供应链管理实践报告样例（汇总8篇）

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供应链管理实践报告【第一篇】

疏2-404。

11物流2班所有同学。

通过学生自己角色扮演，演练啤酒游戏，让学生理解什么是牛鞭效应，以及牛鞭效应形成的原理和原因，进而明白供应链管理中信息共享和协调的重要性。另外，通过让学生对深圳华软公司提供的企业之间的供应链管理系统进行实际操作，使学生在学习供应链管理理论知识的基础上，能够基本掌握供应商、生产制造商、销售商及物流企业所组成的供应链系统的运作流程，锻炼我们实际应用与操作技能。

老师带领我们进行了供应链管理的实训，包括啤酒游戏，华软供应链管理实训案例演练两大项内容。

处于零售商和制造商之间的角色。情人啤酒是我们的主营项目,我们有固定的2个零售商，第1周期初库存为12箱。每周2个零售商会向我们订货一次，我们如果有库存就会发货，而货物大约4周才会送到，而我们的联系也仅仅是通过订单和送货单进行联系。我们也会根据库存量的变化向生产商进行订货，货物也是4周后送到。我们批发商根据各零售商订发货统计表和批发商情况总表进行运作。最后，我们小组比较顺利地完成了任务。

周三和周四我们所做的是华软供应链管理实训的练习题。这个模块分为两大部分，分别为基础信息录入和实训案例演练。首先，我们把原材料供应商，生产企业，销售公司，物流公司的基础信息一一录入。由于对供应链管理的流程不太了解，我们便根据实验手册上的流程图来操作。由销售公司向生产企业发出采购20台喷墨打印机的订单，生产企业接到这批订单后，向原材料供应商采购所需的原材料并进行加工生产，加工成品出库后存放到物流公司的仓库，仓库对产品装箱后配送到销售公司，销售公司对商品进行批发，零售及网上销售各5台。看起来很简单，但其实很繁琐。由于我是第一次练习，所以我很小心一步一步的做，因为一步做错，就不能进行修改或返回，很有可能会导致下面的流程做不下去。尽管这样，我在做的时候还是遇到了许多问题，例如在产品销售订单确认上，原材料应该是入物流仓库，而不是自家仓库，所以我只好重做一遍。后来我在做到产品销售时出了问题，批发销售中销售收款前忘记做结算应收款这一步骤了。还有最后货物出不了库，究其原因，才知道题目要求批发销售5个，而我给了20个。因为出了错，了解了原因，才对供应链流程有了更加充分的了解。

周五我们对前2天练习的内容进行了测试。首先，将各公司的基本信息录入，然后进行案例演练。由于考试的题目与我们做的练习题相似，我们进行了练习，所以我们做的速度稍微快了点。尽管也遇到了一点小问题，但都解决了，所以我很幸运的没有重做。

这一次的供应链管理实训我学习到了很多，首先在啤酒游戏中我深刻的理解了牛鞭效应，也学习到了不管在生活还是工作中，与朋友或是同事都要相互帮助，相互合作，这样才能互相发展，双方双赢。其次，案例演练让我深刻的理解了供应链的流程，让我学习到了很多。

供应链管理实践报告【第二篇】

大学以来读了一些关于物流方面的书籍，但是和阅读的小说或者经济学类书籍比起来，读的物流方面书籍实在是很少很少。但是，这本书绝对是我读过的物流书籍中最好的一本。这本书从实践者的角度通过各个案例进行说明，让人受益匪浅。总体说来，这本书倾向于供应链中的采购供应方面，也就是俗称的供应商管理这方面的内容居多。

通读全书，书中主要要说的是双赢，只有让供应链上的各个环节都有良好的收益，这条供应链的成本才是最低的。书中大力推崇日本的供应链管理，对于美国的供应链管理认为比日本更加落后一些。虽然美国在供应链方面各项流程优化等方面都做得不错，但是忽略了很重要的一点，就是对“人”的管理。书中举例说道，每当丰田公司在一个地方新建工厂，都会有很多的配套公司在该地方建立供应厂等。因为丰田公司的采购主要面向几家大厂家进行集中采购，这样大幅降低了供应商管理的难度，以及有效降低了成本。相比较于美国公司的采购以数额为指标进行，也就是不断对供应商进行压榨，要求每年都降低金额等等，忽视了供应商的利益，即使是在原材料涨价的情况下也不断要求供应商提供更好的价格优惠。但是，我们知道任何产品都是有成本的，要求降低价格供应商没办法只能牺牲产品的质量来满足更低的价格，这样就导致美国汽车的质量大幅度下滑，这也是20世纪末到21世纪出美国汽车产业被日本汽车产业所严重打击的重要原因之一。

相比较美国的指标式采购，日本的公司倾向于同几大战略供应商搞好关系，给予供应商利益可图，打成共赢的局面，这样原本为美国汽车厂提供产品的供应商大多也转向日本汽车公司。当然，集中采购也有一些不好的方面，一旦出问题就是大面积问题，正如前两年丰田汽车脚踏板事件，大量丰田汽车都因此需要召回。除此之外，对于少数几家的大供应商的管理也面临着很大的问题，一旦集中采购依赖于少数几家供应商便会面临议价权无法得到有效保障，难以在采购中占据更大的优势地位，一旦一家主要供应商断货便会导致整条生产线出现停顿。因此，即使是集中采购也要注意避免过于依赖少数的供应商，不能让一家供应商独大，必要时甚至该在一些主要供应商公司投入自己的股份进行交叉持股，形成风险共担。

