酒店厨房管理制度实用4篇

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酒店厨房管理制度范文1

当“制度严”遭遇“用工难”，餐饮企业该怎么办？像镇江湾仔码头酒店那样“继续从严”还能行得通吗？我们走访了全国七家大型餐饮店的总经理及总厨，看看他们有无应对良招。

杨建华(中国大厨烹饪实验室金牌主厨)

大棒加皮鞭　不能让人完全服从

前几年，很多酒店一窝蜂引入了“五常”、“六T”，后因酒店客观条件达不到，导致这些制度在店中的普及程度和执行力不够。实施期间，有的员工频频犯错受罚，心中不满最终辞职离开。

这是施行“五常”、“六T”的误区。首先这两套管理方式不一定每家店都适用，它需要很多硬件措施配套，如果小店盲目实施这两套管理体系，有可能因为投资过大、人员流失而被拖垮。另外这两套管理方式主要是教员工养成良好的工作习惯，而不是教领导如何惩罚员工，这也是众多酒店推行管理制度的误区。

高额罚款需对应高福利

酒店不要一味追求高额罚款的管理制度，这并不能留住员工的心。制度的最终目的是让员工不犯错，罚完了钱员工还能承认错误是最佳结果，如果罚完了钱员工不服气，反而走了，这制度就失败了。

只有制定一个对双方都公平的制度才能保证其长久有效，这主要体现在奖罚的平等，即在采取高罚款的同时有对等的高薪、高福利，这给一般酒店增加了很大的负担。因此我不赞成普通酒店实施高额罚款，最佳的管理模式是没有罚款或只有少量罚款也能让员工主动遵从。

宁可认错领罚　不要当众批评

让企业形成良好的工作氛围比严厉的管理制度更有利于管好员工。比如湾仔码头打造的“无闲人厨房”，“员工若在工作时间闲着就扣罚”这条，我认为不太妥当。如果员工做完本职工作休息被扣钱，会造成他们消极怠工，反而降低工作效率。若想让员工干完本职工作还能再帮别人，这不是靠企业强制要求、制度规定就能实现的，主要还是靠企业文化、氛围的影响，让员工对企业产生责任心和爱护之心。作为管理者不该有让员工无偿义务服务的心态，应该从企业文化上多下功夫。

我曾见过一家酒店，企业文化培养得很到位，大家都以点名批评为耻。该店中员工如果犯错，会以在例会上点名批评代替扣罚，但很多员工宁可主动找领导认错领罚也不让公开批评。而且该店最高罚款额度也不过10元钱，当员工主动领罚时，需要先主动承认错误、分析原因，这就达到了让员工认识错误的目的。反之，如果罚款额度过大，很多员工就不愿意主动认错了。

制度严和人性化要分开

制度严和人性化并不冲突，但两者要分开运作不要搅在一起。当一个酒店找到适合自己的管理制度后，就不要随便将“人性化”掺和到制度中。“人性化”可以体现在平日的生活细节中，比如下班后一起聚餐，或者休息时去宿舍和员工沟通思想等。“人性化”的关心和沟通对制度能起到辅助作用。

王八零(上海麦盛莉酒店行政总厨)

七分制度化　三分人性化

在提醒过两次之后，打荷工赵晓明依然没把帽子戴正，因此受罚20元，我很赞成这个处理方法。我目前所采用的是“七分制度化、三分人性化”的管理方法，也就是制度化与人性化结合使用。

制度一定要有，但是执行的力度要视具体情况而定。原则性问题严格依据制度，比如，类似煲仔炉下班后未关火这样的存在安全隐患的错误、或者类似员工打架这样的道德事件，决不允许出现第二次，要毫不犹豫按照制度规定处理的，执行力度是100％。

非原则性事件则以制度化为主，辅助人性化管理。比如迟到，处理这类小错误时要有点弹性，先给小工留出机会，我的方法是每月允许两次迟到5分钟、一次迟到10分钟，如果员工用完了这三次机会，第四次迟到时再按照制度处罚。

