预算管理制度【13篇】

预算管理制度通过科学编制、严格执行和有效监督，实现资源的合理配置与高效使用，确保组织目标的达成与财务的稳健发展。如何提升其执行效果？以下小编整理的预算管理制度相关内容，供大家借鉴参考，感谢支持。

预算管理制度 篇1

学校预算管理制度是确保教育资源有效配置和管理的核心环节，旨在规划、控制和评估学校的财务活动。它涉及预算编制、执行、监控和审计等多个层面，旨在实现教育目标，提高资金使用效率。

内容概述：

1. 预算编制：依据学校的战略目标和年度计划，制定详细的收入和支出预算，包括人员薪酬、教学资源、设施维护、科研项目等方面。

2. 预算审批：由学校管理层审议预算草案，确保其符合学校的发展策略和财务承受能力。

3. 预算执行：在批准的预算范围内进行财务活动，记录和追踪每一项支出。

4. 预算监控：定期分析预算执行情况，对比实际收支与预算，及时调整偏差。

5. 预算审计：年终进行全面的财务审计，评估预算执行的.合规性和效果。

6. 预算调整机制：面对突发事件或变化，建立灵活的预算调整机制，确保财务稳定。

预算管理制度 篇2

根据20xx年公司经营情况,采用固定预算方法,预测20xx年度相关指标如下:

一、预计主营业务收入

计划20xx年实现各项收入400万元,较上年增加100万元,增幅%。主要收入是:物业费收入300万元,占总收入75%,门面收入30万元,占总收 %;停车费收入10万元,占总收入%。其他业务收入60万元,占总收入15%。

二、预计主营业务成本

预计20xx年各项成本、费用390万元,较上年增加89万元,增幅为%。增加原因是某楼盘今年交房,随着物业进驻,有关的人头费用、材料、维修、水电、办公、绿化、保洁垃圾清运、税费等成本、费用也相应增加。主要支出为:人头费用195万元,材料、维修费71万元,水、电费24万元,垃圾清运费万元,绿化维护费 万元,保洁费 2万元,易耗品支出10万元,秩序维护费5万元,折旧费3万元,公共设施维护费万元,税费23万元,另外,办公费、差旅费、招待费、电话费等其他费用万元。各项成本、费用占收入的.%。

三、预计利润

预计20xx年收入400万,成本、费用支出390万,利润10万元,较上年实际增长100%。成本、费用利润率%,较上年增加%。

四、预计现金收支

预计20xx年现金收入400万元,其中,主营业务收入340万元,其他业务收入60万元。

现金支出394万元,其中,主营业务支出万元,管理费支出万元,营业费支出万元,税金支出23万元,财务费用-600,固定资产投入4万元。预计年末现金余额万元。

五、非生产性支出比率

预计20xx年非生产性的支出万元,占营业额的%,较上年减少%。

六、速动比率

预计20xx年速动资产万元,流动负债71万元,速动比率%,较上年减少0. 64%。

附:

表1:20xx年度资产负债预算表

表2:20xx年度利润预算表

表3:20xx年现金收支预算表

表4:20xx年度期间费用预算表

表5:20xx年度主营业务成本预算表

表6:20xx年度成本费用利润率预算表

表7:20xx年度筹资计划表

z物业管理有限公司

20xx-4-9

预算管理制度 篇3

本预算编制管理制度旨在明确预算编制的目的、流程、责任和监督机制，以确保公司的财务规划与业务目标相一致，提高资金利用效率。

内容概述：

1. 预算编制原则：确立预算的合理性、准确性、完整性与及时性标准。

2. 预算编制流程：从需求分析、预测制定、预算审批到执行监控的详细步骤。

3. 预算责任分配：明确各部门在预算编制中的.职责和权限。

4. 预算控制与调整：设定预算调整的条件和程序，以及超预算的处理办法。

5. 预算绩效评估：设立预算完成情况的考核机制和反馈系统。

预算管理制度 篇4

第一章总则

第一条为切实加强农村义务教育阶段中小学预算管理，保证农村义务教育经费保障机制改革工作的顺利进行，根据《中华人民共和国预算法》和《国务院关于深化农村义务教育经费保障机制改革的通知》(国发〔20*〕43号)，制定本办法。

第二条本办法适用于我省各级人民政府举办的农村义务教育阶段初中和中心小学(以下简称农村中小学)，村小(含教学点)纳入所隶属的乡镇中心小学统一管理。

第三条农村义务教育阶段中小学预算资金由中、省、市、县财政分级负担，包括人员经费、对个人和家庭补助经费、公用经费、项目经费等。

第四条农村中小学预算管理遵循以下原则：

(一)部门预算原则。按照部门预算编制办法，实行一个学校一本预算。县级教育行政部门为一级预算单位，初中和中心小学为二级预算单位，村小为基层预算单位。

(二)综合预算原则。农村中小学预算包括学校全部收入和支出，都要纳入财政预算管理，实现收支平衡，统筹安排。

(三)突出重点原则。依据农村义务教育经费保障机制改革的总体要求，按照保运转、保基本支出、保重点的顺序安排预算，做到公开、公正、透明。

(四)专户管理原则。农村中小学预算资金实行专户管理，专户核拨，专款专用。

(五)绩效考评原则。农村中小学预算实行绩效考评制度，追踪问效。

第二章预算编制

第五条农村中小学预算由收入预算和支出预算构成。

第六条收入预算包括财政补助收入、事业收入、勤工俭学收入和其他收入等。支出预算包括人员支出、对个人和家庭补助支出、公用支出和项目支出等。

第七条收入预算编报，充分考虑需要和可能，根据年度业务开展计划和支出需求情况综合确定。收入来源要可靠、稳定，实事求是，不重报、不漏报、不虚报。

财政补助收入指农村中小学校从财政渠道取得的各项事业经费，包括人员经费，按规定标准计算的对家庭和个人的补助，以及按规定比例由财政负担的公用经费和校舍维修改造资金等。

事业收入指农村中小学校开展教学及其辅助活动依法取得的收入。

勤工俭学收入包括农村中小学校办产业和勤工俭学项目收入。

其他收入指除以上各项收入以外的.收入，包括捐赠收入、银行利息收入等。

第八条支出预算编报。人员支出、对个人和家庭补助支出按照政策规定的标准和享受人员范围据实编报到每一个人。

人员支出包括个人基本工资、津贴、奖金、社会保障缴费等支出;对个人和家庭补助支出包括离退休费、医疗费、住房补贴、抚恤和生活补助、助学金等支出。

公用支出按照政策规定的农村义务教育阶段相关标准计算编报。公用支出包括日常公用支出和专项公用支出。其中日常公用支出包括教学业务与管理费、办公费、印刷费、培训费、实验实习费、文体活动费、水电费、取暖费、交通差旅费、邮电费、会议费、劳务费、零星维修费、专用材料费等;专项公用支出包括办公设备、专用设备、交通工具、图书资料、教学软件(课件)购置等费用。

项目支出按照实际需求编报。项目支出包括校舍购建费、校舍维修改造经费以及其他改善办学条件等费用。

免教科书经费由省教育厅编报。

第九条农村中小学校预算按照"两上两下"程序编制，从每年*月份开始编制下年度预算。

一上：农村中小学编报预算建议数。根据县级财政、教育部门关于编制年度预算的统一部署，根据学校基本情况和事业发展需求，农村中小学编制年度预算建议草案，上报县级教育行政部门，由县级教育行政部门审核汇总后，报送县级财政部门。

一下：县级财政部门下达预算控制数。县级财政部门根据部门上报的预算建议数，将本级承担的农村中小学经费和上级下达的预算指标一同纳入农村中小学预算，并结合分项定额标准等因素，统筹安排农村中小学义务教育经费，确定下达各中小学预算控制数。

二上：农村中小学上报预算草案。农村中小学根据财政部门下达的预算控制数和细目定额规定和有关标准，编制年度预算草案，逐级审核汇总后报送县级财政部门。

二下：县级财政部门批复预算。县级财政部门将同级人大审议批准的预算草案批复县级教育行政部门。县级教育行政部门按财政部门预算批复，下达各中小学预算。

第十条县级财政部门下达、批复县级教育行政部门预算时，应分列二级和基层预算单位预算。

第十一条县级教育行政部门会同财政部门确定校均、班均、师均和生均等实物配备标准，确定农村中小学基本支出细目定额标准，并与县级财政部门下达的预算控制数一同下达各农村中小学。

第十二条农村中小学在编制预算时，按照县级财政、教育行政部门要求，将学校通用的耗材和仪器设备等符合政府采购管理规定的商品和劳务(具体种类由县级财政、教育行政部门确定)，编入政府采购预算。

第三章预算执行

第十三条预算拨款。人员支出、对个人和家庭补助支出由县级财政按照预算进度直接拨付中小学，其中工资部分仍按原支付渠道发放到教师个人。公用支出和项目支出由学校提出用款计划，经县级教育部门审核后，向县级财政提出申请，由县级财政直接核拨农村中小学。对基础资料翔实、管理规范和地处偏远的农村中小学日常公用经费，也可由县级教育部门直接向县级财政申请用款计划，经县级财政审核后直接核拨农村中小学;专项公用支出和项目支出中符合政府采购的，按照政府采购有关规定办理。

第十四条农村中小学预算一经批复，严格执行。在预算未确定前，县级财政部门根据上年农村中小学月均实际支出情况，按月预拨公用经费，保证农村中小学正常运转。

第十五条县级财政部门对农村中小学拨款要确保及时、足额、准确，不得截留、滞留和挪用学校预算经费。

第十六条农村中小学严格按照批准的支出预算项目和科目执行，不得随意变更或调整。确需调整的，经财政部门审核后，按规定程序实施。

第十七条学校预算执行中新增事项，除国家统一调资和突发性事件可申请预算追加外，其余一律在编制下年度预算时统筹考虑。

第十八条学校预算执行中项目资金有结余的，经财政部门同意后可留归学校统筹使用;未完成项目的年度结余资金，可结转下一年度继续使用。

第四章决算编制

第十九条预算年度终了，由学校按要求及时编制决算，经教育部门审核汇总形成部门决算草案报同级财政部门。

第二十条决算要求数字真实，内容全面、准确，编报及时，不得估列代编，不得漏报、瞒报，虚列支出。

第二十一条决算包括决算报表和决算说明。决算表式由财政部门统一印发。

第五章绩效考评

第二十二条学校预算实行绩效考评制度。绩效考评的主要内容包括对支出项目实施内容、资金管理效率、公共或社会效益等方面进行全面、综合考评。

第二十三条绩效考评实行"统一组织、分级实施"的管理方式，财政部门统一组织管理，教育部门和学校分级实施。评价方法、评价指标体系、评价标准值、评价工作程序由财政部门会同教育部门根据有关规定和标准研究制定。绩效考评结果，作为以后年度义务教育财政资金分配的主要依据。

