研发项目管理制度精彩4篇

【导言】此例“研发项目管理制度精彩4篇”的范文资料由阿拉题库网友为您分享整理，以供您学习参考之用，希望这篇资料对您有所帮助，喜欢就复制下载支持吧！

研发项目管理范文【第一篇】

关键词：项目研发；绩效管理；企业竞争力

一、引言

随着市场竞争的激烈化，企业的竞争力从一般的竞争因素例如成本、质量转化成了技术竞争因素，企业项目的研发作为保障企业创新技术的重要主体，关系到企业的效益与竞争力；而所谓绩效管理则是运用人力资源管理的组织方式保障达到企业管理特定的使命与目标，在企业项目研发过程中，作为创新技术的主题研发人员，无疑是企业竞争力主体工作成果的绩效管理过程最重要的核心资源，因此，如何通过绩效管理的有效方式来激励企业项目研发人员积极性，从而有效的提升企业的效益与竞争力是研究的核心问题。通过文献研究发现，目前企业中的项目研发人员的绩效管理侧重于终结性评价管理的居多，对研发人员的工作特征进行深入的剖析，仅仅从工作成果衡量绩效管理方式，缺少先进理念指导的、人性化的、科学的项目指标考核体系管理机制，总成对企业项目核心的人力资源的考核体制的监控意义远远高于激励作用。因此，本文通过在研发人员的主要特征以及绩效管理的理论基础上，构建完善的企业项目绩效管理指标体系，有效的激发企业项目人员的研究主动性与创造性；保证企业研发团队的循序渐进可持续发展的整体竞争力；最终通过在此基础上构建的健康的企业绩效分为促进研发人员的技术、能力成长的同时也有效的打造了公司战略目标的发展基础。

二、企业项目绩效管理研究基础

所谓绩效管理实质以个体员工为目标、旨在指导并增进个体绩效以提高组织绩效的敢于活动或者一系列的干预活动。而项目绩效管理的对象研发人员是企业中的高知群体，因此研究企业项目绩效管理研究不但需要深入解读绩效管理的理论发展，同时需要解读项目人员的特征的基础上制定特定的指标体系才能够发挥企业项目绩效管理的重要作用。

1.企业绩效管理

随着企业人力资源评价需求的发展，企业绩效管理的发展历程经历了从以财务指标为核心、投入产出计算到平衡积分卡的过渡。在早期以传统的生产为导向的企业内应用财务指标来完成衡量与控制企业的绩效管理；然而，随着以客户为中心的服务理念以及产品供大于求的市场趋势，将客户的指标增添到绩效评价中来。接着，为了达到企业投入成本与非成本、内部与外部的平衡而衍生的绩效度量矩阵，但由于指标过于简单不能很好的反馈出企业的绩效，再次发展到了将部门度量与企业目标相结合的分层次度量的概念，1992年提出了平衡记分卡的说法，该概念中包括了传统的财务指标、客户、内部流程以及学习与成长指标体系，该绩效评价由于考虑到财务这个重要的因素以外结合了企业发展能力和无形资产管理方面的进展监督，比较全面的体现了绩效管理与企业战略目标。国内与国外研究比较下，国外更加强调包括社会情景因素、情感因素以及认知因素在内的绩效考核研究，比如将作业绩效与产品以及服务相关系的关系绩效来强化企业内部的凝聚力，其中作业业绩是指与特定任务有关的、由组织规定的任务绩效；而关系绩效是指一种有助于完成规定活动任务的活动，是一种自发状态下的一种奉献精神，与员工的心理状态相关联的、社会关系的人际与意志行为的绩效关系，良好的关系绩效显然可以提升作业绩效。在研究的过程中应该良好的把握关系绩效因素以便于促进作业绩效的效果。

2.项目研发绩效管理

针对项目研发绩效管理的研究基础是把握员工绩效原则的基础上，准确深入的解读项目研发人员管理特征，为科学制定企业项目绩效指标提供准确的定位。一半来讲企业员工绩效评价需要把握公平的原则，即需要公开考核目标、标准以及方法，并且考核的过程与结果也需要公开透明，另外还需要把握客观公正的原则，即考核的指标体系需要应用定量与定性相结合的方式完成，并且定量分析的过程需要运用科学的指标体系完成；另外还需要把握的是考核多种方式、考核的制度性等基本原则。由于企业中的高科技研发人员具有素质高、年轻化、富有创造力以及人才竞争而特有的流失特征，是一类能够掌握、运用符号和概念，利用知识或者信息的人，即知识型员工，显然，由于其工作对象即项目研发的工作难度大，企业项目研发过程中应对更加复杂的情况，相对于其他日常工作需要研发人员更多的智力劳动，同时，研发人员知识背景中大多缺少管理知识背景，从而带来的应对项目共工作中关注于技术的研发、应用以及测试维护等环节，而忽略管理环节的问题，因此，针对项目研发人员的绩效考核管理需要具体问题具体分析。

