信息项目管理制度汇聚【推荐8篇】
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信息项目管理制度【第一篇】
第一条为了加强项目结算管理工作，规范结算程序，确保工程结算有章可循，防止结算纰漏，预防结算纠纷，实现结算工作制度化、规范化、科学化。现根据国家有关法规、公司有关规章制度及项目管理的有关规定，特制定本管理办法。
第二条本办法中的项目结算，是指项目部依据施工承包合同进行的工程计量和价款结算与收支工作。包括：
对外结算：是指公司与业主进行的各类工程款结算。
对内结算：是指项目部与施工单位进行的各类劳务费结算。
第二章各部门结算职责。
第一条各部门结算管理中的职责：
第二条现场计量、原始数据收集由项目负责人负总责。项目部其他人员均应在其职责范围内，对涉及有关计量结算事项，积极协助和配合有关部门做好结算工作。
第三章工程结算依据及原则。
第一条工程结算依据。
（一）对外结算依据。
3、工程签证，计日工、设备使用签证等；
4、经发包方认可的其它计量、结算资料。
（二）对内结算依据。
1、劳务承包合同或认价单；
3、工程签证，零用人工等；
4、经双方认可的其它计量、结算资料。
第二条工程结算原则。
（一）及时性原则，对内对外结算应按合同约定，应做到签证及时、计量及时、结算及时，必须坚持按月计量和结算。对内结算最长不得延期一个月。
（二）工程量统一原则。对内结算实体工程量应不大于业主、监理批复量，不得出现对内结算工程量大于业主、监理批复量的情况。
（三）价格统一原则。合同外项目单价，对内结算单价应小于业主、监理批复的单价。
（四）费用可控原则。分部分项工程对内结算总额应小于业主、监理批复结算总额。除按上述原则外，应严格控制零用人工、设备费用和材料费用。
第三条项目部应在工程开工、分部分项工程实施前及月计划下达的同时进行项目合同、技术、计量规则等交底工作，以便计量签证人员了解合同、技术、计量要求，及时办理主合同计量签证工作，客观进行分包计量签证工作，以确保计量签证及时、客观。
第四章对外结算。
第一条对外结算。
一般根据业主、监理制定的结算程序和规定进行。项目部应根据合同和现场条件，对业主、监理提出的结算程序、规定和办法进行积极协商，以使工程计量、结算、工程款收付及时、客观、公正。
第二条合同内对外结算。
（一）计量。
1、一般以主合同约定的计量原则或业主、监理批复的计量原则进行。对于合同外新增项目的计量，项目部应积极与业主、监理协商，及时确定计量办法。
2、项目部应积极做好与计量有关的原始地面、建基面测量工作，以及原始地貌地物的记录工作，必要时应留有图像资料，并应及时上报监理以得到确认（或按合同要求与监理人员共同进行，签字认可）。对于机电安装工程应做好机电设备验收交接记录、工作面验收交接记录及必要的检测、测量数据等。
3、项目部应积极与设计（或业主、监理）地质工程师进行地质编录工作，必要时应留有图像资料，并应索取并保留有关地质编录资料。
4、项目部应在单元工程、分部分项工程施工前或实施后，应及时进行施工签证或计量签证；对发生的计日工及时进行签证。
5、项目部应在每次人员、设备进场时，及时向监理提交进场人员、设备情况报告，并保存监理认可的记录资料。
6、项目部认为应该计量的其他工程签证事项。项目部所有计量签证单及与计量有关文件、资料等应及时交经营核算部，并在经营核算部存档。
（二）结算。
1、项目部各部门、作业层应在合同约定的结算期内，及时向经营核算部门提交当期施工签证计量的`原始资料，经营核算部门应在结算期前催要相关资料，以确保当期施工项目及时签证计量和结算。
2、经营核算部门应每月按照合同约定或业主、监理批准的结算程序、结算格式，编制月度结算单，经商务经理（总经济师）审核，项目经理审批后及时向监理提交月度结算申请表及相关证明材料，督促其尽快完成月度结算审批。对存在异议或争议的结算，应积极向监理、业主提供相关证据资料，并积极沟通协商，以便在当月进行结算。
第三条增补项目结算。
（一）对设计变更新增项目的结算，项目部应依据变更图纸，应及时编制新增项目单价，提交监理、业主审批，并应在审批后按合同内工程结算原则执行。
（二）对于业主、监理书面指令的合同外项目，项目部应在实施前与业主、监理商定计量结算原则，并及时编制项目单价，提交业主、监理审批后，应在完成当月进行结算。
（三）对于业主、监理口头指令的合同外项目，项目部应在当日向业主、监理提交材料（通知单、联络单或报告等形式），取得书面签字认可。
（四）对于客观变化、合同约定条件以外情况和不可抗力造成的合同外项目，应按照上述合同外项目处理原则，与业主、监理进行沟通协商解决。
第四条变更赔目结算。
（一）对于由于施工条件、施工方案、外部环境等引起的工程量、价格变化，项目部应在合同约定期限内向业主、监理提交变更补偿或索赔意向，并收集相关资料及时编制并提交费用报告。
（二）对于由于材料价格调整，项目部应按照批复的施工组织设计、施工进度计划、施工技术方案、施工设计、胶凝材料配合比、地形地质变化资料等，和项目的施工日志、实施的工程量，详细计算各类材料的实际使用量，根据招投标文件与实际材料价格（材料购置发票或物价指数等）计算调差费用。
（三）对于客观原因引起的窝工，项目部应在发生窝工后及时向业主、监理提交现场人员、设备、材料等情况报告，并按照批复的施工组织设计、施工进度计划、施工技术方案、施工设计和相关文件等，计算人员、设备窝工数量和费用，及时提交业主、监理。
（四）在发生不可抗力等因素引起的停工、财产损失时，项目部应在加强自救的同时，积极收集发生不可抗力事件的有关资料数据，及时清理统计各类损失情况上报监理；并积极编制复工方案和措施上报监理批准，并根据损失情况和批复的复工方案编制费用补偿或索赔报告上报监理和业主。
（五）项目部应积极收集国家、行业或当地有关工程造价相关信息和资料，对因此引起的价格、费用变化，应积极向业主、监理提交费用变更补偿报告。
（六）项目部应认真研究合同条款、技术文件和业主、监理、设计的要求，结合施工过程，积极寻找和发现工程变更、补偿和索赔点，按照合同约定的时效，及时向监理、业主提交调差、补偿、变更或索赔报告。若监理批复不合理时，应在合同约定的时效内及时提交复审报告。对于监理不及时批复的报告，应在时效范围内定期函告监理，以使报告有效性连续。
（七）项目部各部门和作业层应熟悉合同条款，对上述合同条件发生变化或其他因素造成的合同条件变化，应积极报告经营核算部门，负责收集相关资料和证据，及时提交经营核算部门，以便于编制费用变更或索赔报告，并应在后期协助做好变更索赔工作。
第五条竣工决算。
（一）竣工决算是项目最终经营效益的体现，项目部应切实重视项目竣工决算工作。项目部完工后，项目部应成立竣工决算小组，应组织有关人员，依据施工图纸及设计变更绘制工程竣工图，最终工程量以竣工图为计算依据，以原施工承包合同、补充合同或协议、监理和业主的签证，以及国家有关规定，编制工程竣工结算。
（二）为了确保竣工决算的完整性，避免漏算、少算，项目部应切实加强工程结算资料、施工技术资料、施工图纸及变更设计资料、项目往来文件、会议纪要、补充协议等资料保管工作。同时，项目经理、经营核算部门主要人员、财务人员应参与竣工决算的编制工作，直至竣工决算得到监理、业主批准为止。
第六条项目部应切实重视施工组织设计、施工平面布置、施工技术方案、施工工艺以及安全、质量、文明施工措施等对工程结算、变更补偿和索赔的重要性。编制上述方案时，应满足工程结算或为工程变更补偿、索赔等提供依据。
第七条项目部应切实加强沟通管理工作，创造和谐的外部关系，应有理、有据、有节地就工程计量结算、变更补偿、索赔及工程款收付与业主、监理、设计等进行协商沟通，确保工程结算工作的顺利进行。
第八条项目部应及时将重大合同变更、重要事项和变更结算过程中存在的问题向公司、局有关部门进行报告，以期建立全方位、多层次的公关协调体系，促进工程结算、变更索赔及时、有效解决，维护我局应得的合法经营效益。
第九条项目部应坚持工程进度与工程结算双同步，坚持工程进度与合同变更处理并重，坚持工程按期完成与同步解决变更、补偿、结算两不误，维护业主与我局合法权益两不误。不应以业主、监理要求或工程进度为由而忽视工程结算工作，避免满足业主利益而忽视我局应得利益的情况发生。
第五章对内结算。
第一条对内结算包括工程分包、劳务分包和设备租赁等工程计量、结算及价款支付等。对内结算应坚持“先结算、后支付”的原则，严禁项目部未履行结算程序而支付分包工程款项的行为。
第二条项目部进行对内结算时必须有合同，应严格执行本办法规定的对内结算规定，制定项目部对内计量、结算和支付工作程序，明确责任，严格执行结算程序。
第三条分包方结算负责人应为其所在单位的负责人或其委托授权人（授权书格式见附件2—1），并应与分包方现场负责人相一致；分包方材料领用人员应由其现场负责人委托授权（授权书格式见附件2—2），否则项目部有权拒绝进行工程结算、价款支付和材料领用工作。
第四条工程（劳务）分包合同内结算。
（一）计量，分包工程计量原则上由分包方依据合同约定，提出其当月施工合格工程的计量申请，计量申请应在月度截止日后7日内提交，项目部依据程序进行审核确认。分包方未按期提供计量申请的，由项目部有关部门进行计量，分包方确认即可。同时项目部应按以下程序进行计量审核。
1、所有工程计量和审查人员应熟悉分包合同约定的分部分项工程（价号）施工内容和计量要求，严禁出现与合同不一致工程计量情况的发生。
