《赢》的读书心得【汇集6篇】

书中探讨了成功的关键在于坚持与创新，强调团队合作与个人成长的重要性，激励读者追求卓越与实现目标。下面是阿拉网友整理编辑的《赢》的读书心得相关范文，供大家学习参考，喜欢就分享给朋友吧！

《赢》的读书心得 篇1

前阵子买了一堆书，管理的，技术的，历史的，觉得我会有很多时间看，看来我是高估了，春节里面其实还是有很多事情的，只消灭了两本，除了之前说的《Borland传奇》以外，《赢》是春节里面看的另外一本书。这是杰克。韦尔奇的第二本书，我也买了十分有名的《杰克。韦尔奇自传》可是是在《赢》之后，虽然杰克同学先写了《自传》，可是《赢》在我那里先排队的，随意先看他。这本书的结构很简单，开始是基础概念，然后是公司如何赢，你要如何赢（其实我分不清楚这部分和公司如何赢怎样区分），你的事业如何赢，以及最终的其他几个零碎问题的答复作为书的结尾。

可是这本书更多关注的是公司如何去赢，怎样定义使命感和价值观，讲述了坦诚对于公司的重要性，如何考评职员，关于公司人员的发言权和尊严的问题。也讲述了处理公司中常见事务的原则：例如招聘，员工管理，解雇，变革，危机等等问题，也解释了战略，预算，六西格吗。可是我觉得对我来说比较有用的还是事业成功这一块，这些都是很敏感并且都会遇到的问题：

1、适宜的工作

找到一份好工作，此后人生不再是劳作。首先是梦想的工作和现实的工作总是存在差距的，通常一个人此刻从事的工作都不是自我很早以前规划的工作，可是也不是意味着职业不需要规划，可能需要很多的随机应变，这点我是很有感触。另外他也用他自我的经历和Meg（就是此刻eBay的老大）的经历来解释了没有一个人会对自我有那么长远的规划。忽然想起了老罗的话，说起老愈的成功，那真是一个HayAccident。杰克同学也没有把工作说得那么的高尚，说白了，就是为了钱，做的更好是为了更多的钱，至少在大家都缺钱的时候是这样。可是也不要为了钱折磨自我，能够找到让自我喜欢，有新鲜感又有成就感的工作真的很难，没找到继续找，找到了，要珍惜。

2、晋升

很抱歉，没有捷径。晋升很多时候是靠运气，可是在运气背后是不折不扣的实力。表面的运气是自我的实力去创造的。

3、糟糕的老板

遇到糟糕的上级怎样办？这个是个很有意思的问题，我以前遇到过这样的上级，如果我早看这本书，可能我的处理方式就不是象当时那样的了，呵呵，具往已，看看还是很有用的。

4、工作和生活的平衡

“照我说的那样作，但不要学我”杰克同学如是说。这是一个十分难处理的问题，平衡二字说出来容易，做出来是很难的，我们花了人生中开始的几年掌握自我身体的平衡，我们要花多少时间来掌握工作和生活的平衡？杰克同学没有做好，因为他到了CEO的位置上，反正事业和生活之间总是有个偏向性，如何平衡，每个人都有一把秤。可是有一条，仅有出色的业绩，才是保证自我获得更多平衡重要筹码。书中讲了一个很趣味的故事：一个业绩出色的员工为了有更多时间照顾孩子要求周五在家工作被批准了，一个业绩一般的员工为了钟爱的愈加申请周五在家工作被拒绝，并且一年以后走人了。那里关键不是在家做什么，而是业绩出色不出色，出色的员工能够为自我赢得更多的平衡，因为老板明白：即使在家办公，他的业绩会一样出色。

《赢》的读书心得 篇2

怎样才能赢？不一样的人有不一样的理解。杰克·韦尔奇用执掌通用电气21年的成功经验，将一生的心得融于最现代的管理理念，总结了一套“赢”的理论，轰动了全球，无论是现任的CEO，还是初出茅庐的职场新人都眼睛一亮，他将所有的经验归纳为一句话，那就是“怎样才能赢？”

《赢》经过深刻的洞察、全面的剖析，充分体现了管理大师韦尔奇的过人理念和管理智慧。综观本书架构中的价值观、考评、领导力、组织机构、招聘、员工管理、晋升等重要章节，我们发现，它基本上贴合现代人力资源管理的理念与资料。当然，这并非巧合，而是与韦尔奇本人的思维方式与工作习惯一脉相承，正如他说的“商业是由人组成的……生活也是由人组成的……归根结底，人是最重要的。”既然如此，让我们就从人力资源管理的角度去解读“如何才能赢”：