三、研发项目绩效管理注意的问题

针对企业项目研发绩效管理需要组建专门的技术中心考核小组，完成针对公司项目研发以及研发员工绩效考核完成其完整的过程，在科学合理的研发流程指导下，在设定研发项目小组绩效目标指导下、签订研发项目绩效考核任务书，进行任务模块化的实施研发项目分解，再根据预定的企业项目研发绩效指标体系，完成绩效评价实施过程的管理过程。这里特别指出需要建立科学的评价指标体系指导下，并且在专门的项目绩效考核的指导下完成项目研发评价过程。同时，科学的绩效理论指导时必不可少的，可以应用平衡分卡理论按照财务需求、客户需求、项目运行内部需求、学习成长四方面建立专业组的指标体系，将项目的关键任务、工作行为、工作能力作为研发人员的一级指标体系，通过这种全面的绩效指标体系可以全面的完成专业考核组以及研发项目工作人员的业绩进行考核评价。在指标体系制定后注意应用科学的方法完成指标权重的比例等问题。

参考文献：

[1]付亚和，许玉麟。绩效管理[M].复旦大学出版社，2003.

[2]百年。企业绩效管理管什么[J].电子商务，2004（4）：58.

[3]Borman W S the criterion domain to include elements of contextual ：N Schmitt，W C Borman ed[J].Personnel Selection in ：Jossey-bass，

研发项目管理制度【第二篇】

第1章总则

第1条为了提高A公司（以下简称“公司”）研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品质量，降低产品研发成本，提高公司的核心竞争力，充分调动研发人员的积极性和创造性；特制定研发项目管理制度。

第2条适用范围：公司新产品、新技术、新工艺、技改工程等研发项目。

第二章研发计划、立项

第3条研发小组

公司的研发计划，须以公司整体战略为基准。

由技术研发部经理组织来自本部门的人员、销售部、生产部、财务部等相关部门人员组成“研发小组”，开展研发计划具体拟定工作，具体的撰写工作由研发小组负责人组织。

第4条研发计划的内容

研发计划要从公司的总体战略目标开始，通过分析外部的市场经济环境、技术环境、竞争对手的情况、公司自身的技术和运营资源，明确公司未来研发方向、重要研发和技改项目。

第5条研发计划的撰写

《研发计划书》由研发小组负责人组织相关人员撰写。

撰写的过程中，研发研发小组须定期召开例会，对计划的内容进行讨论确定。

《研发计划书》草案编制结束后，报技术研发部审核，审核通过后报公司总经理办公会（董事会）审议。

第6条研发计划的审议

《研发计划书》草案出台后，由公司高层领导董事长、总经理、副总经理、财务总监、技术部经理、研发小组等相关部门负责人组成审议小组对《研发计划书》草案进行审议。

研发计划的审议采用质询会的形式进行。

质询会先由研发小组负责人介绍《研发计划书》的内容，然后由审议小组的成员对计划的内容进行提问，技术研发部经理及研发小组其他成员负责解释。

第7条研发立项报告的编制、审批

技术研发部经理牵头，研发小组组织根据审议小组的审议意见，编制《研发项目立项报告书》，并报送公司总经理办公会负责审议、审批。

第三章研发项目实施及进度控制

第8条技术研发部作为公司研发项目进度控制的归口管理部门，指导组织编制各项目的项目阶段工作计划，并对全体项目进度情况进行跟踪、统计和监督检查；

第9条生产部作为公司研发项目配合部门的进度控制管理的归口部门。

第10条根据立项研发项目，技术研发部经理编制《项目研发流程》、《项目实施过程监督控制表》，对整个研发项目的每个计划阶段进行有效控制。

第11条研发小组负责人依据《项目研发流程》组织研发小组成员进行研发工作，每周定期编制《项目研发小组阶段进度报告》，报技术部经理审议之后，再报送公司分管副总。

第12条技术研发部牵头，分管副总、生产部、采购部、物料部、财务部等部门参加“研发项目实施讨论会”，总结阶段性实施过程，提出难点及改进方案，明确下阶段实施过程计划。