供应链的成本计算并不是自己付出最少的成本便是最低成本，而是整条供应链成本最低才是最低成本。因为羊毛出在羊身上，试图通过不断压低成本购入原材料等的行为势必导致供应商的消极怠工或者达不到自己所需要产品的质量要求，并在按时交货率等方面无法得到保证。我们知道，选定新供应商是需要付出很大成本的，因此大多时候不应该轻易淘汰供应商，应该对供应商进行有效的沟通，了解供应商的难处，共同解决问题，同供应商共同成长。

在制定供应链计划时，最好公司能够形成一个跨部门小组专门负责这一块，形成部门合作机制，但又要有明确负责人。因为供应链关系到生产部门，销售部门，财务部门等诸多重要部门，若是各自单独负责，则容易在各部门间协调出现很大问题，这需要从公司层面上进行干预。

最后，反应到生活中来，很多时候一定要注意沟通各个方面的情况，形成互利共赢的局面才是最大的成功，否则难免最后自己得承受最差的后果。影响力不是随随便便就有的，要通过主动去做事情来提高自己的影响力，这样才是一个高效的“链”。

供应链管理实践报告【第三篇】

超市零售业发展的潮流势不可挡，但零售业同时面临着机遇与挑战并存，自己有幸能够参与进时代最具发展的行业之中，一定要把握机遇努力拼搏。学习、学习、再学习是在工作与业余时间不变的任务。一方面超市管理的基本功，商品陈列、库存合理存量、季节商品的调整、快讯商品的选择、营运各个环节的衔接，自己从书上的理论到日常工作中的实践，真正把所需的知识消化贯通再运用到工作中。另一方面，通过各种信息媒介了解最新的市场信息，行业动态，听取相关专业的培训，使自己在全局的思路更加明晰，以更高的`角度来审视市场的变化，能够对公司决策层提出出自自己的战略性的建议。

供应链管理实践报告【第四篇】

实训地点：校内（教室、实训中心），校外（各物流企业）。

指导老师：周慧。

实训目的：

在学期末，为了更好的让我们了解社会物流企业的运营，故组织实训。通过实训，在加深我们对物流管理专业课程综合知识理解的同时具备分析问题和解决的能力。树立全局观念，着重培养我们的物流资料收集、分析、处理和集成能力，计划、执行及沟通能力。强化我们对物流各岗位职业技能的了解，进一步提高社会物流运营方案的设计和营销策划能力。实训内容：

具体操作：

全班同学随机组合成十个小组，每组选出一位组长，由组长分配实训任务分工合作，最终整合在一起，完成一份完整的实训调研报告。（通过走访调查多个物流企业进行资料的收集，然后通过对资料的分析和处理，最终完成实训任务。）。

实训感想：

通过这次实训的实际操作，使得我对整个社会物流有了更加深入的了解，同时也对物流相关性的业务流程有了一定的了解，它把我们日常学习的与专业有关的知识紧密的接合了起来，将我们所学到的专业知识和具体实践相结合,以提高我们的专业综合素质和能力,让我们对物流公司的运营状况有一个整体的了解,对中国物流行业的发展状况有一个比较全面的认识,增强我们对所学专业的认识,提高学习专业知识的兴趣,真正理解并吸收课堂中所学到的知识,为将来走上工作岗位打下良好基础。并且在自我总结过程中也学会了如何运用自己的语言，文字和图形相结合的能力来描述这次实训调研的成果，同时也锻炼了自己良好的组织和沟通能力。可以说在这次实训中，另我受益匪浅！

很多都无法看到，从而得出，理论与现实有很大的差距，也看得出我国的物流还没有发展到完全信息化、自动化。因此，物流行业仍有很大的发展空间。

总之，通过实训，我不仅学到了书本上的理论知识，还体验到了许多物流的操作业务流程，使自己对物流专业的知识有进一步的了解。感谢学校能为我们提供这次实训机会，这必定为我们将来工作奠定了一定的经验基础。总而言之，虽然这次实训时间短暂，但对于我而言依然是受益匪浅，它让我的课本知识的再度升华，从感性认识上升为理性认识了。同时也对我们这些未来的物流从业人员要面对的问题有了更深刻的认识，对于肩上所背负的责任：为中国物流业奉献出自己的一份力有了更明确的理解！！！

供应链管理实践报告【第五篇】

随着社会化分工的进一步展开，产业链中的企业正不断加强核心业务投入，并拓展外包资源（包括离岸外包），这已经成为具有决定性意义，且不可逆转的趋势，而基于竞争的并购、整合行为也在年复一年地上演。在此背景下，供应链管理开始成为致力于取得卓越绩效表现企业所参照的重要技术、方法与模式。同时，关于“最佳实践”的实证研究已在全球市场进行多年，包括埃森哲在内的跨国咨询公司不惜投入大量资源对成功企业与模式展开调研，并在此基础上形成可复制的“成功经验”，这些研究成果已转换为对其咨询项目产生正面影响的推动力。因此，我们有理由相信，基于“最佳实践”的供应链管理研究将积极影响那些在取得高绩效成就道路上努力探索的企业。