第六章监督检查

第二十四条建立内部监督和外部监督检查相结合的农村中小学校经费管理使用监督制约机制。

学校要建立健全财务内控制度，完善内部财务管理约束机制，加强资金管理，自觉维护国家财经纪律，及时向教育部门汇报预算执行情况，接受财政、审计等部门的检查监督。

第二十五条建立健全农村义务教育经费管理责任追究制度。对各级分担资金不到位，套取上级财政资金的，截留、挪用、擅自改变资金用途的，依据《财政违法行为处罚处分条例》、《中华人民共和国审计法》等有关法律法规进行处罚。对工作失职造成失误并导致资金损失浪费的责任人或在资金使用管理中玩忽职守导致资金损失的责任人移交监察部门查处;情节严重构成犯罪的，移交司法机关追究其刑事责任。

预算管理制度 篇5

单位预算管理制度的重要性体现在以下几个方面：

1.资源优化：通过预算管理，有效分配有限的'资源，提高资源利用效率。

2.控制风险：预算可以预先设定风险阈值，帮助识别和规避潜在的财务风险。

3.支持决策：预算数据为管理层的经营决策提供可靠依据，促进战略实施。

4.提升绩效：预算管理有助于评估各部门业绩，推动组织绩效提升。

预算管理制度 篇6

三民医院预算管理制度的重要性体现在：

1.资源优化：通过预算管理，医院能够合理配置资源，优先满足关键医疗服务需求。

2.成本控制：预算制度有助于识别和削减无效或低效的开支，提高医院的经济效益。

3.决策支持：预算数据为管理层提供决策依据，帮助制定长远规划和应对突发情况。

4.内部控制：强化内部财务监管，降低欺诈和浪费的`风险，维护医院的财务健康。

5.法规合规：遵守国家卫生部门的财务管理规定，确保医院运营的合法性。

预算管理制度 篇7

第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。

第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。

1.部门负责人，指一个部门的经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任；

2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；公司董事长任预算委员会主任，总裁、财务总监任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、相关总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员；

3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。

第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。

第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。

1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。

2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。

3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。

4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。

5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。

6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。

7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转变为制度流程管理机制。

8.计划和预算制定可以强制管理者提前考虑工作开展，预算质询工作将可行性论证、部门冲突提前进行推演，预算制定过程的充分沟通可以减少操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。

9.计划和预算的编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。

10.预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。

第六条公司战略、全面计划、全面预算与绩效管理的关系。全面预算管理涉及公司战略管理、全面计划管理、全面预算管理和绩效管理四个一级流程。

1.企业首先应根据企业的愿景、使命和战略目标制定明确的战略规划，包括公司中长期发展战略，并于每年分解和调整年度战略行动计划。

2.公司每年第四季度前进行企业评估工作，在对经营及市场情况进行分析的基础上，根据战略规划和分解或者调整的年度战略行动计划编制公司年度经营计划及部门的年度行动计划。年度经营计划应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务(业务活动)盘点、任务安排、重大时间节点等多方面内容，以便生成公司及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标。

3.各部门根据公司年度经营计划及自身的年度行动计划编制部门预算，主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等；管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标；财务部门(预算委员会)汇总各部门行动计划和预算编制现金流量预算，并进行综合平衡；最终形成公司的财务预算，即形成损益表预算、现金流量表预算、资产负债表预算等报表预算，并得出最终公司财务绩效控制指标。

4.企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对计划和预算的执行情况进行分析、监控及决策。其中预算执行情况报告的主要内容包括定期的经营分析、财务分析与评估报告，经营分析主要考查非财务类指标的执行和完成情况，财务分析主要考核财务类指标的执行和完成情况；经营分析与财务分析可以分开，也可以合并，但半年和年度分析必须分开。

5.在年度经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的计划和预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。如果有必要，可以向最高权利机构申请对计划和预算体系及关键绩效指标体系做出必要的调整，使预算更好地适应实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。

总之，战略、计划、预算和绩效管理是一个密不可分的有机整体，应确保四者形成真正闭环运作体系。只有通过四者的高效互动，企业才可能按预想达成既定的战略目标。在此过程中，预算起到的是承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划和经营计划的细化及量化体现；另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整体绩效管理的基础和依据。管理层应通过提高计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提升企业的核心竞争力。

全面预算管理应遵循“没有业务就没有预算，没有预算就没有业务”的刚性原则。“没有业务就没有预算”指编制预算之前应制定相应的业务工作计划，没有工作计划就没有预算；公司年度行动经营计划对应公司年度预算，部门年度行动计划对应部门年度预算；预算是对工作计划的数字化和价值化，工作计划应对预算金额提供合理依据。“没有预算就没有业务”指业务的发生和业务支出以预算为基础，没有预算或者超出预算的，应对业务发生的必要性、可行性、经济效益性等进行评估，申请追加预算，报权限领导和机构审批，否则不允许支出。

1、全面预算管理与企业经济活动控制的关系。全面预算管理是内部控制制度的重要组成成分；控制经济活动是全面预算管理的一项基本职能。

(1)通过预算编制过程控制，可以预先控制哪些经济活动发生或不发生；

(2)通过预算执行过程控制，可以允许或不允许哪些经济活动发生；

(3)通过预算考核过程控制，可以了解哪些经济活动已经或尚未发生；

(4)通过预算评价过程控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生；

(5)通过预算奖惩过程控制，可以激励或约束经济活动的发生。

(1)计划和预算的联系和区别：计划和预算都与整个企业有关，注重未来；不同的是计划主要是用文字来描述的，预算则对未来的认识用数字和价值来描述；

(2)预算与计划融合：计划是预算的前提，没有计划就没有预算，预算是对计划的数字化和价值化并纳入财务管理体系。计划目标与预算目标具有本源一致性，预算目标制定后，要层层分解，各环节紧密结合很重要。评估计划是否可行，是否要对计划做出调整等，都要发挥财务管理的职能，编制时时行数据汇总平衡，执行中收集准确、完整的基础数据，与预算数据做出对比分析，科学的决策。

预测是对市场趋势的理性预期，预算是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，是对未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化。

财务管理是对企业中筹资决策、投资决策、资金流转活动的管理，财务预算最初是管理会计的一个工具，财务预算发展为全面预算后虽然已经超出了财务管理的范畴，但其核心仍是现金流量和财务指标的控制，各项战略指标和其他管理指标最终都可以从财务指标体系体现出来；全面预算也为总经理和财务部门提供了加强业务过程中的财务管理提供了工具。

全面预算管理是企业运营管理的`重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功，为了避免全面预算可能更多关注财务目标而忽略非财务目标的弊端，在年度经营目标设定时应按平衡计分卡体系思想设置目标体系，坚持计划与预算并行的管理，不能只做预算不编计划。

第八条实行全面预算管理应加强预算风险控制，主要包括经营风险和合规风险。

不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；

预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现；

预算缺乏刚性、执行不力、考核来严，可能导致预算管理流于形式；

预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊行为而导致损失；

考核结果、奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算控制流于形式。

预算编制、执行和控制不符合国家法律法规和企业内部规章制度，导致外部监管部门和机构的质疑；

预算调整、考核和控制不符合企业的相关规章制度，导致企业员工的工作积极性下降。

第九条为有效控制风险，全面预算管理应有严密的程序性，需要做到：

2.以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案；

3.预算管理机构设置科学、合理、健全；必须有强有力的领导人管理预算工作；职责分工明确，不相容岗位分离；

4.建立有效的预算启动、编制、执行、分析、调整、考核、评估控制流程，各环节清晰严密，防止工作扯皮；

第十条全面预算管理体系是企业战略管理体系的重要组成部分，由目标管理体系、计划管理体系、预算管理体系、考核管理体系等组成。预算文件包括企业评估报告、资源盘点报告、任务盘点报告、各类经营计划、预算表格、预算及预算差异分析表格、预算制度、指引和编制表格说明组成，根据公司经营活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报告和报表体系，它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行全过程控制，保障公司经营目标的完成，促进发展战略的实现。

增量预算是把前一年度实际发生数作为基数，以预算年度企业内外部环境对业务的影响程度作为调整依据进行编制预算的方法。“承认过去发生的是合理的”是使用增量预算方法的前提条件。适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标；合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。

零基预算“只考虑未来需求，不考虑历史惯性”，以零为起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐项审议予以确定收支水平的预算，一般适用于预算编制基础变化较大的预算项目。适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制；但使用周期不宜过短，否则会增加工作量。

弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。适用于变动成本费用预算的编制；变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。

固定预算，又称静态预算。是以预算期内正常、可实现的某一业务量(如生产量、销售量)水平作为惟一基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。固定成本费用预算的编制通常适用固定预算编制方法。

概率预算指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件上，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。

定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。

滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。公司全面预算管理在实行两三年后应采用滚动预算编制方法，并进行动态的考核，始终保持预算的完整性、连续性，在动态中把握企业的未来。从而使管理层保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。

第十二条公司的预算管理组织机构包括股东会、董事会、董事会下设的预算管理委员会及其预算常务小组、财务部门、经营分析会、预算分析会以及预算责任体系。

第十三条根据公司法规定，股东(大)会是预算的权利机构，负责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；为提高决策效率，股东(大)会闭会期间可授权董事会行使预算的决策权。

第十四条控股公司董事会是预算管理的决策机构，在预算组织机构中居于核心地位，负责批准预算管理的制度和流程指引、确定年度经营目标、预算目标和部门及成员企业的业绩合同，审议和批准全面预算方案、预算调整方案和年度财务决算、预算考核方案、预算考核结果及其他相关重大事项。

第十五条预算管理委员会是董事会预算管理工作的执行机构，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。预算管理工作由预算管理委员会统一规划、统一标准、统一管理。预算专项会议由公司总裁主持，各副总裁、部门总监、相关部门经理、子公司负责人参加会议。预算管理委员会在财务部门设立预算常务小组负责日常工作。

1.组织公司有关部门根据中长期发展战略，讨论分解战略目标为年度经营目标，并拟定具体的年度经营目标体系报董事会批准；

2.审定公司预算组织、规划、编制、控制的指导原则、编制方法和程序；

3.组织召开质询会，对各部门提交的经营分析、行动计划、预算草案和财务汇总平衡的财务预算(公司整体预算)草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见；

4.根据公司的年度经营目标和年度经营计划，审议公司年度预算；

6.将董事会最终批复的公司预算下发各预算单位执行；

7.每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案；

8.定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；

9.制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并在每年年初向董事会提交上一年度公司及各下属企业预算考核情况及奖惩方案；