2、项目部现场技术人员或测量人员进行分包工程计量的计算工作，凡与原始界面有关的工程计量应由测量人员进行工程量计算；固定尺寸构筑物由现场技术人员进行工程计量。所有工程计量应以项目技术管理部门审查，质量管理部门质量合格性审查，经营核算部门计量审核，项目部商务经理（总经济师）审定的原则进行。（工程计量表格式见附件3—1）技术管理部门应依据现场技术人员或测量队报审的工程量对协作单位工程量签证进行审核，审核工作必须以项目部和业主间已审定的结算报表为依据，必须与项目部和业主间已审定的结算报表一一对应，不允许出现上下倒挂现象。对于业主、监理尚未审定的项目及工程量，按合同外项目或变更、索赔项目计量结算原则进行处理。因分包方的原因造成质量事故返工项目的工程量不予计量。
3、物资、材料、配件领用计量应由库管人员根据分包方当月领用情况进行统计，编制分包方材料领用结算单（见附件3—2）；风、水、电等动力消耗量应由管理人员进行统计，编制分包方风水电费用结算单（见附件3—3）；分包方使用我方设备情况计量由现场技术人员进行统计，编制机械设备租赁费用结算单（见附件3—4），上述所有汇总表应由项目物资设备管理部门进行审核。
4、质量、安全部门负责分包方质量、安全有关费用的计量和质量、安全奖罚费用的计算，由经营核算部门进行审查，项目商务经理（总经济师）进行审核。
5、分包方使用项目部办公、交通设施等费用由项目部综合管理部门进行费用计量和计算工作，提交经营核算部门。
6、分包方有关财务费用的计算由财务部门负责，提交经营核算部门。
7、零用工管理及计量。
（1）现场施工需要使用零工时，应由现场施工负责人提出申请，项目部工程技术部门同意，项目主管生产副经理审批同意后方可使用零工。
（2）零工使用应在工作结束时，由现场负责人签发零工使用工票，经工程技术部门审查，分包方现场负责人签字认可后，应在施工内容完成后3天内提交经营核算部门，否则经营核算部门有权拒绝结算。
（二）结算，项目部应在计量确认后7日内完成结算工作。
1、各计量有关部门将审核后的计量单提交经营核算部门，由经营核算部门编制月度结算单（结算单格式见附件3—7）经营结算部门在编制结算单时，除根据上述各部门提交的计量单计算分包方费aa用外，应按合同规定计算以下费用：
1）支付分包方预付款应扣减费用；
2）分包方质量保证金费用；
3）分包方安全文明施工保证金应扣减费用；
4）分包方进度保证金应扣减费用等；
5）分包方应扣减的其他费用。分包方质量保证金、安全文明施工保证金、进度保证金等返还时间以分包合同约定进行，一般不得早于主合同约定时间。
2、月度结算单应经工程技术部门、质量安全部门、设备物资部门和财务部门审查，分包方现场负责人签认后，商务经理（总经济师）审核，项目经理审批后作为当月结算正式依据。
3、结算单一式三份，经营核算部门、财务部门和分包方各执一份。
第五条工程（劳务）分包合同外结算。
（一）项目部要求分包方实施合同外项目时，应与分包方签订补充协议或由项目部签发委托施工通知单，明确计量办法和单价后方可实施。
（二）合同外项目结算应按进度当月进行结算，依据补充协议或委托施工通知单规定的内容进行。计量、结算程序同合同内项目。
第六条分包方补偿、索赔项目结算。
（一）因合同条件发生变化或不可抗力造成分包方费用增加，分包方提出补偿、索赔费用时，项目部应积极应对，对分包方提出的要求应进行认真研究，经项目合同评审领导小组评审，对合理的补偿索赔费用，项目部提出索赔补偿意见，并按以下程序办理分包方补偿索赔事项：
1、索赔补偿费用占原分包合同总额10%以内时（总价合同）或占当期累计结算金额15%以内时（单价合同）时，且补偿金额在5万元以内，由项目部评审，项目经理审批后办理。
2、索赔补偿费用占分包合同总额10%以上、20%以内时或占当期累计结算金额30%以内时（单价合同）时，且补偿金额在5万元以上、20万元以下时，项目部初评后，提交相应变更索赔费用说明，上报工程公司审后办理。
3、超过上述2款中条件时，项目部初评，工程公司审核，工程局审批后方可办理。
4、对于上述1款中，若分次索赔补偿费用累计超过项目部审批标准时，项目部应按相应程序分别按上述2、3款规定执行。
（二）对分包方在履约过程中给项目部质量、安全、进度、文明施工、环境保护、人员、设备等造成损害，项目部应依据分包合同及时向分包单位提出反索赔，并应要求分包方进行整改，反索赔费用确定后应在当月结算中扣回。
第七条完工清算。
（一）项目部应在每一项分包合同约定的施工内容（或劳务分包）完工后，质量合格，应与分包方进行最终清算。完工清算应在完工验收合格后15天内进行。清算时应对分包方完成的工程量、计日工、材料、设备及工程款支付情况等进行核对，编制分包工程清算单，作为分包最终结算的依据。
（二）完工清算单经双方认可后，应与分包方签订清算协议，清算协议中应明确质量保证金、工程维修、工程款清结等事项。清算协议签署之前，应按照局施工分包管理办法规定进行审批和备案。
第八条支付。
（一）项目部财务部门应依据结算单，编制工程款支付结算单（格式见附件3—8），按月进行工程款支付。支付时分包方应提供税务部门认可的发票，或按合同规定执行，否则不得支付。项目部在施工期间资金紧张或不足时，需分批支付进度款时，应及时与分包方进行协商，应取得分包方谅解，以免影响分包方积极性。工程款支付结算单一式三份，财务部门、经营核算部门和分包方各执一份。
（二）严格禁止超结算支付，对于确因工程需要预支工程款的，支付金额应小于分包方当期完成未进行结算工程造价的50%，同时应按照财务管理相关规定和程序进行审批。
（三）项目部在支付工程款时，应监督分包方及时支付农民工工资。分包方应在收到工程款15日内支付农民工工资，一般情况下，分包方应最迟在项目部下次支付工程款时，提交农民工工资发放单复印件进行备案，否则项目部有权停止工程款支付。
（四）最终工程款清结时，必须有清算协议。对于工程分包，质量保证金支付原则上应与我方主承包合同约定相一致。
（五）对于分包方违约解除合同的最终清算，项目部应本着客观实际的原则，依据合同条款的约定进行清算。对分包商拒不进行或不认可末次进度结算和完工清算的，应由项目部按照合同约定和分包方已完工程编制结算送达分包方，并留存相应证据，作为以后双方协商、仲裁或法律诉讼时的依据。
第九条设备租债计量与结算方式参照分包结算执行。项目部在租赁设备计量过程中应严格控制零用台班（时）数量，明确临时零用设备计量程序。
第十条项目部应严格执行对内按月结算的规定。对分包方（租赁方）无理拒不进行工程计量签认、不能正常结算、拖延结算，无理纠缠者，应按合同约定解除合同。
第十一条项目部在对内结算过程中，要树立合作共赢的经营理念，积极稳妥处理对内结算中的各类争议。必要时依据合同约定的方式进行。
第六章存档管理及统计。
第十二条项目部应设立专门档案管理部门，应妥善保存与工程结算有关资料，所有与此有关的原件必须存档，应建立严格的资料借阅制度，确保各类工程结算资料完整保存。项目部应妥善保存以下资料：
（一）工程招投标文件，含答疑及补充材料、承诺书、备忘录等。
（五）安全文明环保文件。
（七）施工过程中会议纪要、备忘录、往来文件等资料；
（八）与业主往来的工程款支付、借款支付凭证等；
（十）施工期间国家、地方或行业有关政策性文件，当地政府对工程的强制性要求等；
（十一）其他应存档的材料。
第十三条项目部应建立严格的资料交接程序，以便人员更迭时确保材料的完整性。项目部在完工撤点时，应将所有工程材料进行归类存档。项目部应同时建立工程材料电子版档案库，对上述材料有电子版的，应同时保存电子版；工程完工时，应同时对电子版材料进行归类整理，并刻录光盘保存。
第十四条各工程公司应建立工程资料档案库，对完工撒点项目资料进行统一管理。上述资料应按照国家和我局档案管理规定存档，原则上存档时间应不低于工程完工后5年。
第十五条项目部应按月上报项目结算报表（格式见附件四），同时应按照局《施工分包管理规定》按季度上报分包工程结算报表。
第十六条项目部应建立主合同结算台帐，分包（设备租赁）结算台帐，材料领用和消耗台帐，应加强材料核销管理，对结算情况应定期进行分析，防止结算漏项或分包结算额大于主合同结算额的现象发生。
第七章附则。
第一条本办法解释权归局经营项目管理部，自发布之日起执行。
附件：
一、对内结算流程图。
二、对内结算授权委托书格式。
2—1工程结算委托授权书格式。
2—2材料领用委托授权书格式。
三、对内计量、结算表格式。
3—1完成工程量签证单。
3—2材料领用结算单。
3—3水电费用结算单。
3—4机械设备租赁费用结算单。
3—5综合费用结算单。
3—6奖罚费用结算清单。
3—7工程结算单。
3—8工程款支付结算单。
四、工程结算情况月报表。
附件2—1：工程结算委托授权书格式。
授权委托书。
______________科技有限公司______________工程项目部：
兹委托______________（居民身份证编号：______________）为我单位委托代理人，代表我单位就合同谈判、签字与合同执行过程中的现场管理、工程结算、资金收付及相关事宜，其签名真迹如本授权书末尾所示。委托代理人如有变化，我单位将重新出具授权委托书。
特此证明。
授权委托单位（公章）：
委托单位法人代表（签字）：______________。
委托代理人（签字）：______________。
委托日期：______年______月______日
附件2—2：材料领用委托授权书格式。
授权委托书。
中国水电十五局________________工程项目部：