本

阐述如何从传统的企业进化到集成供应链企业，从传统的信息化erp企业到精益驱动的企业，再从精益供应链企业转型为柔性的价值链优化的企业。

探讨中国企业供应链管理之路。通过供应链绩效kpi驱动，合理的设置企业的指标，避免kpi冲突，达到平衡或优化。

通过科学供应链咨询，对不同类型供应链的策略的合理选择，使其供应链管理健全，流程合理，使供应链软件用对地方。

通过供应链管理软件系统发挥作用，有助于降低存货水准，改善交货效率，并且确保不会发生供不应求的现象，最终提高顾客的满意度。

主要描述了精益供应链结合aps优化引擎可以实现供应链：

-需求拉动。

-精益消费。

-精益供应。

-精益库存物流。

-toc优化供应链瓶颈。

-aps快速敏捷供应。

-柔韧性的竞争优势。

通过国际最佳实践案例;供应链管理信息化成功的案例和利用精益与aps技术优化案例来说明企业如何预测客户需求，降低供应链存货，改善交货效率，提高客户满意度。

供应链策略、精益、优化，在传统的供应链管理上，引入：

1，精益供应链-基于lean精益思想的供应链管理方法。

2，优化供应链-通过aps建模与算法的供应链优化技术。

3，供应链运作咨询-通过策略的选择，改善供应链流程。

通过供应链策略咨询、精益供应链实践与供应链aps优化引擎有效的结合，平衡敏捷供应链和精益供应链这两个世界级战略，实现供应链企业管理的突破。.

供应链管理实践报告【第六篇】

精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(leanthinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误――提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压――因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工――实际上不需要的加工和程序；多余搬运――不必要的物品移动；等候――因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动――人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。

由顾客确定产品价值结构。

1．产品价值结构的涵义。

产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益，每种利益的数量；还要确定顾客购买产品的各种支出，各种支出的数量；各种利益、支出之间是一种什么样的联系；各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。如对一般顾客，家乐福超市免费提供盛物塑料袋，麦德龙的盛物塑料袋却要收费。这表明家乐福向一般顾客提供盛物塑料袋这一利益，麦德龙不向一般顾客提供该种利益。其原因是两商家的目标群体不一样，家乐福主要面对一般顾客，而麦德龙主要面对团体顾客。

2．产品价值结构由顾客确定。

化需求的社会条件。企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。这时候，产品的价值结构就由顾客来确定了。当然，在目前的社会经济条件下，企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品(商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。

变“成批移动”为“单件流动”

1、成批移动与单件流动的概念。

成批移动就是在制品成批的在各工作地加工，并按工艺流程成批的经过各工作地移动。成批移动源于成批生产，成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。在成批生产条件下，生产具有重复性，产品品种较少，每种产品的产量较多，形成多品种周期性的轮番生产的特点。

单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动，即按照工作流程将作业场地、设备(作业台)合理配置，一般划分为几个工作段，产品在每个工作段生产时，零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动，每个工序最多只有一个在制品或成品。在每个工作段中从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。

2．将“成批移动”变为“单件流动”。

事实上如果产品按从原材料到成品的过程连续来生产的话，即单件流动，工作能更好、更有效地完成。在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。

生产由顾客拉动。

1．推动式生产与拉动式生产。

推动式生产就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间(leadtime)，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。

在推动式生产中，每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前(前工序)向后(后工序)推动，故这种方式被称为推动式(push)方法。

拉动一词最简单的意思是，在下游顾客(或工序)提出要求之前，上游企业(或工序)不能进行产品生产或提供服务。拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令；上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后(后工序)向前(前工序)拉动，故这种方式被称为拉动式(pul1)方法。

2．生产由顾客需求拉动。

采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客的实际要求生产。这就是说，企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，顾客的需求就变得稳定得多了。

消除产业价值链的muda。

精益管理必须超出单个企业的范畴，去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。这些活动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接收订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿产业价值链的所有环节的改善。

1、产业价值链的概念。

产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种(或某类)产品的所有企业所形成的增值链，即从原材料的供应开始，经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的一条价值链。物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

2．消除产业价值链中的muda。

在分析每个产品(或产品系列)的产业价值链时通常会暴露出大量的、错综复杂的。

mu―da。产业价值链中的muda和企业中的muda一样，可以分为两类：(1)有很多活动虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，如为保证质量，焊接处要检验；乘飞机从青岛到敦煌要到西安转机的额外旅途(为一型muda)。(2)还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤(二型muda)。实际上产业价值链的muda是非常多的，常见的有以下几种：

(1)库存的muda。由于上游和下游企业之间没有形成信息的共享，以及生产计划的相对独立，导致上游企业的产品不能够及时的销售出去，造成库存的muda。

(2)过量加工余量的muda。如释读4．5普拉特一惠特尼公司的产业价值链，由于信息的封闭导致上游企业给下游企业提供的物料留有太大的加工余量，从而产生材料及加工量的浪费。