10.在董事会的授权下审定超预算申请，报董事长签发；

11.董事会、预算委员会实行集体决策或联签制度。

第十七条公司总裁是全面计划和全面预算编制的第一责任人，负责组织相关部门根据董事会或预算委员会确定的年度经营目标编制经营计划和预算草案报董事会审批，并根据审批后的计划和预算组织执行。

第十八条人力资源及企业管理中心为全面计划管理的牵头部门，其他部门应予以协助配合。在总裁的领导下，主要职责包括：

1.负责全面预算的启动、计划、推进、协调和考核工作；

2.负责组织各部门开展企业评估，进行内外经营分析，进行资源盘点和任务盘点；

3.负责公司年度经营计划的汇总编制，编制本部门行动计划，组织各部门编制各部门年度行动计划；

第十九条预算常务小组，通常与预算部或者财务部门合一办公，是财务预算编制部门，在财务总监的领导下，负责全面预算的总体汇总和平衡，其他部门应予以协助配合。主要职责包括：

1.根据公司的年度经营目标和计划，制定、修改公司的预算政策、预算管理的具体措施和指引，预算的表格体系等，报预算管理委员会批准实施；

2.向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的业务预算编制；

3.根据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的财务预算草案；

4.召开各部门预算编制会议，与企管部门共同检查确认预算编制进度，组织讨论平衡预算，并报预算管理委员会审批；

5.按预算管理委员会的要求，组织和监督财务预算实施，具体跟踪检查预算实际执行情况；

6.预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行差异反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给各部门和预算管理委员会，提出预算考核方案；

7.对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请；

8.协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。

第二十条公司的各部门及各子公司(各级责任中心)全面参与公司全面预算工作，与并具体负责本部门预算管理工作，主要包括以下内容：

1.实施部门评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点；

2.拟定部门年度行动计划，协助企管部门编制公司年度经营计划；

3.各自业务预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作；

4.配合财务部门做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作；

5.部门负责人和预算协调员参与公司财务预算工作的全过程，部门负责人对本部门预算执行结果承担责任；

6.组织落实执行计划和预算，对结果负责，接受预算委员会、财务、人力资源、审计监查中心的监督和考核。

第二十一条子公司总经理(或履行类似职责的负责人)负责按本制度的要求组织本公司范围内的年度计划和预算的编制，并配合控股公司编制合并的计划和预算。

1.按预算控制目标：分全面预算、重点预算和一般预算；

2.按预算控制期限：分长期预算、中期预算和短期预算；

（1）公的年度预算期限为公历当年1月1日至12月31日，它是以公司的年度经营目标为依据，年度预算的编制以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个季度和月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。

（2）月度预算的期限从当月1日至当月最后一天。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。

（3）长期预算是公司未来３～５年的发展规划性预算，是公司中长期战略的数字化，长期预算是制订短期预算的重要依据。公司在年度全面预算体系基本建立之后启动长期预算的编制工作。

5.按预算内容：分业务预算（也称经营预算）、资本预算、筹资预算、财务预算，通常四者合一编制报表预算称为总预算；

6.按预算管理功能：经营预算和管理控制预算两类，分为整体预算、部门预算、项目预算三个层次；

7.按预算项目：资本专项预算、销售专项预算、研发预算等专项预算；

8.按预算指导性质：指导性预算（战略预算）、操作预算；

9.按预算形态：货币形式预算、非货币式预算。非货币运算往往是计划的一部分。

第二十三条全面预算工作的起点是年度经营目标，年度经营目标未定则预算无法启动；销售预算是其他预算的编制起点；财务预算包括利润预算、现金流量预算、资产负债预算等是全部预算的综合反映。具体预算所包括的主要内容结构图。

1.一致性原则：一致性原则包括目标一致性和计划一致性。

2.全面性原则：做到横向到边、纵向到底、领导主持，全员参与，全员控制；

3.刚性原则：年度预算总额具有刚性，除非极特殊情况不得突破，月度出现差异一般不进行调整；如需调整，需编制补充预算，审批流程与编制发布相同；

4.适度性原则：实事求是，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。预算管理可以建立适度的弹性预算机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，在控股公司统一规划下，可在年中对预算进行一次调整；

5.权利义务对等原则：预算必须坚持谁做事、谁预算；谁控制、谁预算；谁花钱、谁预算；谁受益，谁承担；先预算、后做事；无预算，禁付款等原则；

6.持续改进原则：严控各项成本费用支出，强化投入产出、运作效率的理念，推进精细化预算与核算；各项财务指标的目标是持续改进，提升总体盈利能力；

7.奖罚分明原则：定期考核，有奖有罚。公司绩效考核应以计划和预算为基础进行，不得业务与绩效两张皮，年终总结兑现绩效考核方案。

第二十五条预算编制可根据项目的不同，综合运用基数法、因素法、定率法、定额法、趋势分析法、比率分析法等预算编制方法。各企业在编制预算时，应结合实际情况选定编制方法，并在编制说明中加以注明。通常，固定成本、人工成本预算、期间费用预算可以采用基数法编制；销售预算、生产预算、采购预算及销售成本预算应综合采用因素法、趋势分析法、比率分析法进行编制。企业应保持预算编制方法的连续性和预算指标的可比性。

第二十六条公司的预算编制采用表格式，并需附有预算的编制假设及编制说明（详见预算编制指引附件）。

1.公司年度全面预算的编制实行全员参与、上下结合、分级编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。各部门对各自归口的业务做行动计划和预算，并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。

2.企业预算编制应当按照先工作计划，再经营预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。各预算执行单位可按所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的经营预算，但必须编制统一格式的财务预算，以便编制控股公司合并的财务预算。

经营预算，是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、制造费用预算、生产成本(开发成本)预算、期间费用预算(销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算)、其他业务预算等。

（1）销售预算是公司销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

（2）生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制；包括直接人工预算和直接材料预算。对于房地产类子公司生产预算可称为开发预算，是公司根据销售预算和公司库存情况制定的项目开发计划，包括开发项目情况、开发产品构成、开发进度计划、规划设计计划、工程施工计划、采购计划、成本结算计划等构成。

（3）制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。房地产类子公司制造费用预算为开发间接费用预算，是与项目部现场管理相关的费用（不是所有项目都有），作为开发成本预算的一部分，但应由人力资源和企管部门负责编制。

（4）产品成本预算是公司在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。对于房地产类子公司产品成本预算即开发成本预算，包括房地产项目的土地征用及拆迁补偿费用、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等。开发成本以项目为平台设置目标动态成本，然后根据开发计划分解进入公司年度经营计划和年度预算，开发成本预算由成本管理部统筹开发、设计、工程等部门编制。

（5）采购预算是公司在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。房地产类子公司采购预算分两类，一类是属于开发成本预算的应进入建安成本的采购预算，根据开发计划编制，是项目合同规划的内容之一，由采购部门单独编制，并纳入开发成本预算；另一类是应进入管理费用计划的采购。

（6）期间费用预算是公司在预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的基础上，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：研究开发费用、业务招待费、会议费、广告宣传费等重要项目，应当重点列示。

（7）其他经营预算，包括其他业务的收支、缴纳税金、政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，根据实际情况和国家有关政策规定编制。

（8）房地产类子公司项目启动时均应以项目为平台编制开发计划、工程计划、营销计划、目标动态成本等生产预算、成本费用预算资料。编制年度预算的时候，相关部门应根据项目实际开发、销售进度将项目的生产计划分解到年度生产计划，将项目的预算分解到年度的预算。

资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算等。

（1）固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，根据公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算；

（2）权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。公司转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也列入资本预算。

（3）债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所做的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款、债券还本付息的预算，依据公司有关资金需求决策资料、期初借款余额、年度资金需求、预计利率等编制。

财务预算主要以预计资金流量表、预计现金流量表、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

（1）预计现金流量表是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为公司资金头寸调控管理的依据；

（2）预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映公司期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制；

（3）预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映公司在预算期内利润目标的预算报表。根据销售预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、其他预算等有关资料分析编制。

（1）企业预算年度的基本情况：包括企业决算年度（本年度）生产经营预计完成情况；企业预算年度（下年度）生产经营基本概况；纳入预算年度合并范围的企业变化情况；预算报表编制基础及假设前提。

（2）企业预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况：包括企业预算年度预计完成利润；预计达到的生产、销售或营业规模，及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用情况，对主营业务收入增减变化影响应从销量（业务量）、销售价格（业务价格）、业务结构变动和新增生产能力(新增项目)等角度进行综合分析，对成本费用增减变化影响应分主要成本要素从采购成本、材料消耗费用、资产修造租赁折旧费用、财务费用、人工成本和其他运营费用等角度按价格、数量变化进行分析；企业预计利润分配情况。

（3）企业预算年度重大投融资资金收支安排：包括预计发生新建、改扩建、外购、融资租入等固定资产支出情况；预计权益性资本支出内容和资金筹措计划，重大固定资产、长期股权投资预计处置计划和现金收支情况，重大股权投资的预计股利分配计划。

（4）企业预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构状况。

（5）企业预算年度内与控股公司内部其他单位的关联交易分析。

（6）企业预算年度绩效评价指标预计完成情况和财务风险预计情况。

（7）房地产类子公司应特别关注项目拓展计划了已有项目的开发周期控制。

第二十九条所有部门都要编制部门计划、部门人员预算(需求计划)、费用预算和投资(主要指固定资产需要)预算。具体分工及要求如下：

第三十条公司的年度预算编制期通常为9～12月。计划和预算指标及编制方法由公司于9月底前下发至各单位。各部门最终预算在10月底前上报预算小组，11月30日前预算小组编制好预算报告上报待批复。每年预算启动会议前，预算小组应按本制度第31条具体时间参考要求的基本框架编制详细的年度预算工作计划，保障预算按时开展和完成，以在每年12月底完成预算报告审批为原则反推预算准备、编制、审核、审批的时间要求。

1.每年9月，开始进行企业评估，企业管理部门统筹各部门对公司内外部环境进行分析，盘点公司人财物等资源，盘点预算年度主要期望成果和任务，应在9月底30日前编制经营分析及预测报告，上报预算管理委员会。

2.每年10月1-15日，公司董事会或授权预算管理委员会根据公司中长期发展战略和企业评估结果提出预算年度公司年度经营目标，包括财务的及非财务关键绩效指标(平衡计分卡体系)，财务指标以销售目标、利润目标和现金流量目标为主，并确定财务预算编制的政策，由预算管理委员会下达各部门。

3. 10月16-31日，各职能部门按照公司下达的预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，编制部门行动计划和预算方案，经部门负责人审核的，10月31日前报企管部门和财务部门；