具体问题具体分析，对大事，管理严格绝不含糊；对小事，要给员工改正的时间和空间，这样员工的精神状态、情绪才会饱满，不会压抑，也就能安心工作了。

张勇(长沙通程盛源酒店行政总厨)

在人性化中跌倒　从制度严中成功

“人性化”管理久了，反而会养成员工的惰性，懒惰的习惯一旦养成，厨师长再想管理就很困难了。对这点我有切肤之痛：

我们店从去年5月份开业之后一直都在实行人性化管理，员工犯错后厨师长只提醒、不罚款，时间一久就出现了弊病：长期的温和政策让厨师长的威严荡然无存，部分小工开始从单纯的工作懈怠发展为不服从管理、公然顶嘴，这股风气在厨房里迅速蔓延，整个厨房的工作效率低下，店中有两位原本与我关系不错的主管还带着小工集体违规。这期间，有部分肯学、上进的员工因为感觉在此无法学到东西而辞职。

为改变现状，从今年初开始我下定决心“整风”：先是将那两位关系不错的主管辞退，以警示大家我不会顾忌人情。之后重新制定了比一般酒店还要严格的管理制度，除了正常的扣罚外，还新增了很多扣罚项目，比如业余时间打扑克要被开除。因为我要求员工在业余时间多学习专业知识，而扑克游戏容易上瘾，因此要明令禁止。

严苛的制度实行至今收到了显著的成果：首先员工养成了良好的工作态度，整个酒店的工作氛围都变得很积极；第二员工的跳槽率降低。因此我更支持“高压”管理。

李志强(成都大蓉和酒楼一品天下店行政总厨)

犯错员工应依平时表现酌情扣罚

员工少，靠“人性化”管理是没有问题的，可当员工多达几十上百人时，就需要一个严格的制度来规范后厨管理。一定要制定出一个详细的流程，这样当新员工入职后，学习了这个流程，他就会知道应该怎样做、做什么。

有了严格的制度，对于犯错的员工，还不能100％按照制度执行，我认为应根据其平时表现酌情处理，比如同样是被客人退菜，按照制度规定应该是100％买单，但员工A平时表现很优秀，出品一直很稳定，工作近一年才犯了这么一个错误，我可能会只让他支付这道菜的成本，而员工B的出品一直不稳定，＜＞平时工作总是出现错误，那他肯定要按原价买单。

熊起斌(上海西贝筱面村东方路店厨师长)

制度就是标准　领导、小工一视同仁

我来上海西贝莜面村东方路店工作才一个月，也算是一位新员工。通过一个月的熟悉和观察，我发现东方路店厨房的管理制度非常严格，但是严格的管理没有“吓”跑小工。我总结了一下，这有两个原因。

第一、西北莜面村东方路店的小工都是我们集团自办的烹饪学校的毕业生，在学校里学习两年，养成了遵守学校纪律的

好习惯。一毕业就到酒店厨房工作，不会对严格的纪律产生抗拒心理。

第二、在西贝莜面村东方路店，上到店长，下到洗碗工，对制度的执行一视同仁，没有例外。前几天开全体员工大会时，某位领导的手机响了。按照规定，开会时应该将手机调到静音，绝对不能有响声，否则罚款500元。这位领导当场缴纳了500元罚款，并追加了50个俯卧撑，同时在会上向全体员工赔礼道歉。领导做出表率，对制度能做到不折不扣的执行，小工自然也就不好意思“讨便宜”了。

田长国(成都食画餐厅行政总厨)

在“吃吃喝喝”中解决管理问题

“制度化管理成就一间好餐厅”，这句话我很赞同，但管理一味严格也不行，鲁迅先生说过，“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”，可员工不管是爆发还是灭亡，对于餐厅来说都不是什么好事。有时候他们心里的想法，也要有个渠道疏通。每个月末，我会挑一天不忙的时候，召集后厨所有员工来次大聚餐，让他们全部放开，该吃吃、该喝喝，等喝到一定时候，他们自然而然地就会把心里的话说出来，作为管理者，也能对他们的想法有个大体掌握，及时解决暴露出来的问题。

