项目管理心得体会怎么写最新15篇

项目管理需注重沟通与协调，合理规划与风险控制，团队合作至关重要，如何提升执行力与效率呢？以下是网友为大家整理分享的“项目管理心得体会怎么写”相关范文，供您参考学习！

项目管理心得体会 篇1

做项目管理工作这几年，我感到做这个工作最要紧的就是有一个良好的系统项目管理方案和执行能力，要做好一个项目经理，他首先必须要是技术和管理的化身，再次沟通是一个项目经理通向合格工程必要的桥梁。无论是企业还是个人，一个好的完善的项目管理方案必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确其目的和意义，有个打算和安排。有了项目管理方案，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序也就为之而顺利展开，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。项目方案一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，项目管理方案又反过来成了指导和推动工作前进的动力。

作为矿建公司高河项目部的项目经理，就目前的高河项目部而言，我深切的体会到，项目管理对整个高河项目部工作的进行的重要性，合理完善的项目管理不单单能减少我们工作中的失误，少走弯路，达到事半功倍的效果，而且合理的项目组织能最大程度的协调矿方与项目部以及矿建公司，达到另多方满意的结果。一个合格的项目经理不是管理人、财、物，而是协调人、财、物。作为一个项目部的组织者和领导者，要保证一个项目组织的顺利进行，其中必要的一点是要明确组织结构和组织分工，也就是我们所说的人尽其才、物尽其用。合理明确的组织分工和职权确认，使每个组织结构构成清晰，减少组织结构的交叉，从而避免组织之间相互推诿;合理明确清晰的职权确认，不但能分担项目经理的工作压力，而且能调动大家的工作积极性，使每个人清晰明确自己的工作职责，从而保证项目组织的合理有序进行。

人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的`、有组织的群体规模的扩大,管理人员的任务也就愈发重要了。因此，管理者必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是要靠得住、会办事、能共事、不出事等各方面的素质。管理工作做得好，把一个公司的人、财、物三方面以最大程度的台理性结台起来、组织起来、调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。人才是企业之本。有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。

在平时工作的同时，我也深刻体会到项目学习的重要性。必要的学习进修，才能不断地提高项目管理能力，才能认识掌握项目管理新方法，从而跟进提高并改善日常项目管理中存在的不足之处。比如说前一段时间的建造师再教育培训，虽然只有短短的几天时间，但醍醐灌顶，受益匪浅。经过这次培训再教育我深刻的体会到项目管理方法不是一成不变，在这个信息时代，新的方案、新的管理日新月异。只有不断地学习才能更好的完成项目管理的本职工作，只有不断地学习才能更好的成就优质的项目管理。综上所诉，项目管理是一个长久系统的工作，不是一朝一夕所能完成的，伴随人类社会的进步发展，项目管理的重要性表现的愈发的突出，优秀的项目管理往往是成就社会化大生产的必要条件。面对项目管理，我还有很多不足之处，需要在今后的学习中不断提高自我的项目管理理论知识;需要在今后的学习中不断认知当今社会最前沿的项目管理方法;需要在今后的工作中不断提高项目管理实践能力;需要在今后的工作中不断锤炼自己的项目管理领导能力。

项目管理心得体会 篇2

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理的十大原则

1工欲善其事，必先利其器；

2名不正则言不顺，言不顺则事不成；

3其身正，不令而行；

4凡事预则立，不预则废；

5磨刀不误砍柴功；

6统筹兼顾；

7无以规矩不成方圆；

8欲速则不达；

9众人拾柴火焰高

10不知言，无以知人也

项目管理的注意事项

1、项目组成立

成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。

第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。

第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。

2、注意企业风向

一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。

原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。

3、项目规划与激励

一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。

项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。但我不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的.工作，必须有激励来刺激。我认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励？我认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。

4、严格督促

人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。我认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。

项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。

项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。

5、勤于沟通

勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。

首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。

项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。

对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。

6、工作魅力

最后一点，也是我认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事替你做事。我认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利，更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，一样都不能少。自己必须做得好，做得正，比别人更专业，更投入，你才可能去感动对方，去激励对方。

项目管理工作内容

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本计划。

6、建立项目管理的信息系统。

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

13、项目及项目经理考核。

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展

项目管理心得体会 篇3

我们海纳郡项目从工程开始以来始终严抓工程质量，从源头抓起、从原材料品牌选择优秀大型企业，包括原材料每一批检查，核实质保资料，包括质保书和工厂合格证、生产许可证、规格和名称等。及时送样复检。杜绝不符合要求的材料进入本工程。同时成立样品室，对每一道工艺进行打样，确保后再全面展开施工，做到严格按图纸和规范要求施工，我们工程部每周一召开对工程质量和安全工作情况，进行讨论和总结，每周二召开监理例会，做到事前控制，发现问题及时召开碰头会马上进行解决，我们工程部人员双休日、节假日都会轮流值班，保证项目部每天有人管理。

特别是我们公司的新领导朱总经常不间断亲临现场指导，要求把工程做精做细打造房产行业品牌和口碑，明确工程部全权负责现场各方面质量和安全工作，今天的质量也就是明天的市场，要求对施工单位按图纸和规范施工，对每一单项工程施工必须书面施工专项方案，严格实行质量四检制度，即：自检、互检、交接检、分部分项工程检查。同时落实三不放原则，即：原因不清不放过，责任不清不放过，措施不落实不放过。进行全面管理制度，对施工班组进行技术交底，解决了施工中一些技术问题，建立健全质量、安全体系强化管理制度。

我们工程部对每幢每一层，做到全程检查和验收，对不符合规范的情况，立即整改确保工程百年大计，20xx年10月份海纳郡工程，市建设局召开了全市建筑房产行业装配工程和质量控制现场会得到了上级领导的肯定，44#是嘉兴市唯一由保险公司参与工程投保的住宅。

作为一个工程管理人员我会尽心尽力做好自己的本职工作和领导交予的新的.工作，不论是分内分外的工作，我都会勇往直前绝不退缩，虽然自己有些工作还存在不足，在今后的工作中，我会认真去弥补自身的不足，进一步提高自己的个人技能，为公司今后发展做出自己的贡献。在项目面临着工程前期施工和后期配套的繁重任务，我将全力以赴把全身精力投入到整个项目的建设过程中，把自己的本职工作做到位。

项目管理心得体会 篇4

一、项目概况

20xx年3月，我加入聚光科技SAP项目组，从项目成立至项目顺利上线持续运营，和40多名项目组的领导同事、共同度过了9个月齐心协力、并肩作战的工作时光。我在这大半年作为项目助理参与支持项目组工作的过程中，获得了来自于项目经理、各模块关键用户、各业务支持部门领导同事、及九慧顾问团队等各方面大力支持，顺利完成项目组的各项工作。

SAP系统是为公司的企业管理提供解决方案的高信息化集成系统。在这大半年的过程中，项目组经过业务调研、蓝图规划、系统实现最终准备及上线支持，通过对公司各模块业务流程深入的梳理和规划，完成了公司从前端销售到供应链、后端财务等各项业务的系统切换。这是我第一次参与如此技术密集型的项目,也是第一次和如此多技术及业务骨干们共事，可以说作为一个以市场、品牌宣传、活动策划等作为工作内容的我来说，是一个很好的学习过程，同时也是很大的挑战。

SAP信息集成化系统从筹备到上线，及上线运维的约9个月的时间里，大约分为了以下几个阶段：项目准备阶段、需求调研及蓝图设计阶段、系统实现阶段、最终数据准备阶段及上线后的支持阶段。我从入职后即加入SAP项目组，从3月8日召开系统上线启动会以来，经历并且参与了系统筹备到上线以及运维期的每一个阶段，深入学习SD/MM/PP/FICO模块的各项业务内容和系统操作规范。我一直抱着从零开始的心态，重新学习公司的各项业务，从前端SD模块的项目创建、创建合同、销售订单下达；至系统设计人员进行配置清单下达、非标BOM维护；供应链计划员进行MRP运行、计划订单转采购订单；至采购员的采购执行、付款、采购收货、发票及付款；再进入生产阶段，包括生产订单下达、发料、执行、报工入库、生产订单关闭；接着就是物流及仓库的工作了。仓库的成品库存调拨，交货单创建、拣配、发货过账、然后是发货。供应链流程结束后，数据通过SAP系统归集到财务人员手中，由他们进行收入确认、收款指派、成本结算等相关业务。整个业务流线，起源于销售，归集到财务，包含生产、采购、发货等各项供应链业务，将各项信息和数据集成到系统，很好的用信息化系统连接起了全过程。