4. 11月1-5日，企管部门组织编制公司年度经营计划和管理费用预算，于11月5日前报财务部门；

5. 11月5-20日，财务部门对各部门上报的行动计划和预算方案进行审查、汇总，结合公司年度经营计划，提出综合平衡的建议；编制公司财务预算，包括资金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料。财务在审查、平衡过程中，由预算常务小组进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，各部门在收到平衡意见后应在2个工作日内反馈回常务小组。11月20日前，常务小组应将经财务总监审核的各部门计划、预算及财务预算草案的上报预算委员会。

6. 11月21-25日，预算管理委员会组织召开全面预算质询会，审议各部门及公司整体全面预算草案，提出修正意见，形成书面记录；

7.各部门在预算质询会结束的3个工作日内修改各自的行动计划和预算并报企管部门和财务部门。

8.企管部门在质询会议结束5个工作日内修改完成公司行动计划报财务部门。

9.财务部门在收到修改后的年度经营计划和各部门预算后的5个工作日内修改财务预算草案，并报预算常务小组审核待批。

10.预算小组应于12月8日前形成最终的年度全面预算报告(包括年度经营计划、经营预算表、财务预算表、年度绩效考核方案)报预算委员会审定后报董事会审批。预算小组应根据这一时间节点要求适当调整和压缩前述各节点时间要求。

11. 12月9-15日，董事会审议批准的年度全面预算报告，12月15日之前下达各部门执行。企业管理部根据审批的预算报告拟定经营绩效合同，在预算下发1个月内由董事会与总裁(总经理)、总裁(总经理)与各部门负责人签订执行。

第三十二条季度预算应遵循年度预算，月度预算应遵循季度预算。季度预算于每季上月15日前上报到财务部门，月度预算于上月25日前上报到财务部门。月度预算方案编制的具体时间要求为：

1.每月20日，各部门在全面分析以前月度、预计未来各项业务情况的基础上，编制下三个月的计划，上报分管副总经理(总监)审核，提出意见并进行修改；

2.每月25日之前，各部门将审核后的预算草案上报财务部门。财务部门审查各部门上报的月度滚动预算草案是否符合公司目标，若不符合，返回各部门重新编制；

3.每月28日前，财务部门对各部门的月度滚动预算草案汇总平衡，编制公司月度预算草案，提交总经理审议；

4.每月28日前，由预算管理委员会召开月度预算质询会，审议各部门及公司月度预算草案。财务部门组织各部门，根据月度预算质询会的精神，修改月度预算草案，报预算管理委员会审批；

5.每月30日前，财务部门将经预算管理委员会审批后的月度预算方案下发执行。

1.会前准备：预算委员会提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提前准备好年度计划、预算草案及相关材料；

2.参加人员：公司董事长、总裁、副总裁、总监、各部门经理、其他有关人员等；

3.主要内容：董事长（总裁）介绍公司的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；董事长（总裁）明确各部门计划修改方向；

4.会后事项：预算委员会提出预算草案修改的要求和时间表；跟踪预算的修改，并重新汇总，重新编制公司的预算草案，报预算委员会审核、公司董事会批准。

第三十四条公司预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。

第三十五条费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，报追加预算审批。

第三十六条公司正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，由责任部门提出申请。在申请获得批准前，不得突破原预算金额限制。

1.预算收入和支出的时间调整：指预算总额不变，额度在不同的执行期间（月度和季度）可以适当调整。

2.预算的减少：预算的减少主要指营业收入、现金流入的减少和成本费用的节约。成本费用的节约一般不做调整，收入和现金流量的减少涉及年度经营目标的调整，只有符合第三十六条的情况下，才对预算减少进行调整。

3.预算的增加：预算的增加主要指成本费用支出增加，需要做追加预算。预算应坚持硬预算原则，保持严肃性，除出现第三十六条情况外，平常一般不做追加，可以在半年总结的同时统一进行一次调整申请，报预算管理委员会和董事会审批。

第三十八条公司预算的调整除应以第三十六条应为基础外，还应符合以下要求：

1.预算调整事项符合发展战略和现实生产经营状况；

2.预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；

第三十九条调整预算时，由主责部门书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，报部门负责人或子公司负责人审核提出意见上报申请。

根据《业务审批权限及流程》的预算调整流程，财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析后，集中编制公司年度预算调整预案，然后报财务总监、地产业务副总裁、常务副总裁评审，提交预算委员会进行审定，报董事长审批签发后下达执行。

对于不符合要求的预算调整申请，财务部门应予以否决。

1.预算内资金的支出，由部门经理(部门负责人)审核、成本费用会计审核、财务经理审核、分管副总经理审批后，根据不同的资金审批权限由子公司总经理、财务总监、副总裁、常务副总裁、总裁批准，财务部门办理资金拨付手续；

2.预算内支出审批控制流程为：各类预算内管理审批权限详见附件控股公司及子公司《费用报销管理程序》等制度指引。

1.先做追加预算，再做用款申请，没有追加预算的不得进行用款审批；

3.业务部门应该在按时完成原计划和申请补充计划之间找寻平衡，不得为了避免追加预算而拖延业务工作推进；

4.追加预算经审批通过后，再执行费用报销和款项支付申请。

第四十二条各职能部门应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。公司对重大预算项目和内容，将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控，由人力资源及企业管理中心对计划完成情况进行持续的考评。

第四十三条对已纳入公司预算，但支付手续不健全、凭证不合规的支出项目，财务部门不得办理支付。

第四十四条企业应当建立预算分析制度，预算管理委员会应定期召开预算执行分析会议，从定量与定性两个层面分析预算执行企业的现状、发展趋势，研究、落实解决预算执行中存在问题的措施，纠正预算执行的偏差。

第四十五条预算年度终了，预算管理委员会应当向董事会报告预算执行情况，并依据预算完成情况兑现绩效考核方案，落实奖惩。

第四十六条公司各部门应当加强沟通和联系，确保相关业务预算的执行情况能够相互监督、协调一致。并利用有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，从定量与定性两个层面充分分析预算执行的现状、发展趋势及其存在的问题。对于预算执行差异，客观分析产生的原因，提出解决措施或建议。

第四十七条财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向预算委员会和各部门报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对公司预算目标的影响，促进公司完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。

1.财务部门（预算小组）每月15号（季度末当月提前到10号）前形成月度预算执行情况反馈给相关部门，对重大差异向相关部门提出预警；

2.各部门核对检查预算的执行情况，寻找和分析差异的原因，制定应对措施应于每月20日（季度末当月提前到15号）前上报财务部门，可以在月度例会上进行分析和评价；

3.财务部门根据各部门的预算执行情况分析，复核分析差异产生的原因，每季度形成一次预算分析报告，上报预算委员会相关领导；

4.人力资源部根据月度执行差异和季度预算分析报告，根据考核制度和方案落实考核责任。

5.对重大的预算差异，预算小组可以提请预算委员会举行临时会议进行讨论分析，落实修正措施。

1.本期预算额、实际发生额、差异额，累计预算额、发生额、差异额；

3.产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议等。

第五十条公司实行对预算执行情况的评价、考核制度，与相应的激励机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。预算编制质量和执行情况考核是效绩评价的重要内容，应当结合年度业绩考核指标进行，与预算执行单位(部门)负责人的奖惩挂钩，并作为评价优秀部门、优秀管理人员的参考指标。

1.预算启动准备及预算启动会议召开当月，相关工作占各部门考核比重应设定为5-10%之间；

2.预算编制期间(启动会议结束至预算报告获得董事会审批)，相关工作考核占部门考核比重应设定为20-30%之间；

3.董事会的预算管理思想必须坚决贯彻，要有“不换思想就换人”的决心推进战略管理、经营计划管理和全面预算管理；不能按预算委员会要求提交企业评估、经营计划、预算资料、完成预算，报预算委员会审批取消部门和部门负责人年度评优资格；

第五十一条企业预算执行情况考核原则：量化指标采取弹性预算考核，以经审批的预算作为预算执行情况考核基础，在设定的弹性区间内进行考核。对于效益指标考核的剔除因素，以及非企业本身产生的客观因素，应由各预算执行单位上报相关证明文件，由预算管理部门审核，并报经预算管理委员会批准后剔除。

1.是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制；

5. 评价公司的预算管理系统及预算的完成情况，分析公司财务状况和经营状况。

第五十三条对预算的考核包括预算完成的情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核指标以平衡计分卡体系为基础设定，其中财务指标一般包括：利润额预算指标、利润率预算指标、销售收入预算指标、现金流量预算指标、毛利预算指标、费用预算指标、周转率预算指标、投资回报率指标等等。非财务指标视各子公司主业不同在年度经营目标中分别设置，报预算委员会批准。

第五十四条考核结果按公司考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

第五十五条短期的(如周、月、季度)预算分析会议与经营分析会议一般可以合并举行，并可与企业办公例会合并，主要以企管部门和财务部门汇总各部门分析总结为主。对于半年度、年终经营分析会议和预算分析会议应专门举行，经营分析偏重于经营计划的执行分析和非财务指标的达成情况总结，预算分析会议偏重于预算经济指标的考查，分析各类财务指标的实现情况。半年度和年度分析会议，各部门均须形成独立的部门分析报告，企管部门和财务部门再形成公司的整体分析报告。

第五十六条本办法由预算管理委员会制定，报董事会讨论通过后发布执行。

第五十七条本办法执行过程中的问题由控股公司财务管理中心负责解释。需要时由财务管理中心汇总修改意见，报预算管理委员会审定后，报董事会批准对本办法进行修订。

预算管理制度 篇8

适应乡镇财政管理方式改革的需要，全面加强农村党风廉政建设，现就规范乡镇财政财务工作提出如下十项管理制度：

(一)加强收入管理，严格依法理财。乡镇政府及各行政事业单位要严格依法组织各项收入。乡镇政府不得以税收返还、奖励等手段，从其他乡镇或地区“拉税”、“引税”或变相“买税”；不得为完成收入任务虚列收支，搞收入“空转”；农业税征收严格实行户缴户结，不得税费混征；严禁乡镇、行政村“垫交”农业税收，贷款交税等。各行政事业单位要严格按规定组织收入，严禁巧立名目，超标准或自定项目收费。

