销售分析总结精编5篇

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销售分析总结1

关键词：快速消费品；诊断工具；销售时间

一、快速消费品及销售时间诊断工具

快速消费品(FastMovingConsumerGoods，FMCG)是消费频率高、使用时限短、需要不断重复购买、拥有广泛消费群体的日用产品，主要包括：个人护理品、家庭护理品、品牌包装食品饮料、烟酒等4大类产品。

销售时间是客户代表投入工作的主要资源，是反映其努力从事销售工作的重要指标。销售时间由服务于客户，直接产生销售价值的“客户时间”和不直接产生销售价值的“非客户时间”两部分构成。在FMCG行业里，客户代表每天在“客户时间”内的工作内容包括客户拜访、线路管理、货架摆设、POP张贴、销售与进货情况登记、竞争情况了解等等，而“非客户时间”主要包括展会、加油、午餐、路程和行政工作等等。当销售人员和日均工作时间既定时，减少“非客户时间”，可以使客户代表有足够时间去开展扩充分销范围及深度、跟进客户的要求、发展新的销售机会等活动，提高单位时间的销售效果、提升销售效益。在市场竞争日趋激烈的情况下，客户代表的工作越趋复杂，就越需要更多的时间去面对客户，以推动业务增长，因此，需要加强销售时间管理。销售时间诊断工具(TimetoSell，TTS)即是加强该项工作的可靠工具之一，它主要通过客户代表问卷调查(角色澄清)和线路调查(客户时间与非客户时间调查)的方式，掌握客户代表在销售一线的活动情况(包括上下班时间、路程时间和客户拜访时间等等)，通过诊断，摸清提高客户代表的“客户时间”，限制和约束“非客户时间”的途径，从而实现客户代表的工作最优。

二、TTS工具运用

(一)使用TTS工具的前期条件

1、角色定位。进行角色引导，使区域内各成员有明确的角色分工和岗位职责。

2、目标制定。使区域内各成员专注于高效的工作，将目标转换到前线活动及终端层面的工作。

3、业绩衡量。区域业绩板上墙，向销售队伍提供全面、一致的信息，发现改善表现的机会，专注于目标与结果。

4、辅导。向区域队伍提供完成任务的技术支持，指明其工作与改进的方向，使其不断改善工作表现，使队伍有足够的销售技巧及方法去提升单位销售时间的销售效果，客户代表有足够时间向客户开展销售活动及发展销售业务。

当上述基本问题得到解决，并且稳定持续一至两年时问，才具备使用销售时间诊断工具(TTS)的前期条件。

(二)TTS诊断目标

1、建立合理的组织架构。通过合理的组织架构，使区域内各成员能够明晰各自的角色和职责，协调跨部门关系，提高各成员的胜任与执行能力。

2、优化客户代表的工作时间。提高客户拜访线路的合理性，减少无增值活动。

3、消除影响客户代表有效工作的障碍。

4、减少行政工作时间。如缩短每天的晨会时间、整合各种报表等。

通过工作方案的改善，达到有充分的客户服务时间和目标客户拜访完成率，当客户服务时间接近60%时，客户代表将会有足够的客户时间，从而实质性提高企业营运能力。

(三)TTS诊断程序

1、在销售区域中选择一定比例的客户拜访路线。

2、对所选路线中的客户代表进行集中培训，向客户代表介绍TTS的意义，并使区域主管认识到诊断活动的作用和意义，使其充分重视和支持该项工作，保证TTS工具的成功运用。

3、客户代表问卷调查和线路活动调查。这两项活动是TTS诊断工作的主体，通过该两项活动的开展，分析并找出销售时间改进的机会点。其中，客户问卷调查主要包括店内客户服务、工作协调、销售外的其他任务询问等。问卷调查资料的真实性，尤其是数据获得的可靠性，是决定该项活动取得成效的决定性因素；线路活动调查，要求客户代表在线路拜访时进行，主要任务是收集客户、线路及公司的内部资料，客户服务时间，报到/核实时间(包括会议/行政时间)，每周拜访客户数，首尾客户往返路程距离及交通时间等等。

4、对以上两个调查表进行汇总，形成整体分析报告，制定针对性的行动计划。

(1)工作效率分析。对客户代表平均每天客户服务时间与非客户服务时间分配进行汇总，对其工作效率进行分析和评价，提出提高效率的合理建议。

(2)线路绩效分析。对客户代表拜访客户的路线进行分析，找出影响绩效的原因，提出整合路线的合理建议。

(3)诊断问卷分析。找出客户代表在工作时间所做的职责范围之外的其他工作，以及影响其有效销售的障碍，作出诊断和建议。

(四)TTS应用关键点

1、保证数据采集的真实性。为提升数据采集作业、数据处理作业及报告制作的质量，达到有效诊断的目标，必须将客户代表所采集的数据的真实程度作为一个重点进行稽核，避免产生垃圾信息进出的情况。因此，尽可能由区域销售主管全程监督TTS的实施，加强TTS实施的过程管理。