二、项目助理工作日常

我作为项目助理加入SAP项目组以来，除了做好项目助理的日常工作，更多的时间花在了学习业务逻辑和系统操作两方面。这约9个月的项目组工作，让我对生产型企业各项业务逻辑有了很好的认识，而SAP系统作为公司信息化迭代的载体，将各项流程及审批归集为流程图，将各项销售数据及各项成本，归集为表格，让人一目了然。可以说，加入SAP项目组的这大半年，是我了解业务逻辑、提高系统操作、完善人际交往和问题处理能力的最好学习机会，对于公司给我提供一个加入SAP项目，学习业务知识的机会，我深表感谢。

项目助理除了参与项目组的各项业务工作，主要的日常运营分为两块：一是项目组成员、会议、文件等行政类日常事物，并辅助项目组跟催未清事项及项目进度；二是团队建设、团队文化、团队活动、项目宣传等各项宣传类工作。在日常的工作交流中，我和团队成员培养了良好的关系，大家在统一了项目目标即系统顺利上线后，工作热情高涨，特别是在8月-9月的系统上线期间，在连续并且高强度的工作压力下，很多人甚至每天工作时间超过16个小时，有人甚至持续加班到凌晨睡在公司。在项目上线前夕，项目组所有成员团结一致，激情高涨。我在完成各项会议安排，人员通知等工作，更多的做好后勤服务，保证大家的夜宵水果和红牛、东鹏特饮等加班能量的供给。面对高强度的工作压力，项目组成员没人叫苦叫累，几乎每天工作时间超过12个小时，中秋节、国庆节也坚守岗位，奋战在系统上线第一线，保证业务流程和评审流程高效,保证数据收集的准确及时，保证各项业务操作顺利高效。

另外，除了项目组日常工作事项，团队建设和文化宣传也是非常重要的一项工作。项目说到底就是团结一群人以目标导向为基础，共同做一件事，所以事情能不能顺利高效的完成，很重要的一部分源于“人”的因素。包括项目组按阶段召开项目启动会、蓝图汇报会、上线动员大会和最后项目总结大会，所有的方式无一不是鼓励团队成员团结一致、凝心聚力。项目组在蓝图阶段结束后进行了一次团建活动，一起体验了富春江皮划艇、定向寻宝等一些考验团队能力的活动项目。轻松愉快的活动流程让大家放松身心、为后续实现阶段的工作状态养精蓄锐。因项目蓝图规划结束后，紧接着就进入系统开发和调试阶段的繁忙工作中。在项目上线前夕，我们安排了团队聚餐，为大家在接下来一个多月的上线冲刺阶段加油鼓劲。

团队建设各项工作，按照项目组计划，依照所有成员的工作状态和当下的阶段情况及时调整，对提高项目组40多位成员的工作积极性提供了很好的助力。

三、项目管理学习心得

我作为项目助理全程参与SAP项目的这段时间以来，在不断学习业务知识和系统操作的同时，也时时总结和反思有关于项目管理方面的关键问题和注意点，尤其以团队为单位去推动一场“变革”的时候，产生的来自于内部以及外界的各项助力和阻力，同时对于如何面对机遇和挑战进行了自己的思考。以下，我通过一张思维导图，将我所理解的项目管理学习心得进行说明，希望能够抛砖引玉，为以后的新项目或是助理相关工作类型做一番启发。

我把项目管理的关键点分为以下四点，并就SAP项目中实际出现的情况做出自己的思考：

A、]如何跟进未清事项/掌握关键阶段节点

SAP项目本次上线的一共有四个模块，分别是SD&PS模块/MM&QM模块/PP模块/FICO模块。因为项目涉及公司从前端到后端的全业务流程体系，因此势必面临多业务流线，不同岗位不同工种相互配合的情况。因为体量大，业务复杂，项目在上线前夕面临庞大的未清数据收集工作，虽然项目组已经预料到数据收集情况复杂，数据量大涉及人员多，提前两个月开始了收集计划，并且明确各项数据责任人和时间节点，下发了SAP系统数据收集模版，但情况仍然不容乐观。

8月初，未清数据收集计划发布，开始收集；9月初，依据当前进度，发布详细版数据收集计划，明确每一版数据收集的业务范围、时间、各业务单元收集人、责任领导、数据复核完成时间、数据收集完成状态，并就数据收集实际情况和出现的问题，隔天召开数据收集例会，和项目组所有成员宣贯该项工作的重要性，及时跟进进度。因为SD模块需要提前上线，数据量大且配置清单等拆分到站点复杂且耗时，一度面临数据收集逾期，项目上线的风险性高问题。为解决此类问题，项目组自上而下达成了重要性共识，并积极寻求各相关业务部门负责人和各部门一级负责人的支持，项目执行小组组长虞总多次在未清数据收集逾期清单告知邮件中提及：基础数据的完备直接影响到SAP-ERP整个系统的上线是否顺利成功，所以请务必重视，及时按计划时间完成相关工作，对于工作中确实有难度和工作量的请项目组及信息技术部一起群策群力想办法帮助相关人员保质保量完成。请各业务单元的领导给予相关人员工作上的大力支持，需要资源的也请给予优先考虑支持。决战时刻需要大家每个岗位的成员同心协力，互相配合支持完成，相信在大家共同努力下能顺利成功上线。

VisualProject(高层计划和任务计划)里强调，高级管理者需要从宏观层次上掌控项目关键点的情况，更关注关键点的达成情况，以及对整个项目预期的影响。根据项目组在未清事项的跟进方式来看，在明确目的、事项明细、责任人和完成时间节点的情况下，另有四个举措，可以更好的掌握关键阶段节点和跟进进度：

一是需要树立项目计划的严肃性和目的的明确性；

二是需要设计项目进展的评审和审批关卡，设计关键点的控制，比如我们每个阶段结束后的相关模块责任人签字确认环节；

三是需要实时掌握项目执行的偏差和趋势；

四是需要寻求支撑，拉动外围环境建设，例如绩效、奖金以及项目组一直在实施的月度之星评选的工作，以促进未清事项的完成。

总之，在项目管理中跟进各项业务进展是非常重要的一项工作，虽然在面对不同的项目内容时会有所变化，但完成该事项的目的都是一致的，因此调动责任人的积极能动性和调动资源、积极寻求支持是比较重要的一个环节。

B、如何协调团队工作、处理团队内部矛盾

有独特想法的人未必有执行力，有执行力的人未必有独特想法，因此我们要组建团队。各项目的团队合作虽然目标是做事，但做事的主体都是人。因此项目的很大一部分工作是协调团队内部工作。

项目组内部交流有两种基本的方式：消息（邮件、备忘录、微信群）和会议。重要信息、通知等大多通过邮件来确认，紧急但不重要的信息通过微信发送。会议是把团队结合在一起的凝固剂，会议成功的关键是只开迫切需要开的会议。在SAP项目组会议十分频繁。尤其在业务流程专项讨论阶段，专题会议非常多，再加上项目组例会、培训会等会议，有时一周的会议约有8-10个之多。而部分夯长的会议占用了大家太多的时间精力，导致晚上要加班工作，造成了一个不好的工作影响。后来项目组养成了一个习惯，保证会议议程和参会人员的精简，频繁开会没有错，但没必要的长会坚决不开。

SAP项目组的同事都是资深业务骨干，大部分都有超过10年深耕本领域的工作经验，对业务流程和关键阶段非常清楚，在业务流程方面具有相对权威的发言权。因此项目组在进行内部沟通的另一个独一无二的方法是通过四处走动来了解情况。SAP项目组除了在滨安路园区的项目指挥部（原党工会议室），另外安排了三个小会议室让各模块成员集中独立办公。只要四处走走，与各模块聊一聊，就可以获得更多信息，许多不太容易暴露出来的小问题和小情绪，就在这茶水间、走廊里、转角口的交流中被无形解决了，因此千万别低估这些随机事实的价值。