(二)全面实行“乡财县管”改革。实行“预算共编、帐户统设、集中收付、采购统办、票据统管”为主要内容的预算管理方式。各乡镇要严格按照县财政局审核批准的方案设立银行帐户。乡镇财政所要在对本乡镇行政事业单位银行帐户进行全面清理的基础上，撤消各单位现有的银行帐户，确需保留或开设的，必须报县财政部门批准。乡镇各项收入全部纳入县国库或就地缴入“结算专户”，由县财政局统一核算和管理。乡镇各单位支出实行报帐制管理，由单位设立一名报帐员，负责单位日常收支统计和财务报销工作。支出业务量大的单位，实行备用金制度，由乡镇财政所核定一定数额的备用金，单位报帐员定期与乡镇财政所办理结算，任何单位或个人均不得自行设立帐户或私设“小金库”。

(三)强化预算管理，严格预算约束。各乡镇要进一步增强依法理财、硬化预算约束的意识，严格按照《预算法》的规定和“预算共编”的要求，在县财政部门指导下，科学合理地编制乡镇政府及各行政事业单位的年度收支预算。乡镇预算实行综合财政预算编制方式，乡镇政府及各行政事业单位的预算内、外资金及其他资金收支全部纳入预算管理，统筹安排使用。收入预算本着按照各乡镇和单位上一年度收入实绩和积极稳妥的原则编制；支出预算要按照“量入为出”原则和“保工资、保运转、保稳定、保改革、促发展”的顺序合理安排，特别是要将人员工资放在第一位，优先安排，不得留有硬缺口。乡镇预算经乡镇人民代表大会审议批准后，即具有法律效力，必须严格执行。各项开支要严格实行先有预算，后有支出。未列入预算的，一律不得办理支出。

(四)加强支出管理，严格支出审批程序和手续。各乡镇要进一步健全和完善各项支出管理和审批制度，制定各项开支标准，严格实行支出“一支笔”审批制度，做到“支出按预算、开支按标准、审批按程序”。各乡镇要结合本乡镇实际，明确“一支笔”审批权限，规范“一支笔”审批行为，对超过一定数额的支出，实行乡镇党政领导集体研究审批制度。各项开支一律做到“四有”：即有合法的原始凭证、有合规的支出用途、有具体经办人、有单位负责人和审批人签字，不得以领代报，以拨代支。乡镇财政所要认真履行职责，加强支出审核，对无预算以及不符合制度规范的开支，不得办理报销。

(五)加强票据管理，规范票据使用，建立“以票管收”机制。乡镇各项行政事业性收费和罚没收支必须使用财政部门统一印制的票据。乡镇财政所要建立健全各项票据的领发、使用、缴销和保管制度。各单位使用票据必须指定专人向乡镇财政所办理登记领用手续，并按规定办理缴销，乡镇财政所要定期对单位领用的票据进行清理，严格实行“以票管收，票款同行”，严禁单位坐收坐支。对自行购买、印制票据或白条收费、罚款的，一经发现，要从严追究有关责任人的责任。

(六)加强债权债务管理，逐步化解现有债务。各乡镇要结合清财工作对本乡镇债权债务情况进行一次全面彻底的`清理，查明债权债务性质、原因和主体，对乡镇债权，要组织力量，加大清收力度，确保该回收的债权足额回收；对不属于乡镇政府负债的，要明确主体，从乡镇债务中剔除；对属于项目结算或帐务处理不及时的，要及时进行结算和帐务处理，相应冲减债权债务数额；对确属乡镇政府负债的，要核实数额，并分类研究制定切实可行的措施，逐年消化。乡镇债权债务要全部纳入乡镇帐务核算，严禁乡镇债务不清或帐外负债。要坚决控制乡镇新增不良债务。凡现有债务负担超过乡镇预算内可用财力30%的乡镇，一律不得举借新的债务。

(七)加强财产物资管理。各乡镇要建立健全固定资产购(建)、验收、登记、保管、使用、处置、盘点和维修等制度，乡镇固定资产要纳入乡镇帐务核算，并定期进行盘点，做到帐帐相符，帐实相符，严禁存在帐外资产和公物私用。乡镇人员工作变动，应及时办理公有财产移交手续，不得将公有财产带走。乡镇新购(建)财产、物资应实行政府采购制度。

(八)进一步加强乡镇会计基础工作管理。各乡镇要进一步加强对财会工作和财会人员的管理，完善内部财务管理和控制制度。要按要求配备财务报帐员，并按规定程序和要求及时报帐；乡镇财政所要严格按照钱帐分管的原则，明确人员岗位分工和职责，并按会计制度规定设置会计帐簿，及时办理会计核算。

(九)全面实行乡镇财务“两公开一监督”制度。各乡镇要全面实行财务“两公开一监督”制度(即财务管理制度公开和财务执行结果公开，实行民主监督)，定期公布乡镇财务管理制度和财务收支情况，并接受群众监督。财务公开内容包括：预算安排，各项收入、支出、财产、债权债务以及广大职工要求公开的其他财务事项。对于重大财务事项，如乡镇企业改制、承包，集体资产的处理，重大工程项目和大额开支等必须提交乡镇干部职工代表大会讨论通过。

(十)加强民主监督。各乡镇都要成立由乡镇人大、纪检监察、财务、工会等部门人员参加的民主理财监督小组，定期对本乡镇的财务情况进行监督，负责审核、分析、评价财务公开的有关内容，听取群众意见，提出改进措施。民主理财小组有权参与本乡镇的财务计划和各项财务管理制度的制订，有权检查、审核财务收支帐目，有权否决不合理开支，有权监督财政收支和各项财务制度的执行情况。

预算管理制度 篇9

第一章总则

第一条为规范和加强xx市行政事业单位项目支出管理，提高专项资金使用效益，促进行政工作任务完成和各项社会事业发展，根据《中华人民共和国预算法》和，《省级行政事业单位项目支出预算管理试行办法》（赣财预字[xxx2]66号），制定本办法。

第二条本办法适用于xx市行政事业单位的项目支出预算管理。

第三条项目支出预算是部门支出预算的组成部分，是行政事业单位为完成其特定的行政工作任务或事业发展目标，在基本支出预算之外编制的年度项目支出计划。

第四条本办法适用与xx市行政事业单位在行政事业性经费中开支的项目，主要包括型修缮、型会议和其他行政事业性项目。

型修缮是指行政事业单位维修项目金额在5万元以上的修缮项目；

型会议是按省财政厅赣财行字[xxx0]第114号文件规定的一类会议；

其他行政事业性项目是指行政事业单位除以上项目以外，为开展某种专项业务活动或完成特定工作任务而需要开支的项目。

第五条项目支出预算管理的基本原则

（一）综合预算的原则。项目支出预算要体现预算内外资金统筹安排的要求。

（二）科学论证原则。对申报的项目应当进行充分的可行性论证，主管部门和财政业务部门要对项目进行审核和把关。

（三）合理排序原则。对进入项目库的项目要按照轻重缓急进行排序，财政部门根据当年财力状况和项目顺序，优先安排急需的项目。

（四）追踪问效的原则。财政部门和主管部门对财政预算安排的项目的实施过程及其完成结果进行绩效考评、追踪问效。

第二章项目库

第六条项目库是对项目进行规范化、程序化管理的数据库系统。项目库由财政局统一规划，实行分级管理。

第七条项目库分为财政局项目库和主管部门项目库。

主管部门项目库，由各主管部门按照申报项目支出预算的要求，结合本部门的特点，对所属单位申报项目进行筛选排序后设立。

财政部项目库，由财政局根据项目支出预算管理的需要，结合财力可能，对主管部门所报项目进行筛选排序后设立。

第八条项目库实行滚动管理。

第三章项目申报

第九条市财政局统一制定项目申报文本、项目支出预算报表体系。主管部门按照省财政厅编制部门预算的要求，统一汇总向财政局申报项目支出预算。

第十条申报条件

申报的项目应当同时具备以下条件：

（一）符合国家有关方针政策和财政资金支持的方向、范围；

（二）属于本部门行政工作和事业发展需要安排的项目；

（三）有明确的项目目标、组织实施设计和科学合理的项目预算，并经过充分的研究和论证。

第十一条项目按照申报要求分为新增项目和延续项目。

新增项目，是指本年度新增的需列入预算的项目。

延续项目，是指以前年度批准的，需在本年度预算中继续安排的'项目。

第十二条申报要求

（一）新增项目必须按照财政局的要求填报项目申报书的有关内容并附相关材料。

（二）延续项目中项目计划及项目预算没有变化的，可以不填写“项目申报书”；项目计划和项目预算发生较变化的，需重新填写“项目申报书”并附相关材料。

（三）主管部门应当按照财政局规定的时间报送项目申报材料，项目申报材料的内容必须真实、准确、完整。

第十三条申报程序

（一）项目单位应当按照预算管理级次申报项目，不得越级上报。

（二）主管部门对项目单位申报的项目审核后，将符合条件的项目纳入主管部门项目库。

（三）对进入主管部门项目库的项目，主管部门择优排序后汇总向财政局申报。

第四章项目审核

第十四条项目审核的。内容主要包括：

（一）资格审核：项目单位是否属于xx市预算单位

（二）形式审核：申报材料是否符合规定的填报要求，相关材料是否齐全等；

（三）内容审核：申请项目的立项依据是否真实可靠，项目预算是否合理；

（四）申报项目排序是否合理等。

第十五条财政局对主管部门申报的项目进行审核后，对符合条件的项目，经与部门协商后，排序纳入财政局项目库。

第十六条对预算数额较或者专业技术复杂的项目，财政局和主管部门可以组织专家或者托中介机构进行评审。

第五章项目支出预算的核定与项目实施

第十七条市财政局根据国家有关方针、政策和部门单位的工作任务、事业发展目标，确定当年项目安排的原则和重点，并根据年度财力状况和项目排序，安排项目支出预算，列入市级年度预算。

第十八条财政局在规定的时间内，对各主管部门报送的预算进行审核汇总，上报市政府审定。经市人民代表会批准后，及时向市级行政事业单位批复。

第十九条主管部门要按照核定的项目支出预算组织项目的实施，并责成项目单位严格执行项目计划和项目支出预算。

第二十条项目支出预算一经核定，部门和项目单位不得自行调整。预算执行过程中，如发生项目变更、终止、调整预算的，必须按照规定的程序报批。

第二十一条项目完成后，结余的资金经报市财政局批准同意后，可结转下一年度使用。国家另有规定的，从其规定。

第二十二条按照规定实行政府采购的项目，应当纳入政府采购预算，并按照国家关于政策采购的规定执行。

第六章项目的监督检查与绩效考评

第二十三条市财政局、主管部门以及项目单位等要对项目的实施过程和完成结果进行监督、检查。对违有关法律、法规和财务规章制度的，依法进行处理。

第二十四条项目完成后，项目单位要及时组织验收和总结，并将项目完成情况报主管部门；主管部门要将项目完成情况汇总报送财政部。

第二十五条对年度预算安排的项目实行绩效考评制度，考评工作由主管部门和市财政局组织实施。

第二十六条主管部门和市财政局要将项目完成情况和绩效考评结果作为以后年度审批立项的参考依据。

第七章附则

第二十七条市专门设立的有关事业发展专项计划类项目支出预算，可比照本办法规定的原则管理。

第二十八条基本建设投资、企业挖潜改造资金、农业产业化专项资金、科技三项费用等资金中列入市级部门预算中的项目，按照国家有关规定和本办法规定的原则管理，并纳入市财政局项目库。

第二十九条本办法由市财政局负责解释。

第三十条本办法自发布之日起实施。

预算管理制度 篇10

第一章 总则

第一条 为了全面提升公司的经营管理水平,促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支,特制定公司全面预算管理制度。

第二条 本制度是公司年度全部经营活动的依据,是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：

（一)实现全员参与，协调各部门的目标和活动,使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同,充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；

（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；

（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；

(四）实现管理过程与管理结果相结合,通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评.