(3)价值链中的“成批”模式造成的过早、过量生产，以及由此带来的库存等muda。

具体请参阅释读3．6可乐的产业价值链。

(4)流通中的muda。由于企业之间没有形成良好的组合，造成流通环节的效率不高所带的流通muda。要实现精益管理，就要遵循消除产业价值链的muda这一原则。对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。

精益管理案例一：工程项目施工[1]。

精益管理的思想应用到工程项目施工当中，由于精益思想的杜绝muda的核心思想决定了其任务是消除一切消耗了资源、占用了时间而没有创造价值的活动。无论是精益生产方式，精益管理，精益质量控制，应用到工程项目施工当中都可以理解为是对施工成本的一种降低和控制。针对工程项目施工阶段的特点，精益管理可以应用施工成本控制以及质量控制方面。而在施工成本的控制方面则主要体现在对人、材、机费用的控制上。

（一）精益管理思想在人员管理方面的运用。

人工费用是从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用，在工程的直接费用当中占有相当的比例，搞好对人工费用的控制对降低工程项目成本有很大作用。应用精益管理的思想对人工费用的控制，针对管理人员和施工人员都有着不同的方面，对于施工人员着重提高施工人员的素质，进而提高劳动生产率实现高效生产，以实现工程项目成本的降低。

（二）精益管理在材料管理方面的运用。

材料是施工中的重要组成，材料的费用约占工程直接费用的70%，由此看来对于材料费用作好控制对提高施工企业的经济效益有着相当重要的作用。对于材料方面的控制，从库存和用量上可以采用精益管理的思想进行控制。

对于材料消耗使用的控制，项目施工过程中消耗的材料面广量大、种类多，而且有许多品种的材料难以精确计算，有些品种的材料的计量方法不同而产生较大的差异，因而材料在数量控制上的漏洞也比较大，根据精益管理“零浪费”的思想，对于材料的领用，应当严格按照计划单据上的数量领用，尽力减少工料运输在过程中的消耗，并且坚持余料回收，降低消耗水平，降低堆放、仓储的消耗。

（三）精益管理在机械管理方面的运用。

机械费用上的控制，首先根据需要，科学、合理地选用机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能，要合理化地安排施工段落，提高现场机械的利用率。许多施工机械，采用租赁的方式使用，租赁费用较高，因此在租赁施工机械之前应当做好施工计划，对于租赁机械的使用要注重效率，更高效率的使用，应当及时安排好机械所要施工的对象，减少租赁机械的等待时间。在机械的使用过程当中应当采取全面的维护的方式，减少机械施工当中的损失，通过全面的维护及时排除机械的小故障，防止故障累积造成更大的损失。通过全面维护的方式延长机械的使用寿命进而降低工程项目施工的成本。

（四）精益管理在质量控制当中的运用。

质量控制，精益管理的思想当中，强调的是事前控制，预防不合格品的发生，施工项目的最终产品就是建筑本身，在精益管理思想下的质量控制也是对成本控制的.一中很好的手段，精益管理思想下的工程项目施工质量控制不应该仅仅是施工质量是否合格，还更应当注重与前后工序的协调，本道施工完毕是否能够给下道工序提供方便施工的条件，下道工序是否能够直接在本工序完毕的基础上直接施工，是否需要对已经施工完毕的部分进行修整。

工程施工是一个多工种协调的工作，如果协调不好，会因为施工质量问题造成成本的增加。以常见的建筑卫生间漏水为例，土建施工浇筑楼板，未给管道的通过埋设套管或埋设位置不准确，当时看来未造成损失。安装管道时安装工人给楼板砸个大洞，管道通过后，随意用砂浆填补了事，造成了漏水的隐患。砸洞和填补已经提高了成本，然而，由于有隐患，土建工人需要再将安装工人填补的砂浆凿掉，用防水砂浆重补。由于操作不便，往往需要再三修补，既提高了成本，又影响了工程质量。诸如此类的事例很多。以精益管理的思想来看，这在第一到工序的时候就出现了问题，应当及时停止施工，在完善了工程内容后才能继续施工。

精益管理案例二：仓储作业优化[2]。

1.优化目标。

要利用精益管理解决仓储中心作业浪费的问题，从而实现准时、快速的工作状态，达到信息化的管理水平；拟定如下优化目标。

2.优化原则。

以客户需求为中心。客户需求是生产的驱动力，是价值流的出发点。价值的流动要靠下游客户来拉动，而不是依靠上游生产的推动。当客户没有发出需求指令时，上游的任何部分均不提供服务；而当客户需求指令发出后，上游则应快速提供服务。

仓储作业优化目标。

因素。

仓储工具。

理的目标。而保证货品的顺畅流动最关键的是准时。仓储作业的准时是与快速同样重要的方面，也是保证货品在流动中的各个环节以最低成本完成的必要条件，同时也是满足客户要求的重要方面之一。

准确。准确的信息传递，准确的库存，准确的客户需求lean精益管理预测，准确的送货数量……准确是保证仓储作业精益化的重要条件之一。

快速。竞争优势的体现，包括对客户需求反映速度和货品流通速度。前者取决于仓储系统的功能和流程。当客户提出需求时，系统应能对客户的需求进行快速识别、分类，并制订出与客户要求相适应的作业方案。后者包括：作业节点最少，流通路径最短，仓储时间最合理，并能达到系统的快速要求。