无论选择什么样的方式进行沟通，协调团队工作，一定要确保经常而且公开地进行沟通。团队的氛围和士气、良好心态、高效的工作氛围这些都很重要。

C、如何完成跨部门协作共同推进工作事项/如何使得上下游业务相关人员接受及传达的信息一致

SAP项目组主要分为四个模块，SD/MM/PP/FICO模块分别由业务关键用户、组长和顾问团队组成，各模块业务独立又有相关联。因此在蓝图规划阶段，各模块除了梳理例如财务、供应链、事业部等的业务流程外，更多的进行跨模块业务专题的流程串联；包括后期系统实现阶段进行的’集成测试和系统联调，也是要进行跨模块的流程串联，对如何更好的沟通模块、衔接业务，都是考验团队协调重要的工作方式。

有效信息有三个关键点：简洁、完整、结构。只要把这三个方面都包含在传递的信息中，就可以做到信息被人理解。因此在进行跨模块沟通时，我们会把相关模块关键用户即业务责任人、模块顾问、模块组长，如有需要会邀请具有决策权的业务负责人共同参与。在会议有限的1-2小时内，就本问题在已有方案的基础上提出优化和修改方案，并就会议讨论点、会议决策点和会后跟进事项（包含责任人和完成时间节点）邮件进行会议纪要的整理和发送确认，如此没有异议则讨论点已确认。如此，在跨模块部门协作推进事项中，各方面均遵循简洁、完整、结构三个关键点，另因为公司流程复杂，业务相关负责人多，有一关键点是，要找对人。要找业务关键责任人及其业务直接领导进行确认。

沟通只是一个过程，而达成共识才是结果。

D、如何处理新系统/新项目在推进过程中来自于外界的不理解和不配合

SAP项目按照项目管理流程(ProjectManagementProcess)有五个阶段：项目启动、项目计划、项目实施及控制过程、项目收尾和项目后续维护。每个阶段节点的控制和进入下一阶段的方式，在项目组大概有以下几种方法：开蓝图汇报会、蓝图签字确认、项目上线动员大会，还有项目组内部的汇报会和培训会等等，目的都是自上而下进行信息及项目进程的共享，做到项目组所有成员接收到的信息都是同步且最新的。

项目在推进过程中，经常就业务专项问题或流程系统优化方案召开专题会议，首先要在心理方面理解业务部门的困难，让他们觉得项目组的确在为他们所想；在实操方面要让业务部门切切实实的看到优化过后的高效方案和最终效果，并报以期待共同完成该项优化任务。另外，除了主动站在业务部门实操的角度去思考优化方案外，更要用市场化的思维来思考，令对方觉得当下讨论的这个方案，对双方对公司都是一场公平的“买卖”，用双赢的思维推进新系统/新项目的变革过程。

尽管变革是一场阵痛，但晚面对不如早面对，在调动内外部成员工作积极性的同时，也要抱以更大的耐心去听取意见和建议，以达成双赢的结果。

四、项目管理个人收获

在参与SAP项目这9个月以来，收获良多。除了用逻辑性和缜密的思维去思考问题以外，更多的是良好的工作和沟通习惯的养成。非常感谢项目经理陆总和九慧项目经理闫总，两位求真求实、事必躬亲的工作精神为项目组为我做了一个很好的工作表率作用，而项目组所有成员的实际工作方式教会我一件事，办法总比困难多。面对一个问题或者一个难题时，不产生知难畏难的情绪，更多的是思考如何解决、用什么样的方法解决和谁能解决。用以目标为导向的工作方式，而不是过程导向。

个人收获总结归纳为以下四点：

A、想清问题背后的逻辑，而不仅仅停留在表象；

在项目组工作的日子里，时常会听到开发组或者各模块顾问老师询问需求提出者这么一句话：这么做背后的逻辑是什么。说实话，这样的问法，对一直学商科，一直接触市场类媒体类相关工作的我来说，说一次很大的冲击。因为当面对一件事情，我很少会倒回去想事情的本质是什么。

大部分人思考、行动和交流都是从黄金圈法则中的最外层WHAT层开始思考，即这是个什么样的问题。而黄金圈法则的思考方式是从内线到外线的，即用WHY-HOW-WHAT的方式近似思考。

思考WHY，从为什么开始。当面对一个问题的时候，发掘解决这个问题做这件事的深层原因，比如为什么要开发批量导入BOM的报表，达到的目的是什么。

思考HOW，问了为什么后，明白解决问题的本质原因，才思考中间的圈层WHO，也就是怎么做。这里主要是梳理如何实现WHY，用什么样的方法落实解决问题的理念以及需要通过这个问题传输怎么样的价值观，坚定了一件必须做的事情，接下来就是为了做好这件事而去思考解决方法。

思考WHAT,如果前面的两个圈层思考的很清晰了，那么WHAT圈层也是水到渠成。知道了怎么去做，那么就按照既定的计划去做。

想清问题背后的逻辑，而不仅仅停留在表象。人与人之间最大的区别是思维方式，竞争壁垒是认知。

B、千人千面的沟通能力；

拥有强沟通能力的人，就是拥有一个庞大的沟通行为资料库。面对一种情境，特别是在棘手的境况下，他们可以有多种回应方式，并会有意识地从中选择一个对自己最有利，对他人最有效的方式。当一种方式没有取得理想的结果时，他们会迅速做出调整。

拥有多样的行为反应只是基础，拥有强沟通能力关键的是拥有挑选恰当行为的能力，他们知道什么样的情况采取什么样的行为最合适最有效。有三个方面的判断方式：

一看沟通情境。时间和地点等外界的影响，常常会改变沟通的结果。

二看沟通目的。主题讨论、会议、日常交流等，不同目的的沟通存在着不同的方式。

三看沟通人双方的认知。每个人都有自己的背景，你面对的每个人，都带着他的过去来和你相遇，个人经验、原生家庭、教育程度、经济实力、身份地位等所有的因素都会影响沟通过程。

C、目标导向，而不是过程导向；

在想清问题背后的逻辑，而不仅仅停留在表象中提到，人与人最大的差别是思维方式。具有批判性、独立思考的能力非常重要，这会让你在这个复杂的社会里保持坚定，有自己的判断，也有助于解决问题。

在SAP系统上线运行阶段，时常能接受到来自各部门的SAP系统最终用户的“投诉”，找项目组关键用户诉说自己在利用系统操作后，要完全改变原有的操作的逻辑和习惯，导致工作时间剧增，任务完成情况远不及以前。面对这样的问题，首先需要用同理心去理解对方内心的焦虑和烦躁，帮助他一起拆分流程进行分析，到底是在整个工作过程中，哪一方面导致了工作效率的下降，在统计各个流程阶段耗时和效率后，再进行整体评估，提出优化方案。

面对一个问题，我始终相信的是办法总比困难多。而大部分重复性、拥有可替换性的工作行为，都是可以寻找软件的简便操作方式或者利用计算机来代替解决的。

美团创始人王兴曾说，多数人为了逃避真正的思考愿意做任何事情。面对问题，最忌讳逃避，我们更应该以目标为导向，去寻找解决问题的更多更有效的办法。

D、养成良好的工作习惯，用双赢思维去完成跨模块跨部门的工作

在项目工作的过程中，共享和双赢的思维始终充斥在项目推进的过程中，其中良好的工作习惯让我受益良多。

一是所有重要的确认点及未确认点，都要落实到书面。在项目组，我们采用项目临时文件夹和正式文件夹的协作模式，临时文件夹以模块为单位，所有人都可以查看、上传和修改，用于在相互交流中、正在进行中及未确认事项/会议/问题的记录；正式文件夹只有项目顾问和项目组有上传和修改的权限，正式确认的问题清单、会议纪要、演示PPT等重要文件均在此处显示。在正式文件夹的文件呈现形式中，我们采用版本更替的做法，老版本不删除，更改后的新版本用/的方式标出，并明确修改时间，确认以最新版本为准。共享文件夹的协同模式，为整个项目中按项目进度的变化，在各阶段各模块中，出现过的各式纷繁复杂的问题和过程进行了归类和整理，所有重要事项均用电子文本的形式永久保留下来，为项目结束后的总结和工作移交，打下基础。另外，在进行专题会议的过程中，也是要进行会议纪要的总结，明确会议达成共识的事项，未清事项及未清事项负责人及完成时间节点。以便于进行会议信息的共享和确认。

