品质部规章制度怎么写【优推5篇】

品质部规章制度应明确职责、流程、标准，确保产品质量，促进团队协作，提升工作效率，是否符合实际需求？以下是网友为大家整理分享的“品质部规章制度怎么写”相关范文，供您参考学习！

品质部规章制度 篇1

一、目的：

为了保证公司所购外购件以及公司生产的产品材料质量符合要求，部门人员能严把质量关，特制定本制度。

二、适用范围

品管部各级管理人员及全体员工。

自批准之日起生效。

三、职责

总经理——负责对本制度的批准及争争议问题的最终裁决

品管部经理——负责对本制度的制定、修改及实施监督。

品管部组长——负责对本车间范围所有人员的培训及监督执行。

品管部各员工——负责执行本制度。

四、车间检验人员的规定

1.检验员根据各自车间、流水线的安排进行工作;

2.按时上岗，不得早退、不得请假，如有事应及时告之办公室，并由办公室人员组织安排人员顶岗、替岗;

3.下班前做好本班工作，及时清理、清扫工作区域的脏污，切断电源。

五、来料检验规定

1.对外购紧固件的检查：对每月采购回来的紧固件必须做一次不定期的抽检，抽检比例为5%，检验标准参照来料检验规范中的规定，并同时检查包装内是否有合格证等相关的质量证明。

2.对外购型材的检查：对每月采购回来的型材必须做一次不定期的抽检，抽检比例为10%，检验标准参照来料检验规范中的规定，并同时检查型材表面是否有材质标识及生产厂家的标识等相关证明，供货商应能不定期的提供所购材料的合格证明书。

3.对外购铸件的检查：对每月采购回来的铸件必须做全检，检验标准参照来料检验规范中的规定，并同时要求供货商应能不定期的提供所购材料的合格证明书。

4.对外购电气件的检查：对每月采购回来的电气件必须做一次不定期的抽检，抽检比例为10%，检验标准参照来料检验规范中的规定，并同时检查电气件是否有相关标识及生产厂家的标识和3C标识等相关证明，供货商应能不定期的提供所购电气件的合格证明书。

5.对外购轴承，油封等的检查：对每月采购回来的型材必须做一次不定期的抽检，抽检比例为20%，检验标准参照来料检验规范中的规定，并同时检查外购件合格证及生产厂家的标识等是否齐全，供货商应能不定期的提供所购材料的合格证明书。