而对于犯错的小工，我认为扣钱并不是什么好的管理方法，说实话扣钱这件事挺让人反感，扣了他的钱，小工嘴上不说，心里肯定会有点意见，之后做事会不会上心就难说。我们店的员工有时菜品制作出了问题，基本上都是我掏钱买单，之后跟他们说一声，“单我给你买了，用点心，别再错了”，他们看在眼里，自然也觉得自己应该更加用心做事。

赵海军(太远兴都贵宾楼总经理兼行政总厨)

先解释　后罚款

我感觉“用工难”与“制度严”之间没有矛盾。所谓制度一般是合理范围内的，如果某项制度特别不合理，那么这项制度肯定不会实施太久。我认为员工流失最根本的原因是：对这个行业或者这家店不感兴趣了、受到人格上的侮辱了、受到了不公正的待遇了。

在我店，制度与人情化并举。员工犯了错，先告诉他错在哪里，然后再按制度处理，他们都能接受，目前还没有因为按照某项制度对他进行了处理而离职的员工。比如，有一天我去厨房巡视，走到库房门口时看到一名年轻的凉菜员工从库房出来，而且拿了一袋豆腐干。一会儿我到凉菜间，发现他正在吃这个豆腐干――这属于厨房的“偷吃”现象。我过去后并没有用“偷吃”这个字眼来训斥他，而是说：“厨房里都是吃的东西，如果每个员工饿了后都想吃什么拿什么，那么这个厨房还怎么管理？你们年轻人文化水平都挺高，也挺有素质的，这种做法显然不是高素质的表现。按照我们厨房的规定，这次罚款50元。以后一定要注意。”

解释并罚款之后，他脸红了，过后既没有异议，也没有抵触我这个行政总厨。

现在的年轻员工比80后、70后员工更容易沟通，因为他们的文化水平普遍高于前两代人。只要你的制度合理、执行得公平，再加上合理又不伤害他们自尊心的解释，我相信“制度严”不会造成“用工难”。

下月话题

酒店厨房管理制度范文2

一、“包厨”与“单聘”管理模式概述

20世纪80年代后期，餐饮业在我国沿海地区快速发展，酒店的厨房管理方面出了一种由某个公司整体承包人力资源管理的现象，这一新鲜事物的出现，得到广大业内同行的认可，于是“包厨”之风席卷全国。20世纪90年代，由沿海向内陆各城市蔓延，成为酒店厨房管理的主要模式。所谓“包厨”是指餐饮投资者将厨房承包给某个厨师群体，由这个厨师群体负责厨房的生产、管理，并按拟定的承包合同，每月支付给这个厨师群体相应数目的报酬。可见“包厨”管理模式在一定时期对酒店管理相当有效，成为酒店管理竞相效仿的模式，也可以说是时代产物。

随着酒店经营管理的不断深化，与“包厨”相对应的“单聘”模式应运而生，当然也不是说“单聘”模式一定产生于“包厨”模式之后。从经营体制发展历程来审视，“单聘”模式脱胎于我国计划经济时代的国营企业内，在那一时代，所有的餐饮企业及员工都是国家埋单，成为“铁饭碗”。当餐饮企业受到市场经济冲击时，“包厨”模式只是更具有时代色彩而已。所谓“单聘”管理模式是指，由餐饮企业管理者对厨房用工需求制定计划，定岗定员，向社会招聘酒店管理和生产所需求的厨师，给每位厨师依据考核制度发放月薪或年薪的模式。如今“单聘”模式逐渐替代“包厨”模式，成为厨房管理新角色。

笔者曾对浙江金华50家餐饮企业的厨房管理模式作了走访调查，之所以选择金华作为调查对象，基于三点原因第一，金华属于全国优秀旅游城市；第二，金华地处沿海与内陆的交接之地，东南连接宁波、温州等地，西北贯通江西、安徽等省市：第三，金华境内餐饮企业分布均衡，对三线城市有一定的参考价值。调查结论是，四星级以上的酒店、政府部门和大企业所属的接待服务性单位、大型连锁餐饮企业、高级休闲会所餐饮部门的厨师队伍采用“单聘”模式，约占％：低星级酒店、纯餐饮酒店、特色经营酒店、经济型饭店、新入行酒店、小餐馆实行“包厨”管理模式，约占％，另外，有10％左右实行了上述两者的混合模式。