首先是人事部门要准确定位。虽然韦尔奇在前言中证明，本书“主要是为身处业务第一线的人们创作的”，可是，比尔·盖茨、杨元庆等企业界领军人物不约而同地表示，不论是大公司的CEO，还是普通职员，都能够从中得到很大的收益。韦尔奇经过调查发现，在很多公司，人力资源管理没有得到应有的重视，而实质上应当“把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位”。这就提醒各级人力资源部门和人员，要深入了解广大员工的工作、生活，及时掌握干部、员工的思想动态，在工作实践中，深入调研，细致探索，真正起到教育人、凝聚人和引导人的作用，切实做到“最出色的人力资源管理者，既是牧师，又是父母。”

其次，要充分调动人力资源的进取因素。“领导者要深入到员工中间，向他们传递进取的活力和乐观精神”、“不但要让员工们抱有梦想，并且还要拥抱它、实践它。”——然而，现状呢？一些企业对员工的管理往往习惯于按照旧有模式和惯性思维，缺乏结合实际和形势发展需要去创造性开展工作的决心与毅力。实质上，带着热情去工作，能够激发员工的工作进取性与创造性，促使人坚持高度的自觉，把全身的每一个细胞都调动起来，完成各项目标任务。热情是一种强劲的激动情绪，一种对人、事、物和信仰的强烈情感。不难想象，如果没有了热情，仅仅是穷于应付，不要说创造性地开展工作，就是按部就班地工作也是很难做好的。所以，合理、有效地开发人力资源，激发员工的使命感和职责意识、投入自我的工作热忱和活力，才能实现员工的自我价值创造。

再次，是要制定一套科学、严谨的业绩评价体系，并且严格地予以实施。仅有考核机制科学合理，才能起到铁的标准和普遍认同的作用，促进各项业务的快速发展。对每一位有贡献的员工，要给予充分的肯定，体现其存在的价值，才能使员工树立使命感和构成正确的价值观。而在考核中，公平是最主要的，正如韦尔奇所说：“评价的标准必须是一致的，与员工个人的行为直接相关。”可见，再好的考核制度，如果不能客观公正，无疑会极大地挫伤被考核人的进取性，使命感和价值观的建立和构成也就无从谈起。

最终，是努力营造以诚相待的和谐工作氛围。韦尔奇用一个章节阐述了“坦诚”的重要意义和作用，比如敞开心扉互相学习、推动方案的落实、节俭经营成本等，并且强调指出，正是在员工中间提倡坦诚精神，“才将更多的人、更多的声音、更多的活力吸引到了通用电气的事业中来。我们互相鼓励，让每个人都能更开放，做得更好。”任何一个团体都需要开诚布公的氛围、坦诚协作的精神、正常有效的交流，才能构成合力，树立一致的使命感和共同的价值观，从而增强战斗力，更加有力地抢占发展机遇和市场。各自为阵所构成的无序劳动，会影响总体工作效率甚至是企业的生存。

赢，是所有企业和职业人追求的梦想。让我们以务实的态度，认真把握这本书的思想精髓，充分燃烧着奋斗的活力，在自我的事业和生活中，赢！

《赢》的读书心得 篇3

《赢》这部书，是美国人杰克韦尔奇所著。它首先吸引我的地方，就是作者在该书的扉页所写的这样一段话：

我把本书献给那些热爱商业生活、渴望把事业做好的人，献给那些每一天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。

经过全篇阅读，我感触至深。异常是以下两个方面让我深受启发：

一、使命和价值观

使命应当是一个公司发展到必须规模的时候，必然出现的，用于连接全公司所有员工的共同奋斗目标，是公司真正想要做的事情或者想要最终呈现给社会的姿态；

有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡，让员工清楚的明白，自我每日的工作，哪些事情是该做的，哪些事情是不该做的。

好易康的使命是愿中国人没有口腔问题。

好易康价值观是在有公司使命的前提下，对于公司以及员工的日常工作和行为，起到规范作用的一系列行为准则。

员工在应对关键事务或者决定时，从价值观上确定事情该不该做，以及各类事务的轻重缓急，而采取正确的决策和行动。

一个成熟的人，会选择一个价值观受到自我认可的异性，作为自我的人生伴侣。

一个成熟的员工，会选择一个价值观受到自我认可的企业，作为自我的事业归宿。

书里面谈到了“使命感”和“价值观”。韦尔奇先生在书中作了清楚的说明，按照他的解释，使命感定义公司成为什么，而价值观定义公司将怎样行动，二者能够理解为目标和策略的关系。更进一步的，无论是使命感还是价值观，都要有进一步的解释和阐述，以成为整个公司能够切实可行的遵循的方向和纲领。