6.对外购油漆的检查：油漆外包装上合格证及生产厂家的标识等是否齐全，是否在有效期内。

六、成品、出料检验规定

1、各检验员，对半成品、成品的检验，必须按照技术标准或合同要求进行检验。

2、检验员如发现不按操作规程进行生产，产出的半成品、成品出现质量问题，本产品不予判合格，并将质量问题和质量记录及时汇报有关部门。

3、检验员在检验半成品、成品中，如发现质量问题，本产品不予入库，否则造成退货现象，均由本人负责。

4、检验员由于工作不认真或盲目处理半成品、成品，检验如出现质量问题，均由本人负责。

5、检验员必须认真检验半成品，成品(如检查各部位紧固、连接等)都作相应地记录，合格证有关内容要清晰，以免造成安装错误。

6、抽查人员随时抽查检验员已经检验过的半成品、成品，如发现质量问题，对质检员作相应处罚。

7、对经检验合格的产品或半成品，签发合格证和检验合格单，对经检验不合格的产品或半成品，作好标记，提出处理意见。

七、检验管理

1.本办法适用于品管部门的基本任务、工作职责及有关部门相互关系和考核内容。

2.基本任务是以质量为中心，切实做好产品质量检验管理工作，协助质量认证工作。

3.应每日、月、年向有关部门提供日报、月报和有关资料供部门之间工作的配合。

4.及时反映生产车间、相关部门有关产品质量的报表和资料。

5.对原料仓库提供及时合格与不合格品处理意见。

6.及时反馈采购部门外协、外购、零配件等物资合格与不合格品的处理意见。

7.及时处理客户投诉。

8.及时向各车间反馈有关产品售后服务客户投诉的质量信息，以利于产品质量的提高和改正。

八、检查与考核

1.对本公司产品的质量负责监督、检查、考核。

2.对本部门检验规程和有关规章制度的修订，出厂合格证的签署负责。

3.对不合格品的处置负责作出处理。

4.按照公司质量考核细则规定对各有关部门进行考核负责。

5.如违反上述考核细则及有关规定，按公司规定的经济责任制条款进行处罚。

九、质量分析例会

1.为保证质量目标的实现，使品管部及时准确地掌握质量情况，科学地搞好质量管理，品管部采取定期召开质量例会制度。

2.质量分析例会在每个周二召开。

3.质量分析例会由各部门负责人轮流主持召开，工程技术部、各车间、品管部、市场部及各相关部门等应参加会议。

品质部规章制度 篇2

1.总则

为了加强对产品质量的监督管理，提高产品质量，明确质量责任，维护企业和员工利益，特制定本规定。

本公司员工依照本规定承担产品工作质量责任。

本公司鼓励员工钻研业务知识，不断提高岗位技能，对在质量方面做出成绩的部门或个人给予奖励。

本公司不允许不注重质量的现象和行为存在，对因此而造成质量事故者将给予处罚。

本规定适用于本公司所有部门的工作(生产)场所的所有人员。

2、质量事故的定性范围及类别

质量事故的定性范围

下列行为/现象均属于质量事故：

违反工艺和操作规程，造成重大后果的;

违反标准/合同规定，编制工艺造成严重后果的;

因错检、漏检，致使不合格原材料进厂或不合格产品出厂，造成经济损失的;

生产工序间没有按规定进行三检(专检、互检、自检)而出现质量问题，造成损失的;

因物资/产品保管不善，造成报废/降级/返工/退货的;

因错发产品/材料，对销售/生产产生影响的;

因运输维护不当，造成产品/材料受损，而延误交付/生产的;

因核算失误，下错生产通知单，而造成物资/产品积压的;

不具备上岗条件，擅自开动生产设备的;

生产现场物品未按规定摆放，造成标识混乱/不全，致使错用的;

生产记录填写不规范，影响产品质量/不符合程序文件规定的;

各类统计报表，台帐和原始记录不真实、不完整的;

纠正措施没有按期整改的;

一次交验合格率没有达到规定要求的。

质量事故的类别

质量事故按造成损失的大小和对本公司声誉影响的不同程度划分为：重大质量事故;严重质量事故;一般质量事故。

重大质量事故的判定

a、造成直接经济损失≥10000元的;

、因质量问题造成顾客索赔，并有可能终止合作关系的;

c、严重影响本公司形象的。

严重质量事故的判定

a、造成直接经济损失≥5000元且不足10000元的;

、因质量问题造成顾客退货或拒收的;

c、对本公司整体形象造成不良影响的。

一般质量事故的判定

凡行为/现象属于条规定，造成损失/影响不属于条和规定范围之内的，均判定为一般质量事故。

3、质量事故的处罚

对于质量事故的责任者，将根据造成事故的归类给予不同程度的处罚，其处罚的办法为下列全部或其中之一

a、行政处分：包括通报批评、警告、降级、严重警告、留职察看、辞退、交司法机关追究法律责任;

b、罚款;

c、停职参加学习进行教育;

对出现重大质量事故者，责任人行政上给予警告以上处分，罚款500-1000元，部门领导处以罚款100-300元或给予行政处分，

对出现严重质量事故者，责任人给予通报批评或警告处分，罚款100-300元，部门领导处以罚款50-100元或给予行政处分。

对出现一般质量事故者，责任人给予通报批评并罚款50-100元。

对于连续十二个月内出现两次以上质量事故者，若第一次已给予通报批评，则第二次最低行政处分为警告或降级，第三次最低处分为严重警告，第四次给予留职查看或辞退，其它情况依次类推，直至交司法机关追究法律责任。

4、质量奖励的定性范围

下列行为/现象均属于质量奖励范畴：

发现并制止他人违反工艺和操作规程的行为，避免质量事故的发生者;

发现工艺编写错误，避免产生严重后果者;

发现专检失误，避免或减少质量损失者;

积极推进质量改进，使本部门/工序产品质量、工作效率、设备有效利用率提高。材料消耗下降，工作环境改善者;

积极向公司提合理化建议，经过采纳，在产品质量提高和材料消耗降低方面有成效的;

在对外来往中，维护本公司利益/形象，使公司损失减少、利益增加/形象提高的;

因工作成绩突出，受到国家有关部门质量方面奖励/表扬的;