降低成本、提高效率。仓储中心通过合理配置基本资源，以需定产，充分合理地运用优势和实力；通过电子化的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费，保证仓储管理的低成本。

系统集成。仓储系统是由资源、信息流和能够实现“精益”的决策规则组成的系统。精益仓储系统建立的基础是对资源进行最佳配置；资源配置的范围包括：设施设备共享、信息共享、利益共享……只有这样才能最充分地体现优势和实力，合理运用这些资源，消除浪费，提供满足客户要求的优质服务。

信息化。仓储管理是一个复杂的系统项目，涉及大量繁杂的信息。电子化的信息便于传递、存贮和统计。此外，传统的仓储作业已不适应全球化、知识化的物流业内竞争，必须实现信息的电子化，不断改进传统业务项目，寻找传统物流产业与新经济的结合点，提供增值物流服务。

3.优化思路。

优化仓储作业管理就是要消除仓储作业过程中出现的种种浪费，安排工作计划，实施工作任务，查找工作弊端，改正工作缺点，进而实现持续改进。其优化思路如图1所示。

4.优化方法。

根据上文的思路，可查找到浪费的所在。下一步工作就是如何实施具体优化了。

具体优化的实现就是建立资源分配系统，将作业流程指令化、操作数据存储化、信息。

系统集成化。具体优化方法如图2。

所示。

当货物a入库时，系统发出指令保管员2动作；与此同时，将其具体的动作情况记录到数据库当中。一旦出现错误，将通过数据库查找到保管员2，追究其责任。这样可提高保管员的注意力，降低出错率。当货物b入库时，保管员1开始动作，具体操作模式与保管员2相似，同样将操作信息保存到数据库当中，可提高工作效率，避免货等人的情况。此外，系统记录了保管员的工作质量和数量，可以适当实行奖励机制，提高员工积极性。

5.优化流程。

根据上面所述的优化方法，设计具体流程如图3所示。

6.优化结果评价。

根据上表的数据可知，利用精益管理优化仓储中心作业具有明显的效果，不仅提高了出/入库效率，消除了不必要的资源浪费，更极大地提高了仓库保管员的工作积极性，创造了无形的价值，并且提高了管理的信息化水平。

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供应链管理实践报告【第七篇】

山东朗胜汽车零件贸易有限公司成立于20xx年7月，总部位于山东济南市天桥区时代总部基地，公司主要经营汽车快速保养用品零部件，公司已经在滨州，济南，淄博，烟台，青岛和潍坊开设了分公司，今年预计在东营，临沂，聊城等地开设分公司。发展前景良好。

山东朗胜汽车零件贸易有限公司发展规划是在五年内在山东省内各地市设立直营分公司，建立一个覆盖全省的汽配销售网络。公司现有员工四十五名，平均年龄二十五岁，十位管理层员工均有超过五年的行业经验。整个员工团队年轻充满了朝气。群策群力与公司共同成长。每个员工都有机会成为公司的管理者，公司重视人才的培养。现在所有招聘的员工全是大专以上学历，素质较高。

山东朗胜汽车零件贸易有限公司在20xx销售是1000万。20xx年预计销售万，20xx年销售突破4000万。公司负责员工食宿，每年有五险一金，并且还会定期举行员工的培训，提高员工的销售水平和销售技巧。并且努力激发员工的斗志还会定期举行产品销售竞赛。

我们实习期为六个月，但是一般两个月左右就转为了正式员工，我们的实习期工资去年的时候为800元，转正后为1000元，公司负责食宿，转正后有五险一金，并且还有绩效工资，每个月有四天的休班。今年公司调整了工资。实习期为1000元，转正后为1200元。

二、所在部门简介。

所在部门：山东朗胜汽车零件贸易有限公司潍坊分公司。

公司的主要成员有：公司经理，会计，出纳，销售人员，客服人员。

三、实践内容。

在山东郎胜汽车零部件贸易有限公司从事店内客服及出纳一职，主要从事店内的库存管理，库存整理，销售，财务等一系列工作。

1出库。

(1)对当天需要发送的货物检验无误后送往各专线物流运输车辆，由他们送往目的地，同时客户到他们的提货地取货，有时我们会要求货运捎带货款，在发货的第2天去取。

(2)根据业务员打出的销售出库单进行提货，提完货后根据出库单与实物进行检验，纠正实物与单据不一致的错误，确认无误后，货物可以出库。

(3)对业务员随车所备的货物进行盘点，并做详细记录，业务员出差除了随车会载出库货物外，还会备一些未出库的货物，这就要求我每天必须记录下未出库的货物。以便业务员出差回来后核对，对已销售的未出库货物进行挂单出库。

2入库。

(1)总公司调拨入库。总公司的货物在发到分公司时，我们都需要对总公司所调拨的货物进行盘点，根据出库单检验与货物的一致性，如一致，在微机上审核调拨入库的申请，同时把分公司收到的货物在微机上录入库存。如不一致，将已收到的货物与总公司的装货单进行核实，一致则要求总公司修改出库单，如单据都不一致，情况反映总公司仓库部，调查库存，同时追究责任人。