二、两种管理模式比较论析

酒店厨房管理模式经过20年的探索实践，“包厨”模式有其成功的一面，同时也凸显出许多不足，因而有些酒店又采用“单聘”管理模式，酒店到底采用何种管理模式较为理想，众说纷纭。现在我们对两种管理模式进行比较分析(见表)。

总之，两种模式各有利弊，至于选择哪一种好，也许就象广告语所言，只有合适的才是最好的。

三、两种管理模式的选择策略

依据金华50家餐饮企业所呈现出的管理现状来研究，两种模式的选择各有侧重点，选择了其中一种后应注意克服相应的缺陷。

1　管理模式的选择

针对高星级酒店、政府和大企业所属的接待服务单位、学校食堂、连锁餐饮企业、品牌餐饮店、有管理经验的职业经理人团队所管理的饭店等情况，应尽量采取“单聘”模式，或是在“单聘”模式为主的情况下，将个别效益不稳定、实验性、创新菜系的个别厨房或档口采取局部“包厨”模式。

另外，针对中小型酒店、中低档次饭店、社会餐馆、新入行的饭店、创新菜系的餐馆、客源不稳定地区的新店，缺乏管理经验的团队或投资者所管理的酒店等，尽可能采取“包厨”模式，或是在“包厨”模式为主的情况下，将个别效益稳定的早餐、本店特色档口、接待团餐等采取保留一小部门的“单聘”模式，其好处是对“包厨”模式的厨师队伍起到稳定、制约、对比作用。

2　“单聘”管理模式的重点

(1)结合单位实际所需，确定需要厨师的资质档次和菜系大类，(2)招聘信息，对应聘厨师实行技能考核，考核分指定菜品和自选菜品，比例各占一半，指定菜品考查其基本功底和适应本单位菜系的能力，自定菜品重点考核应聘厨师创新和弥补本单位菜品缺陷的能力：(3)设置一定的试用期，也可以安排应聘人员参加单位的有关专业劳动和环卫、杂工等非厨务工作，看其协调性、吃苦耐劳性、职业素养、食品卫生意识等：(4)签订劳动用工合同，合同期内加强考核与管理。

3　“包厨”管理模式的重点

酒店厨房管理制度范文3

关键词：酒店；员工制服；设计

酒店员工制服，作为酒店服务及管理阶层精神风貌的体现，已越来越重要，并逐渐发展，成为酒店企业形象的流动识别系统，以此传达出酒店种种信息，给顾客留下美好第一印象。

酒店各服务场馆千姿百态，为客人营造不同氛围环境，员工制服作为一道亮丽的风景线，起着画龙点睛、满堂升辉的作用，因此对于员工制服的设计显得尤为重要。

一、酒店各服务场馆

酒店属服务性行业，按照服务的内容，划分如下：

1 前厅部：大堂副理、迎宾员、行李员、总台服务员、商务中心、管理人员

2 餐饮部：中餐、西餐、咖啡厅、酒吧、厨师服

3 客房部：领班、主管、客房服务员

4 保安部、工程部、保卫人员

5 康乐部：各类服务员

二、酒店制服设计的特点

酒店制服属于职业服范畴，无论何种星级的酒店，制服都具有一定的共性与个性，在设计中具体表现如下：

1 共性

酒店制服设计与其它类型服饰设计相比，在设计理念上是一致的，同样要遵循形式美法则：

对外体现整体和谐统一：和谐统一是设计的最高境界。

对内体现岗位的区别性：来突出各部门不同的工作性质。

组合化、系列化应显著：在确定主体方案的基础上，运用构成形式来统筹兼顾。主体设计方案确定后，加以微妙的变化，则派生出许多子体方案，例如运用分割、异质、异色等手法变可得到。