第三条 公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制,逐级汇总形成全面预算;两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核;一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算,工程处对工程项目小组实行项目考核.

第四条 公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。

第五条 本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围,但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况. 第二章 组织机构

第六条 为了推行全面预算管理,在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构,根据需要召开会议.

第七条 全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制,并报预算委员会批准后执行。

第八条 预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构,归公司董事会领导。

第九条 预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任,成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。

第十条 预算管理委员会履行以下职责：

（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法;

（二)批准和下达公司的年度全面预算方案；

（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；

（四）批准公司的内部定额和内部转移价格,仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾;

（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；

（六)本制度所规定的其它权限.

第十一条 预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等,由委员会主任签发、下达执行。

第十二条 预算委员会每年十月初召开一次会议,根据公司董事会确定的公司年度经营目标和本制度规定，确定下年度的预算政策；每年十二月初召开会议,审查和批准本年度预算;当出现本制度五十九条所规定的例外事项时，需召开会议，修改年度预算。

第十三条 预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。

第十四条 预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导.

第十五条 预算工作组由总经理担任主任，财务总监担任副主任，成员包括公司总部各职能部门经理和分公司经理。

第十六条 预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议,以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁.

第十七条 公司财务部设财务经理一人,下设会计核算处和财务管理处两个二级部门,并在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台,以利于全面预算的编制、分析和考核等。

第十八条 会计核算处负责核算责任预算生成的各种信息,提供公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。

第十九条 财务管理处负责起草公司的全面预算管理制度，汇总会计核算处所提供的基础资料，进行预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。

第二十条 分公司预算工作小组是分公司实施全面预算管理的协调机构，归分公司总经理领导。

第二十一条 预算工作小组由分公司经理担任主任，财务经理担任副主任，成员包括分公司各职能部门经理和工程处经理.

第二十二条 分公司预算工作小组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议,以协商的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾.协商不成的,提交总经理仲裁。

第二十三条 分公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门.分公司在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于分公司全面预算的编制、分析和考核等。

第二十四条 会计核算处负责核算分公司各项经济业务、提供分公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。

第二十五条 财务管理处负责起草分公司的全面预算管理制度实施细则，汇总和加工会计核算处所提供的基础资料，根据公司实际情况编制公司预算方案，报分公司经理批准后上报公司财务部，根据公司下达的预算及考核方案进行分公司预算的编制并报分公司总经理办公会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。

第二十六条 在公司的全面预算管理中，公司总部和分公司除市场部外的各职能部门是成本费用中心,编制全面预算的出发点是成本费用，市场部既编制收入预算，又编制费用预算。分公司和分公司所属工程处是人为利润中心,编制全面预算的出发点是可控利润.

第二十七条 责任中心的划分不是固定不变的，根据公司情况和外部环境的变化，责任中心的划分也可能随之变化。

第三章 全面预算的内容及编制依据

第二十八条 本公司全面预算以利润为目标,按照先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。

第二十九条 生产经营预算反映预算期内公司的生产经营活动,主要包括收入预算、工程成本预算、期间费用预算。

（一）收入预算是预算期内公司和各分公司可能取得工程业务收入的财务安排。主要依据年度利润目标、公司的软硬件条件、各通信运营商的发展状况和其它通信建设企业的发展状况等情况由公司总部和分公司分别编制。

(二）工程成本预算是预算期内各分公司为了完成工程收入所必须发生的与工程建设直接相关的成本支出安排。主要依据收入预算、公司制定的工程成本定额，由分公司按照人工费，材料费，折旧费,设备、工具、器具、车辆使用费，赔补费等分项目编制。

(三）期间费用是预算期内为了正常发挥各职能部门的作用，所必须发生的管理费用、销售费用、财务费用的支出安排。由公司总部和分公司根据现有的职责划分、部门设置、人员配备等因素分别编制。

第三十条 资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资.固定资产投资预算根据分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。

第三十一条 筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算.主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。

第三十二条 总预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。

（一）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表,根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

(二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表,根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

（三)预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

第三十三条 公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司的对外投资单位本年度可能分配给公司的利润及相关的现金流量,并将其计入公司总利润和总现金流量。

第四章 内部转移价格

第三十四条 为了规范公司的'预算关系，便于全面预算的编制、执行和考核,公司总部与分公司、分公司与分公司以及分公司与工程处之间在发生工程业务转移或设备租用时，执行公司的内部转移价格制度。

第三十五条 为了制定内部转移价格的方便，由公司从各分公司抽调部分工程财务管理人员和施工技术人员，组成公司的定额工作组，由公司工程管理部经理担任组长，负责按类别制定工程成本定额。

（一）定额工作组在每年九月召开一次会议，讨论公司工程成本定额的科学性和合理性,并根据市场和技术的变化进行修改，作为编制下一年度预算的基础。定额的修改既要考虑定额的科学性，又要考虑定额的稳定性。

（二)公司的内部定额是制定内部转移价格的依据，但不是公司进行工程项目对外投标的依据，公司内部下达工程项目的内部转移价格与公司承揽工程的价格无直接关系。

第三十六条 公司承揽的项目,由公司财务管理处和公司工程管理部抽调专人，组成工程成本小组,按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额,计算工程定额成本。

第三十七条 公司在向分公司下达工程项目时,在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。上浮比例的具体数值在公司的预算工作组会议上，根据公司和分公司的具体情况,讨论决定。

第三十八条 在公司内外条件成熟时，公司承揽的工程项目,可以由公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到分公司，招标价应该以工程定额成本为基础。

第三十九条 分公司承揽的工程，由分公司财务管理处和分公司工程管理部抽调专人,组成成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。

第四十条 分公司在向工程处下达工程项目时,在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。上浮比例的具体数值在分公司的预算工作组会议上讨论决定.

第四十一条 在分公司内外条件成熟时，公司下达的项目和分公司承揽的工程项目，可以由分公司进行内部招标,通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到工程处,招标价应该以工程定额成本为基础。

（一）由工程处承揽的工程项目，分公司在向工程处下达工程项目时，应该给予适当的优惠，上浮比例适当提高，具体数值在分公司预算工作小组会议上讨论决定.

(二）各分公司应该根据实际情况，制定相应的规章制度，详细规定分公司市场部承揽工程、分公司工程处承揽工程和分公司有关领导承揽工程的划分办法，禁止内部各预算单位相互转让工程，套取优惠的内部转移价格。

第四十二条 工程处在给项目小组下达工程项目时,严格按照工程定额成本执行，全额下达工程定额成本，由项目经理对工程成本负责。

第四十三条 由分公司使用的全部设备归分公司所有，由分公司计提折旧，在双方自愿的条件下，各分公司可以进行设备的有偿调剂使用。

第四十四条 由某一个工程处使用的设备，其折旧费全部由该工程处负担.由多个工程处使用的设备，由分公司财务管理处和设备部联合制定设备的租赁价格,由工程处按照使用设备时间的长短支付租金.

（一）工程处有权到外部单位租赁设备，如分公司设备有闲置，则工程处在同等条件下，必须租用分公司设备。

（二）分公司租金标准的制定应该尽量接近市场价格，由此产生的设备折旧不能弥补的差额由分公司承担,不纳入对工程处的考核。

第五章 全面预算的编制程序与方法

第四十五条 本公司全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下"和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。

第四十六条 在每年的10月1日之前,公司董事会根据公司的发展战略和对预算期通信运营商的发展情况、国家信息产业政策等因素的初步预测，通过财务决策，提出下一年度的公司经营目标。

（一)预算委员会在十月初召开会议,根据董事会提出的下一年度公司经营目标和各分公司的实际情况，确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。

（二）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业务收入目标、成本费用目标、现金流量目标.

（三）本公司全面预算的编制遵循以下原则：

1．以公司的发展战略为依据；

2．在综合、平衡各部门预算的基础上编制；

3．必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极,又要稳妥;

4．预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴,并将关键指标作为季度、年度考核指标,严格兑现.

第四十七条 公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解,形成预算方案，下达各分公司和各职能部门征求意见。

(一）将收入和成本费用指标分解为公司总部和分公司两部分，分别下达给公司有关职能部门和各分公司。

1．公司总部收入是公司承揽的工程项目在下达给各分公司时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分，这一收入指标下达给公司市场部;其余收入指标根据各分公司目前的市场份额、软硬件条件等因素划分给各分公司.

2．将公司总部的成本费用预算进一步划分,分解到各职能部门;其余成本费用指标分解到各分公司。

3．在向各分公司划分成本费用预算时,将成本费用分为两部分,一部分是和业务收入无关的固定费用部分，采用零基预算的方法，按照各分公司的业务状况、人员规模、办公条件等因素分解到各分公司；

一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用,采用弹性预算的方法，按照收入预算分解下达到各分公司.

（二）现金流量预算对分公司只下达经营活动现金流量，并要求分公司上报预算时上报固定资产投资现金流量。

(三)公司财务管理处在对预算目标进行分解时，可以根据公司战略发展的需要,作适当的政策倾斜，处于成熟期的分公司，可以适当提高预算指标值;处于市场开发初期、但属于公司战略发展需要的分公司，可以适当降低预算指标值，所有指标要做好综合平衡。

（四）公司在初步下达预算方案时，暂不包括固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算.