二是在项目协作和执行的过程中，要建立双赢关系。双赢关系实际上就是双方在沟通中建立一个情感账户，双方的关系能否存续长久，取决于情感账户的资金是否充足，而坦诚相待、相互信任、勇于担责就是情感账户的资金。项目组成员来自于公司各个岗位和部门，按各自的岗位内容分成了MM/PP/SD/FICO四个模块。在平日日常工作过程中相互间平等相处，相互合作，为项目顺利上线而共同努力。但从另一个方面来说，系统的优化升级涉及公司业务的方方面面，其中牵扯到的上线部门也有好几十个，因此项目组成员作为来自于各部门的业务骨干，同时也是项目关键用户需要将各自业务系统的优化结果传达到各自部门的最终用户手中，并且作为项目意义的传达者，让更多同事接受系统各项操作方法和流程的变更，尤其是跨部门的业务，更是需要业务相关方的理解和认可。系统顺利上线不是关键，关键是业务的流转能否通过系统的优化更新，进行更好的管理和推进。

五、问题归纳

在通过SAP项目，不断深入剖析和梳理公司现有的业务逻辑时，由于公司业务复杂程度高，非标准化产品种类多，且业务分布广、事业部各业务单元又相对独立，所以在推进SAP系统切换上线的整个筹备期、上线期、上线后的日常运维期时，遇到了很多问题，召开了无数次不同内容和主题的专题会议。尤其在蓝图流程规划阶段，在会议高峰期每周项目组会组织召开超过8次各项讨论会，还不包括各模块内部的碰头会、专题会等等。

召开会议的目的是解决问题，而无休止的争论以及发散性无主题讨论，是会议的大忌。在项目进行的过程中，随着系统的更新优化，就业务前端后端的流转进行了管控，也确实反应了公司长期以来存在的一些问题，厄待解决。

以下只是我通过项目过程中发现的问题，就个人看法表达观点，以供参考。

A、如何把控供需，减少库存，降低成本

SAP系统中的MM模块是采购和库存管理，主要由采购部和仓储部关键用户及MM模块咨询顾问组成。采购管理是企业生产活动的起点。库存管理是控制企业物流和资金流占用的重要内容，而且是连接采购管理、生产管理和销售管理的桥梁。良好的采购和库存管理能缩短生产周期，提高生产效率，减少库存，降低成本，提高产品质量，同时增强对市场的应变能力。MM模块的内容是供需的起点，也是在业务过程中非常重要的模块之一。

项目组在上线前收集未清数据时，盘点库存将各库位的物料数据导入期初库存。SAP系统统一制订了规则，分别就物料的特性和状态，进行了批次号、序列号、项目号的使用，同时统一将十一位旧物料编码升级为十位新物料编码，在替换条码标签的同时，更新条码扫描系统和扫描方式，提高了物料出入库、各种领料投入生产的效率，节省企业的人力成本，更有利于库存的把控。

SAP系统打破了信息壁垒，当需要查看库存半成品、在制品、产成品的数量时候，在时时保证货品数量的帐卡物相符，也不需要在库房跑来跑去，减少了因为库存不准而导致的无法发货，或因为库存不足，销售人员无法得知库房还有货，进而导致无法销售。当然在实际操作中，特别是在后期系统上线运维的过程中，因为人为操作或者系统在某些细节方面不够优化的原因，确实存在大大小小的问题，这些问题在后期的系统运维过程中，项目组也进行了及时响应和处理。项目组还根据业务需要，定制开发了各类查询报表和自建表，同时也可以在SAP系统中直接就EXCEL的形式进行导出筛选和排序，更进一步把控采购和库存管理。

B、如何规范操作，精简流程，提高效率

贯穿在整个SAP项目过程中很重要的一项工作就是最终用户的培训和宣贯。在蓝图规划阶段结束后，项目组就安排模块顾问进行各模块关键用户的系统操作培训。所有的业务流程按照计划每天进行集中演示和现场系统操作，在关键用户熟识了系统操作后，安排单元测试，并且开始准备书写各模块的系统操作手册。随着操作的逐渐熟练，最终用户的接受程度越来越高，项目组在完善系统操作手册后，对各业务的最终用户进行培训2-3轮，并进行了考试（理论+上机实操考试），并对没有合格的最终用户安排补考。在接下来的三轮集成测试阶段，除去项目组关键用户的参与，至后两轮集成测试阶段，最终用户直接上机模拟操作业务真实场景。

整个系统培训的过程按照时间节点按序进行。项目上线前夕，还组织了部分最终用户进行了专题巩固培训，比如系统设计、售后备件、运维等部门。各模块关键用户和IT内部顾问，作为公司的SAP系统培训师，一直致力于业务的规范化操作，利用系统的功能性进行实际业务操作的把控，同时给各业务部门领导也开放权限直接在系统后台进行状态查看，用透明化的方式进行了流程的管控。当所有业务流程转到财务段，进行月结和报表查看时，拥有更高的真实有效性，确保了财务数据报表的准确和有效。

业务在实际操作方面随着实际情况的多发性，也随时会发生改变。如有任务操作人员因为系统操作不熟练或者不仔细，或是因为系统偶发性的情况导致业务操作出现问题，以引起客户的投诉或者产品的质量性问题，这是必须要杜绝发生的情况，也是系统上线切换最不可以出现的情况。因此操作员在实际操作业务时，应该把更多的注意力放在账卡物系统一致的情况，尽量避免出现任何人为系统操作的问题。

利用系统精简流程，提高工作效率，把更多的人力、物力放到公司的关键生产力上面。

C、如何通过系统更好的进行人员管理

SAP公司以卖账号为公司的收入来源之一，而账号的价格大概在两万元。因此一个上SAP系统的大型公司并不可能做到人手一个账号，势必要多人共用账号。项目组在分配账号权限的时候，从两个维度对不同业务部门的最终用户进行了分类，分别是功能权限控制和组织权限控制。功能权限指的是该账号在SAP系统内的操作是查看、修改或是创建，组织权限指的是该账号在该业务范围下需要操作的是哪些业务。从这两个维度把实际需要操作SAP系统的业务最终用户分了组，对应到的控制权限的60多个账号中去。因为存在多人共用一个账号的前提，所以在业务实际操作过程中，会要求业务员在其他地方填写工号和姓名，在部分T-code下进行人员的下拉菜单选择。而各模块最终用户，同时也是资深业务骨干会及时对最终用户的实际操作进行管理和把控。另外，如需要增加权限或者因为业务方式的更改进行权限配置，可以通过OA流程发起权限申请，后台也可以实时查看各业务发生和进行情况。

SAP系统打破实体制造行业乃至多行业的信息化管理壁垒，通过规范业务流程和操作规范，让数据的流通更透明，使人员工作更高效。但信息化技术的实现，只能解决部分明面上的问题，就实际业务而言，有太多的外在因素以及人为干预因素，因此如何更好的降低员工离职率，因人设岗，因岗定责，有太多需要持续思考和优化的方面。上SAP系统只是手段，而不是结果。

D、如何在系统顺利运行的基础上，持续成长，创造积极变化

从表面上看，市场中有竞争力的企业都是拥有好的产品及服务的企业。而那些好的产品与服务都是由企业的技术、生产、销售人员精心开发、生产并销售出去的，而这样一个连续的过程，又是建立在企业各个管理环节的有序运作基础之上的，最终都归结到企业员工团队的精雕细刻。任何一个环节的疏漏，都有可能会使企业的运营链条断裂，从而导致企业经营的失败。

而从长远的角度来看，企业可持续化成长的前提是培养自身核心竞争力。随着全球化的进程，技术革新日新月异，在这种经济和社会发展趋势下，企业若想持续成长发展，只有自我革新，除了不断改革自己之外，别无他法。除了公司的主流产品以外，更多的人力物力和财力用在新产品研发，在适应市场发展走向，预测未来十年的市场走向后，勇于尝试，大胆革新，永远都能够拥有一颗敏锐的判断力，创造出适应未来市场需要的新产品。

我们平时推进工作时，一般是采取所谓自下而上、层层叠加的方式。例如，在开发新产品时，会尽可能收集已有的数据和文献，汇总手头的技术要素，从中探求可能性；在推行一项新系统、新流程时，我们会尽可能多的做业务实际调研，研究旧模式的不足之处。在日常工作中，我们习惯于这种自下而上、层层叠加的方式。但是，采取这种工作方式，就很难产生超越常识的东西，孕育不出飞跃性的崭新的构想。