体现发挥服饰三大作用：实用性、装饰性、社会性。

员工制服设计的三要素：款式设计、面料选择、色彩搭配等应与酒店场馆相协调，即与酒店的建筑特色、装修风格、设备档次、管理水平、服务质量相匹配。

2 个性

酒店员工制服设计要考虑具体穿着者的工作环境和工种区别，这便使设计具有一定的个性，以下将从不同的场所来谈个性设计：

前厅部份：大堂副理、迎宾员、行李员、总台服务员、商务中心、管理人员

、大堂副理：形象要稳重大方。其制服在传统西装款式的基础上通过改变面料、色彩和细节，形成系列变化。通常为黑色西服上衣配黑白相间斑马条西裤。西装面料通常选用毛料即可。

、门童、迎宾员：其特征是具有明显的礼仪标志，要体现庄重、热情、大方的风范。颜色为红、白、黑、金为主或红黑色对比。款式通常借签各国仪仗队军服。再加上必要的服饰相配，既要能展现出迎宾员的着装美感，又要能表现出酒店档次的级别。

行李员：礼仪性与简便性相融汇，便于行动，款式多与门童相照应，且颜色较亮丽与明快。着装主要表现行动敏捷、利索，款式多为立领、低圆筒帽，上衣短但要得体，制服颜色选择明亮但又不艳丽为适。

总台服务员：总台服务员是酒店的最重要窗口之一，是酒店经营服务的中心环节。总台的服装款式设计以大方、时尚、简约为前提，但又要不失庄重、沉稳与严谨。除了款式、颜色外，还要注重服装质地，因此大多以西服或改良西服为基础款式。配饰整齐，不花哨，颜色素雅而明快，多取深色调为主。

管理人员：形象要稳重大方。服装一般以沉稳的低明度、低纯度色彩来体现管理人员的沉稳、庄重，款式相对简洁单纯。

餐饮部：中餐、西餐、咖啡厅、酒吧、厨师服

中餐：中餐厅多以旗袍为主，各式民族服饰为辅，根据餐厅的定位、风格，灵活应用各种设计元素。旗袍的设计简单而美观，线条清晰而高雅，旗袍长至脚腕、短至七分；袖可长、可短、可有、可无。服装特征是庄重、大方，面料以金线绒、缎料为主。

西餐：西餐分为西餐咨客、西餐服务员、西餐领班等岗位。

西餐咨客、迎宾：多为年轻女性，一般穿黑长裙，短西式上衣，内穿白衬衣，腰封和领结，色彩多以红、白、黑色为主。

西餐服务员：服务员通常为西式马甲或短西服，内穿白色单领衬衫。配黑、红、白色领结(花),色彩宜与咨客相同。

部长、领班：多以黑、白、青果领、枪驳头、单扣或双排扣黑色礼服为主，穿白色衬衫打领结或领带，配相应腰封。

咖啡厅： 咖啡厅的穿着较为随意，服装款式设计要体现休闲的主题。服务员通常采用西式马夹、衬衫、西裤搭配，女服务员可选择连衣裙。面料可采用棉质碎花，服装的主要特征是浪漫、温馨。部长、领班通常采用短式西服为主。颜色及面料常常使用咖啡色或其它冷色调，款式跟据不同装修风格定位，有较大变化。

酒吧：多为男性服务员，多为西式马甲，也可为露背式马甲，可选用缎面或花料、闪光花料的面料，色彩华贵、气派。

厨师服：厨师服款式宽松，颜色洁净、卫生。一般为白色，配帽子。厨师长、副厨师长、中厨总厨、西厨总厨款式按国际惯例，采用法国厨师设计款式为标准，通常采用主领、双排扣白色上衣，配黑色斑马条、犬齿纹裤子，领围白色或其它颜色汗巾，头戴法国名厨卡莱姆(marie-antoine careme)设计并沿用至今的厨师高帽：主厨一般为白涤棉或纯棉上衣，黑扣，黑裤，高白帽配三角巾。厨师：白涤棉或纯棉上衣，白扣，小黑白格裤，白帽，配三角围巾。厨工、洗碗工、白上衣、兰裤，配围裙。