1．固定资产投资预算由各分公司在上报预算时提出本公司的初步预算，公司总部财务部会同设备部进行综合平衡,在此基础上编制公司的固定资产投资预算。预算内固定资产采购，由分公司自主进行，预算外固定资产采购，分公司必须报公司批准。

2．对外投资预算和对外筹资预算由公司财务管理处根据各分公司和各职能部门上报的经营预算和固定资产投资预算，在综合平衡的基础上，根据公司董事会和股东大会的有关决议编制。

第四十八条 公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，考虑本部门实际情况,以作业分析为基础,用零基预算的方法,确定本部门的预算支出，提出对本部门预算的修改意见并报送财务管理处。

（一)各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。

（二)为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的,以及需要开支的数额;

（三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析"，将其所费与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；

（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；

（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序,结合财务管理处下达的费用预算,汇总得出本部门费用预算。

第四十九条 各分公司按照公司下达的预算目标，结合自身特点以及预算执行条件,编制本单位预算，在11月10日之前上报公司财务管理处。

（一)分公司财务管理处应该从公司财务部下达的收入、成本费用和利润预算目标出发,将预算任务进行初步的分解并下达到各工程处和各职能部门，形成初步预算方案,下发各工程处和各职能部门征求意见。

1．将收入指标分解为市场部收入和工程处收入两部分，分别下达给市场部和各工程处.市场部收入是分公司承揽的工程项目在下达给各工程处时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分;工程处收入根据各工程处目前的市场状况、技术力量、人员构成等因素划分给各工程处。

2．将分公司的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门和各工程处。

3．在划分成本费用预算时，可以比照公司总部的做法，将成本费用分为两部分，一部分是和业务收入无关的固定费用部分,采用零基预算的方法，按照各职能部门和各工程处的业务状况、人员规模等因素分解到各职能部门和各工程处；一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用,采用弹性预算的方法,按照收入预算分解下达到各工程处.

4．固定资产投资预算由各工程处根据预算期收入、目前的设备状况、预计业务发展情况等因素上报购置计划,分公司财务管理处和设备部进行综合平衡，最终形成固定资产投资预算，与经营预算一起，上报公司。

（二）分公司各工程处和各职能部门在接到财务管理处下达的初步预算方案后，根据本单位情况进行讨论，并提出修改意见。

1．工程处要充分研究本处的市场、人员、技术等条件,预测在预算年度所能够实现的业务收入，以及为了实现业务收入所必须发生的成本费用，要调动项目经理参与对预算方案的讨论，必要时,可以召开全部项目经理以上人员参加的预算讨论会,在此基础上，提出对本处预算的修改意见。

2．市场部要在详细调查各通信运营商的发展状况、计划建设规模、本公司的市场占有率、工程质量和价格的竞争力水平、其它通信建设企业动态、价格趋势等因素的基础上,预测本部门在预算年度所能够承揽到的业务收入及价格水平，以确定在向工程处下划后,市场部可以形成的收入.在此基础上，提出对市场部预算收入的修改意见.

3．各职能部门,包括市场部，比照公司总部职能部门的方法，对本部门的预算进行研究，并提出修改意见。

（三）分公司各工程处、市场部和各职能部门全部反馈修改意见后,由分公司财务管理处进行初步汇总,将各部门的分歧集中反映，上报预算工作小组会议.

（四）分公司财务管理处编制完预算草案,汇总部门分歧之后，由分公司总经理召集分公司预算工作小组会议,讨论分公司在预算编制中的分歧和矛盾。

1．财务管理处根据会议结果修改并完善预算，经分公司总经理办公会批准后,向公司财务管理处上报。

2．分公司财务管理处在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留,以应付小的例外事项,其开支权归分公司总经理。

第五十条 各分公司和各职能部门对预算的修改意见反馈到公司财务管理处后，由公司财务管理处进行综合平衡，并修改原预算，在11月20日之前完成预算修改工作,以报公司即将召开的预算工作组会议.

(一）财务管理处汇总各分公司和各职能部门的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经营总预算。公司财务管理处在汇总预算时,对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理.

（二）财务管理处汇总各分公司的固定资产投资预算,与收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。

（三）财务管理处根据各分公司和各职能部门的收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金额、利率、有关的发行债券批准书和公司董事会、股东大会的相关决议等，编制投资和酬资活动预算。

（四)财务管理处汇总各分公司和各职能部门的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算修改稿一起报预算工作组会议讨论。

(五)财务管理处完成上述预算编制工作之后，公司应该在11月下旬召开由公司经理、财务总监、财务经理、各职能部门处长和分公司经理参加的预算工作组会议，讨论和解决公司总部各职能部门和各分公司在预算编制中的分歧，进行综合平衡。

第五十一条 经预算工作组会议讨论后，如果各分公司和各职能部门没有分歧，则由财务管理处汇总编制正式预算并上报预算委员会,否则，将分歧上报预算委员会,申请仲裁,财务管理处根据仲裁结果汇总编制正式预算并上报预算委员会.

第五十二条 预算委员会接到财务管理处上报的预算之后，在12月初召开会议进行审查.

第五十三条 审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的,返回公司财务管理处继续征求各分公司和各职能部门的意见,进行修改,将修改结果送交预算委员会各委员会签，直至会签通过,由预算委员会主任签发下达。

第五十四条 分公司接到正式预算之后，根据对其已上报的预算的调整情况,由公司总经理决定是否召开预算工作组会议.小额的调整进行部门之间的个别沟通，大额的调整由总经理召开预算工作组会议,将公司的调整分解下达到各工程处、各职能部门，财务管理处根据会议结果调整预算，并报总经理签发执行.

第六章 全面预算的执行与调整

第五十五条 全面预算一经批复下达,即具有指令性,各职能部门和各分公司必须认真组织实施，严格执行。

第五十六条 为了更好地执行全面预算,各职能部门和各分公司必须将本部门、本公司的预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成.

第五十七条 各职能部门和各分公司应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算,以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

第五十八条 公司和分公司财务管理处应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付，使企业保有足够的资金头寸用于必需的支付准备。

（一）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。

(二)对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法由公司财务管理处制定并报预算委员会批准。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出,不予支付.

第五十九条 在执行年度预算的过程中,由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力,将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案需要进行调整。

(一）分公司各工程处和各职能部门出现例外情况时，向分公司财务管理处提出申请，分公司财务管理处根据例外事项的性质和对预算的影响程度,区别情况对待。

1．如果例外事项影响较小，本制度第四十八条第四款所述费用预留可以满足,经分公司总经理批准,动用分公司费用预留予以满足，不申请调整预算。

2．如果出现重大例外事项，由各分公司和各职能部门向公司提出预算调整申请报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响和申请调整预算的幅度。

（二）公司财务管理处对各分公司和各职能部门的预算调整申请

经过审核分析后,根据例外事项的性质和对预算的影响程度,区别情况对待。

1．对于各分公司和各只能部门所提出的例外事项，如果对预算的影响较小,本制度第五十条第一款所述费用预留可以满足，经公司总经理批准，动用公司费用预留，不进行调整预算. 2．如果出现上述重大例外事项,对公司的预算产生实质性影响，由公司财务管理处汇总由各分公司和各职能部门所上报的预算调整申请报告，详细说明情况，拟订预算调整方案，报公司财务总监批准后，提请预算委员会召开会议讨论,批准后下发执行。

第六十条 在一个预算期内,公司一般只进行一次预算调整。预算委员会在审查预算调整时,坚持以下原则：

（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度财务目标的要求;

(二)讲求经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；

（三）责任落实原则,即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；

（四)例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。

第七章 全面预算的记录与考核

第六十一条 为了便于预算执行结果的统计与考核，公司总部和分公司的会计核算处在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。

第六十二条 公司承揽的工程,按内部转移价格分割后，责任收入由公司总部和分公司分别入帐，公司下达到分公司和分公司自揽的工程项目,按内部转移价格分割后，责任收入分别计入分公司和工程处.

（一）公司下达到分公司的工程，在公司考核分公司的责任收入、分公司考核工程处的责任收入时，按工程进度确认收入，与工程款的回收无关。

（二)在公司总部的责任核算中，公司总部的全部工程收入，都计入市场部,但收入的确认坚持收付实现制原则，以促使市场部及时收款。

（三)由分公司承揽的工程，公司在确认分公司的责任收入时，完全按照收付实现制原则.

（四）在分公司内部的责任核算中，在确认工程处和市场部的责任收入时，部分按工程进度确认,部分按收付实现制原则确认，具体比例和方法由各分公司财务管理处制定，报本公司预算工作小组讨论决定.

第六十三条 公司和分公司的各职能部门是费用中心,公司在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。营销费用全部计入市场部，财务费用全部计入财务管理处.分公司的有关费用比照这一办法进行核算。

第六十四条 公司总部职能部门所发生的费用，全部纳入公司总部预算范围，不再下划到分公司，分公司发生的全部费用，作为分公司可控费用，纳入分公司预算范围。

第六十五条 工程处发生的费用，按可控原则,归集到工程处或分公司，原则上,工程处的行政性费用开支全部纳入工程处预算，工程成本中的过江河、桥梁、铁路、公路等设施的大额赔补费，可以由分公司出面协调，不纳入工程处预算，具体责任成本的范围在编制预算时,由分公司财务管理处提出，并报预算工作组会议讨论决定。

第六十六条 由几个工程处承担的大工程项目,需要成立指挥部的，指挥部所发生的费用,不纳入各工程处预算，作为例外项目，由分公司总经理审批。由几个分公司承担的项目，需要公司总部成立工程指挥部的，指挥部所发生的费用,不纳入各分公司预算,作为例外项目,由公司总经理审批

第六十七条 一个工程处的工程项目，工程成本定额下达给工程项目经理，由项目经理对工程成本负责。工程处处长应该指定项目小组内一人为项目内勤，负责管理工程备用金、收集工程原始凭证、记录工程原始档案，以便于工程项目的管理和责任成本的核算。

第六十八条 为了加强全面预算的执行与控制，公司建立全面预算报告制度。

(一)各分公司会计核算处每月向财务管理处报送公司内部各职能部门、各工程处的全面预算执行情况资料.

（二）分公司财务管理处对会计核算处报送的预算执行资料进行汇总分析，形成预算执行情况报表，上报分公司经理和公司财务管理处.

（三)公司总部会计核算处每月向公司财务管理处报送公司总部各职能部门的预算执行情况资料.

（四）公司总部财务管理处汇总上述资料和报表，编制公司总的预算执行情况报表，上报公司总经理办公会。

(五)条件成熟时，公司每月召开预算工作组会议，讨论预算执行中发生的问题，查找问题形成的原因，提出改进的措施和建议，预算执行情况报表由公司财务管理处上报给预算工作组会议。

第六十九条 公司审计部定期或不定期审计分公司和各职能部门对公司各项制度的执行情况，鉴证分公司和各职能部门上报的预算预算执行情况报表的真实性。

第七十条 审计工作结束后，应该出具内部审计报告，详细说明审计中发现的问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理意见，审计报告应该提交给预算委员会。

第七十一条 分公司和工程处是利润中心，其考核指标以利润指标为核心.