2、保证改进方案的执行。改进方案是依据TTS工具实施与结果分析后制订出来的，企业要重视改进方案的制订，尤其要保证改进方案的执行，否则，TTS工具的运用就失去了其实际意义。为此，应进行行动计划汇总，制定汇总表，按照PDCA循环的原则，找出存在问题、确定改进目标、制定改进计划并实施计划，规定计划完成时间和责任人。

三、某跨国饮料公司TTS工具运用介绍

某FMCG公司是全球最大的食品和饮料公司之一，业务范围遍及世界近200个国家和地区，旗下诸多品牌均具有100年以上历史(教学案例，试卷，课件，教案)。在饮料方面，该公司在中国20个城市设有21个灌瓶厂和1个浓缩液厂，投资总额超过10亿美元。

该公司在中国投资的核心策略是建立核心品牌、巩固灌瓶商网络、建立营运能力，而营运能力的建立是通过创造、实施及执行最佳的管理工具或运作程序来实现的，TTS就是其中之一。2007年，该公司在某一灌瓶商的销售区域，选择了数条销售路线，应用TTS工具，进行了销售时间诊断，取得了预期成果。因涉及相关商业机密，本文仅对可公开部分进行介绍和分析，其决策过程也将从略。

(一)工作效率分析

1、经过各销售路线的数据统计，得出该销售区域客户代表每天平均销售时间(精确到分钟)的分配情况，将其与标准作业时间进行比较，找出差异：

2、根据工作效率分析表，可以得出如下结论

(1)销售团队在“非客户时间”的实际分配偏多，造成“客户时间”没有达到60%，“销售时间”工作效率不高，这是销售时间改进的可能性条件。

(2)按照标准拜访每家店需要9分钟计算，合理拜访客户数将不到45家。在制定销售团队工作计划时，日均访客户数如设立为45家(满负荷)，则预示着销售时间改进的迫切性。

(3)销售人员每日的工作时间稍偏长，均超过9小时，人员工作负荷较重，有必要对销售时间进行改进。

3、提高工作效率的机会点：

(1)路程时间平均占到每天总时间的30%，超过标准值15-20%：

(2)早会时间普遍过长，超过标准时间(小时);

(3)增加客户拜访时间且接近标准拜访时间8-9分钟(目前平均每户拜访时间仅5分钟)，做到高质量拜访。

4、提高工作效率对策

(1)在路程时间方面。合理编排路线，按路线计划拜访客户，提高售点有效覆盖率；优化路程和客户分布，改善交通工具，减少首尾客户时间；增加客户拜访时间，接近或者达到8-9分钟。

(2)在早会时间方面。应着力提高晨会效率、减少晨会时间。应提前1天做好充分的会议准备。早会时间应严格控制在15分钟之内。应明确早会功能，严格限定其内容，避免无休止地集中到没有意义或意义不显著或与早会主题无关的议题上。应将晨会重点放在对前一日销售业绩的回顾、当日工作目标和当前促销存在的普遍性问题上。

(二)线路绩效分析

1、线路拜访资料分析。通过调查表，捕捉线路拜访资料，包括客户与客户之间的距离及交通时间；每周拜访客户数；每站销量等等，对此进行数据统计和分析。

2、总体评价。线路工作区分不同的客户对象，其绩效水平参差不齐。但总体上，客户销售水平不因线路工作的开展而有显著的增长，无效客户偏多；在销售旺季，线路工作对改善客户扩大本企业产品的销售作用不大；实际拜访时间达不到标准拜访时间(8-9分钟)，客户工作不深入；线路工作时间安排不均衡，销售人员常常在单一客户的销售时间过长，效率相对较低。

3、提高线路绩效对策。根据以上分析，销售团队整体线路工作效率较低，绩效不高。应调整旺季、淡季线路工作思路；注重对客户的评价，开展针对性的线路工作，提高线路工作中有效客户比例；规范工作程序，均衡各客户线路工作时间分配，深入客户工作；加强线路工作管理，强化区域主管对线路工作的现场指导，保证客户代表在每家客户都能认真做好客户拜访工作。

(三)诊断问卷分析。在问卷调查表内，分别将销售区域内的各项工作，包括店内工作、客户发展、工作协调以及销售外的其他任务列入提问清单，由被调查的客户代表填写承担上述职责的角色分配情况。据此找出影响客户代表销售业绩的内在及外在原因，大致可总结出如下4条：