客房部、洗衣部

、客房部：客房服务员服装的特征，要求其服装必须适应清理房间等一系列操作，便于运动，款式力求简洁、大方、宽松，一般为中、西式单排扣上装配长裤的组合。颜色洁净洗涤。面料以蓝色、咖啡色的呢料为主。

、洗衣部：与客房部相适应，款式上做少量变化。色调选用中纯度亮色系。

保安部、工程部

、保安制服系列：保安服装款式应体现威武、庄严、安全和稳健的个性，因此，多采用类似警服或军服的风格样式。颜色通常为深色调，广泛采用肩章、臂章、袖章、领章、胸章、武装皮带等配件。

、工程部：根据不同部门，服装应具备耐磨、阻燃、防静电、等不同功能，透气性强、易洗、易打理等特点。

康乐部

迎宾服、前台收银服、服务员工作服款式通常以礼服为主；技师、更衣、水池、修甲、等人员服饰多以针织类紧身运动装、连衣裙或柔软宽松中短套装为主，服务员多以淡雅色马夹套装配领结(领花)为主，客人服通常为碎花、格子或素色宽松款式为主。采用优质的面料、流畅的板型和精湛的工艺，以专业的设计，量身定做康乐部制服。

娱乐服饰系列：

提供娱乐制服定做业务，包括夜总会服装、酒吧服装、各种表演服、演出服、公主服、礼服等，为夜总会 ktv、洗浴中心等娱乐从业者，提供有专业设计师制作的小礼服、淑女装。精心剪裁价真货实！

礼服款式：强调女性窈窕的腰肢，夸张臀部以下裙子的重量感，肩、胸、臂的充分展露，为华丽的首饰留下表现空间。如：低领口设计，以装饰感强的设计来突出高贵优雅，有重点地采用镶嵌、刺绣，领部细褶，华丽花边、蝴蝶结、玫瑰花，给人以古典、正统的服饰印象。

综上所述，设计出的制服应与设计美学保持一致的基础上，添加员工制服所特有的设计语言，使造型、色彩、面料和谐地融于酒店的整体视觉形象之中。既能清晰地标明酒店的条理、有序、部门、身份，同时也便于管理且能折射出该企业的文化特征。

参考资料

酒店厨房管理制度范文4

关键词：海南省 星级酒店 餐饮成本 控制

本文系海南省教育厅资助课题《海南省企业内部会计控制存在的若干问题及对策研究》课题编号HJSK2010-60）的研究成果

从国家统计局公布的近十年数据看，住宿餐饮业零售额增幅在2009年以前高于社会消费品零售总额增幅，两者增幅差距平均保持在2%－3%。但2009年以后，两者增幅差距不仅日益缩小，甚至在2010、2011年发生逆转。中国烹饪协会会长苏秋成披露：“ 2012年前5个月，我国餐饮企业营业额增速为%，而2011年增速为%；2010年增速为%，呈逐年递减态势，创下近10年的最低值”。收入增速减缓的同时原材料、人工成本上涨，使得许多餐饮企业无法获得维生的利润空间。加强餐饮成本控制是酒店在激烈的市场竞争中获胜的关键。

一、酒店简介

(一)经营内容简介

酒店拥有体现时尚与快捷各类商务房间，配有传统与现代相结合的特色中西餐厅、KTV包房、酒吧、多功能会议厅、大型停车场，商务、票务中心等。餐饮部主办餐饮并承接大型婚宴，餐饮部分为两个食府，食府1共有1098个餐位，以粤菜为主、湘琼菜为辅。

食府2共有163个餐位，以湘菜为主、琼菜为辅。酒店坚持“快速反应、灵活制衡，持续改进、勇于创新”的经营理念。

(一)餐饮部人员配备情况

餐饮部服务本着：“留住客人靠厨房出品及服务，消费高低靠点菜员，客人到店靠营销员”的原则。所以餐饮部的成本及质量控制的源头在厨房，本文主要讨论餐饮部厨房的成本控制。酒店餐饮部主要人员配备情况如下：