比如价值观，它包含5项阐述：

1)决不能让利润中心产生的冲突(公司内部沟通)妨碍对顾客的优质服务；

2)对待顾客要友善、公平；

3)不断寻求各种方法，让顾客感觉到和我们之间的交易简单易行；

4)每一天和顾客交流，让顾客一旦同我们建立了联系，就不需要再去寻找我们的竞争对手；

5)不要忘记说“多谢你”。

相比较使命感，价值观是一个更容易被众人理解、理解、执行的观念。价值观是什么？简单地讲，就是什么事情在你眼里是重要的。不管是说追求什么，或是说什么方式是最理解的，或者说什么事怎样来解决，这些推回到本质，都是价值观在起作用。

个人觉得目前我们好易康已经比较重视（每周一全员背诵）公司价值观建设，但在实践中有时还不是异常到位。提议多奖赏那些品行突出、实践价值观的员工，处罚与之相悖的人，这样才能让员工真正重视企业价值观。

在小公司，能够经过各种会议来讨论价值观；在大公司，需要借助公司大会、培训课程、内部网等多种手段来征求广泛的意见。

在确立企业的价值观及其相关的`行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。为什么这么说呢？因为有些时候由于商业环境的复杂，会让一些公司的使命和价值观出现偏离，而使命和价值观偏离的最普遍原因：商业生活中出现的各种小危机。

例如，云南白药降价了，我们是不是就立刻要跟着降价，从而削弱了你原定的经过优质的客户服务实现竞争力的使命呢。

使命和价值观的背离最终会毁灭公司的事业。这是我们要引以为戒的。

二、关于坦诚

书里面用了一个章节阐述了“坦诚”的重要意义和作用，比如敞开心扉互相学习、推动方案的落实、节俭经营成本等。

来看一看作者对“缺乏坦诚”的描述：

“我在那里所说的‘缺乏坦诚’，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚的表达自我的想法。他们不愿意直截了当的同你交流，或者无所顾忌的发表意见。他们把自我的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服，或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自我的体面”。

坦诚，在讲究中庸和留有余地的中国，问题尤其突出。基本上，大家的看法都经过暗示和意会的方式进行交流，授受双方都如此。然而，不可能所有人都能够将自觉和敏锐坚持在同一水平上，所以由不坦诚沟通而导致问题积小成大甚至难以收拾的局面，屡见不鲜。

坦诚在不一样的历史时期的叫法是不一样的。在中国古代，坦诚叫做“直言进谏”；在中国近代革命时期，坦诚叫做“批评与自我批评”。

本书作者花了比较大的篇幅讲述坦诚对于公司的重要性，尤其是当团队、公司逐渐扩大，人员越来越多时，坦诚的精神就变得越来越重要，那里的坦诚，主要是指自上而下的开诚布公的表达自我的观点和意见。缺乏坦诚的团队可能会缺乏创造力，行动力下降、妨碍优秀的人成长，所以，团队领导者以身作则以坦诚的方式进行沟通和做事，对一个团队来说是十分重要的事情。

《赢》这本书讲述了如何使个人、团队在职业上取得成功，最终使公司在商业上取得伟大成功的经验总结。十分感激公司创造了一个让我认真研读这本书的良好机会，个人觉得“赢”是一种获利或获胜，也是一种超越和提高——对企业如此，对人亦如此。再次感激公司培育！

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《赢》的读书心得 篇4

迄今为止，我将杰克韦尔奇这本书读了三遍!

第一次读《赢》是在负责焦作区域时通过电子书看的，对于当时带领3人的小组获得了一些理论指导!

第二次读《赢》是在东北鲁豫销售公司侯总在公司年会上推荐所有主管必读书目之后买了本书，读了两周，读的很细，也做了很多读书笔记!

第三次读《赢》是上个月全国总裁来豫，并在我买的这本《赢》上签名之后我又读了一遍，因为抱着如何在20xx年带好6人推体系团队的目的而读的，因此，心得体会自然有了更深入一些，收获也大些!

经典的书籍，如同酒一样，越放越香，越品越醇!

诚如作者在本书扉页所言，本书是献给那些热爱商业生活、渴望把事情做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人!可以说，我就是这样的人!

杰克韦尔奇在书中提到很多有价值的观点，其中重复较多的有6条：

由最好的选手组成的队伍能赢，因此你要发现和留住最好的选手;

不要思虑过头，以致延误行动;

不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验;

保持积极向上的态度，并要感染他人;

永远不要把自己当做受害者;

保持快乐!

全文在第一部分，提到了杰克韦尔总结的一些经营哲学，包含四条原则：

认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性;

在经营和管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度;

发挥业绩评估的力量，建立精英化的组织;

让每个人都得到发言权和尊严!

关于使命与价值观。

一个常被谈及却很现实的话题，可以用一句我很喜欢的话来概括：“没有制度的文化史口号，没有文化的制度是镣铐!”

如何确立企业使命，启示就是要回答“我们的业务如何才能赢”的问题!目前我的岗位职责使命就是通过专业系统的管理动作推动涂装体系的发展，进而达成辅料业绩!有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间建立一种平衡，它既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业中的一部分!