第13条研发项目实施过程结束后，技术研发部会同相关部门、人员及时编制《研发项目验收总结报告》，并报送公司总经办审议、鉴定、评价。

第四章研发项目技术管理

第14条研发项目技术管理的目的是提高研发项目的技术研发和应用水平，并在具体研发项目中实施有效的技术管理。

第15条技术标准化的目标是为了提高技术人员的工作效率和减少研发项目的总体成本，是一项需要不断完善、持续改进的工作。

第16条技术研发部负责编制研发项目的技术标准、工艺流程、操作规程等规范化技术文件。

第五章研发项目成本管理

第17条为了加强公司研发项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益。

第18条公司项目可行性研究报告评审后，技术部应协同财务部进行项目成本策划，确定研发项目成本核算对象，进行研发项目成本编码，并将成本测算结果即目标成本报技术委员会审批。

第19条研发项目计划阶段，在目标成本范围内，技术部经理应组织核心小组相关人员编制详细的成本费用预算（设计方面、市场方面、采购方面、生产方面、质量方面等研发过程中涉及到的各方面）。

第20条项目成本计划包括项目总的成本计划、月度或阶段成本计划。

第21条各项目的计划成本预算应报送财务部，作为研发经费的依据。

第22条研发项目成本核算的内容

（1）人工费：包括人员的工资、奖金、其它福利补贴等；

（2）材料费：开发过程中使用的元器件、设备等；

（3）其他费用：是指为组织和管理研发所发生的各项费用，如：差旅费、住宿费、招待费、通讯费、交通费、办公耗材费、打印传真费等。

第六章研发项目文档管理

第23条项目文档管理的意义

通过对项目文档进行很好的管理，规范公司研发项目，统一公司文档格式、要求，有利于项目技术知识的传承和保存，以及对项目进行很好的评价。

第24条项目文档内容

研发项目计划书、研发项目立项报告书、阶段计划、会议纪要、项目过程中的记录文档、技术工艺说明等一切与研发项目相关文件资料。

第25条项目文档管理

研发小组负责编制项目研发过程中的文档资料，技术部负责组织收集和整理研发项目文档资料，并在研发项目完结验收之后，由技术部及时送交公司技术档案室入档。

第七章研发项目知识产权管理

第26条适用范围

为了提高公司知识产权的管理水平，鼓励科技创新、发明创造，加强知识产权的管理，保障公司和相关各方的合法权益，推动科学研究、技术开发和科技成果商品化、产业化。

第27条根据《专利法》、《著作权法》、《合同法》、《商标法》、《反不正当竞争法》等有关法律的规定，本办法所称公司持有的知识产权，主要包括以下内容：

1.研发成果：主要包括技术方案、设计图纸、试验数据、阶段成果、鉴定文献等；

2.专利权：主要包括新产品、新技术、新工艺、新材料、新设计的专利申请权、专利权、实施许可权等；

3.著作权(版权)：职务作品中主要利用公司的物质技术条件创作，并由公司承担责任的产品设计、产品设计图纸及其说明、计算机软件等职务作品的著作权；

4.商业秘密（含技术秘密）使用权和转让权：主要是不为公众所知悉，只属公司拥有的产品、经营管理、市场、服务信息等；

5.其他可能对公司经营产生重大影响的，属于公司所有的科技成果权利。

（商标等知识产权不在此适用范围内）。

第28条公司研发知识产权管理的归口部门是技术部。

技术部负责公司知识产权的管理，并按国家法律法规行使对本公司有关知识产权所拥有的权利，具体有以下工作：

1.分析知识产权保护管理工作的现状并提出改进措施；

2.宣传、贯彻执行国家有关知识产权的法律、法规和政策；

3.处理公司对外经济关系中的知识产权问题，组织有关产品和技术合作中重大知识产权问题的审批；

4.组织对侵犯公司知识产权行为的处理及与律师事务所的协调；

5.办理涉及知识产权保护管理的有关手续；

6.办理专利的申报工作，按照国家相关法律法规处理有关事宜，包括专利项目的日常管理，如交纳费用、专利资料的保存等；

7.组织知识产权的教育、培训工作。

在技术开发，产品设计等知识产权的产生过程中，技术部应对市场动态随时进行知识产权信息跟踪，及时调整开发策略。对因知识产权状况而需调整开发方向的，应及时向公司主管领导报告。