从项目筹备至上线的八个多月的时间里，我见证了项目组是如何齐心协力完善和修改了原有的流程和审批节点，在不断召开各项专题讨论会，邀请各流程相关责任人到项目组现场参与讨论。就尽量满足实际业务需要的同时，更要进行未雨绸缪的判断，修改完善的系统流程，是否能够满足未来五年、十年公司业务的不断发展壮大，是否能够将人员效率发挥到最高，把更多的时间精力从繁琐的日常流程中解放出来，投入到更重要的业务方面。这种不同于平日推进工作的“自下而上，层层叠加”的方法，需要决策人有更高的预测和判断能力，同时考验了一个新项目能持久运行，能否为实际业务需求发挥出最大效益。

自上而下，这种思维方式非常少见，这是现状。这里的自上而下不是指老板，或者一级部门负责人从上而下发出指示，而是从项目伊始，首先有概念，建立concept，由此开展工作，这样一种所谓自上而下的方式。稻盛和夫曾在经营哲学中提到过，这种思维方式在企业中非常少见，但如今也越来越多的管理者明白了这种思维方法所能够带来的深远影响了。

在系统顺利运行的基础上，我们更应该居安思危，在保持可持续性发展的同时，大胆革新，在预测市场未来发展变化的同时，不断改革自己，精益求精。在管理模式上，应该广开言路、集思广益，运用自上而下的思维方式，更全面思考和看待问题。

六、个人感悟

在项目组工作的这200多天的时间里，也确实有很多的个人感悟和体会，归纳了四条以供参考。

首先是，做成一个项目很难，团队协作是关键；

团队精神和团队合作在任何时候、任何方面都是一个项目成败的关键因素之一。在项目初期，因为各自的工作风格的差异，产生摩擦是不可避免的，但后期随着项目进入正轨，适应了工作节奏以后，团队合作也越来越顺利。一个伟大的团队最重要的作用是让其平凡的成员创造出不平凡的业绩，团队精神和团队合作是决定一个项目能否成功的关键性因素。

二是需要具备统筹协调能力，业务能力，刚柔并兼的沟通和说服能力；

在团队中从事任何一项工作或者担任任何一项职责时，都要用到上述相关能力。首先是统筹协调能力，运用“自上而下”的思维方式，用更全面的角度思考和看待问题。角度对了，处事方法就对了；业务能力毋容置疑，没有业务基础，面对问题的出现，何谈优化解决方案；沟通和说服能力是团队合作的基础，团队合作虽然目标是做事，但做事的主体都是人，而刚柔并举的方式会更加事半功倍。

三是改革是需要付出代价的，但更重要的是运用改革产生更积极的价值；

这里的改革指的是改变原有的模式和规则。任何打破原有计划的变化都会产生积极或者消极的影响，如何使得改变产生更积极的价值，是每一次在推进项目时，都必须要提前认真思考的问题。包括产生价值的意义、产生价值的方法，以及如何实现积极的价值。

四是要用创新性思维去工作和学习，通过项目管理实现自我成长。

学历代表过去，能力代表现在，学习力代表未来。无论从事何种工作，学习能力的重要性都排在第一位，把事情做完不是最重要的，重要的是超出预期。我们的人生使命是创造积极的变化，在每一次参与过程中，运用自上而下的思维方式，或是选择适合自己的方法，比如PDCA循环法、黄金圈法则、金字塔原理等，不断的通过“发现—解决—总结”的方式，在工作中进行自我成长和自我实现，是我们一直追求的目标。

以上各项内容是我在参与学习SAP项目以来的个人经历和收获做一个总结，仅作为个人学习心得，写的不足之处还望多多包涵，以供后期助理等相关工作人员参考。另外，感谢公司给予我的参与SAP项目的学习机会，感谢项目经理陆总、九慧项目经理闫总，感谢项目组各位同事和顾问老师。我希望能够将学习心得总结提炼，更好的投入今后的工作和安排中去。

项目管理心得体会 篇5

管理不等于管人，很多刚刚上了管理岗位的人，急于管人，所以很多手下会有逆反心理，造成不服从管理的情况，这基本不是员工的问题，而是管理者的问题。

项目管理更是侧重于管理项目，有项目经验的项目经理，会把前期规划做足，给大家传达一个可靠的.架构体系，才去施工，一线员工其实也在工作中学到很多东西，这样工作中才不会做的漫无目的而且可以学到很多知识。工作中可以得到乐趣，所以制定项目的架构是一个管理者首先要解决的。

项目实施的过程中，需要的是循序渐进和人才定位，专职专岗，合理分配任务，而且一开始不能有过大的调整，得有一个适应的阶段，才能发现项目实施中的问题。项目实施中，有人会提出各种困难和问题，这时候要考虑是不是因为个人能力不够才会出现这样的问题，如果能力没问题，再排除是不是资源问题和团队合作问题。基本上都是此类型的矛盾导致了项目进度的拖延。

找到了问题怎么解决?

1、制定合理的流程化解决方案。

2、定期由项目经理安排任务并记录在有项目管理的工具上，这里推荐Teambition。

3、定期梳理完成的模块，重复使用相似模块，并且善于封装公共模块，达到项目的重复利用，节省开发成本。

4、多多参加头脑风暴，分享工作经验。

5、不断迭代现有项目，做到精简和轻量才能更加高效。

6、学会使用项目安排工具，避免遗漏，精确记录和统计，可以帮助管理人分析项目开发中的问题使之有效规避重复问题的出现。

当以上这些工作做完并且坚持一段时间，我们就会发现原来项目走上了正轨，开发项目是这么的容易和简单，容易管理并且达到高效率。这才能在日新月异今天保持鲜活的生命力。

项目管理心得体会 篇6

1通信工程项目风险管理

概述作为一个特殊的信息传媒行业，通信企业与我们的生活具有十分密切的关系，我们的每一个人都受到了通信服务的影响。我国通信运营商在近年来致力于通信服务能力的不断提升，并且在激烈的市场竞争中，努力地提升服务的质量，除了积极的做好通信网络的基本建设工作之外，还加大了对通信网络的技术改造投资。通信工程往往需要将大量的科技和资金投入进去，因此面临着十分大的项目风险。

1、1较大的工程资金投入

通信工程往往具有极大的资金投入，而且其中的项目一般都具有非常广泛的涉及面，尤其是一些与国家政府相关的工程设备项目，更是具有高额的资金需求。这种项目往往与客户承建商、设备供应商、通信企业以及政府等很多单位和部门都具有密切的联系，然而这些单位和部门之间又并不具备横向的管理组织，因此在项目的建设过程中很容易出现资金浪费的情况。

1、2较高的高科技含量

作为一项高科技的项目，通信工程项目属于多个学科合作的项目，其具有非常大的技术风险以及较高的不确定性因素。在我国通信行业不断发展的今天，通信行业面临着越来越激烈的市场竞争。每一个通信行业都在对新技术以及新科技的项目进行不断的推出，而这个过程中又出现了大量的不可确定性，使得通信工程项目的技术风险得以增强。

2通信工程项目风险管理的重要作用

①能够保证项目工程的顺利开展。通信工程项目中风险管理属于一项重要的组成部分，其是对项目管理水平进行衡量的重要指数。在通信工程项目中实施风险管理能够对项目中存在的风险进行有效的识别、评估、分析、处理和监控，从而能够将通信工程风险机制确定下来，在风险管理的控制范围之内控制通信工程项目的各个环节，确保项目能够按时按质完成。②能够使通信工程项目的成功率得以提升。我国通信企业现行的运行过程中具有各种各样的风险，其中有一些风险具有可预见性的性质，还有一些风险具有不可预见性、偶发性的性质。不管风险的性质如何，其都对通信企业的健康发展产生十分不利的影响。采用项目风险管理的方式可以对项目中的各种风险事故进行检测，对项目风险进行有效的控制，因此能够使通信工程项目的成功率得以提升。③对控制资金和成本的工作十分有利。通信工程项目成败的重要因素就是资金和成本的保障，在具体的项目运作过程中存在着较高的成本失控以及成本过高的风险，最终使得项目的资金受到了严重影响。通过风险控制的方式将有效的编制计划制定出来，科学合理的检测、预算和估算成本，从而使项目资金成本的问题得到有效的解决。

3我国通信工程项目风险管理现状

3、1薄弱的项目风险管理意识

在项目风险管理方面我国通信行业的管理者往往具有较为淡薄的意识，并没有将专门的风险管理机构设置出来，从而对项目进展中的风险进行有效的协调处理，在项目财务控制、项目协调、项目组织以及项目分析中存在着很多的问题。