确立使命始终是企业高层管理人员的职责，除了最终需要对此负责的人之外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他人!而在一个团队创建初期，更应该建立团队使命!

价值观则是人的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的、不能留给大家太多的想象空间!作为目前无负责的推体系项目，我们的价值观就可以是“不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处。”

同时，任何金科玉律，如果不能在实践中得以贯彻，那么其用处也会大打折扣!

关于坦诚。

缺乏坦诚不仅是商业生活中最卑劣的秘密，也是持中庸态度的中国人的固有弱点。缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华，它简直是一个杀手!

业绩反馈面谈，是一些公司中必做的科目，也是凸显坦诚的最佳的方式，能够与下属或上司进行面对面的坦诚的业绩反馈谈话，无论对下属还是对上司帮助都很大!从今年我带的第一位团队成员开始，我每个季度的首周都要抽出半天时间，与下属做季度访谈，与她一起回顾一个季度来的收获与成长，一起思考她工作中的不足和缺点，并共同制定改进方案，最终我们再一起展望下个季度的成长重点。通过这种定期的坦诚面谈，我对她了解更进一步，也能看到她的阶段成长，更能帮助我的项目提升效率，收效很大!20xx年，我的团队成员扩充至6人后，这种定期的业绩反馈面谈更需要坚持下去!同时，我觉得这种定期的业绩反馈面谈还需要找我的领导进行，通过他的视角，来看我的不足和可以改进的地方，以使自己也能不断成长。这个计划，这个月就能执行!

坦诚，我能做得到!我必须做到!

而作为主管，还要努力营造坦诚的氛围，对于坦诚的行为，要不断地激励它、赞赏它、时刻谈论它，你自己还要活力四射，甚至夸张地将这种精神展现出来，证明给大家看!目前，微信是一个很好的沟通平台，完全可以利用好这个平台，做好坦诚精神的普及!

关于考评。

关键点在于公平和有效，在管理工作中，一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评!

杰克韦尔奇通过建立一个考评标准，将一个部门内的所有员工划分为20%的最好者、70%的中间者和10%的最差者，并将这种考评制度称为区别考评制度。区别考评制度既是对人的管理，也是对业务的管理!20-70-10的比例划分中，最具挑战性的是保持中间70%的能动性和工作激情，对这部分中坚力量的管理方法更多的是培训教育、积极反馈和周全考虑的目标设定!

要对企业的业务领域或生产领域实施区别考评制度，就应该建立一个公司里人人都能理解的透明的体制，大家可能不喜欢它，但是他们必须了解它，并根据它来指导公司的运作!

区别考评制度如果没有被合理利用，最终被公司政治所腐蚀，就会成为毒瘤，将那些怕老板马屁的人与不会阿谀奉承的人区别开来，为了规避这种腐败的区别考评制度，必须在公司中建立一套坦诚的业绩衡量体系---有清晰的期望值、目标和时间表，以及一个稳定考评的评价程序!

在一个新的环境中推行区别考评制度，必须循序渐进，让区别考评制度成为一个管理的最大推动力。区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人，请示了那些害羞和内向的人，并忽略了他们的其他才能，而这个世界也偏向那些积极向上、性格外向的人，这类人的影响力也最强!这对于管理他人和管理自己都是有很好的借鉴意义!

关于发言权和尊严!

关注企业中的每一个人，目前公司盛行的研讨会，是一种尊重企业员工的好方式，通过积极引导、匿名建议和投票定规则的方式，让更多人参与到公司策略的制定中，进而减少策略执行的阻力!

关于领导力

“在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关，而在你成为领导之后，成功都同别人的成长有关”这是杰克韦尔奇关于领导力最经典的阐述，因此，先做好自我管理，才能做好管理他人!

一言以蔽之，领导力只是关于如何带领别人做事的正确程序!在以前，你只需要做自己的工作，现在，你要学会做别人的工作!

领导有时要处理日常的一些平衡，既要保证每个季度的业绩，又要去做5年以后对公司的事业有利的事情。个人看来，完全可以采用20/80原则，即用80%的时间和精力做好当下，用20%的时间关注未来，以此在脚踏实地的基础上才能培养起大的格局观!

关于一个领导者应该做些什么，杰克韦尔奇给出了几条建议：

提升团队：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会!敢于造梦：让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它，实践它!利用SMART原则使得每天的行动符合梦想和预期，并反复强调共有的梦想，如“推体系因你我而不同”。梦想是领导者工作中的一个基本元素，但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它，只有这样，梦想才会从纸上跳出来，进入企业的生活。

与众人行：深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神!走动式管理是一种很好的区域管理方式，特别是市场推广工作!