(2)客户的退货入库处理。客户的退货由两种情况，一种是产品没有使用，退回的是已销售的新产品，不影响二次销售，这种情况就在微机上直接录入退货就可以了。还有一种情况是，产品已使用，但是出现了质量或其他问题，不可以二次销售的，对这种情况我们按“坏”货处理，不做库存改变，并按客户的要求赔偿。

(3)业务员随车所备的产品在业务员归来时按照出差前所记录的产品进行盘点核对，如一致不在做库存调整，如有产品与出差前不一致，做二次盘点，与业务员核对，产品做销售处理或未出库产品的删除挂单处理。

(二)库存整理工作。

1整理库存。

由于店里的产品种类繁多，所以每天我都会对库存进行整理，归类，分类摆放，让产品整齐，美观。在总公司到货时，在盘点检验正确后把产品整齐摆放到公司的仓库。在业务员归来时将完好退货和未销售产品放入仓库。

2定时定期盘点库存。

由于业务员在出差时会随车配带未出库产品，所以造成店内库存不准确，这样我们就需要定时定期的对店内的库存进行盘点，产品库存清单与产品实物一一盘点核实，并对库存不正确的产品编码进行记录，然后由第二个人对不正确的产品编码进行库存的二次盘点，群人无误后把盘点结果交由店里的主管，进行产品货物的盘盈与盘损，由于店里的产品种类繁多，所以不能一次性对所有货物进行盘点，这样就要求我们对产品的买卖情况做分析，经常性出入库的产品进行经常性盘点，对于不经常买卖的产品库存进行一月或一季盘点一次，分类管理。

(三)销售工作。

做为在店里的员工，在工作中不免遇到销售产品，销售有两种情况。

1上门采购。

上门采购的顾客有两种，一种是顾客了解自己所购买部件的样子和特点，对于这种情况我们在销售产品时有目标把顾客需要的产品卖给顾客。还有一种情况就是顾客对于自己所需要的产品本身就不了解，同时又没有带已损坏的部件本身，加大了我们的销售难度，对于这一类顾客，如果有经验的员工知道顾客需要的产品形象与特点的，我们就卖给顾客需要的产品，如果我们都不知道顾客的需要，就不卖给顾客产品，以免出错。

2电话订购。

公司的产品大都分向区域县市销售，客户不会都采取上门采购，有时会电话里订购，这样店内人员就要在来电话时接电话。在电话销售时会有两种情况，一种客户直接对所需要的产品下订单，对于这种情况，店内只需要根据客户的需要，打出一式两联的销售出库单，根据销售出库单提货同时把销售出库单的其中一联与货物一起打包发往客户所在县市的物流专线车辆就好了，另一联我们留用，以备当天营业终了核对当天的日营业日报和欠条。另一种情况是顾客打电话询问产品的价格，性能，质保等问题，这种情况只要对产品熟悉的员工对顾客一一熟悉报出产品的价格，性能，质保等问题就可以了。

(四)财务工作。

财务工作主要有以下内容：

1、在业务员临出差前或出差后，把业务员出差时所携带的区域欠条与微机给出的应收帐款核对。因为每次业务员出差回来都会把已销售产品的的部分货款一块结回来，客户的欠条就会有变化，所以在业务员临出差前把欠条与客户的应收账款核对，发现欠条不对时及时与业务员沟通，在出差后账单发生变动的帮助业务员及时想到问题所在或及时想到销售产品未出库等现象。

2、对于前一天的营业现金收入在第二天存入公司的账户或总公司的对公账户。

3、在公司的对公账户上以现金支票的形式提取现金。

4、在公司备用金账户上提取现金。

5、在下午5:30开始对账，公司的货物多以欠款的形式卖出，因此每天都必须对当天的欠条与这一天销售的日营业统计报表进行核对，查电脑上的现金记录和实际收入现金是否相符，以及挂账单是否也相符，如出现现金多了或少了，看是否有出库产品已交现金却在出库时打成成挂账出库单或有出库产品没有交现金却在出库时打成成现金出库单，在对挂账单时要看是否有客户未签字的，未签字的欠条要查明原因以免在收账时客户部承认，对账无误后进行入库单和出库单的财务审核后进行日营业统计，统计完后打出当天的出库日报表对挂账进行核对。