食府1：楼面部207人；出品（厨房）部78人；总数285人。

食府2：楼面部108人、出品（厨房）部40人，总数：148人。

二、酒店信息化基础上的餐饮部厨房成本控制

酒店对餐饮部实行全面预算管理，以利润率和目标利润额作为考核的核心指标，在市场竞争激烈的海南，除了通过不断提高食谱的质量，进行菜品创新来拓展市场外，降低成本是完成考核目标的关键。酒店厨房成本控制主要涉及采购及供应商的选择、验收及付款、库存、配菜、成本核算及报表分析等环节。酒店有以上成本控制各环节的工作流程，并新上了信息化管理系统。但信息化管理系统运作的情况是：餐饮部点菜、分单、出菜、结账等前台信息化实施的比较好，而如在系统中完成新菜品添加和成本卡录入等的后台管理实施的难度非常大。

(一)采购及供应商的选择

厨房日常所需的主要是食品生鲜类货品，控制好采购成本是其完成目标利润的基础。在采购及选择供应商环节，内控的关键点是：餐饮部填报的采购申请特别是日采购计划中品种、数量的控制；采购部选择的供应商，是否能及时提供质优价廉的货品。

酒店的食品生鲜类货品的采购基本流程是：采购部经理根据餐饮部的采购申请编制年度、季度采购计划，经财务部经理审核后，报酒店总经理审批；总经理审批同意后，采购主管组织餐饮采购员实施食品年度、季度采购计划；确定供应商后，餐饮采购员根据电脑上采购申请表的品种、数量，在电脑订货单上输入价格，然后通知供应商按指定日期送货。

酒店餐饮部采用厨师长填写采购单，行政总厨审批的方式进行日采购计划的控制。供应商的选择权限在采购部，由餐饮采购员进行市场调研，选择3家以上的供应商询价；收到报价后采购主管组织专家成立评价小组，比较供应商所提供的食品的质量和价格，确定供应商；签订合同。同时对供应商基本信息进行系统管理。

酒店在采购及供应商选择环节的主要问题是：没有对供应商的历史供货情况进行专门分析加上人员使用上的裙带关系在供应商的选择上违背了酒店的整体利益；海南天气较热，对于每日采购的蔬菜货品易发生黄叶腐烂等现象造成了浪费。

(二)验收及付款

在验收及付款环节内控的关键点是：对供应商所供应材料的质量、数量、价格等进行把关；分阶段付款控制，确保采购过程处于主动地位。

酒店验收及付款环节的流程是：采购后，直接进厨房的由收货员配合厨师长或其指定人员对其品种、数量和质量等进行验收；入库的由收货员和仓管员一起验收；验收合格后，直接进厨房的由厨师长或其指定人员办理领用手续。采购员将采购申请表、订单和验收单等交给财务部，由财务部与供应商结算；若在验收时，发现同采购计划中的品名、规格、数量、价格、质量不符，采购员应与供应商联系，及时办理退货、换货手续；付款程序的特殊说明：采购部取得餐饮部认可的食品样品后，支付供应商少量定金。待符合样品的货品全部到货后，再支付一定比例的货款并留有一定数量的尾款，以防采购物中有不符合样品的原料夹带。

酒店在验收及付款环节的主要问题是：验收人员专业知识缺乏或责任心不强，造成入库货品与采购计划中的品种、规格、数量及质量等不符，出现差错；付款方式在采购合同中不够明确，出现与供应商的结算纠纷。

(三)库存

库存环节的关键控制点是：库存上下限的设置；严格出入库手续。

酒店库存环节的流程是：（1）鲜活原料直发厨房；根据请购单，通知厨师长，在规定的时间内派专人领用；领料人填写领料单，以进价发出；直发原料记入当日成本。库存原料发料程序；查验领料单；凭单付货；核对（单、卡、货三核对），销卡，点数，签单结存；定时盘点。相关数据及时录入信息系统。