技术部应对项目的知识产权保护情况进行跟踪管理。对阶段性及最终成果中属于专利法规定申请范围的，应当进行专利申请，或者以技术秘密方式及其他知识产权方式保护。

技术部或公司总经理办公会决定某项知识产权不申请专利，而是以技术秘密处理的，应当制定技术秘密的保护方案。项目参与者和接触技术秘密的有关人员须签订技术秘密保护协议。

第29条知识产权的取得：

公司员工的发明创造，凡符合下列条件之一者，属于职务性发明创造，其知识产权属于公司：

1.以公司名义做出的发明创造；

2.员工在履行本职工作中做出的发明创造；

3.员工受命执行本职工作之外的工作任务做出的发明创造；

4.主要是利用公司的物质条件所完成的发明创造，即公司员工在完成发明创造过程中，主要利用公司的资金、设备、零部件、原材料或者未对外公开的技术资料；

5.退职、退休或者调动工作后1年内作出的，与其在原单位承担的本职工作或者原单位分配的任务有关的发明创造。

第30条职务性发明创造的知识产权属于公司，不因发明人或设计人的退休、退职或工作调动等而转移，任何机构或个人不得占为已有或变相占为已有，在保证发明人或设计人合法权益的前提下，公司有权处理所持有的知识产权。

第31条对确定为各级重大研发计划项目的主要承担人员，在研发任务尚未结束前要求调离、辞职、并可能泄漏各级重大研发计划项目所涉及的技术秘密、危及国家安全和利益的，原则上不予批准。

退休、停薪留职、辞职或调离的职工在离职前，须将在全部技术资料、试验材料、试验设备、产品等涉及知识产权的资料交回，由技术部签署意见后方可办理相关手续。

擅自离职，并给公司造成经济损失或泄漏有关技术秘密的，依照有关法律法规处理。

第32条知识产权的分级管理

（1）资料保管

与技术、产品有关的资料由技术部保管，其他部门和人员配合技术部进行专利权申请工作。

（2）分级查阅

对于知识产权资料的使用，需分不同的部门、不同级别的工作人员给予不同的权限。

第33条知识产权管理相关的奖惩：

为了鼓励员工多为公司创造并保护知识产权，公司对员工的以下行为加以奖励：

（1）将个人（或集体）的。职务发明整理，提出知识产权（包括专利）提案并准备相关材料，可获得1000元的现金奖励；

（2）成功申请到专利或公司认为有价值但不应以专利方式保护的技术，经公司批准，可获得5000-20000元的现金奖励。

第34条对未及时申请专利、商标注册或未采取其它保护措施，给本公司权益造成损失的，要追究直接责任者和部门负责人的责任。

第八章附则

第35条本管理制度由技术部草拟和修订，公司经营办公会审议，公司技术部负责解释。

第36条本管理制度自颁布之日起实施。

研发项目管理制度【第三篇】

1、总则

研发项目管理是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。

2、实施范围

本制度规定了公司技术研发中心开展研发项目管理的要求。本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。

3、术语和定义

新产品开发

为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品。

产品改进

为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件（改动量不超过40%）而形成的一种新的型号产品。

产品改进

本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。

4、相关部门职责

总工程师：

负责组织编制年度研发项目管理计划，向研发部门下达研发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。

技术研发中心：

研发部：

负责提出研发项目管理制度；负责新产品开发的设计、试验、试制、评审。

工艺工程部：

负责新产品开发的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证。

检验检测中心：

负责对研发产品试制的质量检测和和跟踪记录，并反馈质量信息。

市场销售部：

负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出新产品开发建议。

行政管理部：

负责对研发项目管理人员的配置进行备案。

生产部：

负责对研发产品的试制提供协助。

采购部：

负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。

5、研发项目管理管理

新产品开发提出

根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，然后进行分析研究，对适合公司投资的项目进行可行性分析并形成报告，上报总经理裁定。

研发项目的立项与实施研发：

公司各部对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足市场需要、提高经济效益等建议，上报公司批准后，确定立项并下达任务给技术研发部门，研发部门按本制度规定程序进行开发。

技术研发中心确定项目须填写《研发项目立项书》，报批准后实施。

技术研发中心应按公司相关财务制度《研发资金管理管理办法》的规定，提交项目投入预算申请报告，申请研发经费，以确保项目研发工作的进展和时效。

技术研发中心按照《研发项目立项书》要求，由项目负责人负责编制《新产品开发进度表》和设计说明书。技术副总经理（总工程师）负责对进度表和说明书的内容进行检查，研发中心负责项目实施全过程管理。