在技术改造和新产品开发方面做出贡献的;

积级搞好本岗位/部门工作，全年工作成绩突出，产品质量优良，未出现质量事故者。

5、奖励的类别

质量奖励分为：口头表扬、书面表扬、记功、授予质量标兵、记大功。发给奖品或奖金。

对改进产品质量创造效益/减少(挽回)损失在10000元以上者，可给予记功一次，并按直接效益的1-5%发给一次性奖金或相应奖品。

对改进产品质量创造效益/减少(挽回)损失在5000元以上者可进行通报表扬，年终优先推荐参加先进个人的评选，并按直接效益的1-5%发给一次性奖金或相应奖品。

对创造效益/减少(挽回)损失低于5000元的，可进行口头/书面表扬，并给予一定物质奖励或奖金。

对在质量方面做出突出成绩，但不能直接计算其经济效益的，可视其影响程度大小给予表扬或记功，并发给奖金100-3000元。

有特别突出贡献者，由公司总经理发给特别奖，并召开表彰会进行表彰。

6、质量奖惩的实施

品质部根据有关部门反馈的信息进行调查、核实，提出处理意见，一般事故或奖励报请总经理批准后执行。

对质量事故责任者进行的罚款，以总经理批准的意见为依据，由相应部门向财务部门出具罚款通知，从责任人当月工资中扣除。

对受到行政处分/书面表扬的员工，由人事部记入个人档案，并在公司公开场合公布。

7说明：

本规定解释权归办公室;

本规定未定事宜或特殊情况的处理由总经理决定。

本规定自生效之日起执行。

8附则：

公司主要产品一次交验合格率的规定：

高、低压成套电气设备柜体≥92%

品质部规章制度 篇3

在戴明看来，现代管理方式造成了巨大的资源浪费，而在延伸的进程中造成的损失更是无法估量。要建立行之有效的管理制度，就要全面认识现代管理方法中所存在的种种弊端，并彻底加以根治。戴明深刻地分析了现代企业管理中存在的种种问题。他将问题分为”严重”和”不严重”两种，针对前者，他归纳出”七项致命恶疾”，后者则仅仅是一些”障碍”。他认为，要改造现代企业的管理模式，必须根除这些恶疾，扫除这些障碍。这些”恶疾”虽然是针对美国式的企业提出的，但是无疑对陷人相似问题之中的许多企业而言，都有着极其重要的借鉴意义。

一、七项致命恶疾

(一)欠缺连贯性的目标

欠缺连贯性的目标，即公司对于”如何在业界要屹立不倒”这一问题欠缺一套长远计划。戴明认为。这样的公司根本就无法带给管理阶层或员工安全感。而且，连贯性目标的缺乏，将会是企业灭亡的征兆。缺乏连贯性目标的公司，只会考虑下一季股利，不会有一套如何才能在业界永久立足的长期规划，最终会迷失方向而走向衰落。

(二)目光短浅，只重短期利润

许多公司为了使本季营业成绩被看好，在季末运出所有库存产品时，不注意品质如何，只求出厂即可，然后将其列为应收账款。

戴明说，投资人害怕公司遭受恶意接管，或与此同等严重的杠杆收购(leveragedbuyout)，这种恐惧感使他们看重短期利润。在对这一点的认识上，戴明找到了一位和他同一阵线的盟友–哈佛大学的赖克教授。赖克教授在19983年3月号的《大西洋月刊》(TheAatantic)上撰文指出：”“纸上兴业”既是美国经济衰退的原因，也是其结果。而“账面利润”(pa-pe-rprofits)则是高高在上的专业经理人惟一可以伸手拿到的利润。”这种只顾追求”账面利润”的冷酷心态，会使企业必善生产基础的艰巨工作得不到重视，很难获得必要资源。

戴明认为：”账面利润并没有使整块蛋糕变大，它只是给了你较多的分量，并且是从别人那里拿来的，对社会没有帮助。”

面对这种不利的局面，现代企业必须洗心革面，注重品质管理。也就是说，管理者的当务之急，是”学习如何改变，接受重大变革”，领导企业转变为适应时代要求的经体。

(三)弊大于利的考绩制度

戴明认为绩效考核实际是”恐惧管理”，这一制度有以下几个方面的缺陷：

(1)使人痛苦、沮丧、灰心、抑制，被考核者在知道结果之后，好几个星期无法正常工作，不明白自己为何这么差。这样做并不公平，因为它把可能完全来自于制度的因素，归因于个人差异。