1、角色定位混乱。通过对客户代表职责与角色的调查，得出的总体评价为：客户代表对自己的职责与角色定位比较清楚；同时，所有的客户代表都认为，他们做了一些本来应该由区域开发代表或区域协调员做的工作，如：新客户开发；签订销售专卖协议；协调市场设备的运送；销售数据的支持以及客户档案的维护等；大多数客户代表还认为，他们做了本该由其他部门做的工作，如：有奖销售活动的后续工作；充当大型活动的临时促销员；从事市场信息的调查与反馈工作；办理促销结算等。而这些工作本应该由财务部、市场部等部门负责与完成。

2、存在影响客户代表有效销售的障碍因素。概括起来有如下一些方面：促销结算太慢，合作协议奖励不及时；促销与服务环节存在诸多不足，如：设备店牌投放、安装不及时，导致客户怨声载道；客户礼品兑换迟迟不到位；与竞争对手相比促销力度不够等。

3、存在影响客户代表有效拜访客户时间的阻碍。如：处理客户异议，常常是对日常工作程序的干扰；区域大、客户分散，造成路程时间过长；早会时间过长，未能很好利用时间拜访客户等。

(四)总体诊断结果改进

1、强化组织架构的分析与调整，做好职业分析，明确每一位成员的职责和各部门的职责，减少销售团队的非销售工作的干扰。

2、运用统筹方法，合理编排客户访问路线，减少不必要的路程时间的耗费，提高工作效率。

3、平衡各环节价格因素，减少客户代表销售障碍。

4、整合工作流程。如加快促销结算流程，减少结算流程对工作的阻隔。为此，应建立并严格执行责任人绩效考评制度；此外，应汇总整合各种报表，减少客户代表文书工作。

5、晨会问题突出，每日晨会严格控制在15分钟之内。

考括坟籍，博采群议。山草香为大家整理的5篇销售分析总结到这里就结束了，希望可以帮助您更好的写作销售分析。

销售分析总结2

关键词：关键业绩指标层次分析法激励报酬

销售部门是企业组织结构中典型的收入中心，企业最终的盈利水平体现在销售部门的销售量以及销售价格上，销售部门是企业最终能否成功的关键部门。在买方市场条件下，销售是企业最重要的经营活动。企业是否具有存在的理由，关键在于其产品能否销售出去；企业能否发展壮大，在于它能否比竞争者更好地满足市场需要，因此如何有效地激励销售人员是企业关注的现实问题。激励销售人员的前提是对其进行科学合理的业绩评价，因为业绩评价是执行激励报酬契约的依据，也是激励报酬契约发挥激励功能的基础。本文在此将对评价销售人员的关键业绩指标及以此为基础的激励报酬结构提出建议。

一、考核销售人员的关键业绩指标设定及权重分配

(一)关键业绩指标的设定体现业绩评价内容的客观载体和外在表现是业绩评价指标，关键就在于设定出恰当的业绩评价指标。业绩评价指标一是结果性业绩评价指标，即根据员工最终的工作结果或成果对其进行评价；二是过程性业绩评价指标，即根据员工日常工作行为对其表现进行评价，采用哪种类型的指标主要取决于岗位的工作特性。销售人员是一个特殊的岗位群体，其工作具有时空上的宽泛性、外延性和灵活性等特点，工作方式具有独立性，因此其工作行为和活动过程难以量化和考核，主要通过结果性评价指标进行评价。结果性指标指向财务指标，我们采用关键业绩指标的思路。关键业绩指标(KPI)来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，使经营管理者将精力集中在对业绩有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高业绩水平的改进措施，不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI抓住那些能有效量化的指标并将之量化。实践中抓住那些亟需改进的指标，提高业绩评价的灵活性。KPI还符合一个重要的管理原理即“二八原理”：在企业的价值创造过程中，存在着“20／80”的规律，即20％的骨干人员创造80％的企业价值；在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即8％的工作任务是由20％的关键行为完成的，抓住20％的关键行为，对之进行分析和衡量就能抓住业绩评价的重心。因此，关键业绩指标是用来衡量某一岗位工作人员业绩表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，适合于对销售人员的业绩进行考评。

设定关键业绩指标一般要遵循“SMAR T”原则：S=Specific意味着“具体的”，是指业绩指标要切定的工作目标；M=Measurable意味着“可度量的”，是指业绩指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些业绩指标的数据或信息是可以测量和获得的；A=Attainable意味着“可实现的”，是指关键业绩指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低；K-Realistic意味着“现实的”，是指关键业绩指标是现实存在并可验证和证明，并不是假设的；T=Timely意味着“有时限的”，指的是在业绩指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些业绩指标的期限，必须在确定的时限内完成。