开发过程的管理与控制

技术研发中心根据《研发项目立项书》组织实施项目的研发，并编制《设计说明书》，编写格式根据研发项目的类别不同自行决定，项目负责人组织完成。

根据研发进度，应提前编制产品试制(鉴定)大纲，试制(鉴定)大纲是样品及小批试制用必备技术文件，要求大纲具备：

1)能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。

2)能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。

3)能提供分析产品核心功能指标的基本数据。

技术文件资料的验收及存档：

1)文件目录（项目研发批准文件、技术文件、材料明细、标准汇总，技术条件、产品功能及使用说明书、包装说明等）。

2)标准化文件（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价）。

3)技术研发中心负责将全部文件收齐归档，资料管理人员存档时必须验证齐全。

项目试制过程的管理

试制工作分小试和中试两个阶段。

试制是研发部门根据项目设计说明书、工艺文件及试验结果和必要的设备改造或配套要求，按要求进行试验，以考验研发成果（产品）的性能和工艺性、稳定性和可靠性以及质量指标等。

试制完成后，研发部门须及时完成《项目结题报告》，并附上各种反映技术内容的原始记录或型式试验报告等，以及必需的工艺文件交管理部门存档。

研发项目管理完成后，确定投入大批量生产，报总经理批准。

研发项目管理范文【第四篇】

软件研发项目管理的中心是着重对于整个项目研发过程的管理，而非仅仅对于研发成果的关注。根据可靠调查研究显示的数据表明，大多数的软件企业目前在软件研发的过程方面没有保持一个良好有序的状态，流程大多比较混乱。一个项目的研发过程当中随时可能出现各种各样的变化活动，如果没有及时发现其中非正常的变动，很可能导致一系列的不良连锁反应，从而增加项目最终失败的风险。所以我们应该意识到严格监控研发项目的整体过程的重要性。企业应该将项目管理的相关工具运用到监控工作当中，以帮助达到项目流程可以直观的呈现给工作人员的目标。在项目监控工作当中万万不能存在侥幸心理，不能以经验丰富为借口而小视细节的重要性。要想从根本上控制和解决事故和风险的产生，只有通过对项目每一个细节、每一个流程结构的透彻理解才能够实现。

2着重对项目中人力资源的分配和合理调动

软件研发工作相对于其它工作来说技术性要求比较高，研发周期较长，工作比较艰苦。要想最终获得成功，在规定的期限内顺利地完成工作任务，并能够保证研发产品的质量，需要一个经验丰富、团结一心的团队。一个良好的工作团队要求队伍中的每个人带着饱满的工作热情投入到集体当中，遇到困难时不相互推卸责任，共同寻求解决问题的途径和方法，只有树立正面的工作态度才能在工作中积极承担、相互合作。将集体中每个成员的知识和智慧汇聚到一起，让整个团队发挥加倍的能量，研发出更加优质的成果。工作环境是否良好也是项目研发能否成功的一个重要因素，只有良好的工作环境才能使研发工作人员自己的工作岗位上尽情发挥自己的能量，把自己的才华展示出来。所以企业应该重视为员工营造一个适合软件研究的环境，并且结合每个员工的特点和专长为其安排工作岗位。

项目负责人的能力和综合素质是决定一个项目是否能够成功的核心和决定性因素。作为一名优秀的项目负责人应该具有良好的统筹能力和组织领导能力，自身对软件项目管理的有过厚的理论知识底蕴，并且能够在日常管理工作中充分运用理论知识，与实际充分结合。善于应对突发的状况，积极解决问题，同时作为一名管理人员必不可少的能力就是沟通交际能力和对市场需求的洞察力。团队合作不是具有技术含量的问题，但是团队之间是否团结协作是影响工作效率的决定性因素。只有众人拾柴才能取得成功。

3保证制定的软件项目计划的准确性

在软件项目计划阶段要保证计划的准确性具有很大的难度。一般来说软件开发者在对软件项目进行前期成本估算时会得到一个相比于实际工作中更低的估算值。在项目研发的实际工作完成后大概会高出前期成本估算的百分之二十到百分之三十左右。在指定项目计划时，企业应该做好充分的研究准备，使软件项目计划的准确程度有所提高。

4明确软件开发当中所有利益相关者参与全过程的必要性

企业应该要求所有与项目有利益关系的人员参与到整个研发软件项目的过程中，项目自启动开始就必须要与相关利益者共同进行。客户必须对项目有充分的了解，也要做好接受项目研发成果的心理准备。多个成功的案例证明，与软件产品相关联的利益者参与软件项目的开发过程是使软件研发获得成功的重要因素。

5结语