(2)引发了员工之间的冲突，把他们的注意力转移到争夺职位、考绩，而不是工作本身。(3)破坏了合作。它使公司内的个人、小组、部门，分别以利润中心方式运作，而不是以整个组织的目标为任务。公司各组成部分也因而丧失长期利润、工作乐趣及其他生活品质上的要素。

(4)导致缺乏沟通。员工已不再期望能了解自身工作与他人工作之间的关系，而且也根本不提及这方面的问题。

(5)绩效评鉴会促使员工牺牲长程规划，追求短期绩效。

(6)在考绩制度下，所有人的目标都是计好上司。结果将会导致士气低落，品质受损。因此，把员工评等分级、分门别类，对于改善工作一点帮助都没有。

戴明认为，在这套制度下，员工不愿承风险、恐惧感日增、团队合作关系受损，并彼此对抗，以争取某一奖励。事实上团体里人们很难分清楚谁的贡献最大，结果人人皆以第一功臣自居，终日争斗不休。大家都为自己而工作，而不是为了公司。其实，除非是以长期为基础，否则个别员工的绩效本无法衡量。奖励绩效良好的人员，正如同因为天气好而奖励气象预报员一样。资金制度的效果只是数字，同时也模糊了管理最终目标。将员工排列等级，其实正显示了管理者的失职。

况且，绩效考核在实际操作中会带有很多个人偏见，因为记功评级很多是由主管的主观意志决定。一个人的成绩变化可能差异甚大，然而一切完全由主管喜好而定。有一套相当盛行的制度，要求主管经1～5的等级打成绩，每个等级设定若干名额–即使只有5名员工，也必须有人第一，有人垫底。

戴明对这种绩效考核的方法深恶痛绝，他说，”人类最伟大的成就往往是在没有竞争的情况下完成的。”他举例说：摩西带以色列人离开埃及，并不是靠竞争得来的成就。巴-赫百年前写下传颂百世的协奏乐章，同样是他以工作为荣的结果。

戴明在给学生打分时，统统给了”A”，他认为极本就无法预测谁在未来会表现最优秀，他们随时都可以交出报告来。有些报告的水准相当高，甚至可称得上”优秀”，质量甚至可出版成书。戴明从不给学生时间限制，他们愿意什么时候交就什么时候交。他只要求学生事前阐明他们想做什么，并交一份大纲即可。这么做会有什么结果呢?戴明已经收到许多优秀报告–迄今为止，只有一份不甚理想。该名学生碰到了因难，需要有人指点。但当明戴明不知道，还是照样给”A”，结果他根本交不出报告。这么多学生中，只有一次失败已十分难得了。

对绩效考核给企业管理带来的伤害，戴明更是感慨良多。他在日本戴明奖的颁奖典礼上，特别提到，不要受美国企业管理的种种恶疾感染。戴明还说道，凭借数字系统来评鉴团体里的成员;无论基础是根据单一的衡量指标，还是综合而成的.(或加标指数)，也不管制范围外–坏的那一边;第二组人落在管制范围内–好的一边;第三组人则落在上下限之间。第一组人需要给予别的协助。第二组人(如果真的有人)需要个别的重视。至于介于管制上下限间的第三组人，则不该再分等级，因为这么做是错的。

基于同样的道理，如果人们想去探讨位于管制范围内的’落点为什么有高有低，只是耗费金钱，徒然造成伤害。造成管制范围内程度差异的原因，不是个人而是来自系统本身。所以，第三组的每个人都应获同样的加薪或红利。他们之间并没有什么想当然的差别，差异来自制度本身，因此应该归咎于制度而非个人。因此，要改革现代管理模式，就必须废除考核制度。