3、2不健全的项目风险

管理制度不健全的项目风险管理制度是我国通信工程项目中非常普遍的一个问题，很多项目并不具备完善的建设项目风险管理制度，开展项目管理工作的时候很多都是单纯地依赖人的经验，并不符合项目的实际情况，也不能够及时的应对和解决项目中存在的风险，很难做到以具体的情况为根据采取有效的应对措施。由于不具备完善的风险管理制度，就很难有效地开展风险管理工作，也不能够及时的控制项目风险，导致项目建设中面临着极大的风险。

3、3不具备专门的`风险

管理服务组织现在我国在管理通信工程项目的时候并不具备专门的行业组织，通信企业内部也没有对专门的部门进行设置从而实施有效的项目风险管理，具体的项目风险管理中也存在着迷茫的管理方向、模糊的管理定位以及不明确的管理分区的各种问题，对项目专业队伍建设十分不利，无法对通信项目风险进行程序化的组织和管理。

4通信工程项目实施风险管理的有效对策

4、1识别风险

所谓的识别风险就是要确定运行的项目会受到哪一种风险的不良影响，同时采用书面文件的形式记录这些风险的过程和预测。通常来讲，所有参与项目的人员都要参与到通信工程项目的风险识别中。风险识别能够对风险属于项目外部因素风险还是项目内部风险进行识别，在识别项目风险的过程中必须要对风险对工程项目的威胁具有充分的认识，从而能够有针对性地将项目风险应对措施制定出来，并且确定控制项目风险的方法。

4、2分析风险因素，制定有效的防范对策

一般来说，通信工程项目中的风险因素包括项目策略风险、合同模糊、风险技术风险、金融风险、经济风险以及政治风险等。在通信工程项目风险管理中必须要对项目中存在的风险具有正确的认识，只有这样才能够将科学合理的风险管理应对措施制定出来。项目风险管理中的关键就是制定项目风险应对策略，在识别风险以及分析风险之后，就能够有针对性地将科学准确的应对措施制定出来，其主要是制定项目风险控制的方案。在制定项目风险应对策略的时候要对项目风险可能会导致的损失进行充分的考虑，同时在项目动态的发展中要对新出现的风险进行不断的识别，对项目风险应对策略进行不断的修正和更新，只有这样才能够确保项目的正常运行。

5结语

总之，风险管理在通信工程项目中具有十分重要的作用，项目管理人员以及工程设计人员必须要采取有效的应对措施，从而对建设通信工程项目中存在的各种风险进行有效的防范，最大限度的控制风险带来的各种损失，最终能够有效的保证通信工程项目可以按时按质的完成。

项目管理心得体会 篇7

6月21日至23日，公司外请专业老师组织相关管理人员进行了一次系统的《项目管理》专题培训，通过系统性的学习，让参与培训的学员收获甚多。

作为公司的生产管理部门，如何确保产品质量、按时履约的将产品交付给客户是部门管理两个重要方面的工作，通过系统的《项目管理》学习和深入应用，可有效的’提升产品质量、按时履约。

项目管理的应用，是为了实现具体的目标，而要实现具体的目标，首先要明确五大原则，一是制定的目标必须明确；二是制定的目标力求量化；三是目标的可实现性；四是实现此目标与其他目标的关联；五是实现目标的时限。

项目管理必须划分阶段，不同时期关注不同问题，其过程分为启动过程、规划过程、执行过程、监督过程、收尾过程，其核心有三点：一是计划近细远粗；二是监控贯穿始终、三是收尾提前进行。生产管理部作为公司生产计划的管理和牵头部门，在接到经营部门的计划后，要及时牵头做好订单评审工作，通过评审来确认计划能否满足客户需求，能满足的情况下制定初步的计划方案，根据方案推进项目的实施，到具体执行的时候由实体承制单位做细致的实施计划，每日跟进检查，推进中有偏颇的需要及时修正，解决问题，把因突发问题的产生而影响到的工期，通过问题的解决或者后续工序的控制修正到原计划节点中来，确保最终结果不被改变。不能满足客户需求的，也要制定初步的计划方案，把能实现的最终结果及时反馈给经营部门，由业务部门提前和客户沟通，协商解决，达成一致后按计划推进实施，决不能出现到了交货而不能正常交货，这个时候再把结果告知客户，长此以往，关系再好的客户也会因我们的失信而让客户重新选择合作伙伴。

通过项目管理的策划和实施，实现最终的目标。实施项目管理的结果，方案的策划和制定仅仅是个开始，而实际结果的好坏，执行力是关键，项目经理必须具备信息收集与分析能力、决策能力、协调能力，有强烈的工作责任心才有完美的执行力，只有具备高度责任感，才能在执行中勇于负责，在每一个环节中力求完美，按质、按量地完成计划或任务。

项目管理心得体会 篇8

20xx年8月10日、11日我参加了公司举办的项目管理培训课程，授课老师通过讲解项目的特点：特定的时间、预设的资源、明确的交付物和零时性组织，让我认识到项目管理是一门技术工具科学，能够帮助我们尽快的理清思路，开展工作，运用基本工具，关注项目管理的基本要素和关键环节。

在课堂上老师通过让我们使用沙盘模拟进行实战演练，让我深刻认识到项目管理是整个项目的基础，学习项目管理可以提高工作效率提升员工的工作能力。项目管理中要减少因传递导致的沟通误差，避免影响项目进度。项目管理的目标设计非常重要，我们要从项目目标所要求的时间、成本、质量三方面出发，对项目目标进行分析。运用好项目管理有九大知识领域和五大过程做出一个横向“时间预算”和纵向贯穿“WBS工作分解”的项目示意图，让所有的项目成员都能明白我们在完成项目的过程中每一个人做什么，应该怎样做。通过学习项目管理，我深信项目管理是企业的行为过程，是企业发展的载体。经过本次培训，我认为我今后在工作中要注意以下几方面。

首先，我的体会是我们在做任何项目的时候，一定要有一个完善的计划和工作思路。在日常工作中，往往没有一个具体的计划和方法。一件很容易做的事情，最后反而搞得很复杂，影响了做事的效率。因此，今后无论做任何事情是，一定要给自己设定一个完整的计划，才能高效率、高质量的做好每件事。

其次，高效利用时间，节约成本。在日常工作中作为管理者，事情多，工作琐碎。这样就需要我做到每天工作结束后回顾一天的工作，并对第二天的工作进行安排。在安排工作上要遵循一个主次分明，轻重缓急合理的原则。这样每天当我一到工作岗位上就能很快的进入工作状态。这样就很好的把握和做到–“工作时效”。课堂上，老师给我们讲解了在项目实施的过程中，项目成本是重中之重。一是公司总体要进行成本核算，二是项目经理要对本项目的支出进行控制，三是成本的高低也是衡量一位项目经理重要指标。日常工作的成本主要是人力，合理的安排人员，提高人员的利用率是节约成本的关键。人员安排妥当，我们的成本自然就减少。

再次，要做好一个项目，必须要懂得团队协作与沟通。特别是我们基础管理人员，在现代社会里，单枪匹马一个人单打独斗的时代早已经过去了。一个项目的实施没有一群人的’参与是不能做好的。如何更好的进行团队协作呢？团队中成员之间的分工务必要十分的明确和精细，成员之间经常要有互动和交流，使每个成员要有强烈的责任。在我所作日常工作过程中，与职工之间的沟通是必不可少的，只有向职工充分的去宣传企业的展形势、工作任务目标、企业规章制度才能更好的让员工为企业持续发展积极工作，所以说拥有一定的沟通能力是必须的。其实工作的运转，在内部与各组的沟通也是十分关键必要的。我作为一名管理者，更加深知沟通的重要性，沟通无时不在。不同的职工有着不同的思想问题，从职工的工作、生活、个人行为到家庭矛盾等，并不是每一职工都能按照你的思路走，沟通是解决这些问题的基础，是建立和改善人际关系必不可少的条件。在沟通过程中，我们要善用询问的语气不要让听者感觉是在命令，学会倾听；学会自信与诚恳，只有这样才能使我们更好地完成工作。

最后，不管做任何项目，任何工作，在实施的过程中，都会遇到意想不到的意外事情发生，因此需要对进程度进行修正，即过程的调整。这是任何项目的完成不可缺少的一个重要组成部分。我觉得：我们在计划某一个项目时，都将实施过程中可能遇到的问题考虑的非常周到和全面，以一种十分严谨谨慎的态度去做，这样才能取得更好效果。

总之感谢公司领导给了我这次学习的机会，使我得到提升，看到了自己差距和不足，明确了自己的目标好方向。在接下来的生活、工作和学习中能更好的运用领会培训所得。

项目管理心得体会 篇9

我们一直讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加注意这样四个问题：

一、严格地遵守基建程序的工作原则

大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，随心所欲，我行我素。

尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。

因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸；

要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；

在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量；

对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手准备和应对预案。

事情往往是这样的，当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候，你会感到一路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多；

但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩罚，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应该把认真高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。

二、多部门、多专业沟通的工作能力

大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业很多，这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。

项目管理的教科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通（communication）上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：尊重谦虚、主动积极、隆重其事。

所谓尊重谦虚，就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场，虚心听取和请教不同部门、不同行业的特殊要求和专业意见，慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候，首先应该静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方意见的合理性，检查我们工作中是否忽略了这个问题，是不是哪个环节还不完善?对方的合理要求应该如何采纳和整合?尊重对方就是尊重自己，虚心学习就是提高自己，何乐不为?