(一）分公司考核指标包括效益指标和规模指标两大类，效益指标以资产报酬率为主，规模指标以总收入和利润总额为主，具体考核指标及权重在每年编制预算时,由公司财务管理处提出并报预算委员会批准.

（二)工程处考核指标主要是利润总额和总收入，具体考核指标及权重在每年编制预算时,由分公司财务管理处提出并报预算工作组会议讨论通过.

（三）在计算分公司和工程处的全面预算考核指标时,有关收入和成本费用指标的确认，按照前述第六十三条到第六十八条所述原则和方法进行.

第七十二条 公司和分公司的职能部门，考核其完成既定任务的费用预算完成情况,其考核成绩的高低，取决于其费用预算的完成情况和进行360度打分的分值，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。但市场部和审计部例外.

（一）公司总部和分公司的市场部不接受360度打分,考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于其收入预算和费用预算的完成情况，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。

(二）审计部不接受360度打分，考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低,取决于审计委员会对审计部工作的评价和费用预算的完成情况,二者的权重由预算工作组会议讨论决定。

第七十三条 工程项目小组是成本中心，考核其工程定额成本的完成情况。

（一）公司总部承揽的工程，在工程下达给各分公司之前，由公司总部财务管理处和工程管理部套定额、计算工程成本定额.分公司和工程处承揽的工程,在工程下达给工程处之前,由分公司财务管理部和工程管理部套定额计算工程成本定额.

（二)项目经理的考核，通过汇总其年度内全部项目的工程成本定额完成情况进行，其薪酬与工程成本定额完成情况挂钩。

1．衡量项目经理工程成本定额完成情况的核心指标是工程成本节约率。

2．工程成本节约率=(定额成本—实际成本)/定额成本×100％.

3．工程成本节约率要按照成本项目分别计算,然后加权平均,计算项目经理的综合成本节约率，这一指标为负，表示成本超支，否则，表示成本节约。

4．在每年末，各工程处要以项目经理为对象，汇总计算各项目

经理的年度综合工程成本节约率，作为决定其薪酬水平的重要依据。

(三）在实际工程建设过程中，工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的,可以由实际承担工程的工程项目小组提出详细的情况说明，逐级上报工程处、分公司和公司总部，调整工程成本定额,出现分歧的，公司总部承揽工程由预算委员会仲裁，分公司承揽工程由总经理办公会讨论解决。

(四）各工程处要加强对工程项目小组民工费的管理,财务部和公司审计部加强监督。

1.分公司长期聘用的民工,应该视同公司职工管理,其劳务费标准由分公司人力资源部会同相关部门制定，会计核算处发放，不通过工程项目小组。

2.将工程承包给民工队的，由各分公司制定严格的价格谈判与确定制度，人力资源部、工程管理部、财务部和工程处应该配人参加,会计核算处根据有关合同支付承包劳务费.

3.工程项目小组需要个别雇用民工的，必须在将人数、时间和劳务费标准等情况报工程处处长和财务经理批准后,方可执行，会计核算处根据上述批准文件发放工资。工程项目内勤要参与劳务费标准的制定。

4.工程项目内勤必须根据会计核算处的要求，详细记录工程施工中，民工的使用与出勤情况，定期上报财务管理处。

第七十四条 各分公司和各职能部门的工资奖金总额，与本单位预算的完成情况挂钩,具体办法另行制定.下发执行之前，应该送交预算委员会批准。

第八章 附则

第七十五条 本制度由公司财务部拟定，报董事会批准后执行,解释、修改权归公司董事会.

第七十六条 本制度自20xx年 xx月xx 日起实施。

预算管理制度 篇11

大学预算管理制度是高校财务管理的核心组成部分，旨在有效规划、控制和监督学校各项资金的使用，确保教育资源的合理分配与高效利用。它涵盖了预算编制、执行、调整和审计等多个环节，旨在实现教育目标时，保持财务健康与稳定。

内容概述：

1. 预算编制：确定预算年度的收入预测和支出计划，包括教学、科研、行政、基础设施维护等方面的开支。

2. 预算审批：由校级管理层审核预算草案，确保其符合学校发展战略和财政政策。

3. 预算执行：按照批准的预算进行资金调配和使用，执行过程中需实时监控，确保资金流向符合预算规定。

4. 预算调整：根据实际情况，如项目变动、资金需求变化等，适时进行预算调整，确保资金使用的.灵活性。

5. 预算审计：定期对预算执行情况进行审计，检查预算执行的合规性、效益性，提出改进建议。

预算管理制度 篇12

预算管理的重要性体现在以下几个方面：

1.战略导向：预算作为企业战略的量化表达，有助于将长期目标分解为可操作的.短期目标。

2.资源配置：预算分配决定了企业资源的优先级，确保关键项目得到必要的资金支持。

3.决策依据：预算数据为企业决策提供可靠依据，减少盲目性和随意性。

4.绩效评价：预算执行情况是衡量部门和个人绩效的重要标准，促进员工责任感和工作效率。

5.内部控制：预算管理有助于发现潜在的财务风险，强化内部管控，防止浪费和欺诈行为。

预算管理制度 篇13

财务预算的主要内容：包括经营收入预算、经营成本预算、各项经营费用预算、利润预算等。

财务预算管理体制：酒店的财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。

统一计划是指酒店的年度预算目标实行集中统一的管理原则;

分级管理是指各项财务预算指标由酒店总部统一向各部门分解、下达;业经下达的财务预算指标由各部门负责落实，并向其所辖部门进行指标的再分解。

预算组织体系的设计：以全体股东负责制为基础，以财务部为主体，跨部门设立预算单位。

(一)全体股东是财务预算管理的决策机构，负责依据酒店的发展战略，结合股东的具体期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准酒店上报的酒店年度预算，并授权酒店总经理下达正式预算。

(二)酒店财务部是财务预算工作的归口管理部门，具体负责财务预算管理文件编制、预算指标的测定、预算的汇总编制、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等组织工作和汇总编制工作。

(三)酒店各部门负责提供编制预算的各项基础资料，包括本部门的业务预算初稿和初稿依据;监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈;协调部门内部资源及部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。

预算期及预算编制期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。酒店财务预算期为每年的1月1日至12月31日。

预算编制期指财务预算实际编制的时间期限。酒店的预算应在预算期上一年度的11月(暂定)开始着手编制。(X年的预算，因前期装修，改成X年1月份编制)。

预算编制的基本方法：

酒店采取自上而下，下达预算编制目标及方针、自下而上编制预算、由财务部平衡汇总编制各部门预算的预算编制方法。

预算编制方针

(一)酒店目标利润规划方针：酒店目标利润由酒店全体股东制定。

(二)酒店收入预算编制方针：以因素分析为基础，根据不同的业务特性采取经营年度环比预算或定基预算。

(三)酒店经营成本预算编制方针：酒店经营成本预算与业务量挂钩，采用弹性预算。

(四)酒店各部门费用编制方针：日常费用采用固定预算，即按部门编制人数确定每人办公费费用;对于专项事务产生的费用，采用零基预算，重新审核部门专项职能的必要性并制定预算额。

预算编制程序：(见附件)

(一)预算编制准备：在编制预算之前财务部应组织酒店各部门做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查、总结到目前为止的上一报告期内经营计划及预算的执行情况，预测本报告期经营计划和预算的总体执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。

(二)每年11月1日前由酒店经理办公会根据全体股东批准的年度战略规划目标及年度经营计划确定下年度的预算目标，酒店财务部负责具体分解预算目标。

(三)酒店财务部制定详细的编制规范(含表式、编制说明要求)和编制进度要求文件等预算编制指导文件，在10月25日之前下发到各部门、单店。

(四)酒店各部门在全面分析以前年度及本报告期预计各项财务收支情况的基础上，根据预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标和提高内部经营管理水平的`要求，按照合理测算预算年度各项收支，根据预算指导文件的要求编制预算年度的各项预算草案交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

(五)每年度12月15号之前，酒店各部门将审核后的预算草案(包括编制说明)上报酒店财务部。

(六)酒店财务部审核酒店各部门上报的年度分项预算草案。审核其是否符合酒店总体的方针、目标，是否充分展示发展前景和管理潜力，对各部门之间的冲突进行协调，讨论通过各部门预算草案或返回重编。

(七)酒店财务部负责汇总平衡各部门预算草案，编制出酒店年度财务预算初稿，包括资金预算表、预计利润表及其他有关资料，提交全体股东会审议。

(八)12月20日前经理办公会召开召开年度预算质询会，审议各部门及酒店整体预算，并提交总经理审核。

(九)将通过审核的预算提案报全体股东审批，经批准的预算方案，正式下达给各部门执行。

各部门财务预算编制职责：

(一)酒店财务部负责编制经营成本预算、酒店资金预算表、预计利润表以及酒店总部的固定费用预算、现金预算。

(二)各部门负责编制本部门销售(营业)收入、费用预算;

预算控制

(一)预算内支出应根据不同的审批权限由酒店总经理或其授权人审批。

(二)下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制订《业绩合同》和《考核设计方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

(三)成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由各部门提出申请，说明原因，经总经理审批后纳入预算外支出。

(四)预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。

预算的调整

(一)预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，相关部门可以申请调整预算：

1、全体股东会调整酒店发展战略，重新制订酒店经营计划;

2、酒店经理办公会决定追加(或缩减)任务;

3、市场形势发生重大变化，需要调整销售预算;

4、国家相关政策发生重大变化;

5、经营条件发生重大变化;

6、不可抗力的作用。

(二)预算调整申请：当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。预算修正申请中必须包括：

1、导致无法实现预算的原因;

2、已经采取的其他弥补措施和效果;

3、与该项预算调整相关的业绩调整;

4、调整后的预算及计算方法。

(三)预算调整的权限与程序

1、酒店财务部、总经办或各部门对照预算执行和结余情况，认为需要调整预算时，由该部门填写预算调整申请表，对照预算调整条件说明调整内容及理由，并附相关文件(如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、酒店下达追加(或缩减)任务等)，交总经理审批;对于重大调整(调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整)，需将调整申请及总审核意见提交全体股东会进行审批;

2、总经理批准预算调整申请后，由酒店财务部留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”下达给需调整预算的申请部门。

3、预算调整申请部门编制新的预算方案上报财务部、总经理审批。

(四)预算差异分析：预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，由财务部每月制作预算差异分析报告，于每月10日前将上月预算差异分析报告交全体股东会分析，为酒店经营活动进行动态控制提供资料依据。

(五)预算考核评价：酒店通过季度/年度业绩考核会保证预算的实施。预算考核评价的内容包括对酒店经营业绩进行评价、对预算执行情况进行考核评价等。