(四)管理层流动频繁

戴明曾引述晶本科技常务理事野口的话：”美国企业不能成功的原因，是因为管理阶层流动频繁。”管理者的流动频繁，究竟导致了多少重要的损失，并没有人知道。然而人们仍然必须学习如何控制这种损失。管理层频繁流动，可以创造出速战速决的超级明星。但是企业最需要的团队精神是要求人们经过很长的时间才能学会的。戴明认为，经常跳槽的经理人，永远无法了解他所服务的公司。而且，对于改善的品质与生产所需的长远变革，也无法全程参与。许多工商学院都致力于让人们相信他们可以用最好的方法培训出最出色的经理人，然而，如果经理经常不断跳槽，就无法累积丰富的经验，那么他们也就不可能为公司长期的变革尽心竭力。假如他们在任何一家公司只待上两三年，如何能真正认识这家公司呢?在日本，主管级人物都必须循序晋升，历时数十载才能出人头地，独当一面。戴明认为，日本的经理人培养方式或许才是真正值得借鉴的。

(五)数字化误导

戴明在《转危为安》一书中，曾谈过一位工厂检验员虚报数字的例子。这名检验员这们做的出发点，是想保住300位工人的工作。因为据说工厂经理曾宣称，如果任何一天生产的不良品比率高于10%，的数据和管制图上的点，全都是凭空捏造而来。这些数字会误导管理层，同时也具体说明了”有恐惧就有错误数字”的道理。

数字化目标难免会导致扭曲和作假，尤其是当管理系统根本无力达到目标的时候，更有此时候，更有此可能。每个人都会设法达成被分配到的配额(目标)，但却并不对由此所导致的失误和损失负责。西尔斯公司在1922年陷入衰退，起因就是把过高的目标指派给他们的汽车服务中心。这些代理商虽然设法达成了被派的目标，但代价地是伤害了顾客以及公司的信誉。戴明认为错误在于管理者设定的目标，而不是在于代理商。管理者其实应该专注于流程的改善，而不是设定数字化目标。

数字化目标是为了追求至高至善，可惜对于大多数人而言，实际上不可能做到这一点。对数字化目标的偏执追求反而导致了相反的效果。

例如，有一们杂货店的经理，只容许货品在店内发生1%的损耗。为了做到这一眯，当货品送来时，他叫收银员暂停，到店后清点送来的盒数、箱数和内容，以避免任何遗漏的情形，结果使结账的顾客在店内排队苦等。肥肉很便宜，他多买些肥肉掺进肉里，谁会知道?有些顾客就知道。老板故意让那些销路不佳而容易腐坏的水果与属于紧俏货的青菜搭配着出售。他还有其他55种花招，可以达成1%的耗损率，而所有这一切花招，对于业务来说，都是有害无益的。

还有，某一座核能电厂设定每年跳机的意外不得超过11次的目标。如果快要要超过目标明，电厂的管理者就会推延维修或者包给外面的公司来维修，让意外记在别人而非自己的账上。

再如，一家货运公司为了降低成本，聘用廉价但不合格的职员计算运费。结果一位顾客发现许多不寻常错误，便雇了一位稽核员调查这家货运公司超收运费的金额。依据美国和加拿大政府的规定，货运公司必须退还任何超收的金额。这家货运公司因此必须聘用一位稽核员来调查档案，清查超收与短收的记录，并不得不将超收的部分全数退回。结果当初省下计算过费的钱，却因收费错误而损失了20倍，算起来损失十分惨重。

生产配额也是数字化目标的一个表现。美国旧金山的一家大银行，规定某位职员必须达成一定配额，每个月贷出8300万美元。该职员做到了，但银行也陷人呆账的困扰。应该责备这位职员吗?他的生计完全要依赖每月在生产配额制度下是否能够达规定的配额。有的人能够在6个小时之内完成他的配额，另外两个小时用来看电影、玩牌、阅读。这些人喜欢这种方式，因为游戏规则是数字，而不是品质。在过去竞争不多、品质不重要的时候，这种问题不大。然而，如今，生产配额却成了管理者的一块鸡肋。”弃之不得，食之无味”。要想远离数字配额。还必须从改变追求数字化的理念上下功夫，树立一种新的管理哲学。

看得见的数字固然很重要，例如公司必须支付员工薪资，贷款，缴纳税金，还要提取退休金、临时基金等。但正如戴明所说：”不知道”而且”无法知道”的数字，更加重要。如果依赖数字经营公司，则整个公司可能会被数字所体现的价值取向所导引，如果这个价值取向是定额的、有效的，当然没什么问题;但关键在于数字不可能完全代表整个企业的价值取向，即使能代表，异常庞大的数字也会使企业茫然不知所措，最终迷失其价值方向。