所谓积极主动，就是要事先做出沟通工作计划，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来，必须审批或沟通的事项提前罗列出来，然后，根据项目管理的实际进度，依照计划，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目情况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。

所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特别注意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言，隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应该提前制定计划，精心策划实施，隆重严肃召开。在一般情况下，这是事半功倍高质量沟通的好办法。

三、掌握重点和控制节奏的工作方法

我们不可能像管理小项目一样，在大型基建项目上面面俱到，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不可。我认为，一个职业的项目管理人士，应该由有“跳出五行，冷眼旁观”的本领，在纷杂忙乱的事务中，一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。

还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一些同事认为很有意义，希望能够专门有所论述。简而言之，我们在大型基建项目的管理中，与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同，要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求，不是面面俱到才好，也不是进度越快越好，应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏，当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的`利用。比如，在施工过程中的不同阶段，项目管理的节奏要相应调整，承包商刚刚进场的时候，进度和质量管理节奏要快准狠，检查不停、会议不断、处理从严；

而造价管理则可以宽松减压，尽量满足承包商的支付申请，以保证严格的管理制度贯彻实施，同时保证相对充分的前期投入；

在进度和质量进入正常轨道后，可以放缓管理力度，而调整节奏集中力量强化中间支付的审查审批，处理已支付款项中的问题，纠偏纠错，保证造价管理的正常运行，等等。如果没有工作节奏上的调整，一味强调各项工作同等重要齐头并进，势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道，一张一弛”，用在项目管理上也是很恰当的。

四、埋头苦干、平和宽容的工作心态

在短平快的小型基建项目上，项目管理从头负责到底，责任明确，权力集中，有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是，在大型基建项目上工作，这种豪气和主义就必须大大地收敛。

在重大基建项目管理这个系统工程中，涉及部门和系统很多，政策性强，行政领导的介入会更多；

建设周期很长，可能政府换了几届，项目都还没有完成；

项目管理机构今年叫做指挥部，明年也许就改成了建设公司；

项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变，“铁打的项目流水的官”，昨天你是项目经理，明天可能就换了别人；

顺利建设胜利完工你不算英雄，造价质量安全出了问题你也跑不了责任，没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”，揽过项目成败的责任。

所以，作为一个专业的项目管理人员，在重大基建项目上要特别注意保持埋头苦干的工作作风，保持一种平和宽容的工作心态，不能过于强调个人的责任和权力，不能过于计较个人的荣辱得失，不能过于坚持自己的意见，应该一切从专业角度出发，一切为了项目成功，尽心尽力，尽力而为，尽量发挥自己的专业水平，服从命令听从指挥，而已，别无它求。

项目管理心得体会 篇10

本人做项目经理已经有5年的时间，感到做这个工作最要紧的就是要学会与项目干系人的沟通，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢采用先进的技术方案，往往耽误了工作进度，结果得不到领导和客户的认可。而这些人最大的缺点就是不擅长沟通。我从一个技术骨干逐渐培养成为一个项目经理，目前已经能够带领20人左右的团队，.这期间感触最深的也是沟通的重要性。

下面是我的一点体会：作为项目经理我们每天都要面对的项目干系人有领导、组员和客户。和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候做，以及想要的结果是什么，这些都是非常重要的，也是你和他们沟通的主要工作。既然沟通这么重要，就一定要确定好沟通的.原则，沟通原则说不清楚，以后肯定要吃亏。沟通的第一个原则是规定信息的流动方式，是推还是拉。

推式沟通就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人，这种情况适合小项目;拉式沟通意思就是项目经理利用OA的公共信息交互区发布信息，对方需要什么信息就自己去查，这个方法适用比较大型的项目。另外一个很重要的沟通方式就是确定主动沟通和被动访问，一般来说，这两种方式是同时存在的，尤其是你的直接领导，项目经理应该采取主动沟通方式，如果等到领导来问就已经很被动了。沟通的第二个原则就是对沟通的结果多做记录，很多项目经理怕写文档，但是项目经理一定要牢记“口说无凭，立字为证”的道理。

有时候项目中经常会遇到一些扯皮的事情，为什么会扯皮呢?就是因为没有证据。所以项目经理一定要养成写文档的习惯，把与领导和客户达成共识的重要内容写成文档，比如通过会议纪要请相关人员签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。还有一个比较常见的问题，就是因为领导的某些原因耽误了我们工作进度，比如你提交的报告，领导一直拖着不批，让你的工作无法继续，结果拖延了进度。因此，我的经验是给领导和客户提交材料一定要考虑留出时间余量，同时要确定期限，最好能留下记录，以后好确定是谁的责任;另外，最好能在项目启动阶段就和领导商定：如果提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。

项目管理心得体会 篇11

通过学习《物业项目岗位管理》，使我再次认识到：什么是物业项目服务？作为物业经理应当具备哪些岗位要求、岗位管理、管理常识、管理技能等工作内容。以及如何转变“企业要求我去做”变成“我为企业积极主动做”的思想理念。认为要做好一名物业项目经理，应当从四个方面做起：

一、要具有优良的品德和敬业精神，为物业经理的一言一行都会影响到下属，物业员工不是优秀人才的集合，每个员工都有其优点和缺点，作为项目经理，一定要了解员工，用其所长。要求员工要细心地洞察小区内任何状况的发生，耐心地服务小区业主，为他们解决好每一件事情，那么作为物业经理才能得到业主的肯定和同事、领导的认可。

二、应当具备物业服务礼仪知识。作为物业经理，首先必须熟悉物业服务行业相关的.政策法规。如果不懂就会变得被动。其次物业服务是衡量和评价物业服务公司水平如何的标准，最直观的就是来自物业服务所有员工素质的体现。因此物业项目经理一定要具有亲和力，让业主愿意同你交往，愿意同你成为朋友，增强业主对物业服务的信任。

三、要具备带好一个团队的能力。物业经理必须明白一个人的力量是有限的，每位员工的性格都不一样，有些活泼，能搞活气氛，有些不擅言词，但能做具体实在的工作，有些性格耿直，但很容易得罪人，有些有能力，但也有一些缺点。尤其在物业服务这个“100—1=0”的行业中，哪怕是一个员工带着情绪上岗服务，都可能会给整个物业服务工作带来无法估量的损失。因此，作为物业经理，必须很清楚属下的性格，才能为团队的成功打下坚实的基础。

四、对属下要严格管理和关心爱护。物业经理在强调业绩的同时也要了解他们在工作中的艰辛和苦衷，毕竟他们处于第一线，所面临的种种问题也是经理应面对的，帮助他们化解在工作中的一切难处并多鼓励，只有这样才能团结和带领好自己的团队，使团队更加稳固坚强具有战斗力。没有满意的员工就没有满意的业主。因此在坚持原则、制度的基础上，作为项目经理要十分注意关心员工的生活。将对他们的关心转化到为业主提供优质服务和处理好与业主的关系上来。

项目管理心得体会 篇12

通过此次两天的培训达到了整个项目从开始立项分析，计划安排，任务分解，计划实施至最后的项目验收整个一个流程的熟悉。中间各个环节的具体内容，注意事项，方式方法也都有了一个大概的明晰。基本上就一个项目的认识上上了一个层次，这里培训只作为一种方式方法的灌输，后面在实际工作中还要区别对待，融会贯通。但是就杨飞老师讲解的一些关键点在工作中还是有必要去照做的。比如在项目（事情）的计划上，由大及小的步骤去安排，设立项目阶段的里程碑，任务分解对事不对人，具体的实施那就按照任务分解也就水到渠成了。

