服务行业零售业的年终工作总结【精编3篇】

服务行业零售业在年度中实现了销售增长，客户满意度提升，团队协作增强，市场拓展有效，运营效率持续优化。下面是阿拉网友整理编辑的服务行业零售业的年终工作总结相关范文，供大家学习参考，喜欢就分享给朋友吧！

服务行业零售业的年终工作总结 篇1

我认识到作为餐厅服务员，在工作中热忱固然重要，但还需要具备良好的服务能力。因为其中涉及到“能与不能”的技术性问题。

一、语言能力

语言是服务员与客人建立良好关系、留下深刻印象的重要工具和途径。语言是思维的物质外壳，它体现服务员的精神涵养、气质底蕴、态度性格。客人能够感受到的最重要的两个方面就是服务员的言和行。

服务员在表达时，要注意语气的自然流畅、和蔼可亲，在语速上保持匀速，任何时候都要心平气和，礼貌有加。那些表示尊重、谦虚的语言词汇常常可以缓和语气，如“您、请、抱歉、假如、可以”等等。另外，服务员还要注意表达时机和表达对象，即根据不同的场合和客人不同身份等具体情况进行适当得体的表达。，我认为作为餐厅服务员至少要具备以下几方面的服务能力。

人们在谈论时，常常忽略了语言的另外一个重要组成部分———身体语言。根据相关学者的研究，身体语言在内容的表达中起着非常重要的作用。服务员在运用语言表达时，应当恰当地使用身体语言，如运用恰当的手势、动作，与口头表达语言联袂，共同构造出让客人易于接受和满意的表达氛围。

二、交际能力

餐厅是一个人际交往大量集中发生的场所，每一个服务员每天都会与同事、上级、下属特别是大量的客人进行广泛的接触，并且会基于服务而与客人产生多样的互动关系，妥善地处理好这些关系，将会使客人感到被尊重、被看重、被优待。客人这一感受的获得将会为经营的持续兴旺和企业品牌的宣传、传播起到不可估量的作用。良好的交际能力则是服务员实现这些目标的重要基础

服务行业零售业的年终工作总结 篇2

有资料表明，我国零售业的5000多万员工中，70%以上只有初中文化程度。面对激烈的市场竞争，零售企业如何提高员工素质进而提升自身的竞争能力，就成为一项十分艰巨的任务。本文通过个人在零售业实际参与培训的经历，简单的阐述零售业员工培训的一些心得。

从全球零售企业的成功经验看，它们几乎无一例外地都有一个基本的做法，即长期不懈地对本企业的员工以各种形式进行素质和技能方面的培训，有的甚至是重金安排业绩好且有发展前景的员工进行各种高级培训，并形成从普通员工到高级管理职员的培训体系。面对跨国零售企业的快速进入和强烈竞争，中国零售企业如果再不在员工培训和人才培养方面下功夫，试图通过低技术低素质条件下的粗放经营扩张去竞争，那么，我国的零售业将会越来越失去竞争的基础条件，从而处于长期的竞争弱势。显然，通过各种不同的形式对员工进行培训和提高，已成为各零售企业的当务之急。

一、中国零售业的培训现状

(一)培训机制不健全

中国零售在人力资源管理上一贯的“重使用轻培养”的做法，使得目前零售业培训缺乏一套有效的、建立在培训与发展基础上的人才培养机制。大部分卖场的培训通常由培训部统筹，业务培训多以短期、简单、分散为主，本着实用实效的原则，通常没有长远的发展目标，对学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干没有系统的培养计划，只是强调不断地完成工作任务，承担工作职责。常常忽视了对于一线终端销售员工的有效培训。何为有效?对于一个销售员来说，往往以下六种能力的具备才是销售成功的法宝：1、语言能力(包括口头语言和肢体语言)2、沟通能力3、观察能力4、记忆能力5、应变能力6、营销能力