兹委托________________（居民身份证编号：________________）为我单位委托代理人指定的材料领用人，代表我单位就材料、工具、机具的领用及相关事宜与你方办理相关手续，其签名真迹如本授权书末尾所示。委托代理人如有变化，我单位将重新出具授权委托书。
特此证明。
授权委托单位（公章）：
委托代理人（签字）：________________。
材料领用人（签字）：________________。
委托日期：______年______月______日
附件3—1：
附件3—2：
附件3—3：
附件3—4：
附件3—5：
附表3—6：
附件3—7：
附件3—8：
附件四：
中国水电十五局总经理办公室2008年10月22日印发。
文档为doc格式。
信息项目管理制度【第二篇】
第一条为了响应广东省东莞市科技局鼓励企业科技创新的要求，充分发挥我司研发技术的优势和潜力，改革和完善我司研发管理制度，促进我司研发工作的开展与进步，特制定本办法。
第二条凡有客户需求或有市场前景的符合本公司科研性质的任务的科研项目均适用于本办法。
第三条公司研发项目必须根据公司经营的总体目标：“把我司建设成为具有行业技术特色，在珠三角地区有一定影响、处于全国同类企业先进行列的电声器材企业”，紧密联系珠三角地区的实际，加强对行业技术中一些瓶颈技术和工艺改善类问题的立项研究。
第四条公司的研发项目实行分级管理机制：公司领导分工负责，研发部门统一管理全公司各类技术的研发项目，各生产,生技和研发工程师等负责本部门的研发项目，课题负责人负责本课题的组织实施。
第三章课题的申报及立项管理。
第五条公司内各部门和个人申报各类研发技术的研发项目要经公司研发部门审核、公司分管领导审批才能上报。公司内个人和不具有独立的单位承担的外来委托的课题，须由公司与外来单位签署研发合同。
第六条公司研发项目设立重点项目、一般项目两种，每年评审一次。公司。
研发项目成果形式为研究报告、专利证获得、营收等。研究报告的完成时限一般为1至2年；专利一般为2至3年，最长不能超过3年。除重要的技术研究外，鼓励以研究报告、专利证获得为项目的最终成果形式。
第七条申报公司资助的研发项目，申请者必须是我司在职职工，课题组成员也必须大部分是我司的在职职工。
申请我司资助的研发项目者应符合以下条件：
（一）属于本公司的在职职工，遵守公司规章制度，拥护公司团队领导。
（二）申请重点项目，申请人应具有公司工程师技术职务(或相当专业技术职务)；
（三）申请一般项目者(包括课题组成员)不作技术职务的限制；
第八条申报公司的'研发项目，每人每次限报一项。有以下情况者，不受理其申报公司项目：
（一）承担各公司或部门资助的研发项目尚未完成者；
（二）体弱多病不能坚持正常开展工作者；
（三）准备离职或请假半年（含半年）以上者；
（四）无正当理由未完成历年承担公司研发项目和上级领导安排的研发项目的课题负责人。
第九条申报公司的研发项目者必须填写《东莞正阳电子有限公司研发项目申请书》。由申请者所在部门应对其内容的真实性、项目方案的可行性及基本工作条件能否保证等提出审查意见，盖章审核后，报送研发部门。
第十条公司研发部门负责对受理的研发项目组织公司技术团队进行评审，技术团队应对项目的先进性、可行性、必要性、经济或社会效益提出评价论证意见，并对项目是否立项提出建议。研发部门根据技术团队对项目的评价意见，视当年研发经费分配额度情况，对资助项目数和每个项目资助强度进行综合调整平衡，报公司主管领导审批。
第十一条公司研发项目中的重点项目在公司年度发展规划的中确定，每年设立1个重点科研项目，宁缺勿滥。一般项目由技术团队根据当年申报项目的数量和质量进行平衡后确定，其中一般项目应占20%以上。
第十二条为保证评审的公正性，公司研发项目评审组和工作人员必须严格遵守下列评审纪律：
（一）评审阶段不得以任何理由向评审组以外透露课题论证的相关背景材料；
（二）评审组人员申请本年度科研项目者，不得参加本年度科研项目评审工作；工作人员(含文职人员)申请本年度科研项目者，不得参加会议评审阶段的工作。
第十三条经研发部门报送立项的科研项目，其项目经费均须进入公司财务处账户，由财务处统一管理。公司研发项目资助经费由财务处专项管理。项目经费不分拨给项目研究成员个人。
第十四条公司研发项目的申请者在接到获准资助通知后10天内与研发部签订承担课题协议书，无正当理由逾期未签订协议者视为自动放弃接受资助。
第十五条我公司研发项目管理实行年度检查制度，检查项目的进度、质量和经费使用情况。凡获得各级立项的研发项目，每年应按规定填写《年度进展报告书》上报公司研发部门；形成最终研究结果时，要填写《结果报告书》，提交研发成果进行项目终结，并向公司档案管理部门提交完整的项目档案。
第十六条凡有下列情形之一者，须由项目负责人提交书面申请，经研发部门报相关资助机构审批：
（一）变更项目负责人；
（二）改变项目名称；
（三）改变最终成果形式；
（四）研究内容有重大调整；
（六）延期一年以上或多次延期；
（七）项目执行过程中或成果提出等方面有涉外问题；
（八）中止项目协议；
（九）撤销项目；
（十）其他重要事项的变更。
第十七条凡有下列情形之一者，须由项目负责人提交书面申请，报研发部门审批：
（一）变更或增补课题组成员；
（二）延期不超过一年；
（三）其他非重要事项的变更。
第十八条凡有下列情形之一者，经公司技术团队鉴定后，由公司作出撤销课题处理：
（一）研究成果有严重政治问题；
（二）剽窃他人成果；
（三）与批准的课题设计严重不符；
（四）严重违反财务制度。
被撤销课题的课题负责人三年内不得申请新课题。
第十九条项目研究完成后，如有必要应接受审查部门对其经费使用情况的审查。
第二十条用项目经费购置的研发设备属于公司资产，其使用权和经营权一般归东莞正阳电子有限公司所有，其中固定资产必须纳入东莞正阳电子有限公司的固定资产账户进行核算与管理。资产处置按公司有关规定执行，防止公司资产流失。
第二十一条因意外因素必须中止的正在执行的研发项目，中止项目的责任人必须写书面报告，报研发部门及有关主管部门，经同意后方可中止，并按有关部门要求作善后事宜。
第二十二条公司资助的研发项目从获准资助通知下达时间算起，两年内未完成研究的一般项目，三年内未完成的重点项目，经审查理由正当，可申报延期一次，但延期不能超过一年；没有正当理由而未能按期完成的项目，一律撤消并要给予适当的处罚。无故不完成各公司领导安排的研发项目的负责人按相关资助机构管理制度处理。
第二十三条项目负责人请假半年以上或离职，必须按课题管理有关规定，到研发部门办理相关手续后，公司主管部门方准予办理请假或离职手续。
第二十四条公司研发项目经费的使用按照《东莞正阳电子有限公司研发经费管理暂行办法》有关规定执行。
第五章成果鉴定和成果转化。
第二十五条为科学地评估各项目研究成果的质量，项目最终成果须进行鉴定，通过鉴定后予以验收结项。重点项目和其他项目中政治性、政策性强的最终成果一般须经鉴定结项后，方可提出。
第二十六条公司项目最终成果的鉴定由公司研发部门和技术团队组织进行鉴定。通过后项目由研发部门上报国家专利局申报来进行最终的鉴定。
第二十七条强化成果转化意识，拓展成果转化渠道，充分发挥研发项目成果的经济效益。
（一）公司各级管理部门和课题组应积极采取各种措施加强对研发项目成果的宣传、推广和转化，充分发挥其在公司经营和人才培养中的作用。
（二）鼓励研发项目成果向批量化生产转化，为公司产品提升价值，为公司、顾客服务；为行业技术进步服务。
第六章附则。
第二十八条本办法由研发部门负责解释，自通过之日起施行。
信息项目管理制度【第三篇】
1、协助项目经理抓好项目部的技术管理工作。
2、搞好图纸的会审变更，技术交底工作。图纸会审不及时扣罚50元，技术交底未落实扣罚50元，因交底未落实造成损失的按照损失额的20%进行扣罚。
3、负责工程的签证工作，确保签证的及时全面。
4、抓好工程质量，参与监督各班组每天的质量检查。
5、对质量不合格的班组、班组长有权进行扣罚。
6、对工程中技术要求和方案及时编制上报，未及时上报造成公司领导找到项目经理，一次扣罚100元，累计扣罚超过300元工资下浮5%。
7、参与编写项目施工组织设计及主要分项工程的施工方案。
8、搞好新材料、新技术的应用，并亲自指导，确保质量安全。
9、严格贯彻三证一体化认证及有关标准标准，严格按公司程序文件执行。
10、负责组织人员搞好日常的接待工作，搞好办公室卫生并保持卫生整洁，确保办公室内物件摆放整齐。
11、负责搞好与建设单位、监理单位各项工作的协调，办理好签证工作。
12、认真完成项目部经理交办的各项任务。带头执行项目部及公司文件规定。
信息项目管理制度【第四篇】
1、必须认真收集施工过程中的各类信息、数据，做到真实、准确地反映施工实际情况。
2、对收集到的信息要经过浓缩加工，加工后的信息要符合信息管理的实际需要。
3、对施工过程中的信息分类：
项目基本状况的信息：工程实体概况；场地与环境概况；参与建设的各单位概况；施工合同等。
实际工程信息：施工记录信息；施工技术资料信息；工程进度、安全、质量、成本信息；人员、机械、材料使用等信息；合同管理信息；现场管理组织协调信息；项目竣工验收、考核评价信息等各种指令、决策方面的信息：工程建设指挥部、监理指令，施工企业重大决定、项目的决策等信息。
4、信息数据经技术管理人员筛选、分类后，经项目经理签认方可上网。
5、信息技术管理人员将经分析的信息，定期编写报告，供有关领导和部门决策。
6、信息的发布、贮存必须专人负责、保管，并建立档案，注明有效期和密级。
7、信息发布后，要做好信息反馈工作和反馈后的处理工作，项目经理必须定期对信息管理工作进行检查考核。