存在的主要问题：库存存货没有严格按照先进先出的原则发货，造成部分存货过期浪费。

(四)配菜

配菜环节的关键控制点是：菜品制作标准的建立及执行；下角料的充分利用。

酒店配菜环节的流程是（以中餐的热菜为例）：按照菜品制作标准进行如下加工。原材料加工（准备工作、粗加工、细加工）；上浆；打荷；烹调。

存在的问题是：配菜的成本控制没有从菜品的设计源头上下功夫；辅料和边角料的浪费较严重，综合利用率不高；配菜环节信息化程度不理想。

(五)成本核算及分析

成本核算及分析环节的关键控制点是：及时核算成本的前提下，深入分析厨房理论用料与实际用料的差异情况，找到导致差异的原因。

成本核算及分析环节的流程是：制订各种菜品原材料的消耗定额，制作出标准成本卡；审核当日收货记录；审核当日出库单据；入账后核算当日成本、成本率；编制费用统计表及费用与预算对比表；相差较大的找出原因通知相关部门。

存在的问题：菜品的标准成本体系不建全，信息化系统没有细化到菜品各种原料的实际消耗量脱离定额消耗量的控制。

三、加强厨房成本控制的建议

(一)树立先进的成本控制理念

随着时代的发展，饮食口味也在不断发生变化，客人们求新求异，要求厨师不断创新，新品菜肴是吸引客人消费的主要法宝。厨房成本控制需前移至新菜品的设计，从源头上保证出品质量的前提下，尽可能从原材的选用及制作工艺上做到降低出品的成本，更要做到避免某些成本的发生。

(二)进行流程再造

酒店餐饮部虽然制定有各项工作的工作规范，但从公司组织架构和工作流程来看，实施的还是一种职能式、任务式的管理形态。有必要进行流程再造，进一步明确各职位的责权。管理的重点从任务转向流程，实现“流程式管理”。让每一个成员都知道自已要做什么、如何做。

(三)加强宣传培训，组建全员成本管理系统

针对员工专业知识缺乏、责任意识不强等问题，在加强流程再造的同时，将“流程制度化”，进行工作流程的培训考核，制定专门的定期学习日，讲解工作流程中成本控制的常识，灌输成本控制的责任意识，并相互学习工作心得。培养全员节能意识，管理人员加强巡查力度，对酒店任何产生费用的工作流程加强监督。各工作岗位的员工是成本控制的有效控制者，只有员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到成本控制工作中来，成本控制工作才会有成效。

(四)制定菜品各种原料消耗定额

首先，制定每种菜品的各种原材料的消耗定额（对餐饮部考核的关键标准）、计划单价和标准成本，将各种原材料的消耗定额等相关信息输入信息化系统，通过系统进行原料使用量的核算及控制。其次，做到每一食谱要有标准化操作程序，在程序中明确使用原料的名称、规格、形状、数量、时间、温度等，对制作过程进行定期、不定期的监督、考核，严格控制原料消耗量的同时控制好菜品的质量。

(五)科学地实现全面信息化管理

在流程再造的基础上，将餐饮信息化就是将酒店餐饮的各项流程借助信息平台进行运行，通过数据分析和流程控制实现运行效率、管理效益双提升，借助信息管理系统实现标准化的餐饮成本核算、控制，不但实现采购、库存、销售等的有效、科学的控制，还可以实现对菜品各种原料的实际消耗量脱离定额消耗量的控制。

(六)配备成本控制信息员

酒店虽重视成本控制，但要转为“流程式管理”并实现全面信息化，就需要在餐饮部增设“成本控制信息员”岗位，配备专人负责。这个岗位可以协调财务人员、前厅经理、后厨总厨、仓库管理员，确保成本管理信息系统的运行正常。

(七)其他建议

酒店从竞争出效益的角度考虑设置了两个食府，但两个食府经营均为粤菜、湘、琼菜，只是主辅不同，虽格局上有了竞争、但互争客源并造成机构、人员配备上的重复及浪费，建议将两个食府合二为一。

为了避免蔬菜货品发生黄叶腐烂造成浪费的现象，要求供货商供应没经过水洗的蔬菜并在天热的月份改每日一次供应为每日分上、下午二次供应。将原料综合利用率作为对厨师长考核的重点指标之一，以求减少辅料和边角料的浪费。

参考文献：

[1]赵涛。酒店管理[M]，北京：電子工业出版社，2012