(二)培训需求把握不准

中国零售业目前逐步认识到员工培训的重要性，一些大型的连锁商超也下决心花大成本做培训，但一个严重问题是，很多零售企业不能很好地把握自己的培训需求，因此进行的培训也很少能够对症下药。目前普片的现象是除了例行的培训，如入职培训以及轮岗培训以外，几乎没有系统性的培训需求分析，不能照顾到不同职业阶段员工的需要，也没能从企业的角度，根据卖场不同楼层、不同商品种类的特性和专业度需求来确定基本的培训范围、强度与方向。由此可见中国大多数零售业的培训都是滞后的。

调查表明，许多卖场只关注中基层员工，特别是新员工的培训，而忽视了高层管理人员的培训需求，即使楼层主管或部门经理响应号召参加了高级培训班，其目的也多半是获取岗位资格证书，而非真正通过系统的专业学习深造提升自身的管理水平。

(三)培训费用支出不固定

据统计，近年来中国一些大的卖场人员年流动率在30%~40%之间，人才流失已成了整个零售业乃至整个服务行业发展的难题。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，很多企业老总担心花费成本去培养员工，而员工一旦流失，对自己将是很大的损失。所以，当培训经费不足时，卖场只是做一些常规型的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训。

然而更多中小型商场抱着能省则省的态度，培训预算每年没有固定的比例。很多酒店为了节省培训经费，除了自己做一些技能业务培训外，一般会直接聘请资深管理人员担任中高层管理人员，在做管理的同时，兼做培训。

(四)培训技术不专业

许多卖场的培训通常由内部培训部组织实施，其中培训者的专业化程度也是一大问题，内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，培训手段通常较为单一，外聘的培训师又常常并不了解学员真正需要的是什么，甚至可能不了解内部运作，培训内容的确定有很大的主观性或理论脱离实际。

二、启示与建议

(一)依据卖场的发展战略建立有效的培训体系

有效的、持续的培训是服务质量、工作效率以及管理能力的保证，是卖场竞争力提升的关键。国外一项对10多家企业的研究发现，提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高%，而如果将同样价值的投入放在设施设备上，生产率只能提高%。培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少73%左右的浪费。因此，任何企业都必须把培训视为长期的、长效的战略，使培训成为企业发展战略的一个重要组成部分，在培训体系的人力投入、制度化建设方面不断进行完善。

(二)以需求分析为前提展开培训

企业开始培训之前要特别做好培训需求分析，以保证培训目标和培训结果相互一致性。培训需求分析决定了培训目标的确定是否尽可能地准确和具体，避免了盲目性，也减少了不必要的培训成本消耗。对于那些委托的培训机构或请进来的培训师，特别应该通过阅读资料、走访、调查、座谈等形式对酒店培训需要做细致了解，发现酒店真正的培训需求，再修改培训目标，量体裁衣地制定培训课程及培训大纲。

(三)培训手段力求专业化与创新性

培训方法直接作用于学习过程，是影响员工对培训内容的掌握，决定培训效果的内在因素。现代培训从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、模拟型等多种形式结合的方向发展，强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动，使培训者提高信息接受的敏感度和积极状态。对于一个卖场来说好的企划方案是极其重要的，但是在实施的过程中，一线营业员的连带销售能力往往是能左右一个促销案的成功与否。如果只是枯燥的去跟营业员讲解，他们可能很难听的进去。笔者曾经在实际工作中采用了一种较新颖的“交叉培训”方式取得了不错的效果。利用晨会和午会的时间交叉的请不同区域的销售人员来做讲解和示范。例如让化妆品区的美容顾问来跟大家传授一些化妆的小技巧，从而说明自己产品的一些特性，让珠宝区的销售员来为大家讲解珠宝的一些保养常识和佩戴技巧，顺带把自己品牌的特性说出来。同样的，也可以跨楼层来举行这样的'活动。让少淑馆、儿童馆、青休管的营业员来分别介绍自己的品牌文化。也可以举行一些销售技巧的演练。总之，通过日常的渗透，让各个专柜的销售员不仅仅了解自己的品牌，也了解商场其他品牌，从而达到良好的连锁销售目的。事实证明，这样的方式比起把营业员集中在一间教室用幻灯片来讲解更加的有成效。