信息项目管理制度【第五篇】
1.遵纪守法，诚信经营认真执行国家的有关法规和政策，坚持社会主义经营方向，服务用户，坚持质量第一，塑造良好的企业形象。
2.解放思想，改革创新坚持解放思想，实事求是的思想路线，大胆改革，务实创新，不断完善现代企业制度，转换企业经营机制，推进企业发展，增强企业在建筑市场上的竞争能力。
3.精心组织，科学管理加强项目经营活动的组织的管理，不断完善项目内部管理体制，抓好项目内部管理工作，使之制度化、标准化、科学化，向管理挖潜力，向管理要效益。
4.清正廉洁，公正无私密切联系群众，办事公道正派，对工作敢于负责，不推过揽功，严于建已，以身作则，率先垂范。
5.坚持原则，求真务实牢固树立法制观念、政策观念，坚持原则，严格把关，做遵纪守法的带头人，指导和支持职能部门依法经营和开展工作，不弄虚作假，不欺上瞒下，培养、选拔、使用干部要出以公心，不搞亲疏有别，排斥异已。
6.关心职工，尊重人才做好职工的思想政治工作，关心职工的身心健康和安全，尽心尽力为职工排忧解难，搞好后勤服务工作。遵守《劳动法》，不强迫职工超负荷工作和生产，尊重知识，尊重人才，努力提高企业的科学技术水平，推动企业生产力提高。
（二）项目副经理职业道德规范。
1.强化管理，争创效益对项目的人财物进行科学管理，加强成本核算，实行成本否决，教育全体人员节约开支，厉行节约，精打细算，努力降低物资和人工消耗。
2.讲求质量，重视安全精心组织，严格把关，顾全大局，不为自身和小团体的利益而降低对工程质量的要求。加强劳动保护措施，对国家财产和施工人员的生命安全高度负责，不违章指挥，及时发现并坚决制止的违章作业，检查和消除各类事故隐患。
4.廉洁奉公，不谋私利发扬所主，主动接爱管理，不利用职务之便谋取私利，不用公款请客送礼。如实上报施工产值、利润、不弄虚作假。不在决算定案前搞分配，不搞分光吃光的短期行为。
5.用户至上，诚信服务树立用户至上思想，事事处处为用户着想，积极采纳用户的合理要求和建议，热情为用户服务，建设用户满意工程，坚持保修回访制度，为用户排优解难，维护企业的信誉。
（三）工程技术人员职业道德规范。
1.热爱科技，献身事业树立“科技是第一产力”的观念，敬业爱岗，勤奋钻研，追求新知，掌握新技术、新工艺不断更新业务知识，拓宽视野，忠于职守，辛勤劳动，为企业的振兴与发展贡献自己的才智。
2.深入实际，勇于攻关深入基层，深入现场，现论和实际相结合，科研和生产相结合，把施工生产中的难点作为工作重点，知难而进，百折不挠，不断解决施工生产中的技术难题提高生产效率和经济效益。
3.一丝不苟，精益求精牢固确立精心工作，求实认真的工作作风。施工中严格执行建筑技术规范，认真编制施工组织设计，做到技术上精益求精，工程质量上一丝不敬，为用户提供合格建筑产品，积极推广和运用新技术、新工艺、新材料、新设备，大力发展建筑高科技，不断提高建筑科学技术水平。
4.以身作则，培育新人谦虚谨慎，尊重他人，善于合作共事，搞好团结协作，既当好科学技术带头人，又甘当铺路石，培育科技事业的接班人，大力做好施工科技知识在职工中的普及工作。
5.严谨求实，坚持真理培养严谨求实，坚持真理的优良品德，在参与可行性研究时，坚持真原，实事求是，协助领导进行科学决策；在参与投标时，从企业实际出发，以合理造价和合理工期进行投标；在施工中，严格执行施工程序、技术规范、操作规程和质量安全标准，决不弄虚作假，欺上瞒下。
（四）工程质量管理人员职业道德规范。
1.遵纪守法，秉公办事认真贯彻执行国家有关工程质量管理管理的方针、政策和法规，依法管理，秉公办事，树立良好的信誉和职业形象。
2.敬业爱岗，严格管理不断提高政治思想水平和业务素质，严格按照有关技术标准规范实行管理，严格按照标准核定工程质量等级。
3.提高效率，热情服务严格履行工作程序，提高办事效率，管理工作及时到位，做到急事快办，热情服务。
4.公正严明，接受管理公开办事程序，接受社会管理、群众管理和上级主管部门管理，提高质量管理、检测工作的透明度，保证管理、检测结果的公正性、准确性。
5.严格自律，不谋私利严格执行管理、检测人员《工作守则》，不在建筑业企业和监理企业中兼职，不利用工作之便介绍工程进行有偿咨询活动，自觉抵制不正之风，不以权谋私，不徇私舞弊。
（五）安全管理人员职业道德规范。
1.依法管理，坚持原则树立全心全意为人民服务的宗旨，广泛宣传和坚决贯彻“安全第一，预防为主”的方针，认真执行的有关安全生产的法律、法规、标准和规范。
2.敬业爱岗、忠于职守安全管理人员要树立敬业精神，以做好本职工作为荣，以减少伤亡事故为本，开拓思路，克服困难，大胆管理。
3.实事求是，调查研究坚持实事求是的思想路线，理论联系实际，深入基层，深入施工现场调查研究，提出安全生产工作的改进措施和意见，保障广大职工群众的安全和健康。
4.努力钻研，提高水平认真学习安全专业技术知识，努力钻研业务，不断积累和丰富工作经验，努力提高业务素质和工作水平，推动安全生产技术工作的不断发展和完善。
5.廉洁奉公，接受管理遵纪守法，秉公办事，不利用职权谋私利，自觉抵制消极腐败思想的侵蚀，接受群众和上级主管部门的管理。
（六）生产管理人员职业道德规范。
1.遵纪守法，为人表率认真学习党的路线、方针、政策，自觉遵守法律、法规和企业的规章制度，办事公道，用语文明，以诚相待。
2.钻研业务，爱岗敬业努力学习业务知识，精通本职业务，不断提高业务素质和工作能力。爱岗敬业，忠于职守，工作认真负责，不断提高工作效率和工作能力。
3.深入现场，服务基层深入施工现场，调查研究，掌握第一手资料，积极主动为基层单位服务，为工程项目服务，急基层单位和工程项目之所急。
4.团结协作，互相配合树立全局观念和整体意识，部门之间、岗位之间做到分工不分家，搞好团结协作，遇事多商量、多通气，互相配合，互相支持，不推、不扯皮，不搞本位主义。
5.廉洁奉公，不谋私利树立全心全意为人民服务的公朴意识，廉洁奉公，不利用工作和职务之便吃拿卡要，谋取私利。
信息项目管理制度【第六篇】
为确保核心系统升级x项目顺利实施，项目组特制定《中信银行核心系统升级x银行项目管理办法》，全体项目组成员项目组成员包括参与本项目的总行技术、业务人员;分行技术、业务人员;厂商人员。
须严格遵照执行。
“核心系统”指我行未来整体it架构中的“瘦核心”，功能范围包括存款、贷款、借记卡、结算业务、银行各类业务的会计核算、总账以及机构管理、柜员管理等基础支撑功能。
核心系统升级项目采取“统一规划、分步实施”策略及三年四阶段实施方案。该项目对提高我行客户服务水平、快速响应市场需求及监管要求、提升管理信息系统数据源质量，优化核心系统软件架构，规范开发管理模式有重要意义。
核心系统升级项目的业务目标是通过整合业务需求，借鉴行业经验，解决现存问题，同时在客户服务、快速应对市场变化、产品管理、管理信息系统数据支持方面获得明显提升。技术目标是充分考虑it规划的要求和约束，使核心系统在灵活性、可扩展性方面取得根本性的进步，提高it对业务需求的响应能力;提升系统的安全性、稳定性和处理能力，对运维管理提供系统性的支持;形成有效的开发管控模式，保证系统架构的稳定和开发运维的可持续。
指完成业务需求和技术需求的过程。
和系统设计、第二阶段是完成核心系统基础模块及负债子系统的开发上线、第三阶段是完成资产子系统的开发上线、第四阶段是完成会计核算子系统的开发上线。各阶段的持续时间分别是9个月、12个月、8个月和7个月。
核心系统升级x项目参与部门有总行公司银行部、零售银行部、国际业务部、计划财务部、信贷管理部、结算运营中心、会计部和信息技术部。计划在需求开发和系统设计阶段引入外部合作厂商。
核心系统升级x项目采用以下组织结构。
项目管理办公室(简称pmo)由欧阳谦副行长任主任、信息技术部张斌总经理、会计部李佩霞副总经理任副主任，信息技术部、会计部、公司银行部、零售银行部、国际业务部、计划财务部、结算运营中心、信贷管理部一级部副职、业务项目经理和技术项目经理为成员。会计部胡葆青任业务项目经理，信息技术部刘良俊xxx任技术项目经理。项目管理办公室负责项目实施过程工作的组织推动。项目管理组由信息技术部项目管理骨干和具有丰富经验的外部专家组成，负责协助项目经理的项目管理工作。
厂商到位后，将安排相应项目经理，以及项目管理人员加入pmo和项目管理组。
业务组由总分行任职干部、业务骨干及合作公司人员组成。业务组负责提出业务需求、验收测试、手册编写和业务培训，并参与上线投产的组织工作。
技术组由总行信息技术部任职干部、技术骨干、分行技术骨干、外包厂商技术人员、以及合作公司人员组成。技术组负责需求分析、系统设计、系统开发、数据移植、技术测试及上线投产等工作。
角色与职责。
除领导小组外，本项目包括pmo成员，负责项目日常工作的项目经理、小组组长及小组成员。
pmo成员：负责本部门内部与核心系统升级x相关工作的组织协调，对项目组提出的问题及时组织部门内部讨论并反馈意见(需部门一把手签字);根据需要参与各个阶段工作成果的评审。
项目经理：负责项目的组织、管理与实施;负责执行pmo的工作部署，负责领导、监督和指导项目小组的工作;负责协调与其他项目的关系;负责对小组组长和成员的考核。
小组组长：协助项目经理完成项目日常管理工作;负责本小组的工作组织、管理与项目实施，负责领导、监督和指导小组成员的工作;负责对小组成员考核。
小组成员：配合小组组长完成项目日常工作，根据小组组长的安排，按时保质完成项目实施工作。