(六)沉重的医疗支出

对某些企业而言，企业巨额的医疗开支是它们最大的一笔开支。医疗费用急剧上升，对企业构成了沉重压力，即使企业为员工购买了相关的健康医疗保险，相关的支出还是使企业不堪重负。

(七)产生巨额的法律费用

法律费用过高，这一点在美国尤其明显。美国是全世界诉讼最为频繁的国家，一般的企业都长期聘用律师，如果碰到诉讼案件，单是律师费就是一笔巨大的支出。

二、不可忽视的若干障碍

1、不重视长远规划与转型。

即使已经制定长期计划，它们也常常以”急事先办”为由，搁置在一旁。高层管理人员的时间，往往被一些琐事所占。开会和处理急事，就可以占掉经理人一大半的时间。而要正做好管理工作，这些不该是重点。

2、误以为硬件设备齐全就可以解决问题，使企业成功转型。

很多企业都喜欢应用最新的科技成果，尤其是美国企业。但是，在戴明看来，这些东西并不能替代”品质”与”生产力”所造成的问题。技术是硬件，管理是软件，因此技术上的改进必须与管理的改进一起进行，否则，企业就不可能得到实质性的发展。

3、盲目模仿成功范例。

一些公司热衷于收集其他公司成功解决问题的范例，试图将其他的方法也运用到自己的操作中来。戴明强调，这种做法有相当大的风险，例子本身学不到东西，必须深入了解其成败原因，才能对企业有所帮助。

4、自认为本公司的问题与众不同。

这种说法经常被拿来当作逃避指责的借口。

5、过度依赖质量管制部门。

质量要靠管理阶层监工、采购经理、生产线员工的共努力，这些人对质量改进贡献很大。至于质量管制部门掌握的数字只能代表”过去”，他们无法预测”未来”。而有些经理人仍然被数字所迷惑，继续把提升质量的重任交到质量管制部门手里。

6、把责任推到员工头上。

戴明认为，员工只能对15%的问题负责，另外85%应归咎于制度，也就是管理阶层的责任。

7、通过检验求取品质。

凡依赖大量检验保证品质的公司，永远都无法改善品质。通过检验发现问题，不仅为时已晚、不可靠，效果也不显著。

8、虚假行动。

仅仅是草率地灌输统计方法，却没有相应地修正公司的经哲学，这就是戴明所指是虚假行动之一、另一个近来十分盛行的虚假行动则是”品管圈”。其构想非常吸引人，但是戴明认为，只有在管理高层愿意根据品管圈所提的采取行动时，这个品管理圈才可能继续发展。如果管理阶层没有参与的兴趣，品管圈就不可能发挥应有的作用。

在许多企业中，建立品管圈以及”员工参与团体”这类组织，只是由于某位高层人员以之作为一种实现一已目的的手段而已，但事实是品管圈根本无法解决管理阶层的问题。

不过，虚假行动可以带来短暂的心安，让人觉得事情有改善的希望。戴明称之为”速食布侗。

9、电脑设备无人使用。

戴明说，虽然电脑有其重要性，但它也可能成为堆满”永远用不上的资料”的储藏所。很多企业购买电脑有时只是因为似乎”理应如此”，而未真正计划如何使用。结果，电脑令员工困惑，也对员工构成威胁，这都是公司没有实施适当的庆练所致。

品质部规章制度 篇4

1、规章制度建设与管理

组织编制生产管理、生产计划、品质管理的各项规章制度，监督、检查和指导制度的执行；各项规章制度的备案存档。

2、主生产计划管理

根据销售科的业务订单情况，审核、平衡销售部承接的订单并纳入生产计划，及时向各生产线下达生产任务单。

按照主生产计划监督、指导各产品生产情况，定期组织召开公司生产调度会议；及时安排处理各类突发事件；适时、适当地召开各类生产协调会议，协调生产过程中的各项工作，确保生产工作的顺利进行；根据各部门的生产情况，进行劳力、原材料、设备的调度。

3、统计管理

对各生产线的各项数据进行全面的统计，组织编制、汇总统计报表，上报领导；安排部门各种资料的归档管理。

4、机电管理

组织对公司生产设备的例行管理并合理调拨、分配；组织建立生产设备档案，安排办理生产设备的折旧、报损、报废事宜；安排办理公司新增加设备的询价、采购、运输与安装等工作；组织生产设备日常的养护、维修。组织对电力供应、维护，保障电力供应畅通。组织各类锅炉、压力容器、各类仪器仪表、供电供水设备、计量仪器等的定期检查、检验、维护；组织对空调、门锁等基础事务的维修工作。