(四)明确企业培训的定位

对培训定位不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。也有一些企业管理者认为，现在的员工想法多，流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了他，但却留不住，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以不培训。这种情况在民营企业更为普遍。有些企业认为企业效益还好，员工的素质还可以，能够满足企业当前的需要，暂不培训。有些企业培训了几次员工，就想立竿见影，马上见效，典型的急功近利心态等等。

培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而大多管理者对培训认识不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，不需要与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，员工也就认为培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业发展目标相联。

(五)激励与监督并行　　在许多中小企业，尤其是人员流动量较大的服务行业，普遍存在重惩罚轻激励的误区，并且轻视培训后期监督和人才提拔，造成人才流失，人才流动下的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。

有些企业很重视培训，并且为员工提供众多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人才提拔，让员工感觉学而无用。人才的高流动率使高层面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做“嫁衣”

并且许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，而当进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中去，培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。

(六)育能先育德

国内的企业一般重视对员工的技能方面的培训，如组织协调能力、管理理论、合作精神、操作技术等，而忽视了对员工思想、人品、道德、为人处事的培训。有些人认为这是员工自己的事情，其实不然。员工的个人修养、谈吐实际上是一个企业的名片和形象，是企业文化中最本质的东西，它从根本上决定着员工的做事态度、工作质量和水平。欧、美、日企业很重视员工的做人培训，把它称为“态度培训”，通过这种培训去提升员工士气，培养员工对组织的忠诚，培养员工应具备的意识和态度。笔者以为，企业是一个大家庭，员工就是这个大家庭的成员。家庭不仅要教育成员成才，还要把它培养成有理想、有道德、讲信义的人。尤其在服务行业，往往基层员工是顾客首先接触到的，他们的一言一行都是企业的窗口，因此德育方面的培养就尤为总要。

三、人才是制约零售业发展的重要环节

国内百货人才日渐稀缺，人才基数渐渐下滑，直接导致的是百货业的发展遇阻。面对百货企业的爆发式增长，人才瓶颈应如何突破?在未来市场竞争激烈的格局下，优质人才将是百货企业争夺的对象。我们到哪里去找人才?最好的答案就是培养。因为在许多卖场都存在这样一种现象：许多员工都不是商场的自营员工，而是供应商和厂家带来的。这个前提使得许多卖场不愿意花大价钱花大力气去对这些员工进行培训，都认为这是在“为他人做嫁衣裳”殊不知，从长远的战略眼光来看，有效高质的培训是留住一名人才的最好方式，人才不用到外面去挖，内部培养起来的人才往往对企业有着更高的忠诚度。

同时，建立人才培训体系，尤其是中基层管理干部的培训体系在条件允许的情况下，大型连锁集团应建立“商学院”，对管理人员进行长期轮训，以保障在人才高速流动的今天，保证团队的整体管理技术水平不下降。笔者所供职的银泰百货定期就会有内部期刊出版，也有自己的银泰学院，定期不定期还会让中高层管理人员和优秀员工去参与培训。

扩大“人才基地”建设，效仿日本零售企业直接到大学中选“青苗”，与定点大学建立合作机制培养人才。同时，将企业的培训理念向大学课堂进行渗透，从而保障对口大学的学生一出校门就拥有一定的专业实战知识。当人才基数达到一个数量级后，企业就有了血液更新的余地，员工间也有了相互竞争的良好氛围。

建立合理的薪酬体系尤其是在基层和中层的层级，应该多设薪级，保障表现优异的员工可以在不提行政级别的情况下，仍有加薪的空间。同时，应设立高技术岗位薪酬，留住稀缺人才。

建立“零售教练”机制“师-父带徒弟”的模式，可以将实战的精髓迅速传播。所有的领导都应从“教练”做起，自己带出的徒弟越多，自己升迁的机会就越大。在企业内部也应该树立“育人光荣”的氛围，防止老员工不愿意将自己的本领教给新入职的员工。

四、结语

在知识经济时代，知识和技术在企业市场竞争中扮演着越来越重要的作用，人才成为企业最根本、最重要的竞争优势和可持续发展的宝贵资源。随着跨国公司的涌入和知识经济的发展，中国企业所面临的市场形势日趋严重。为了适应这一变化，也为了使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地，员工培训是企业人力资源开发的一条重要途径，也是企业获取持续竞争力的源泉。一个有效的、科学的员工培训体系的建立，需要企业人力资源治理部门从企业实际情况出发，找出企业培训存在的问题并加以解决，员工培训一定能够取得丰硕的成果。本着“外部开源——发掘人才;内部截流——培养人才”的两手准备，在为企业注入新鲜血液的同时增强内部血液循环，试问这样的一个企业又怎能不成为行业的佼佼者呢!