题组成员对本部门相关人员的工作组全职人员(包括组长和成员)要及时将工作情况和存在的问题反馈给所在部门，必要时协调所在部门相关人员参与项目组的专题讨论，或协助项目组成员对本部门相关人员进行访谈。
汇报路径。
汇报路径原则上采用逐级汇报方式，即：
对可能影响项目进度、安全、质量和人员团结等重要事项，小组成员应及时报告，必要时可越级汇报。
各小组组长与项目经理、项目组成员，银行项目组成员与厂商项目组成员应保持密切沟通，确保项目汇报路径畅通。
汇报内容。
汇报内容即包括任务完成进度、遇到的难点和困难、存在的问题和潜在的风险、以及变更请示等，也可包括对本项目执行提出的建议。
汇报与沟通方式。
书面汇报与沟通。
每日报工。
本项目建议采用每日报工的工作方式。报工采用书面汇报方式进行。
每天下班前，小组成员以书面工作日报形式汇报自己当天投入到每项工作的工作内容和工作量报小组组长。
项目周报。
项目周报包括计划与周报两方面内容。
项目管理组每周四向各小组发布最新下周项目计划，各小组参照该计划制定下周本组具体工作计划。
各小组每周五向项目管理组提交本小组周报，内容主要包括本周工作完成情况、下周工作计划和项目进行过程中存在的重要问题。项目管理组根据各小组工工作周报，汇总形成项目组周报，并跟进如下事宜：1)确认各组任务完成情况，如有延迟，项目管理组负责追踪确认延迟原因，明确改进措施。2)汇总并跟踪各小组反映的重要问题。3)预警项目风险点。
每周五下班前项目管理组将分析完成的项目周报报送项目经理，项目经理根据周报信息确认项目整体情况，协调解决项目问题，控制项目进度与质量，并提出下一阶段工作要求与安排。
项目周报模版见附件1《核心系统升级x项目周/月报》。
项目月报。
各小组组长应每月月末向项目管理组提交项目月报，内容主要包括本月工作计划完成情况、下月工作计划和项目进行过程中存在的问题。
项目管理组每月根据各小组的工作计划和工作总结，结合项目的总体进展情况，汇总后形成项目月报。并及时报项目领导小组、pmo、项目经理、并发送各小组。
项目里程碑报告。
项目管理组配合项目经理，根据项目的进展情况，综合汇总后形成里程碑报告。项目里程碑报告用于反映项目成果、进展、下一阶段工作计划和决策问题。里程碑报告应及时报送项目领导小组、pmo、项目经理、并发送各小组。
项目里程碑报告模版见附件2《核心系统升级x项目里程碑报告》。
工作联系单。
工作联系单用于项目组内部，当某项工作需要确认、跟踪时，可由一方填写《工作联系单》至接收方。工作联系单需报项目经理审批，项目经理审批通过后发送项目管理组归档，并由项目管理组将工作联系单发送至接收方进行后续处理。项目管理组跟踪联系单处理情况。
工作联系单模版见附件3《核心系统升级x项目工作联系单》。
电子邮件、电话和口头。
项目过程中日常业务、技术问题的交流与确认、项目组内日常的工作汇报以及各类通知、通告等，可借助电子邮件完成。日常工作中一般性的汇报和沟通可以采取电话或口头的形式。
1、项目会议包括：pmo例会、项目组周例会、各小组周例会、专题讨论会，以及不定期召开的项目组全体会议、项目领导小组会议等。
2、会议管理：项目管理组负责领导小组会议、项目组全体会、pmo例会及项目组周例会的会议组织，包括预定会议室、发会议通知、会议记录并整理会议纪要等。各小组例会、业务协调会、技术协调会和其他专题会议，由各小组负责安排会议场所并记录、整理会议纪要。各类会议需要使用会议设备，如投影仪等由项目管理组统一管理，参会人员需提前申请，使用完毕交还项目管理组保管。
3、项目组全体会议：项目组全体会议不定期召开，参加人员为项目组全体成员，会议主要内容包括：重大事项的.调整和公布，阶段性的总结等，由项目经理主持。
4、项目组周例会：项目组周例会每周五下午召开一次，由项目经理主持，参加人员为各小组组长、副组长，会议主要内容包括：项目总体状况总结、上周工作回顾、关键问题及风险讨论、依赖因素讨论、下周人员安排、下周工作安排等。
5、pmo例会：pmo例会原则上两周安排一次，pmo相关人员参会，可视情况进行调整。由项目经理向pmo领导汇报项目进度及存在的问题，对项目执行中遇到的重大问题提交pmo或项目领导小组决策。
6、项目领导小组会议：项目领导小组会议不定期召开，由pmo向项目领导小组汇报项目进度及风险，对项目过程中的重大问题提交项目领导小组决策。
7、小组例会：小组例会每周五上午召开一次，由各小组组长召集，参加人员为本小组全体成员，主要内容包括：通报本周工作情况、问题讨论与交流、安排下周工作等。
8、技术、业务专题讨论：由项目经理、小组组长或技术、业务骨干主持，参加人员为相关项目成员，会议主要是讨论有关技术、业务专题。
项目管理组负责每两周发布项目进度报告报pmo,里程碑点发布里程碑报告报领导小组。
本项目基于wbs与资源的计划制定方法，基于wbs的多里程碑进度跟踪和度量。
进度控制管理目标。
本项目进度控制管理目标为，通过有计划的控制措施，保证项目按预定时间完成。在必要情况下，对项目的时间计划进行调整。
项目经理牵头总体计划的制订和控制，小组计划由各小组组长负责制定，项目管理组负责配合项目经理执行项目进度的跟踪与监督，并及时将项目进展情况汇报项目经理和pmo。
高层计划。
本项目的高层计划指按里程碑点制订的整体计划，由项目经理负责制订，并报pmo和领导小组审批。
总体计划。
1、总体计划形成方式：本项目总体计划的形成采用自上而下和自下而上的过程，即项目经理在听取各小组工作计划的基础上，结合项目的实际情况，把握项目的总体进度，提出项目总体计划的初步设想，并提交项目组例会讨论。讨论通过后项目经理根据项目组例会的意见进行必要的修订，形成项目总体计划并下发各小组执行。
2、总体计划内容：本项目的总体计划是指在项目执行期间，根据项目的总体实施目标和总体时间框架制订的详细工作计划，项目总体计划中应包含进度计划、培训计划、质量保证计划等方面的内容。
本项目因分阶段实施，周期长，因此项目总体计划应包括跨越整个项目生命周期的：1)核心系统需求开发、概要设计;2)基础模块及负债子系统的开发上线;3)资产子系统的开发上线;4)会计核算子系统的开发上线四个阶段的阶段性计划和月度计划。
日程计划。
wbs日程计划分为两类：
1、小组wbs日程计划：指由小组组长根据项目总体计划进行任务分解，制定的小组工作计划。各小组wbs日程计划应细化到工作日，并应有明确的起始时间和完成时间，任务分解到人。小组wbs日程计划需报项目经理审核批准。
2、项目组wbs日程计划：项目经理根据各小组的wbs日程计划，汇总形成项目组wbs日程计划，项目组的wbs日程计划可细化到周，有明确的起始时间和完成时间，任务应分解到人。
项目监控是指项目组依照项目计划对项目状况和绩效进行跟踪，并采取相应的控制和纠偏活动，以保证项目各项活动依照项目计划有序进行。
项目监控主要包含项目报工、项目跟踪、项目问题管理、项目风险管理、项目变更管理等。
项目计划跟踪主要由项目经理负责，项目管理组负责跟踪的具体工作，在计划执行出现偏差时及时提醒相关责任人，并通报小组组长和项目经理。
项目报工。
各组长可通过小组成员每日报工了解各项工作的完成情况。出现问题时，组长应及时与小组成员沟通，力争弥补出现的进度偏差。在确有必要的情况下，组长可对wbs日程计划进行调整，并报项目经理审批。
项目跟踪。
项目跟踪依照关注点的不同，分为两类：项目周/月跟踪与项目里程碑跟踪。
项目周/月跟踪。
项目周/月跟踪的目的是通过收集项目信息和更新项目状态，展现项目实际进展与项目总体计划和wbs日程计划的偏差。
项目经理负责了解各小组任务完成情况，小组组长负责了解小组成员任务完成情况，更新wbs日程计划及活动完成百分比，并填写任务实际完成时间。
项目经理和小组组长检查项目问题，记录项目问题的跟踪情况。如果问题已处理，则记录问题的处理方式与处理结果。项目管理组可配合小组和项目经理跟踪附件4《核心系统升级x项目问题跟踪表》的问题解决情况。
项目经理和小组组长检查项目风险，对于已经发生的风险，记录风险发生的情况、风险对项目的实际影响，项目组采取的应对措施以及实施效果。
项目里程碑跟踪。
本项目里程碑跟踪主要指对项目高层计划的跟踪，目的是收集项目信息、更新项目状态，并向项目领导小组、pm0汇报当前里程碑的完成情况。
项目经理发现实际发生与高层计划偏差5个工作日时，应及时预警，调查偏差原因并提出解决方案，采取措施尽可能减小偏差;若发现实际发生与高层计划偏差10个工作日时，要及时上报pmo和领导小组，汇报偏差产生的原因及应对措施，如需调整高层计划，需报pmo和领导小组审批。
项目里程碑跟踪同样需要对项目问题和项目风险进行检查与跟踪，并填写附件4《核心系统升级x项目问题跟踪表》和附件5《核心系统升级x项目风险跟踪表》。
对于记录到附件4《核心系统升级x项目问题跟踪表》中的问题，小组组长根据问题重要程度和对项目的影响，指派相关小组成员作为问题负责人解决问题。
问题负责人负责解决问题，如果问题较严重，符合项目变更的条件，则需要发起项目变更。
项目管理组每日对问题跟踪表中记录的问题进行检查，对不需要项目变更的问题，原则上5个工作日内解决(优先级高的问题，原则上3个工作日解决)，超过5个工作日尚未解决的问题，项目管理组提出预警，督促问题负责人尽快解决，并报项目经理和小组组长关注。
本项目的风险管理应关注风险分析、风险监控与风险应对。
风险分析。
项目经理、小组组长、项目组成员，依据识别出的每个风险的描述和影响范围确定风险的分类，并结合以往的经验和本项目的实际情况，确定风险发生的可能性有多大，确定风险一旦发生，对项目的影响有多大。