(二)关键业绩指标的权重分配 为了使销售回款、销售量和毛利指标在激励报酬结构中的权重分配有依据，CF公司采用了层次分析法。层次分析法是一种用于解决多目标复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法。首先根据问题的性质和要达到的目标，将问题分解成不同的组成因素，按照各因素之间的相互影响和隶属关系将其分层聚类组合，形成一个递阶的、有层次结构的模型；然后对模型中每一层次因素的相对重要性，依据人们对客观现实的判断给予定量表示，再利用数学方法确定每一层次全部因素相对重要性的权重值；最后通过综合计算各层次相对重要性的权重值，得到方案层相对于总目标重要性次序的组合权重值。AHP法将人们的思维过程和客观判断数学化，简化了计算工作量，有助于决策者保持其思维过程和决策原则的一致性。其步骤是：(1)建立层次结构模型(如图1)；(2)构造对比比较判断矩阵(正互反阵)；根据准则层的两两重要性对比关系构造对比比较判断矩阵，在建立判断矩阵时，除了采用德尔菲法进行专家决策外，在大量调研资料的基础上利用统计方法进行分析、归纳、最后总结得出赋值。用数字表示两两相对关系：1为相同重要，3为稍重要，3为明显重要，7为强烈重要，9为极端重要，2、4、6、8为中间状态。

(3)计算权向量并做一致性检验；用和法计算上述正互反阵的最大特征根和特征向量：

由此计算得出，奖金系数中，回款、毛利和销售量的所占比例依次为：38．1％、29．2％和32．7％。为了操作简便，调整即得到激励报酬系数构成为：回款系数为40％，销售量系数为30％，毛利系数为30％。

二、激励销售人员的报酬结构设定

销售人员有别于其他岗位人员，工作时间较自由，开放度大，以市场为导向，业绩比较容易量化，因此一般采用固定收入比例小、业绩工资比例大的激励方式。固定收入主要是基本工资，激励功能弱，本文主要讨论激励功能强的业绩工资即奖金的构成公式。我们对CF公司销售奖金的具体构成公式进行分析。个人总奖金　其中：A为固定平均奖金，B为浮动奖金基数，Y。为个人奖金系数。

(一)固定平均奖金A、浮动奖金基数B、个人奖金系数Yi的确定　固定平均奖金A=分配奖金总额+30％销售工程师总人数，浮动奖金基数B=分配奖金总额*70％。个人奖金系数　为个人奖金系数基数，(Ci为个人奖金系数基会，Di为个人地区难度系数)；个人奖金系数基数Ci=回款基数Ei*回款系数(40％)+销售量基数　销售量系数(30％)+毛利基数　毛利基数系数(30％)。个人回款基数E=个人回款额／回款总额；个人销售量基数E=个人销售量／销售总量；个人毛利基数Gi：个人毛利／毛利总额。

(二)个人地区难度系数Di的确定　CF公司各省市销售等级难度系数的确定主要根据各省市近3年的销售状况，同时兼顾各省市近3年的需求状况。

(1)计算难度系数分。难度系数分=销售状况分+产品需求状况分。其中，销售状况分占难度系数分的70％，需求状况分占30％。销售状况分＝70*(各省市销售系数其中最大的销售系数)，各省市销售系数为该地区2002―2005年的销售量加权后所占百分比，时间越靠近权重越大，分别为：2002年为10％，2003年为20％，2004年为30％，2005年为40％。销售系数：(02年该地区销量*10％+03

年该地区销量*20％+04年该地区销量*30％+05年该地区销量*40％)／(02年总销量*10％+03年总销量*20％+04年总销量*30％+05年总销量*40％)。需求状况分=30*(各省市需求状况系数供中最大的需求状况系数)，各省市需求状况系数为该地区2002～2005年需求状况加权后所占百分比，时间越靠近权重越大，分别为：2002年为10％，2003年为20％，2004年为30％，2005年为40％。需求状况系数=(02年该地区需求指数*10％+03年该地区需求指数*20％+04年该地区需求指数*30％+05年该地区需求指数*40％)／(02年总需求指数*10％+03年总需求指数*20％+04年总需求指数*30％+05年总需求指数*40％)。根据CF公司在各省市的难度系数分计算得出难度系数D；分为6档，依次为1、1．1、1．3、1．5、1．7、1．9。