坦诚仁爱：以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责，使其他人身上最好的潜质发挥出来，为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你，假如你能表现出坦诚、守信和实实在在的品质，那么他们会的!我会始终铭记这句话：”领导意味着一种职责“

敢于担当：有勇气敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话!过分强硬的要求会招致别人的抱怨和反抗，但是在充分听取意见，并把自己的想法解释清楚的基础上，你必须向前走，不要踌躇徘徊，也不要期满哄骗，做一个原则性强的领导，开始较难，但长期来看，你必会赢得众人尊重!

用人也疑：以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。有时候，主动出击去”骚扰“别人，闯入别人的舒适区域，才能推动业务的发展，进而解决一个个问题!如果你提出的问题和关心的事情没有让员工采取相应的行动，那将依然，没有价值可言，因此，把握每一次发言的机会，将发言变成行动力!

以身作则：勇于承担风险、勤奋学习和成为表率!”以身作则不是说服下属的重要理由，而是唯一理由!

及时激励：学会庆祝!庆祝也是需要学习的，工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的庆祝呢?你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩!

作为领导，必须将很大一部分时间和精力花在以下三类活动中：

必须作评估，让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不合适的人员调开!

必须提供指导，引导、批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力!

必须树立员工的自信心。用自己的语言告诉身边下属他的与众不同，向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气，是胜利队伍的助燃剂!即使对于那些已经有一定信心的人，也要把握住每个时机，持续不断地鼓励他们，习惯将“我非常高兴地看到······”作为开场白!

关于招聘

要使得企业能”赢“，没有比找到合适的人更要紧的事情了，世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它!人才时核心竞争力!

在人员选育方面，杰克韦尔奇的4E+1P经久不衰屡试不爽!

第一个E是积极向上的活力(Energy),它是有所作为的精神、渴望行动，喜欢变革，我相信，积极向上的活力是可以传染的!

第二个E是指激励别人的能力(Energize),有人说管理就是胡萝卜加大棒，激励就是不断地拿胡萝卜做诱饵，不断给与物质和精神奖励，但事实并非这么简单!激励别人并非只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，而且掌握出色的说服技巧，创造出能够唤醒他人的氛围!

第三个E是指决断力(Edge),即对麻烦的是非问题作出决定的勇气，有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要作出果断的决定，敢于拍板!

第四个E是执行力(Execute)即落实工作任务的能力，也是最直接决定业绩高低的因素，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰，赢才是最终结果!

最后一个P是激情(Passion),一种对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。

关于人员管理

要把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位!

采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系!即制作一份简单明了的ABS考核指标体系，实现一页纸管理!

创立有效的激励机制!

积极对待与周围群体的关系

与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵魂!

尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任!

关于变革

人们喜欢熟悉感和程式，养成了依赖性。这种现象完全是根深蒂固的，只能归结于人类的本性!

关于变革，杰克韦尔奇提出了4条准则供参考：

在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标!

招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人，即强有力的执行团队!

清理并去除反对者，即使他们有不错的业绩也在所不惜!

利用意外的机会!

任何一次变革，都可以将关系人分为10%的支持者、70%-80%的观望者、20%的反对者，主管要做的就是将支持者放在关键的岗位上，用实际行动影响观望者向支持者转变，用一切手段打压乃至开除顽固的反对者!

每个成功的领导者都能影响别人做出改变，他总是给员工一种超越自我的提醒，不但要明白自己的现状，还有明白自己将来的前途!

关于危机管理

处理危机管理不是听天由命式的，而也是有章可循的!

第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。

第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。

第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来!

第四，假设在危机处理过程中，有关的和事会产生变化 !

第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大!

工作和生活难免会犯错，犯错不要紧，关键是不贰过，而能做到不贰过，个人以为最佳前提是在首次犯错中吸取教训并予以避免!

预防危机的三种方法如下：

第一种方法是严格控制。

第二种方法是采用良好的内部管理流程。

第三种方法是建立诚实、透明、公平以及严守准则和规章!

危机，危中有机，必须利用每次危机，尽最大可能挖掘每一次危机的价值，并且有机会就同别人分享它!

关于战略

战略的定义，战略，从简单角度而言，就是一个行动纲领，需要根据市场波动情况经常进行审视和修订!那只是一个重复的操作过程，并不像你原来相信的那样高深难懂或者生死攸关!“如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动!”--杰克韦尔奇如是说!

杰克韦尔奇制定战略的三步骤：

第一步，为你的生意制定一个大方向上的规划--找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法!

第二步，把最合适的人放在合适的位置上，以落实这个大的规划!

第三步，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验!

战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择，不管你的生意有多大，自己有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求!

当思考战略的时候，要考虑反大众化的方向，要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你，把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面!

一旦有了最好的实践经验，每个人都有可能模仿，但是最后赢的公司要做两件事：模仿并改进!