对于识别出的风险，各小组要及时报告项目经理，并提出建议。对于一般性风险，项目经理召集相关人员进行必要讨论后确定对应措施;对于重大风险，项目经理提出解决建议，报pmo决策。
项目经理为每个风险指派小组成员具体负责，该小组成员负责跟踪风险的状态，监视风险发生条件是否具备。
风险发生可能性的说明。
风险发生可能性。
等级。
数值。
描述。
含义。
很低。
发生的概率为0%~20%。
非常不可能，机会很小。
低
1
发生的概率为21%~40%。
不可能，可能不会。
中等。
2
发生的概率为41%~60%。
我们怀疑，可能不会。
高
3
发生的概率为61%~80%。
可能，我们相信。
很高。
4
发生的概率为81%~100%。
几乎一定，非常可能。
2)风险影响程度说明。
风险影响程度说明。
风险影响程度。
等级。
数值。
描述。
低
0进度延误低于10%，或工作量增加低于10%。
中
1进度拖延在10%~30%之间，或工作量增加在10%~20%之间，或质量不高，需要返工。
高
2进度拖延在30%~50%之间，或工作量增加20%~30%之间，或质量较差，必须重大返工，否则无法继续工作。
关键。
3进度拖延超过50%，或者工作量增加超过30%，或质量极差，很难达到需求。
。
风险监控。
风险监控是一个日常性的工作，贯穿于本项目的整个过程中，采取定期(周/月跟踪、里程碑跟踪)或事件驱动的方式来进行。
风险负责人监视风险发生条件。如果风险发生条件有变化，需及时上报项目经理，并重新进行风险分析。
风险负责人维护风险的状态：1)如果风险已经发生，正在执行风险应对措施，则状态修改为“处理中”;2)如果风险应对措施执行完毕，风险被成功规避，则根据风险策略，将风险状态修改为“已减轻”、“已转移”、“已避免”;3)如果风险应对措施未能有效控制风险，风险被转化为项目问题进行处理，则将风险状态修改为“已关闭”;4)如果风险发生条件已经不具备，风险已不可能发生，则风险状态修改为“已关闭”
项目经理应在项目月报和项目里程碑报告中通报项目风险，报送pmo和领导小组知悉。
风险应对。
风险应对是指风险负责人执行风险应对策略和措施来避免风险或减低风险带来的影响。
风险负责人监视风险发生条件，风险发生条件满足时，风险负责人要实施风险应对措施。
风险应对措施实施后，要评估和记录实施效果，更新风险状态，并汇报项目经理风险发生和处理情况。
如果成功控制了风险，则直接将风险状态转为关闭，如果未能控制风险或未达到预期的效果，则风险负责人汇报项目经理审批后，将此风险转化为项目问题，记录到附件4《核心系统升级x项目问题跟踪表》中进行跟踪处理，风险状态也转为关闭。
变更管理是当项目发生重大偏差或问题时，采取的纠偏活动，以保证项目能够有序进行。
变更管理包括需求变更管理和项目变更管理。
需求变更管理的目的是控制需求变化对项目的影响，如对项目计划或项目交付物等的影响。
需求变更有两种情况：
1)对已经提交的需求进行更改;2)新需求。第一种情况需要对变更进行评估与分析;第二种情况则直接受理新需求并进行后续工作。
1、需求变更发起前，各业务和技术小组应充分讨论与沟通，评估是否发起该变更申请，若需要，由各小组组长负责填写附件6《核心系统升级x项目需求变更申请表》，并提交项目经理审批。
2、项目经理组织业务和技术相关人员判断是否为重大变更，判断依据是：1)工作量超出总工作量达5%;2)里程碑点推迟;3)涉及关联系统需求变化的;4)其他影响高层计划安排的;满足上述任一条件即为重大变更。
3、如果变更属于重大变更，则项目经理要组织重大需求变更分析与评审;如果变更不属于重大变更，则还要判断是否接受变更。
4、重大需求变更分析与评审。
如果变更属于重大变更，项目经理组织重大需求变更分析与评审。评估内容包括：1)技术可行性分析;2)需求合理性、可行性分析;3)关联系统影响分析;4)变更的风险分析;5)分析需求的紧急程度。
5、项目经理根据需求变更的分析与评审及对项目计划的影响程度，判断是否接受需求变更，并填写附件6《核心系统升级x项目需求变更申请》，如该变更需要调整项目计划则执行项目(计划)变更，填写附件7《核心系统升级x项目变更申请表》，提出明确意见与分析后，报pmo领导审批。
6、需求变更得审批通过后，项目经理需组织项目成员进行需求分析，需求分析结束后形成《核心系统升级x项目需求规格说明书》。
7、需求变更与修改工作产品的关系：
如果需求变更发生在定义阶段，需要更新设计文档;如果需求变更发生在开发阶段和测试阶段，需要更新设计文档、代码、测试方案和测试案例;如果需求变更属于重大变更，则项目经理要组织评审活动对重要工作产品进行验证。
8、需求变更与维护需求跟踪矩阵的关系：
修改完工作产品后，项目经理负责组织小组组长更新需求跟踪矩阵。
本项目项目变更有下述三种情况：
当目实际进度与项目高层计划发生较大偏差时，由项目经理负责填写附件7《核心系统升级x项目变更申请表》，调整项目高层计划和项目总体计划，并报项目领导小组审批。
当本项目小组新增或调整wbs日程计划时，由小组组长在本周项目计划周报中体现，报项目经理审批，项目经理审批通过后，由项目经理负责同步调整项目wbs日程计划，并下发各小组执行。
3、项目核心成员变更。
当项目核心成员在项目实施期间离开项目组时，需要进行正式的交接和审批过程。核心成员包括：银行项目经理、厂商项目经理、小组组长、需求分析人员、系统设计人员、测试负责人等。小组内核心成员变更时，由小组组长填写附件7《核心系统升级x项目变更申请表》，报项目经理审批，小组组长或厂商项目经理人员变更时，由银行项目经理填写附件7《核心系统升级x项目变更申请表》，报pmo审批。
本项目需求管理的目的(cmmi定义)，在于管理项目产品及产品组件的需求，并识别这些需求与项目计划及工作产品间的差异。
需求受理。
涉及核心系统升级x项目范围内系统的需求进行统一管理，由核心升级项目业务组和技术组组织分析需求与核心升级项目的关联性，给出需求是否实施、与核心系统的协同关系等意见。基本的控制准则是：监管需求和急迫的业务需求必须支持;可能导致项目延期的新增业务需求则进行必要的控制。
需求跟踪。
需求跟踪的目的是跟踪需求的实现过程，并且在发生需求变更时确定变更影响的范围。
本项目需求开发阶段，各小组组长指定专人负责需求跟踪，并依照附件8《核心系统升级x项目需求跟踪矩阵交付物要求》，编写《核心系统升级x项目需求跟踪矩阵》，将需求功能点和需求状态记录到需求跟踪矩阵中，并报项目经理审核。
当发生需求变更时，需求跟踪人员负责变更影响的设计结果、测试结果和需求状态更新到需求跟踪矩阵中，上报项目经理审批。
项目管理组负责跟踪与核心系统升级x有协同关系需求的项目进展。
需求变更。
见需求变更管理。
质量计划。
本项目由项目经理指定专门的qa人员负责制订质量保证计划，用于审计本项目各里程碑点是否按要求实施。
质量审计包括产品审计和过程审计，产品审计用于审计各阶段交付物的质量，如需求开发阶段，需要审计文档规范、需求范围、功能点是否完整等内容。过程审计主要用于审计项目执行过程中是否按要求执行了项目动作，如在计划时间点是否制定了《wbs日程计划》等。
质量保证。
本项目的质量保证主要方式是评审。
评审按《中信银行x银行评审管理规范》执行。
1、项目管理组对开发过程中产生的文档、公司提交的重要文档、源程序及其它重要资料进行安全分级管理，严格控制文档发布范围。
2、未经项目经理批准，项目成员不得以网络、磁盘、u盘、纸介质等任何方式对外传播文档信息。
3、项目组成员要注意保管好各自办公所用的电子介质、笔记本和文档资料，废弃资料要注意销毁。
4、项目组成员所使用的电脑必须安装我行统一规定的防病毒软件，采用统一的准入登陆。
5、所有厂商项目组成员必须签署《中信银行核心系统升级x银行项目保密承诺书》。
本项目使用信息技术部统一的配置管理工具firefly，firefly可以进行任务和文档管理，核心系统升级x项目组仅使用文档管理功能。
核心系统升级x项目配置管理说明见附件9《核心系统升级x项目配置管理说明》。
配置管理工具详细操作说明见《中信银行x银行配置管理系统操作手册》。
考勤、请假制度。
17:00。各小组根据工作如需合理安排加班。
2、小组成员因病、事需要休假时，需提前以书面方式向项目经理请假并得到批准后报pmo副主任审批。
为加强项目经理对项目组成员的管理，调动项目组成员的积极性，提高项目团队的工作效率和质量，本项目特制定了考核管理办法。考核管理办法适用于项目组的行内人员。
详见附件10《中信银行核心系统升级xx银行项目考核管理办法》。
合作厂商管理/外包人员管理。
合作厂商人员、外包人员应遵守的中信银行xx银行信息技术部应用开发部外包技术人员管理制度：包括访问控制、重要文档交接登记、人员简历清单，人员入场考试、进厂工作到位和人员离岗报告，相关承诺的跟进措施，交付验收制度，知识转移方案等。
详见附件11《中信银行xx银行信息技术部应用开发部外包技术人员管理工作流程》。
培训组织。
项目组内部各类技术、业务培训组织与实施由项目管理组统一负责。
后勤保障。
本项目的办公环境、设备、纸质和实物介质、外出会议、团队活动等日常管理与支持，由项目管理组统一负责。
信息项目管理制度【第七篇】
第一条 为加强信息化项目的统筹规划和监督管理，提高项目管理水平和资金使用效益，实现公共信息资源共享利用，根据国家和省有关信息化项目管理规定，结合我市实际，制定本办法。
第二条 本办法适用于使用市级财政性资金或用市级财政性资金作为还款来源、补贴资金投资建设的信息化项目，以及使用非财政性资金建设运维的全局性重大基础设施、全局性重大应用平台项目。