(2)设定浮动奖金基数与固定奖金总额比例、销售状况分与需求状况分比例。均为70％和30％。此处参照了基尼系数原理，基尼系数是国际上用来综合考察居民内部收入分配差异状况的一个重要分析指标，由意大利经济学家基尼于1922年提出。其经济含义是：在全部居民收入中，用于进行不平均分配的那部分收入占总收入的百分比。基尼系数最大为“1”，最小等于“O”。按照国际惯例，基尼系数在0．2以下，表示居民之间收入分配“高度平均”，0．2～0．3之间表示“相对平均”，在0．3～0．4之间为“比较合理”，同时，国际上通常把0．4作为收入分配贫富差距的“警戒线”，认为0．4～0．6为“差距偏大”，0．6以上为“高度不平均”。在本文中，浮动奖金基数和销售状况分都是销售人员销售业绩的实际体现，相对公平地反映了销售人员的工作成绩，固定奖金总额和需求状况分从某种意义上说则是不公平的调整，30％位于“相对平均”和“比较合理”之间，因此，本文设定浮动奖金基数与固定奖金总额比例、销售状况分与需求状况分比例均为70％和30％。

三、销售人员KPI考核与激励报酬的实施效果与述评

(一)实施效果分析CF公司从2002年开始运用上述KPI考核方法和激励报酬结构进行销售激励，效果显著，主要表现在：(1)CF公司回款情况逐步好转，经营活动带来的现金流量从2002年起一直是正数，且持续增长，使得公司整个现金流情况保持健康；(2)CF公司的市场实力不断增强，见(表2)；(3)CF公司的盈利能力也不断增强，达到了销售部门对于改善公司现金流、提高公司市场份额和增强公司盈利能力三方面的预期目的。

笔者认为，销售人员KPI考核和与之挂钩的激励报酬之所以适合高科技制造企业的销售激励原因在于：首先，高科技制造企业的销售对象一般是集团用户。销售活动为招标、邀标、议标方式，销售合同的产品价格、付款方式、销售数量都有一定的谈判空间，在合同签订后销售回款也有很大的调整余地，销售工程师有一定的空间，KPI的确定让他们明确积极努力的方向；其次，KPI考核抓住企业运营中能够有效量化的指标，清晰明了，提高了业绩评价的可操作性与客观性；再次，用层次分析法确定的销售回款、销售量和毛利关键业绩指标在奖金考核中的系数(分别为40％、30％、30％)，有利于让销售人员知道比例确定的依据，在实际工作中就可以有重点地开展工作，推动了相关工作的顺利开展；最后，在销售回款、销售量和销售毛利考核的基础上增加地区难度系数，使业绩评价更加公平合理。

销售分析总结3

[关键词]量本利原理 煤炭企业 经营管理

量本利分析，是根据产量、成本、利润三者之间的相互依存关系。在研究销售数量、销售价格、固定成本、变动成本、盈亏等诸因素之间各种函数关系的基础上，利用盈亏临界点分析企业的经营活动、控制成本、预测利润的一种管理技术。所以。这种方法，也称盈余分析、保本分析。

为了提高我国企业的经营管理水平、我国正在推行一系列现代管理方法，例如全面质量管理、系统工程、网络计划技术、预测技术、决策技术、线性规划、价值工程、量本利分析方法等。其中，量本利分析是简单、易学、应用方便的一种管理技术。本文就量本利原理在煤炭企业经营管理中的应用进行探讨。

一、量本利原理在煤炭企业经营管理中应用的基本前提

1、产销平衡

量本利分析的前提之一，是产销平衡。量本利分析是通道销售收入与固定成本、变动成本之间的相互关系反映企业的经济效益。产销平衡这个假设是说企业生产的产品是全部能卖出去的、分析期的期初期末库存没有变化或基本上是稳定的。而实际上，产销的完全平衡不是普通现象，而是特殊现象。但是，这个假设是意味着销售的产品数量的耗费与成本是一致的，可以使对经营活动的分析简化。有利于对生产经营活动的控制。

2、生产和销售的产品结构不变

量本利分析的前提之二、是企业生产和销售的产品结构是不变的。因为，在多品种生产的情况下，每种产品品种的边际贡献一般来说是不同的，如果结构改变，边际贡献总额就要变化，盈亏临界点的销售额就要左右移动。

当然，量本利分析的原理也适应于多品种生产经营下，分析品种结构变化对总边际贡献、对盈亏临界点的影响。一般情况下，视结构不变，并不排斥根据需要分析品种结构变化对盈亏临界点的影响。

3、变动成本与产量等比变动

量本利分析的前提之三，是全部成本中的变动成本与产量是等比变动的、成线性函数关系；与此同时，固定成本则不受产量增减的影响，也即是不考虑固定成本总额和单位变动成本增减的影响。