在课上，对于一些项目中遇到的问题大家也都有提出了自己的认识，老是也都做了详细的解答，这些也都是每个人在工作中都会碰到的。通过老师的具体讲解也都找到了答案。如何做好项目的激励，成员的激励，目标愿景的`描绘。科学的做好计划，及任务分解，实施都是有一套体系的。但在项目中也不能把项目经理的工作想象的无懈可击，期间会出现一些风险，一些不可控的因素对项目本身造成或多或少的影响，而做好项目的风险分析及应对措施的安排可以极大的缓解，而不是消除风险带来的项目影响。这也对项目人一个更全面，高级，思维缜密的一个要求。老师认为的项目管理或者说管理是一个个人魅力的事业，一种平衡的艺术，一点不错。课程上学的是手段是工具，毕竟人才是最关键的，管理好项目就是要管理好人。把项目成员团结在一起做事情是关键点。但是在实际中做到这一点是很难的。不过我们可以通过课程上讲到的一些方法，辅助去开展工作。比如愿景描述，激励，工具的使用，承诺书，私下的沟通等都可以很好的把项目管理做好。

虽然作为一名测试工作者，在项目中是一个从事产品质量把控的工作，能够深刻理解这个项目的流程，对做好测试工作也是有帮助的。如在平时的测试工作开展上同样是要考虑，资源，成本，计划，安排，执行，风险，结果收集的一系列问题。而要克服这些问题就要在测试之前确定有一个明确的目标，知道做什么，为什么做，怎么做，如何验收做好了，这一系列的问题是做好测试项目的关键点。至于在过程中如何做好计划的准确实施，风险把控也都是和之前说项目的道理一样。

最后感谢公司提供这样一个机会去参加此次培训。

项目管理心得体会 篇13

为了加强团队学习，统一思想、统一行动，提高员工沟通协作能力，上周末公司组织各业务板块学习了由清华大学刘铁峰教授讲授的“现代项目管理”培训课程——《精细化管理》，老师生动的讲课方式，让我们在轻松活跃的气氛中了解了什么是项目、项目管理的内涵、方法、工具、步骤、意义等。

首先，刘老师先从“精细化管理”入手，列举了身边很多案例，这些就是发生在我们身边的事件，之前从没有把它们看作是“项目”。而无论是成功的项目还是失败的项目，往往取决于“细节”。进而谈到公司的管理方式，目前，我国企业在管理方面远远没有达到西方企业管理的精细化程度，往往习惯于粗放式管理。面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业做大做强成为必然的发展方向。如何有效的利用资源、开源节流、创新发展等都可以通过管理来完成。“细节决定成败”，因此随着管理水平的提高，精细化管理将成为企业生存和发展的基本条件。所谓精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质，控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。也就是说，精细化管理就是由过去的粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精细化管理是企业管理理念上的转变。精细化管理具有全员性、全面性和全过程性的特点，它是一种全面系统的管理模式。全员性要求每一位员工的`工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营

管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、技术管理、安全管理等；全过程性即精细化管理贯穿于企业的各项工作和每一个过程。实行精细化管理，要加强宣传教育和培训；要以现有的管理制度和企业标准为基础；要遵循从易到难、从简单到复杂的原则；要从“细”上着眼，从“精”上下功夫。

结合本部门的工作，才发现其实我们的项目很多，大到土地整理、商业地产管理，小到安全维修工程等，项目管理伴随着我们每天的工作。从启动、计划、执行、控制、收尾，每一个步骤都要有战略指导，缜密的计划，精益求精、不断改进的方案，良好的员工合作机制，预算的控制，以及遇到问题及时总结、反馈等，才能使项目朝着积极、健康的方向发展，从而达到预期目标。

在两天的讲课中，老师多次提到管理中“沟通”的重要性。两次长时间的现场互动，以小组的方式，通过成员间的协作沟通共同完成方案的制定，让我们更直观的从中发现沟通的问题，寻找解决出路。

项目的最终目标是企业实现盈利、为客户解决问题，这其中离不了人的管理。良好的沟通机制和沟通技巧是项目各干系人之间思想交流的重要保障。通常，有效的项目沟通管理，使全体项目组成员的思想高度统一、步伐协调一致、一起行动听指挥。因此，项目沟通是项目管理的一个重要组成部分，是体现项目管理沟通能力和管理能力的知识体系，也是项目管理成功与否及执行好坏程度的一个关键问题。沟通建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通、意见交流，将许多独立的个人、团体、组织贯通起来，成为一个整体。信息沟通是人的一种重要的心理需要，是人们用以表达思想、感情与态度，寻求同情与友谊的重要手段。畅通的信息沟通，可以减少人与人的冲突，改善人与人之间的关系。

我们公司内部项目很多，会议，无论是司务会、部门例会、小组讨论会就成为了上传下达的重要形式。公司领导就像项目经理一样为了实现公司目标，除了制定战略规划，还得跟下属沟通让每位员工更好地领会方针政策，让员工清楚自己的任务和责任，同时听取员工的工作心得及其工作进展情况，激励员工的工作积极性。其次，就是指与客户间的交流和沟通，如轻轨运营中与乘客的交流、房地产项目中与政府职能部门、工程单位的协作、商业地产项目中与租户、顾客的协商等等。让客户及时了解项目进展情况，保证项目按照计划和用户要求的方向推进，使用户认同项目的进度并建立预期。

通过两天的学习，使我们对项目管理中容易混淆的概念明晰起来，尤其是项目管理的五个步骤，对我们今后日常工作和项目的操作具有很好的指导意义，我们要把沟通协作作为工作的一个重要环节，把握整体管理的同时不忽视细节管理，为实现公司的目标，做出自己的最大努力。

项目管理心得体会 篇14

引言

20xx年5月26日，有幸获得莫老师敏捷培训526尊贵名额，成功搭上敏捷培训管理的和谐号，驶向更高效、更灵活、沟通的项目管理知识领域的海洋。

概念解析

莫老师通过一个个的问题，把我们带入了关于敏捷项目管理的思考。“小步快跑”、“快速迭代”、“适应变化”

等等每个同学各抒己见，发表自己对敏捷的看法和认识。结合自己最近在pmp项目管理中的学习，传统的项目管理更适合瀑布型的软件开发模式，强调严格、完善的计划，并遵循计划执行和监控，按流程进行变更控制。然而现在的市场环境变化、客户需求变化之快，迫使业务也随之变化，传统的软件开发模式已不适用。

早在20xx年，17名软件开发工程师在一个滑雪胜地共同发起了敏捷软件开发宣言。敏捷宣言的4个价值观：

这四个价值观震惊到我了，我们是站在巨人的肩膀上快跑，当初的17位工程师多有先见之明，在如今极速互联网的时代，这套敏捷项目管理流程方法论，能够适应未知、多变的市场环境，持续交付有价值的产品，满足客户的需求。

在一个橄榄球的视频观看之后，莫老师完美的.让我们了解scrum的来源，scrum是一种轻量级敏捷开发模式下的敏捷项目管理流程之一，（之一？好吧，原谅我见识少）。

通过两个小视频，我们了解到了scrum团队种的角色和职责，以及每日站立晨会的规则。结合工作进行反思，我们现在的每日晨会是遵循这些规则，昨天做了什么？有什么困难需要支持？今天的计划是什么？并且针对每日站会有什么可以改进的地方，如何提会议效率？把这些问题带入工作当中，不断的进行改进完善。

沙盘演练

下午的课程，莫老师带领我们进行沙盘演练，在游戏的过程中学习实践敏捷项目管理。scrum的敏捷项目管理框架的理论实践达到“知行合一”。项目中的成员更好的融合，自我管理和形成自组织的高效团队。

用户画像能够明确产品的用户，价值体现。在模拟的过程中对scrum的流程有了更好的体验，把这种体验带入我们的工作中，越来越敏捷、效率。

学习体会

一次超棒的敏捷项目培训之旅，充满了乐趣，收获颇多，并且能将学习中过程中的知识，结合工作使用的TAPD敏捷项目管理工具，更高效更协作。相信在未来的项目管理工作中，更加沉淀自己，优化完善工作，通过PDCA（Plan-Do-Check-Action）的方法进益求精。

项目管理心得体会 篇15

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的’人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的;

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.是到做总体计划的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：

一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中;

二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记!这样做好处多多：

*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的;

*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的;

*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了;

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。