第三条 本办法所称信息化项目管理包括项目规划、年度计划编制、立项审批、初步设计审批、实施、变更、验收、资金管理、绩效评估、运行维护、审计监督等。
第四条 市数据资源工作领导小组是全市信息化项目管理工作的领导机构。领导小组下设办公室，设在市数据资源局。
第五条 市数据资源局、市发展和改革委员会、市财政局、市审计局、市公共资源交易监督管理局、项目主管单位等有关部门按照各自职责做好信息化项目管理相关工作。
市数据资源局负责信息化项目统筹管理，牵头负责全市信息化规划和项目年度计划编制、项目立项及初步设计审批、组织实施、验收、绩效评估等工作；组织开展县（市）区、开发区建设的创新应用信息化项目评选及奖励。
市发展和改革委员会负责配合市数据资源局开展项目年度计划编制、项目立项及初步设计审批，负责将信息化项目年度计划列入市级政府投资公益性项目计划。
市财政局负责根据市政府批准的年度计划，开展有关资金预算安排和资金拨付，并对资金使用情况进行管理。
市审计局负责符合规定的信息化项目预算执行、竣工决算等内容的审计监督。
市公共资源监督交易管理局负责信息化项目的招标采购。
项目主管单位负责本部门、本行业信息化项目的归口管理。项目主管单位法人为信息化项目建设的第一责任人，对项目实施进度、建设质量及资金管理等工作总负责。项目主管单位要确定专门机构，负责信息化项目规划、项目申报、建设管理、竣工验收，以及数据资源共享等工作。
第六条 市数据资源局会同有关部门，根据国家、省、行业信息化发展规划，结合合肥智慧城市体系建设、大数据发展、“互联网+”应用等发展需要，组织编制全市信息化规划和项目年度计划，报市政府批准后组织实施。
使用或部分使用财政性资金建设的项目主管单位，应根据国家、省、行业主管部门的要求和本市信息化发展总体规划，结合信息化发展实际，编制本部门、本行业的信息化规划（总体计划）和项目年度计划，与市数据资源局协商确定后，组织实施。
使用非财政性资金建设的全局性重大基础设施项目、全局性重大应用平台项目，应根据合肥智慧城市体系建设、大数据发展、“互联网+”应用等总体规划，在市数据资源局的统筹指导下，做好规划及方案制定、推进实施等工作。
第七条 市数据资源局负责市级政务云平台、大数据中心、备份中心、电子政务外网、网络信息安全防护系统等城市信息化基础支撑平台和全局性、跨部门综合应用平台的统一规划和建设。市直部门原则上不再单独开展上述城市信息化基础支撑平台建设，各县(市)区开展上述项目建设时需报市数据资源局技术审核，确保与市级平台互联互通。
使用或部分使用财政性资金新建的各类应用系统，原则上应依托统一的城市信息化基础支撑平台和市级数据资源交换共享平台进行开发、部署和运行，已建的系统要逐步进行迁移（涉密或有特殊要求的除外）。
第八条 信息化项目应当遵守国家有关安全、保密规定，信息安全保障系统应当与信息化项目同步规划、同步建设、同步验收、同步运行。
第九条 建立信息化项目库（非涉密项目），包括部门申报项目库（简称申报库）、市级储备项目库（简称储备库）、市级立项项目库（简称立项库）。对入库项目实行分级管理、动态管理。
申报库是指各单位申报的信息化项目，由项目主管单位负责维护和管理。
储备库是指通过市数据资源局可行性研究报告评审、尚未列入年度计划的信息化项目，由市数据资源局和项目主管单位共同维护和管理。
立项库是指已批复立项的信息化项目，由市数据资源局负责维护和管理。
第十条 项目主管单位基于本部门、本行业需求，做好申报库项目的入库、初审和管理工作。其中，信息化建设项目申报时需提交《合肥市信息化建设项目可行性研究报告》，信息化运维项目申报时需提交《合肥市信息化运维项目申报书》。申报库中的项目可以常年申报、撤销，连续两年未提交审核的项目将自动取消，重新申报。
第十一条 市数据资源局组织对申报库中的信息化项目可行性研究报告进行评审，评审通过的项目转入储备库，作为信息化项目年度计划的备选项目。
项目主管单位根据工作需要，从储备库中选择本单位下一年度需要开展建设的信息化项目，申请列入下一年度信息化项目年度计划。立项申请前应预编形成项目信息资源目录，作为项目立项审批必备材料。
第十二条 市数据资源局会同市发展和改革委员会、市财政局等市直相关单位，结合全市信息化总体规划，组织信息化项目年度计划编制，作为市级政府投资公益性项目年度计划的组成部分。市级政府投资公益性项目年度计划下发后，市数据资源局会同市发展和改革委员会、市财政局联合报请市政府立项审批，审批通过的，市数据资源局会同市发展和改革委员会下达立项批复，项目转入立项库。
第十三条 获得立项批复的项目单位，编制《合肥市信息化建设项目初步设计方案》，报市数据资源局、市发展和改革委员会组织评审。评审通过的，市数据资源局、市发展和改革委员会下达项目初步设计方案批复。
重点评审包括但不限于以下内容：信息化建设项目是否符合规划要求，技术路线和设计方案是否符合技术发展趋势，实施条件是否具备，是否充分考虑资源集约利用和信息共享，安全保障建设是否完善，实施计划和资金概算是否科学合理等。
第十四条 未按照规定纳入项目库管理的信息化建设项目，原则上不得列入年度计划，不予批准立项。未列入年度计划的信息化建设项目，原则上不予批准立项。确需建设的，报市政府批准后按程序办理。
列入年度计划的信息化建设项目，原则上不得调整或取消，因特殊原因确需调整或取消的，报市政府批准后按变更程序办理。列入年度计划的信息化建设项目，未按合同期限要求开展建设和竣工验收的，项目主管单位原则上两年内不得再申报同类型的新建项目。
第十五条 信息化项目年度计划下达后，市数据资源局组织各项目主管单位开展执行。
信息化建设项目由市数据资源局、市发展和改革委员会下达项目初步设计方案批复，项目主管单位严格按照批复执行。信息化运维项目由项目主管单位依据信息化项目年度计划自行实施。
第十六条 信息化项目采购必须严格遵守《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国政府采购法》以及市公共资源交易管理的相关规定。
项目单位严格按照立项批复和初步设计方案批复的建设内容及概算申报政府采购计划。市财政局按照项目初步设计批复的概算审核政府采购计划。市公共资源交易监督管理局严格对政府采购过程开展监督管理。
第十七条 信息化建设项目，原则上实行项目监理制。监理费用统一纳入项目投资概算。如需开展第三方评测的，评测费用统一纳入项目投资概算。
信息化建设项目，应按照“准确定级、严格审批、及时备案、科学测评”的要求，开展信息安全等级保护工作，信息安全等级保护费用统一纳入项目投资概算。
第十八条 信息化项目采购合同签订后，项目主管单位应及时将合同报市数据资源局备案，作为项目实施进度控制、资金安排的依据。
项目主管单位应按月向市数据资源局报送项目实施情况、资金支付情况。市数据资源局不定期组织对项目实施情况进行抽查或阶段性论证。存在问题的，及时通报，限期整改。
第十九条 信息化建设项目实施过程中有下列情况之一的，市数据资源局有权终止项目实施：
（一）由于不可抗拒因素，造成项目无法完成的；
（二）建设内容发生重大变化，原初步设计方案不能适用的；
（三）项目实施不力，无法继续进行或预期目标不能实现的；
（四）项目建设单位不按初步设计方案批复和合同执行，拒不接受监督检查的。
因上述原因终止项目的，项目主管单位应及时将终止原因以书面形式报市数据资源局。市数据资源局提出处理意见，会同市财政局收回剩余资金，处置已形成资产。
第二十条 未经批准，任何单位和个人不得擅自变更信息化建设项目的建设内容和投资概算。对未经批准实施变更或先变更后报批的，市数据资源局一律不予受理。
确需开展项目变更的，由项目主管单位向市数据资源局提出申请，提交《合肥市信息化建设项目变更申请表》《合肥市信息化建设项目变更方案》，市数据资源局组织专家论证。通过专家论证的，市数据资源局会同市发展和改革委员会、市财政局（或融资平台部门）、市审计局、市公共资源交易监督管理局等集体会审，形成会审纪要。
通过集体会审的项目，变更造价少于100万元以下且低于该项目合同总价5%的，由市数据资源局下达初步设计方案变更批复；项目变更造价超过100万元（含）或超过该项目合同总价5%（含）的，由市数据资源局报市政府审批同意后，方可执行。
第二十一条 信息化建设项目建成后，原则上试运行期应不少于三个月，特殊项目试运行期可适当延长。
第二十二条 试运行期结束后，项目主管单位应按照验收要求，编制《合肥市信息化建设项目验收报告》，开展项目验收工作。项目验收以项目立项批复、初步设计方案批复、招投标文件、合同、实际建设情况为依据，包括初验和竣工验收两个阶段。
投资概算在500万元以下（含500万元）的项目，初验和竣工验收由项目主管单位自行组织，将初验意见、竣工验收意见及项目验收报告送市数据资源局备案。投资概算在500万元以上的项目，由项目主管单位组织开展初验。初验通过后，项目主管单位向市数据资源局提交竣工验收申请（附初验意见、单位领导班子集体研究同意验收的会议纪要、项目验收报告），市数据资源局组织开展项目竣工验收，出具竣工验收意见。
项目不能按期完成竣工验收的，项目主管单位应向市数据资源局提交书面说明材料。未通过初验或竣工验收的项目，项目主管单位应督促建设单位在三个月内完成整改，再组织开展初验或竣工验收。
第二十三条 项目主管单位应积极配合开展信息化建设项目审计工作，审计工作由市审计局按相关规定组织实施。