4、一定销量下销售单价不变

量本利分析的前提之四、是在一定的销售量下产品销售单价是不变的，使销售收入与销量成线性函数关系。当分析销售价变动对盈亏临界点影响时，变动后的售价仍与销售量成线性函数关系。

二、具体实施流程

1、依据成本习性，正确进行成本划分

如何对成本进行准确、恰当、合理的分解，是量本利分析的关键因素。各单位应从生产工艺流程着手，从采购、生产、销售及管理等各环节按成本习性将企业的全部成本划分为固定成本和变动成本。

(1)纳入固定成本范畴的项目主要包括以下方面：

①生产矿井中机电环节、通风环节耗用的材料。

②机电、运输、通风环节人员的工资成本支出(例如检修工、井绞工、电工、修理工、水泵员、充电房工人、矿灯房工人、监控工人、配电工人、压风机房工人、司炉工、钉道工、遥测员、瓦检员等)。采煤和掘进工人的基础保底工资。

③通风、运输、机电、排水等环节的电力成本(例如地面抽风机、局扇、瓦斯抽放泵、钻机、监控设备、付井绞车、水泵、锅炉、车床、电焊等消耗的电力)。

④矿井地面的后勤队、管理队、澡堂、食堂、矿灯房、炸药库、材料库等部门发生的材料、消耗的电力和员工的工资，以及生产矿井的差旅费、办公费、业务招待费等。

⑤机关发生的所有费用(包括办公费、差旅费、业务招待费、会议费、材料、工资、电力等，也就是在财务核算方面纳入管理费用核算的所有支出)。

⑥为配合安全生产设立的设备租赁维修中心、供电、供水、通讯网络、物资供应、煤炭销售等部门的办公费、差旅费、业务招待费、会议费、材料、工资、电力等支出。

⑦为员工支付的养老统筹、医疗保险、工伤保险、住房公积金、工会经费、职教经费等费用(计件工资人员部分应计入变动成本)。

⑧公司所有的固定资产提取的折旧资金。

⑨服务于下一年度的开拓延深、准备进尺等巷道成本支出。

(2)纳入变动成本范畴的项目主要包括以下方面：

①采煤和掘进队为完成本年度原煤产量使用的材料成本。

②采煤和掘进队人员的计件工资支出及附加费用。

③运输提升、采煤、掘进等系统的电力成本支出(例如主井绞车、矸石山绞车、煤仓振动筛、粉碎机、翻笼、井下提升绞车、电机车、采煤机、压风机、喷浆机、装岩机、锚杆机等)

④地面煤炭运输费用。

⑤按产量提取的安全资金、井巷及维简费等专项资金和按收入提取的技术开发费，上交的管理费用。

⑥销售税金及附加。

2、计划与分解

各单位将成本划分为变动和固定成本后，编制量本利分析表，对计划目标进行可行性分析和验证，测算达到目标利润所需要计划的产销量、价格、单位变动成本、固定成本等指标，同时根据当月产量计划及划分的变动和固定成本，编制月度经营预算和资金计划。

3、完善监控体系，及时调整计划指标

进一步完善监控体系，形成全方位、多元的监控系统，使成本控制和预算执行渗透到企业的各个业务过程、各个经营环节，覆盖所有的部门和岗位，不留任何“盲点、盲区、盲人”;做到既有事前监控措施，又有事中和事后监控手段；既有约束制度，也有激励安排；既有财务指标的设定、会计信息系统的跟踪，又有人事、生产等一体化的策略。加强对月度执行性分析，按月查找分析计划执行差异原因，查找管理过程的不足与失误，检验月度指标下达的科学性，同时根据市场的变化，判断是否应该调整下月计划，及时修正相关指标。

4、建立健全科学考核体系

利用量本利分析法制定的目标成本和目标销售等指标，各单位应进行再次细分和分解，促进成本管理的广泛参与和联动，让成本管理不只成为某一个部门或某一个生产流程的事，而是每一个责任单位每一个员工的自觉行为，同时建立健全与之相配套的考核评价体系，严格考核评价，奖罚分明，督促各业务部门、各岗位员工加强成本控制、强化约束，促进全员、全过程的成本管理，以保证成本控制的效果。

三、量本利分析方法在煤炭企业经营管理中应用的案例分析

以我省某煤矿的资料为例，该矿固定成本总额为万元，2009年目标利润为2000万元(税前利润),预计2009年销售价格180元/吨(不含增值税)。

1、预测该矿保本销售量

由量本利分析基本模式T=(p-b)x-a,当T为零，即该矿的销售利润刚好抵补固定成本，即：(p-b)x=a,x=a/(p-b)=/()=(万吨) ×180=(万元)即该矿04年应在销售价格、单位变动成本、固定成本总额不变的情况下，至少销售万吨煤炭，也就是实现万元的销售收入，才能保证该矿不亏不盈，保本。