服务行业零售业的年终工作总结 篇3

入职后，根据酒吧实际状况，本人提出了“打造优秀效劳团队〞的管理目标和口号，旨在提高整体效劳水平，树立良好的行业形象。入职一年以来，主要开展了以下几方面的工作：

一、编写操作规程，提升效劳质量

根据酒吧各个部门的实际运作状况，编写了《酒吧效劳操作标准》。统一了各部门的效劳标准，为各部门培训、检查、监督、考核确立了标准和依据，标准了员工效劳操作。同时根据酒吧的效劳要求，编写了酒吧效劳接待流程，从咨客接待、语言要求、席间效劳、酒水推销、卫生标准、物品准备、环境布置、视听效果、能源节约等方面作了明确详细的规定，促进了酒吧的'效劳质量。

二、加强现场监督，强化走动管理

现场监督和走动管理是酒吧管理的重要形式，本人坚持在当班期间按二八原那么进行管理时间分配(百分之八十的时间在管理现场，百分之二十的时间在做管理总结)，并直接参与现场效劳，对现场出现的问题给予及时的纠正和提示，对典型问题进行记录，并向各部门负责人反映，分析问题根源，制定培训方案，堵塞管理漏洞。

三、编写酒吧整体实操方案

提升酒吧效劳质量，为了进一部的提升酒吧效劳的质量，编写了《酒吧效劳整体实操方案》，进一步标准了酒吧效劳的操作流程和效劳标准，突显了酒吧现场的气氛，并对酒吧效劳员进行了专场培训。

四、定期召开效劳专题会议，探讨效劳中存在的问题

良好的效劳品质是酒吧竞争力的核心，为了保证效劳质量，提高效劳管理水平，提高顾客满意度，将每月最后一天定为效劳质量专题研讨会日，效劳人员参加，分析各酒吧当月效劳状况，检讨效劳质量，分享管理经验，对典型案例进行剖析，寻找问题根源，研讨管理方法。在研讨会上，各酒吧相互学习和借鉴，与会人员积极参与，各抒己见，敢于面对问题，敢于承当责任，防止了同样的效劳质量问题在管理过程中再次出现。这种形式的研讨，为酒吧管理人员提供了一个沟通交流管理经验的平台，对保证和提升效劳质量起到了积极的作用。

五、建立酒吧案例收集制度，减少顾客投诉几率

本年度公司在各酒吧实施酒吧案例收集制度，收集各酒吧顾客对效劳质量、出品质量等方面的投诉，作为改善管理和评估各部门管理人员管理水平的重要依据，各酒吧管理人员对收集的案例进行分析总结，针对问题拿出解决方案，使管理更具针对性，减少了顾客的投诉几率。

六、存在的问题和缺乏

本年度的工作虽然按方案完成了，但在完成的质量上还做得不够，就运作和培训工作来看，主要表现在以下几方面：

1、管理力度不够，用力不均，局部环节薄弱。在管理过程中对局部敏感问题管理力度较弱，对屡次出现的效劳质量问题不能一针见血的向管理人员提出，使局部管理问题长期存在，不能从根本上得到解决。同时将主要精力放在酒吧效劳质量方面，削弱了对xx部、xx部的管理。

2、培训互动环节不够。在培训过程中互动环节不多，员工参与的时机较少，减少了课堂的生气和活力。

3、课程容量太大，授课进度太快，讲话语速太快。酒吧专业知识课程设置容量太大，在培训过程中进度太快，语速太快，使受训人员对培训内容不能深入理会，削弱了这局部课程的培训效果。