有一个小故事是一女神同事，她老公给她送饭，没说话放下就走了。

新来的男同事问 : 那是谁?

她 : 送外卖的。

问: 没给钱?

她: 不用给，晚上陪他睡一觉就好了。

男同事沉默了，第二天，给她带了四菜一汤的午饭，整个办公室轰然大笑......

这个故事就是告诉我们，不要在浅层观察表面后就盲目复制别人的商业模式，你不知道人家有什么核心竞争力!

关于预算

关注增长率甚于达成率，与自己的过去比，与竞争对手比!

在制定预算时，所有人都应该关注一下两个问题而非其他：

第一，如何超越去年的业绩?

第二，竞争对手在做什么，如何战胜他们!

关于成长

在商界，最令人

激动的事情之一就是在旧事物中开创新事物!

一些公司在启动新项目时常常有三个常见错误：

第一，是没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员，必须奖励直接产生业绩推动新项目发展的关键人物!要将最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上!

其次，他们对新项目的前景和重要性宣传得太少，事实上，很多人不但没有为新项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。很多新项目必须由领导带动，夸大宣传新项目的潜力和重要性，并将支持者推上舞台中央!新项目，很多时候，需要拉拉队持续和大声的助威，而今的微信平台和自媒体终端为主管做拉拉队提供了可能!

最后，他们限制了新项目的自主权，应该给一个项目主管充分的自主权，允许其犯错误，并让新项目自己成熟起来!作为主管，要在支持、监督和束缚一个新项目之间寻找合适的平衡!

而在自己负责新业务时，通常会发现自己没有从总部获得足够的资金，也没有得到最好的人手，你需要竭尽所能地战斗，有时还要面对旧有业务与新业务之间的资源争夺，必须小心翼翼!

你应该直接去找高层人士，向他们申诉自己的要求，并且亲自打造人员队伍，在公司内核公司外搜寻好的候选人，亲自去感召他们，为了得到最好的人才，要不惜挤破脑袋!

接下来是渲染，你要知道这是柄双刃剑，你需要它来争取上层人物的支持，但是当你得到支持之后，将必然引起同事们的嫉妒，特别是，当原来不起眼有没有利润的部门得到了大比例的公司资源和关注的时候，有着丰厚利润的老牌业务部门绝对会感到不满，他们相信，自己才需要更多的资源，并且这比花在那点危险的小生意上更有价值!

他们的态度可能让你不快，但你绝对不能让公司里支持您的任何人遭到失败，要认识到，对新业务的敌视态度是自然!即使他们让你不愉快，也要闭口不言，这种谦逊会帮助你处理好与同僚们的关系，也许很快，你就需要他们的支持!对于老主管应有的谦逊与尊重!

最后，关于自由度，事实上，你总是期望公司给的自由度要比自己现在所得到的还能多一点!要想得到自由度，最好的途径就是用自己的表现去争取它，如果你做事尊重规则，你就可以很快得到自由!

关于精益

六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导!

在通用电气看来，六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进，为了改进方差，六西格玛要求公司拆解自己的整个供应链、销售链以及产品设计，其目标时消除一切可能导致浪费、无效率或由于你的不可预测性而导致顾客恼怒的因素!

大体而言，六西格玛有两项主要的应用：首先，它能用来改进日常、相对简单的重复性任务的方差，适用于不断发生的行为，其次，它可以用来保证大型的复杂项目在第一时间取得顺利进展!

关于职业生涯

感受生活只能向前看，而理解生活只能向后看!

理想工作的界定，就是你热爱它，至少是热爱其中的某些部分，工作能让你感到兴奋!

晋升需要运气，但三分靠命运，七分靠打拼!

要想获得晋升，要交出动人的、远远超出预期的业绩，在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外!不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你!

动人的业绩，就是超出预期的业绩!要想获得晋升，必须拓展自己的工作范围，采取大胆和超出期望的行动，通过树立新的观念，采纳新的流程，那不但会提高你自己的业绩，还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩作出巨大贡献。改变自己的工作方式，让你周围的人都能干得更出色，让老板更有面子，不要只是做那些期望之内的事情!

如果说超出别人的期望是获得晋升的最有效的办法，那么破坏你自己的最有效的办法就是在自己的组织里面当刺儿头!

关于职业发展

第一，在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真;

第二，在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。

第三，要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。

第四，要保持积极的态度，并且感染他人!

第五，不要让挫折把自己打垮!

以上五点，我都在做，也都做出了一些成就，还须继续努力!

关于老板

伟大的老板可以成为自己的朋友、老师、教练、盟友，甚至灵感的源泉，或者集各种角色于一身!这也是我的奋斗目标!