2、预测实现目标利润的销售量

按目标进行管理是现代企业管理的重要方法，运用量本利分析和损益平衡图可以预测在一定的销售水平下的利润，但更重要的是要知道达到一定目标利润所需要的销售量，就是需要销售多少产品才能获得预期的利润，这样，经营管理者们就可以与现有的销售水平相比较，找出差距，进而企业可以研究提高利润的方法。

由T=(p-b)x-a得x=(t+a)/(p-b)利用上例数据：X=(2000+)/()=(万吨)

即该矿2009年在销售单价、固定成本总额、单位变动成本都不变的情况下，要实现2000万元的目标利润，就必须销售煤炭万吨，即平均每月销售万吨。

3、对煤炭销售价格的预测

在当前煤炭企业走向市场，煤价放开的情况下，煤炭价格水平的高低，直接会影响企业的销售收入。如果煤价过高，则会失去市场竞争力，影响煤炭销量；如煤价过低，则收入不能抵补费用，甚至出现亏本，影响企业经济效益。一般来说，销售价格应大于或等于单位变动成本加固定成本总额与目标利润之和除以目标销售的比值。即P≥b+(a+T)/X 在销量为95万吨和上述数据情况下：

P≥b+(a+T)/X=+(+2000)/95=元/吨

即该矿在2004年度安排煤炭加工生产时，应考虑将煤价维持在元/吨以上，才能在成本和销量不变情况下实现目标利润2000万元。

4、对成本的预测控制

在煤炭销售价格放开，企业的生产能力和市场需求一定的条件下，企业要提高经济效益，实现其目标利润，关键的方法是研究如何在保证产量情况下，节约开支，降低消耗，降低成本。

(1)预测固定成本总额：

a≤(P-b)×X-T=()×95-2000=(万元)

即：如果煤炭价格为180元/吨，销量95万吨，单位变动成本不变，该矿要实现2000万元的利润，固定成本总额不能超过万元。

(2)预测目标单位变动成本

b≤P-(a+T)/X=180-(+2000)=元/吨即如果固定成本总额不能降低，销售价格不能变动，要实现2000万元的目标利润，其吨煤变动成本必须控制在元/吨内，否则其目标利润无法完成。

四、案例分析带来的思考

1、该矿应努力提高产量，采用多种方法促销，在成本、吨煤售价都保持不变的情况下，年销售量至少达到万吨才能保本，若要实现2000万元的目标利润，每年销售量则要达到万吨。要努力提高煤炭质量，严格煤质管理，若要实现2000万元的目标利润，在总成本不变的情况下，吨煤售价应考虑维持在元/吨以上。根据实际情况，该矿可采取降低煤炭含矸率的方法，通过选矸加工，降低灰分，提高质量，增加价格优势，保证煤炭售价。

2、应采取措施，尽量降低矿固定成本，在产量即定、保持吨煤变动成本、吨煤售价都不变的情况下，使固定成本不突破万元，即至少应比原总固定成本降低()=万元。应不断降低吨煤成本，从完成目标利润考虑，变动成本应不突破元/吨，即比原水平要降低元/吨。控制成本可采取以下措施：建立技术与经济相结合的成本控制指挥中心，总工程师、总会计师既对技术经济效果负责，又要负责生产费用和成本的控制；实施成本的全员控制，使参加成本控制的部门和人员做到技术与经济相结合，实行成本控制的归口，分级责任制；实行成本的全过程控制，在生产管理的每一过程都做到技术与经济的结合；抓好内部经济核算工作，充分发挥内部核算内部控制的作用。

3、运用量本利分析方法应注意的问题

(1)运用的历史资料必须是真实的。如果资料有虚假成份，得出的分析结果必然是错误的。错误的分析结果运用在决策中必然也是错误的。

(2)运用的原始资料期限不宜过长，一般以近2-3年为宜，因为资料年限过长，有些政策因素不易剔除，影响分析结果的正确性。

(3)利用量本利分析法制定的目标成本和目标销售等指标，一经确定，应进行分解，横向分解到各职能部门，纵向分解到区队科室，并进行考核和评价，奖罚兑现，以便更好地实行全员、全过程的管理。

参考文献：

[1] 刘一兵， 牟培青。 量本利分析法在利润成本决策中的应用[J]. 冶金财会 , 2009,(05):106-108.