6、对业务员差旅费与日常生活费的报销。

(五)在仓管工作过程发现的问题及建议。

1、公司中存在的问题。

公司的问题主要表现在公司的管理方面和公司的销售方面。

（1）公司管理方面。

1）公司内部责权不明，岗位职责分工不明确，不合理，人员配备不科学，造成工作效率低下。

2）公司基础薄弱，公司各项费用不合理，每月的开资过大，月营业利润微薄。

3）缺乏专业的管理人员，公司管理人员虽然经验丰富，但缺乏系统的管理知识与观念。

（2）销售方面。

2）销售业务工作管理还不够完善，领导比较多，有时不知道该听谁的，比较乱；

3）市场信息反馈较慢，对发展新客户的工作作得不够细；

4)售后服务太差，有时候会出现欺骗消费者的行为，缺乏有利的监管。

2、改善措施。

这些问题影响着汽配连锁的.发展，为改善公司的管理现状，树立朗胜汽配连锁的品牌，我认为应做以下改善:。

第一，一个健康的企业的发展需要完善的规章管理制度，并且按照合理的程序执行。要明确各部门的职责，并且要充分运用管理方法，以人为本，从而使公司或团队迅速而稳健的发展、壮大，把握更多的成功机会。制度有形，企业的规章、条例、标准、纪律、指标等都可以视为制度的表现形式。制度对于企业文化建设，企业软实力提升都有着非常重要的意义。正确企业文化指导下建立的企业制度，可以规范企业内部人员行为，提高人员的工作效率，促进企业的有效管理，进而推动企业发展壮大。而企业制度建设和文化建设是互动互益的，在企业制度建设、文化建设良性互动过程中，制度得以科学完善，企业软实力得以提升。以先进的价值观念、管理理念和发展战略来引领公司的管理流程与制度设计，使管理精艺，制度标准，落实有力，彰显企业软实力。企业必须因时应势，不断健全现代企业制度，同时强调企业制度的有效实施，在企业发展过程中不断完善并加以创新，将制度建设视为企业的一项持续的系统工程。通过企业制度建设，促进企业文化发展，提升企业软实力，做大、做强企业。

第二，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。一个企业的发展，归根结底，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者重要的是他能否找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。完善的人力资源主要包括以下几个方面：

（1）组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。

（2）招聘使用：

提供工作分析的有关资料，使部门人力资源计划与组织的战略协调一致，对申请人进行面试作最终录用和委派决定，对提升、调迁、奖惩和辞退作出决定，职务分析和工作分析的编写，制定人力资源计划，通过这些使企业内部“人、事。

供应链管理实践报告【第八篇】

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。下面由网友为大家分享国外企业供应链管理实践分析，欢迎大家阅读浏览。

研究表明，成功企业的供应链都具有一个最重要特征：能够对市场需求做出及时的反应。这些企业的供应链都是具有“需求驱动型”或者“需求拉动型”特点的供应链。“需求驱动型”供应链必须具备三个互相联系的职能区域：供应管理，包括制造、物流、供应计划、采购;需求管理，包括市场营销、销售、需求计划、客户服务;产品管理，包括研发，工程支持和产品开发。当这三个管理职能紧密地配合运作时，公司才能对客户需求和新出现的市场机会做出迅速有效的反应。除了能够对市场需求做出及时的反应之外，这些企业的供应链还具有以下两个特点。

第一，供应链的弹性。新世纪发生了许多影响企业供应链的事件，比如金融危机、日本核电站事故等。各个公司从过去几年发生的事件中学到了许多东西，其中之一就是企业的供应链需要弹性(resilience)。所谓供应链的弹性，即在面对不可避免的剧烈波动的外部环境时，企业依然能够实现预期盈利结果的能力。企业供应链的弹性与供应链的灵活性、效率、响应能力和创新能力同样重要。优秀的供应链管理企业不仅会积极主动地通过设计架构，流程和方法来创造扩展自己企业供应链的柔性，而且会把供应链柔性的理念和实践分享，推广到公司上下游的合作伙伴中。

第二，价值链网络一体化。研究表明，供应链网络一体化并不意味着一个公司必须拥有其整个价值网络中的每一个部分。有些公司在不断地加强垂直一体化水平，比如可口可乐和百事可乐公司通过收购下游的大型灌装厂提高价值链的垂直整合。但有的企业则不同，比如微软和思科却倾向于把部分业务外包。思科和微软的供应链管理战略是：除了核心业务之外，把其它业务外包，管理由其上下游合作伙伴组成的外包网络承担。价值链网络一体化的核心在于企业是否能够控制整个网络中各种活动产生的结果。

国外领先企业的供应链管理策略主要有六种。其中有些策略被广泛地应用在供应链行业中，但是很少有企业能够真正做好这六大策略，并能把这六种策略有机地结合在一起。

哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985 年提出价值链的概念。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。

公司从原来的供应链扩展到价值链，在这个过程中伴随而来的是供应链组织职能的扩展。人们以前对供应链的认识局限在内向物料管理(inbound logistics management)和内向物流(inboundlogistics)，但现在这种观念正在逐渐转变。供应链从以前的采购、计划、生产、运输职能扩大到包括客户管理、新产品发布推广、售后服务和支持、变动管理等职能。更重要的是，供应链管理通过跨职能的流程把这些关键的职能都联系起来。在思科公司，“供应链管理”被改名为“客户价值链管理”。从企业组织这个方面来看，这个转变包括了为新产品开发建立供应链职能部门，把新产品开发纳入价值链管理，使新产品研发能够与思科的工程部门密切配合，确保新产品能够及时成功发布。价值链的概念使企业重新定义了供应链职能，从以前仅注重单一职能部门到现在关注整条价值链的活动，从产品的最终消费者开始一直回溯到供应商和产品开发阶段，管理着整条价值链的物料流，信息流和资金流。

供应链管理实践的领导企业把供应链当作由上下游合作伙伴组成的网络(客户的客户、供应商的供应商、物流提供商、合同外包制造商、第三方仓库等)来管理。供应链领导者协调组织供应链网络中的各种活动，基于每个参与者的客户价值取向(cvp)来统一整个供应链网络，最终使整个供应链利润最大化。rim公司推出一项计划针对与战略合作伙伴建立流程和技术联系，该计划旨在更加有效地管理公司的整个供应链网络。rim公司的运营控制中心提供技术支持，使供应链网络中的所有合作伙伴都能够得到关于物料需求情况、供应情况和产品需求的信息。这种相互协作和网络信息共享相结合的方法，使 rim能够在效率和灵活性策略之间做出平衡，有效地执行公司在全世界的供应链网络中的任何活动。