关于工作与生活的平衡

第一，你的老板最关心的事情是竞争力，当然他也希望你能快乐，但那只是因为你的快乐能够帮助你的公司赢利，实际上，如果他的工作做得好，他就可以让你的工作变得更有吸引力，使你的个人生活显得不那么拖后腿!

第二，绝大多数老板，都非常愿意协调员工的工作与生活的矛盾，如果你能给他出色的业绩，这里的关键词是“如果”。

第三，老板们很清楚，公司手册上面关于工作与生活平衡的政策只是为了招聘的需要，而真正的平衡是由一对一的谈判决定的，其背景是一个相互支持性的企业文化，而不要总是强调“但是公司说···”

第四，那些公开为工作与生活的矛盾问题而斗争、动辄要求公司提供帮助的员工会被当作动摇不定、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人，或者以上全部。

第五，及时最宽宏大量的老板也会认为，工作与生活的平衡是需要自己去解决的问题!

掩卷思考，《赢》是一本很经典的管理者必读书目，值得一读再读!

《赢》的读书心得 篇5

《赢》这部书，是由在全球享有盛名的通用电器前任CEO杰克，韦尔奇所著，它首先吸引我的地方，就是作者在该书的扉页所写的这样一段话：我把本书献给那些热爱商业生活、渴望把事业做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。通过阅读这本书，使我感触颇深，受益匪浅。

这本书首先告诉我们要有敢于去赢的意愿和欲望，初看这本书，我思考的第一个问题是“什么是赢”？如何才能赢呢？

自己一个人获得成功还是整个团队取得胜利称之为“赢”呢？所以我认为，赢还包含另一种含义，那就是超越和进步——对企业如此，对人亦如此。作为一个想成为“志存高远的品行兼优的人”，这一点显得更加重要。一个人要想获得赢，他必须首先具有赢的意愿和欲望，要有干大事的想法，要有追求进步，超越自我的理念。一个团队要想赢，除了具备赢的意愿和欲望，更重要的是要有团结一致，积极进取的心态，大家心往一处使，这样才能实现个人和团队的双赢。

其次教会我们要具备坦诚精神——这是赢的重要条件。杰克·韦尔奇在《赢》一书中写到，“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密”。当今社会，片面的注重名和利，往往造成诚信的严重缺失，人与人之间的信任大打折扣。坦诚能将更多的人吸引到对话当中，加快彼此信任度的建立，可以节约更多的时间成本。所以坦诚是非常重要的，尤其是对个人发展更加重要，如果我们能坦诚沟通，那么我们就能说出对事情的最真实的看法，还原事情的本质，节约了沟通过程中彼此去判断真伪的时间，大大地提高了工作效率。

在工作中，坦诚是必备的，同事之间彼此坦诚相对，大家就能营造一个和谐愉快的工作氛围，减少不必要的摩擦；上司和员工之间坦诚相对，可以减少不必要的猜疑，出现问题及时沟通，及时解决。一个公司一直保持快速的发展，除了各种因素以外，还有一点、那就是大家在工作中对所有人员都能做到坦诚沟通，帮助别人认识自我，从而不断地去改进，去进步。

《赢》的读书心得 篇6

【美】杰克·韦尔奇

具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：怎样才能赢?

我认为赢是伟大的，不仅仅是“好”，而是真正--“伟大的”。因为当公司盈利的时候，人也得到了茁壮成长。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会。

由最好的选手组成的队伍能赢，因此你要发现和留住最好的选手;

不要考虑过头，以致延误行动;

不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验;

保持积极向上的态度，并要感染他人;

永远不要把自己当作受害者了还有，天啊--保持快乐。

第一章：使命感和价值观——常被谈及却很现实的话题

1、你应该如何描述企业使命?

· 对使命感的描述就是回答一个问题：企业打算怎样去赢得自己的业务?

· “赢”才是关键。如果企业在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。

· 有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。

· 有效的使命既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向;又要很崇高，让员工觉得自己是伟大事业中的一部分。

· 有效的使命应该具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确。

· 1981–1995年GE的使命：成为世界上最有竞争力的企业，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。

· 确立使命是企业高层管理人员的责任。

· 使命不是为了回答公司在过去的辉煌岁月中有哪些优势，也不是堆砌一些美好的词汇来让公司高层满意。

2、如何才能形成企业上下所有人共同的价值观?

· 价值观是实现使命的办法、争取最终盈利目标的手段。

· 每一个员工都应该有机会发表自己的看法，从而确定企业的价值观。并且员工讨论的过程本身能够让价值观获得大家认同。

· 价值观的形成应该是一个反复实践的过程：你要让员工体会到，在探讨企业价值观的问题上，贡献才华是每一个人的责任。

· 本质而具体的规定能使价值观进一步具体化。

· 清楚阐述价值观和行动纲领固然重要，但仍必须在实践中坚决贯彻。奖赏那些品行突出、实践价值观的员工，处罚与之相悖的人，这样才能让员工真正重视企业价值观。

· 在小公司，可以通过各种会议来讨论价值观;在大公司，需要借助公司大会、培训课程、内部网等多种手段来征求广泛的意见。

· 在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。

3、使命感与价值观偏离的后果是什么?