项目实施过程中和竣工验收后，项目主管单位凭立项批复、初步设计方案批复、合同、竣工验收意见（支付尾款或监理费用时提供），分期向市财政局申请支付建设资金。
首次支付时，硬件设备支付金额不得超过硬件合同额的60%；软件开发及其他部分支付金额不得超过相应合同额的30%。竣工验收后，支付项目尾款和监理费用。
第二十四条 项目主管单位应当建立完善项目运维管理制度，加强日常运维管理，确保信息化项目安全可靠运行。信息化项目免费维保期结束后，项目主管单位应编制《合肥市信息化运维项目申报书》，按照相关要求申请运维经费。
新建信息化项目中涉及需安排网络链路租赁的，应在项目初步设计方案中说明需求原因、链路数量、带宽要求和经费概算等情况。项目审批部门根据项目实际情况和项目初步设计方案审核意见，在初步设计方案批复中予以明确，作为新租和后续续租链路申报依据。已建信息化项目所涉及链路续租或变更，按照具体要求执行。
第二十五条 市数据资源局组织对信息化项目开展绩效评估。重点评估项目的应用情况、数据资源共享情况应用效果、协同共享、安全保密、创新服务、经济和社会效益等内容。绩效评估结果作为项目后续建设、运维资金安排以及信息化资金再投入的参考依据。
第二十六条 因项目建设单位主观原因导致项目无法继续实施、达不到预期目标，或项目建设单位不按初步设计方案批复和合同执行、拒不接受监督检查的，项目审批部门责令其限期整改；未按要求整改的，项目审批部门视情节轻重给予警告或者通报批评，并提请有关部门对负有直接责任的主管人员和其他责任人员依法给予处分；构成犯罪的，移交司法机关依法追究刑事责任。
第二十七条 相关单位或个人违反国家有关规定，截留、挪用信息化项目资金的，由财政部门按照相关规定予以惩处；构成犯罪的，移交司法机关依法追究刑事责任。
第二十八条 本办法所称信息化项目包括信息化建设项目和信息化运维项目两类。信息化建设项目是指信息基础设施（含机房建设）、信息网络（含视频监控系统）、云计算中心、数据中心及应用系统、信息资源开发利用和信息安全防护等新建、扩（改）建、购买服务的项目，不包括办公类硬件设备采购、档案数字化服务采购等项目。信息化运维项目指为保证信息化硬件资产、软件资产和数据资产可用而购买服务的项目，包括硬件设备运维、软件系统运维、数据资源运维和网络链路租赁等内容。
本办法所称全局性重大基础设施项目包括较大范围的有线网络、无线网络、公共场所wifi、云计算中心、大数据基地、物联网及数据采集设施等项目。全局性重大应用平台项目包括受众面为全市性的信息应用平台、公共服务平台等项目。
第二十九条 本办法由市数据资源局负责解释。涉密信息化项目按照相关保密规定执行。各县（市）区、开发区可参照本办法制定相应的管理办法。
第三十条 本办法自发布之日起施行，有效期五年。
信息项目管理制度【第八篇】
摘要：流程管理是项目管理的重要组成部分，而实施与控制过程最值得关注。这篇文章讲述在项目工作中，用工具严格进行流程管理的重要性。从项目管理的观点看，用基于互联网的解决方案比用内部网节省成本。
项目管理（pm）正逐渐被认为公司管理的有效且有力的管理系统。特别是那些市场导向与技术更新快的公司与组织，用项目方式进行管理不仅是维持与扩大市场份额的明智选择，而且也是公司的生存之道。甚至对那些以运营为主的公司，变化也不可避免，亦需要项目管理使业务不断壮大。现状与发展趋势对项目管理的发展产生巨大影响，项目管理趋向更多的知识，如流程规划与再造。同时，更多的与项目管理理论整合的工具正在实际工作中被开发运用。制订良好的计划是项目成功的基础，但不是全部。项目经理与项目成员应有能力实施计划，使计划从纸上转成有形的交付品。计划比较好做，因为项目经理通常能控制核心组员及内部信息。项目经理可以让其项目成员通过培训与咨询，得到专业的方法，从而去想、去说、去工作，利用现成的流程与系统文件制订一套好的计划。但即使对于经验丰富的项目经理，项目的实施也是一个挑战，要与合作伙伴、供应商及承包商进行很好的合作。这里有两种合作情形：一种是各参与公司有不同的管理水平，有些具有专业项目管理经验、另外一些项目管理知识十分匮乏，很难天短期成为专业人员。项目经理需要制定简单实用的流程，保证沟通交流无障碍。另一种情形是项目的各参与方都具备丰富的项目管理技术。每个公司都有很好的流程，及经过很好培训的员工。在许多案例中表明，出色的项目经理并不保证项目一定成功。其挑战是如何严格地遵循复杂的`流程并在一个小组内实行。这需要参与公司协调一致，建立一套有效的管理协调系统。本文着重讲述实施计划，建立可执行项目流程，并展示如何利用互联网进行项目管理。
流程规划与再造是公司提高运营管理的两个重要方面，实施iso认证是提高公司管理水平的途径之一。另一个方法是实施六个标准差（si*sigma）管理，这是类似于商业流程管理的一套方法，在许多公司，如霍尼韦尔、ge和摩托罗拉等应用，创造了奇迹。iso与六个标准差证实：在日常工作中使用标准化且优化流程，可使公司管理完善，减少偏差，提高效率。流程是通过一系列相关工作产生结果，具有重复性。即使项目运作具有临时性特征，许多项目工作，包括变更、洽商、材料供应等，具有重复性，可以运用流程规划方法与相应工具有效管理。在《项目管理知识体系指南》一书中，项目流程管理被定义为五阶段：
――启动—授权项目或过程。
――规划—定义与确定目标，选择最佳行动完成目标。
设立流程的目的是解决项目的核心问题：时间延误与成本造支。这两大问题可分解为如下几项：
――如何激励员工。
――如何将项目计划有效地与所有成员沟通，特别是远程项目管理。
考虑到这些问题，在目前项目中可以概况三个普遍问题：流程问题、沟通问题与人员问题。
流程问题：
流程没有很好规划—iso没被正确执行；
遵循不一致的流程—依赖于人的技巧与意愿，努力程度—结果工作质量不稳定；
人员问题：
过份依靠项目组成员的自觉性—人毕竟是人，不能过份依赖人的主观能动性；
沟通问题：
花费太多时间沟通，了解问题与变更—在许多情况中，电子邮件与传真不起作用；
不能了解最新的时间表与变更，结果缺少决策必需的信息支持；或者信息过时，按错误信息进行决策。
如何处理流程问题。
凭借多年的项目工作经验，霍尼韦尔公司我的工程网开发了网上平台，进行项目管理。我的工程网帮助项目经理利用系统化的、优化的方法并规划并实施流程。
我的工程网在设计流程中，有四个主要方面：表格、路径、权限与创建者。在流程中，表格是沟通方经常用到的，包括姓名、地址、描述及意见、日期、地点及附件等信息。日常工作中，我们会用到多种形式的表格。路径是流程流动次序，包括四个方面内容：
谁处理这些表格。
这张表格流经多少个步骤。
每一步会通知谁。
路径会按什么顺序走。
权限是保密问题，即谁可看哪张表格创建者有权设计流程，或记录表格和流程中的所有活动。
举个例子：在一个电厂的管理系统项目中，项目经理接到客户变更请求，涉及到工程部、培训部、协调部和工厂。实际的变更流程不是单向的，如图三所示是循环的。在我的工程网四个主要方面中，路径是最复杂的一个概念，在图三中，矩形表示角色：包括项目经理、工程部、培训部、协调部和工厂。步骤共有9步：技术查看、安排培训、发送vo、更新计划、变更计划、执行，确认vo，进行生产。
这个流程包括以下步骤：
项目经理拟定建议书，提交给工程部。“至工程部审阅”。工程部人员更改设计并有两个选择：提交表格至培训部。如何需要培训即“安排培训”，或直接交到协调部。“设计通过”。若需要培训，培训部人员将更改培训时间，提交表格至协调部。“设计通过”。协调部将改变定单，至工厂“发送vo”。工厂人员将更新生产计划，传递表格至项目经理“更新计划”已被批准。项目经理可以接受计划或传递至协调部。去“执行”，或拒绝计划，返回给工厂，更新计划，再次“改变设计”。将要经过若干次返复，直至工厂更新计划被项目接受。协调部发布“确认vo”至工厂。最终，工厂从“确认vo”至“生产”，完成此变更。对于一个角色或许有多步行动。以协调部为例，有“发送vo”与“确认vo”两步。在图三中，在每个角色下，有椭圆形表示步骤，菱形表示不同决策，是或否，角色下矩形表示作什么工作箭头表示方向。
在第一步，负责传递表格的人理所当然得到通知，在一些情况下，分享信息的人亦得到通知。设计好的流程的关键是对业务与行业的深入了解，明确每一步的投入与产出。同时，需要每一步检验是否增值，即不增值的步骤必须删除。项目成员必需具备理解与实施流程的能力。培训，特别是公司安排的统一培训，比仅个人参加效果好。为了保证流程的有效性，须所有参与项目人员。霍尼韦尔员工就从项目管理培训及六个标准差学习中受益匪浅。
这三个问题在实际中相互联系并交织在一起，并且需要用整合的手段进行追踪。没有信息技术的支持，人们在日常工作中很难解决以上沟通问题。有许多工具可以解决流程问题。lotus—notes是大家熟悉的工具之一。这是一套具有强大的功能且界面友好的系统。许多企业应用lotus—notes作为办自动化的工具，进行日常事务处理。但对于项目管理来说，lotous—notes有很多局限。
流程管理的目标是解决大量重复性工作中所产生的问题，这是项目管理中的重要组成部分，需要特殊的技术与技巧。一个公司可以用本文所讲述的概念与工具，建立一套可行的流程管理体系，有效地进行实际操作。选择好的工具是实现有效沟通的重要因素，在时间紧、预算少的项目中，互联网工具是最好选择。其投资少，维护最小，开始快。另外，利用整合的管理工具。项目管理平台的优越性可以总结如下：
有效执行iso标准；
即使地域分散，也可实现在线合作—节省成本，快速解决问题；
通过流程设置，文件自动流转，自动通知—使流程标准化实施，保证质量；
量化追踪—规避风险；