5、外发加工管理

组织外发加工厂商的选定，外发加工进度及质量、数量、运输、安全事项的跟进工作，确保外发加工的顺利进行。

6、部门管理

负责指导、管理、监督部门下属人员的业务工作，使其不断改善工作质量和态度；做好下属人员的绩效考核和奖惩工作，以调动其工作积极性。

品质部规章制度 篇5

第一章总则

第一条：为保证顺利完成公司下达各项生产任务、经营目标、管理目标而制定本规章制度。

第二条：规章制度包括生产制度、卫生制度、考勤制度、奖惩制度、安全制度等。

第三条：本规章制度适用本公司的各部门的每一个员工。

第二章行政办公制度

第四条：根据公司实际运作情况，定期召开生产计划、产品质量、人员培训会议。

第五条：公司每一位员工必须按公司要求参加会议。

第六条：卫生管理制度

1.生产操作人员必须按照公司要求每日做好各自岗位的卫生清扫工作，保持清洁整齐。

2.各类原材料的堆放必须有各自直接使用者负责堆放整齐、安全、卫生、清洁。

3.每台设备由直接操作者负责保养、基本维修、清扫工作。

4.必须服从公司统一安排，做好公司环境卫生工作，保证厂容厂貌的整洁。

5.食堂卫生、饮食的清洁工作由食堂炊事人员直接负责，预防食物中毒。

第七条：工作期间，公司内严禁个人电话的使用。

第八条：公司的办公用品严禁使用与本公司无关的事宜。

第九条：生产场所严禁吸烟。

第十条：任何员工不能泄露公司的商业秘密和技术秘密。

第十一条：不说任何不利于公司和有损公司形象的`话。

第十二条：不做任何有害公司的事。

第十三条：工作期间，严禁串岗、离岗，出入厂物品人员必须填写出入厂证，同意核准方可进出。

第十四条：宿舍里严禁大声喧哗，以免影响他人休息，严禁打架斗殴、聚众赌博。

第十五条：必须按公司值日规定和要求清扫宿舍，保持其清洁卫生。

第三章考勤制度

第十六条：严格遵守公司时间，不准迟到、早退，发现迟到、早退，视时间长短作相应处罚。

第十七条：有事请假者，必须填写请假申请单，批准同意后休假，未办理请假手续者作旷工处理。

第十八条：任何请假以不影响公司生产为前提，由所在部门负责人批准，得到公司认可后方可休假，不可强行要假。

第十九条：公益事业活动等休假可享受工资待遇补贴。

第二十条：新招员工有试用期，试用期间不胜任工作而自行离开者，扣发当月工资，辞职者须提前一个月打辞职报告，同意后方可辞职，自行离职者扣发当月工资。

第四章安全生产管理制度

第二十一条：严格按照操作规程操作，任何岗位都树立“安全第一”的思想，违反操作规程造成后果者，责任自负。

第二十二条：未经允许，不得擅自操作他人岗位，擅自操作他人岗位造成后果者，责任自负。

第二十三条：各自岗位操作人员有责任报告潜在的不安全因素，以便及时发现、排除。

第二十四条：如遇台风、洪水、自然灾害等紧急状况下，公司任何人员有责任和义务服从公司的紧急调配，保卫公司的财产不受损失。

第五章员工的权利

第二十五条：平等就业的权利。

第二十六条：参加企业民主管理的权利。

第二十七条：按劳取酬、多劳多得、奖勤罚懒。

第二十八条：按公司规定休息和休假。

第二十九条：享受劳动安全、卫生和保护。

第三十条：请求劳动争议处理的权利。

第六章员工的义务

第三十一条：保质保量完成工作的任务和各项生产指标的义务。

第三十二条：遵守国家法律法规，公司规章制度的义务。

第三十三条：执行劳动规程，按规定操作的义务。

第三十四条：在工作中不断提高劳动技能的义务。

第七章奖罚制度

第三十五条：按民主选举获“优秀职工”者公司予以嘉奖，奖金：300-500元。

第三十六条：违反公司规章制度的职工，公司予以处罚。