以前许多企业的供应链没有经过战略设计和布局。供应链领域管理实践处于领先地位的企业意识到，一种供应链模式并不能满足所有需要，还必须根据不同类型的产品制定不同的供应链战略。因此，这些企业在设计供应链战略之前首先确定需要多少种不同类型的供应链，然后根据需要设计出不同的供应链战略，这样能使企业通过不同供应链战略实现利润最大化。戴尔早期通过直销，按照订单要求配置电脑，以及 jit 库存模式给供应链管理带来了一场革命。但由于供应链模式的单一性，随着客户消费倾向改变，新型市场需求增加，戴尔的直销模式受到了很大冲击。原来的单一供应链模式无法满足市场需求的变化。戴尔经过研究发现商务消费者与普通消费者在服务水平，购买选择，价格和送货速度上有非常大的不同。为了解决这个问题，戴尔对企业的供应链进行细分。重新改造和细分后的供应链组合使戴尔能够以不同的制造成本，配送速度和服务水平来满足不同的客户群。对供应链细分的结果给戴尔公司带来了巨大的利益，在 2008 年到2010 之间为公司节约了15 亿美元的成本。

销售和运营计划(s&op)可能是企业用得最多的一种策略，但是许多企业都没有把销售和运营计划做好。研究发现，各个企业的销售和运营计划团队的成员，销售和运营计划会议和流程的.目标，用于支持销售和运营计划的技术成熟程度都有很大不同。供应链管理实践方面的领先企业在销售和运营计划流程方面做得很好，这些企业能够把销售和运营计划流程充分运用到公司的战略和策略的决策中，使整个供应链利润最大化。三星电子一直以来是销售和运营计划流程做得最好的公司之一。三星的销售和运营计划是三星企业运营管理的重要组成部分，整个流程能够共享给各级高管。更重要的是，销售和运营计划流程由海量数据支持，能够对各种复杂决策的权衡做出迅速的判断。现在三星已经执行了一套全球销售和运营计划流程，并拥有成熟的治理评估体系来监督各个流程的执行情况。快速消费品行业巨头宝洁公司的销售和运营计划流程由不同业务的总经理负责，整个流程和公司的财务利润预测紧密的结合在一起。另一家著名快速消费品公司金伯利的销售和运营计划流程包括了对需求和供应风险的分析，并与公司财务信息紧密联系，这样有利于公司做出价值评估决策。

供应链中不断加入创新意味着在传统的供应链模式中，加入产品开发和发布的流程，这样能保证推出市场的新产品能够充分满足客户的所有体验。如果没有把新产品开发和发布流程与供应链流程整合在一起的话，可能会出现新产品在配送过程亏本，高利润产品缺少差异化和市场影响力或者新产品发布失败的后果。这些情况可以通过在产品发布推广之前考虑供应链模式的因素，然后设计不同供应链战略来满足新产品等措施来避免。卡特彼勒公司为客户提供高度个性化配置的重型机械，但是由于产品品种繁多，大大增加了送货时间。卡特彼勒通过将产品设计与供应链细分的整合解决了需求不确定的问题。将送货时间短的普通标准化产品通过一种供应链模式提供给客户，而通过另一种供应链模式提供种类较多但是送货时间较长的产品。通过在供应链管理中不断进行创新，企业能够更快速可靠地运送产品，赢得巨大利润。

很多公司做各种各样关于供应链的绩效评估，但最难做到的不是评估，而是如何通过评估数据来关注最重要的指标。研究表明，许多公司都仅关注评估数字。导致这种现象出现的原因有很多，但最关键的是企业文化的问题。在许多公司中，绩效评估数字成为了一些部门粉饰业绩的手段。同时，每个部门的目标都是独立的，因此每个部门只是关注自己部门的指标，而不系统地考虑本部门与整个公司业绩的联系。供应链管理实践的领先企业虽然也热衷于“指标考核”，但是它们对待“指标管理方式”与其它公司有所不同。这些公司知道一个道理：整体大于部分的简单相加，指标的最终目的是为了让整个公司系统工作得更好。同时，这些公司的员工在一起讨论某个业绩指标数字的时候，他们最关注的问题不是为了找出谁对谁错，而是找出在整个系统中哪里出现了失误，如何改正，下一步应该怎么做。他们通过不断地检查并及时修正自己公司的流程出现的问题来推动整个公司的业绩。百事可乐的公司文化之一就是不断地对公司业务现状提出质疑：不断地改善，再改善，公司尽其所能减少时间，减低成本，提高服务水平。在饮料行业，饮料瓶的清洗是一个非常重要的环节，该环节对生产成本和环境问题都有很大的影响。经过改善之后，百事可乐还在寻找可能的改善方法，最终它们找到了一个方案：不用水，而是用离子化气体清洗饮料瓶，这种方法更快，更节约成本，更环保，也更干净。