销售分析总结4

[关键词]系统聚类；销售策略；分销商

一、前言

分销商用自己的资金买进产品，并承担能否从销售中得到足够盈利的全部风险。分销商的利润来源主要是靠销售产品，在享受全部利润的同时也承担着全部的风险。因此，对于分销商来说，挖掘出影响各个销售途径、各个销售区域的销售额的主要商品类别，并据此制定适宜的经营销售策略，是至关重要的。

二、研究思路

为了挖掘出影响各个销售途径、各个销售区域的销售额的主要商品类别，最终为批发销售商提供智慧的经营销售策略，我们在获取了两种不同销售途径和三种不同销售区域下的六类商品的销售额数据的基础上做了三步研究。

第一步，通过数据预处理判定某一商品对某一销售途径或区域的影响。为了量化影响，需要从该商品在此途径或区域的销售额均值进行分析，单个商品均值高的，对整个销售途径或区域的销售总额影响较大；其次，方差代表销售额的不确定性，也造成了一定影响。故，我们使用标准差系数来表示某个商品的影响，标准差系数越大，其均值的代表性越小，对整个销售途径或区域的销售总额影响也越小。

第二步，通过建立系统聚类分析模型，区分出主要影响商品这一类。由于需要分类，且分类情况未知，所以可以进行聚类分析。利用各个销售途径或区域六类商品的销售额标准差系数进行系统聚类，聚成3类，聚类中心最小的那一类为均值影响代表性最好的那一类。

第三步，为批发销售商提供智慧的经营销售策略。这个策略主要是，指出在某一销售途径和销售区域组合中，影响销售额最大的商品类别。

三、研究过程

（一）数据预处理

标准差系数越大，说明数据的离散程度大，其平均数的代表性就差；反之，标准差系数小，说明其均值代表性强。

通过运用统计软件对原始数据进行统计描述，并加工整理，得表1：

（二）系统聚类模型

1.建模思路

此模型用于区分出，对整个销售途径或区域的销售总额有较大影响的那一类商品。首先，对各个销售途径或区域的销售数据进行统计描述，得出各个商品的销售额均值和方差；其次，对所得数据进行处理，得到各个商品在各个销售途径或区域的销售额标准差系数；最后，利用系统聚类得到对整个销售途径或区域的销售总额有较大影响的那一类商品，并提出智慧的经营销售策略。

2.模型结果

（1）对途径一的六类商品进行系统聚类的结果

分别利用途径一各类商品的标准差系数进行聚类，采用组间连接聚类方法，并采用平方Euclidean距离的度量标准，得到最优聚类分3类，系统聚类结果如下：

（2）六类商品进行系统聚类的结果

采用与途径一相同的聚类方法，分别对途径二、区域一、区域二和区域三中各类商品的标准差系数进行聚类，其聚类结果如表3-6：

（三）结果分析

由聚类结果可以得到对整个销售途径或区域的销售总额有较大影响的那一类商品，结果汇总表如表7-8：

由上表可知，分销商来说，影响途径一的主要商品类别为：保鲜品、杂货商品，其中；影响途径二的主要商品类别为：杂货商品；影响区域一的主要商品类别有四个，分别为：保鲜品、乳制品、冷冻开支、熟食产品；影响区域二的主要商品类别也是四个：保鲜品、乳制品、杂货商品、熟食商品；影响区域三的主要商品类别为：保鲜品、杂货商品。

四、研究结论

对销售商来说，销售商品的方法就是途径与区域相结合的。因此，在制定经营销售策略时，主要定向分析某一区域某一商品的销售，根据表8来定性确定。具体为：在区域一中，采用途径一时，主要销售保鲜品，采用途径二时，这六种商品则没有什么差别，可以酌情均匀销售；在区域二中，采用途径一销售商品时，主要销售保鲜品、杂货商品，采用途径二销售商品时，主要销售杂货商品；在区域三中，采用途径一销售商品时，主要销售的是保鲜品，杂货商品，而采用途径二销售商品时，主要考虑杂货商品。综合以上各区域采用不同的销售途径销售商品时，销售的侧重点不同，企业酌情搭配其他产品便是相对优秀的经营销售策略。

参考文献

[1]何晓群。多元统计分析[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

[2]杨桂元，黄己立。数学建模[M].安徽：中国科学技术大学出版社，2008.

[3]李柏年，吴礼斌等。MATLAB数据分析方法[M].北京：机械工业出版社，2001.

销售分析总结5

年终5、希望公司适当调整出货政策：a、适当提价转变为提升期货返利，以吸纳经销商回款；b、拿出部分市场费用做为渠道进货激励。

最终，该公司听取了小赵的建议，出台了经销商回款梯度奖励政策，在2008年下半年经济危机的市场环境下，整个公司连续三个月回款完成率120%以上，经销商与公司绑在一起齐心协力共渡难关。