企业核心员工离职负效应管理通用4篇

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心理契约在中小企业中的作用【第一篇】

企业是生产经营、员工发展与生活的场所，更是员工实现自我、成就自我的平台。心理契约的根本目的就是实现企业成长和员工发展的统一。心理契约在中小企业核心员工的作用如下:

（1）有助于保持核心员工与企业间的稳定关系。

在中小企业中，核心人员出于对自己职业前景的追求，会不断寻找更适合自身发展的空间。麦肯锡咨询公司研究显示:1998年-2014年北京中关村50家中小企业核心人才年平均流失率为42%，三年后仍留在原企业的员工比例不到31%。而建立心理契约，企业能清楚员工的发展期望，并尽可能地满足它，为其发展提供适合的环境和有效的支持；同时通过建立心理契约将组织目标传达给员工，使员工明白和认同企业目标并将自己目标与之协同，有助于稳定员工。

（2）有助于提高核心员工绩效。

在中小企业人才是决定企业生产力高低的要因。通过建立心理契约，可以使企业核心员工实现个人自主能动性的开发， 避免企业与员工之间由于“信息不对称”而带来的沟通障碍与效率低下。

（3）有助于减少管理成本。

心理契约本质上是一种情感契约，是心理上的承诺。心理契约的构建对于管理者来讲， 可以减少管本、丰富管理手段、提高效率，以无形的契约方式来留住人才，开发员工的潜能， 实现企业的不断创新。

3 构建心理契约的探讨

构建中小企业核心员工的心理契约就是把已有的游离于核心员工心中的心理契约系统化，使组织中核心员工和管理者都有心理契约意识。构建心理契约是企业内聚力的根基和竞争力的源泉，可以开发人的自主能动性的，避免组织与成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。现对如何构建中小企业核心员工心理契约进行探讨。

（1）建立有效沟通渠道。

管理者要实现企业目标， 就要将目标传达给被管理者， 使被管理者接受并认同它。而要使被管理者从心理上接受企业目标， 管理者就要了解被管理者的心理需求， 使其得到满足。中小企业总希望核心员工将其所拥有的知识资本和智力资本奉献给企业，发挥最大潜能。但企业往往忽视员工个性，习惯于采用指令性的`制度来达到企业的期望。基于企业与员工之间地位的不平等或信息的不对称，造成员工对企业的不满，会以被动劳动、消极工作甚至离职等行为出现。

（2）塑造清晰企业远景。

中小企业如不能为核心员工提供具有吸引力的薪酬和福利，则可以为其描绘出企业与个人的发展远景，确立企业与个人的前进方向与奋斗目标。对于中小企业核心员工来讲，远景的塑造一要符合员工价值观，二要具有挑战性。奖励只能使员工达到短期目标， 而如果构建共同的价值观，则将达到长期激励的效果。另外挑战性目标不仅是对员工能力考察， 同时也意味着管理者对他的重视。

（3）充分信任适当授权。

中小企业核心员工素质高，更关心学习提升机会，喜欢创新性的工作。中小企业应以核心员工为中心设计工作难度和流程，注重其工作满足感，为其个性化发展提供空间，鼓励其参与决策。参与度与工作认可程度是正相关的。另外通过赋予核心员工适当的权力，使其担负着一定职责， 便于提高其积极性，增强彼此之间协作性。

（4）建立公平的竞争机制和激励机制。

追求公平是人类共同的终极目标之一。依据公平理论，核心员工一旦认为遭到组织的不公平对待，则工作效率会降低。哈佛大学教授威廉•詹姆士发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只发挥出20%-30%，但激励到位，同样的人可发挥出80%-90%。核心员工在心理及行为方面表现出具有相应的职业特长和个人素质，高度重视成就激励和精神激励。因此，对他们的行为管理应该是经济激励与非经济激励的组合，使他们在企业中享有独立性和自主性，在和-谐心理契约的基础上进行合理的激励制度安排。

（5）基于心理契约的职业规划。

心理契约必须以科学的职业生涯设计为保证。心理契约被企业和员工认同的重要一点就是职业生涯管理。员工追求的利益既是经济利益，更是一种良好的职业发展前景。中小企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业路径，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。另外企业还应根据员工的兴趣特长和公司的需要制定相应的培训计划， 更新其知识和技能，为其提供充分发展空间和机会，让其能够明白自己在企业中的发展前途，这样才能让其与企业结成长期合作的伙伴关系。

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.留住核心员工【第二篇】

核心员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留心，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留核心员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性，另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。

.适当的激励【第三篇】

对核心员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。核心员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。核心员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。指出：这里主要从两个方面入手：即核心员工的绩效管理和薪酬管理。核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定核心员工的牵引性绩效指标，从而把核心员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证核心员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种唇亡齿寒的依存关系，决定了对核心员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。

研究基础【第四篇】

在上世纪70年代美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获所提供的一种配合”。他强调心理契约在组织建设中的地位及在雇佣双方形成的权利义务关系中所起到的核心作用，而其一旦被破坏，将导致雇员不再信任组织并为之服务，从而最终危及组织的正常运转。在任何一个组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总有一套非成文的期望在起作用。

心理契约与组织商业契约相比， 其特点有:

（1）主观性。心理契约没有形成正式的文字记录， 而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处， 期待着对方去理解、估测。由于心理期望是主观感受，往往会造成个人期望与组织解释不一致。

（2）不确定性。组织商业契约的内容、职责、权力都是明确稳定的， 不能随契约一方的主观意愿改变而改变。而心理契约是一种心理期望，它会随着工作环境以及个体心态的变化而改变。

（3）双向性。心理契约是在员工与组织的相互关系中存在一种隐性的相互期望和理解。一方面是员工对权利、发展等的期望， 另一方面是指组织对员工忠诚、责任等方面的期望。因此， 只有通过契约双方相互交流， 相互沟通， 对组织与个人的发展达成一致共识， 营造良好的工作环境才能发挥心理契约激励作用。

（4）动态性。心理契约的内容切忌一成不变，其内容随着不同组织和组织的不同发展时期与成员的不同需求而不断变化。