· 使命和价值观偏离的最普遍原因：商业生活中出现的各种小危机。

· 例如，竞争对手降价了，你不得不跟着降价，从而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。

· 使命和价值观的背离最终会毁灭公司的事业。

[案例1] 安达信事务所最初的使命：成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司。但到了20世纪80年代，公司决定进军咨询产业。此后，公司实际上分成两大部分——咨询公司鼓励创新，牛仔精神旺盛;而审计事务所崇尚正直诚实。而且，这两大部分彼此影响，导致有些会计师放松正直诚实的使命和自我严格要求;咨询公司一直在补贴审计部门，为此抱怨不止;审计部门也不满咨询公司的种种作为。矛盾激化，不同职位的员工所理解的价值观和行动纲领也南辕北辙，最终合伙人为了利润分配而闹上法庭，事务所倒闭。

[案例2] 安然公司原本致力于在能源采掘与输送领域，后来也改变了公司的使命，将精力集中在贸易方面。但是，没有人停下来想一想，公司为了支撑这个伟大新目标，应该树立怎样的价值观和行动纲领。贸易突然成为业务的核心，管道、能源生产业务被挤到次要位置。就在这样的背景中——公司突然倒闭了。

第二章：坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密

4、如何给企业灌输坦诚精神?

· 无论企业规模如何，灌输坦诚精神都是一项艰难而费时的工作。

· 人的本性是缺乏坦诚的，你必须同人的本性做斗争，同时还需要年复一年的坚持下去。

· 你必须随时激励坦诚的行为，同时还要身体力行的实践它。

· 要普及坦诚精神，你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。你自己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。

· 在最开始的时候，开诚布公地直陈己见会被别人另眼相看。这是一次冒险，你得竭力倡导，直到坦诚精神产生正面影响，塑造一个优秀团队。

5、如何将敷衍了事的会议拉回坦诚的正道?

· 走出困境的方法是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来，如：

· “杰西，好样的。多么了不起的一件事情。这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源进去，争取更好的业绩呢?”

· “以你现在的出色团队的实力，再收购10家企业应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市场吗?”

· 这些问题和类似的问题，能够帮助你将会议从自我夸耀中挽救出来，变成实实在在的工作讨论。

· 公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。

第三章：考评——力争公平和有效

6、区别考评制度到底是指什么?

· 对硬件方面的区别考评：让经理们对优势业务、拳头产品、弱势业务有透彻的了解，并决定相应的投资规模。首先，你必须明确定义出“优势业务”(在GE，优势业务是指某项产业在其市场上占据第一或第二的位置)。

· 对软件方面(人)的区别考评：要求经理人根据业绩表现把自己的员工分成三个类别区别对待(20-70-10原则)。

7、“20-70-10”原则该如何操作?

· 最好的20%——应该得到大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其它各种物质和精神财富。

· 中间的70%——采取培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如发现某些人具有特别的潜力，应通过轮岗来增加他们的经验和知识，对他们进行栽培。

· 最差的10%——必须请他们离开。

8、“20-70-10”原则所造成的七大误解分析

误解一：区别考评制度是不公平的，因为它总是被公司政治所腐蚀：“20-70-10”原则的结果，就是把那些拍老板马屁的人与不会阿谀奉承的人区别开来。

的确存在这种情况。但是这种“腐败的区别考评制度”是可以避免的，主要依靠坦诚、明确的业绩衡量体系、有清晰的期望值、目标和时间表，以及一个稳定可靠的评价程序。

误解二、区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场——弱小的孩子被当成傻子、排斥在外，成为受嘲弄的对象。

我非常不同意这种观点，因为区别考评制度的优势就是善良和公平。就像大家上学时的考试分数一样，区别考评制度把问题说得十分清楚，大家对自己所处的位置都能有自知之明。

误解三、我为人太好了，没有办法推行“20-70-10”制度。

不能下狠心解雇那些最差的人，这足以引起企业中的怨恨情绪。这不但不能帮助公司取得成功，还会极大地破坏内部的信任和坦诚，最糟糕的是这种做法从长远看会使表现不佳的员工最终受到伤害。

误解四、区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神。

建立在坦诚的业绩评价和相匹配的奖惩基础上的开放、诚实的管理体制能给团队建设带来积极影响，因此，区别考评制度不断不会削弱团队精神，反而会加强它。

误解五、区别考评制度只在美国才可能执行。虽然我也希望让它得以实现，但由于我们国家文化价值观方面的因素，这里的人们不会轻易接受它。

其实，这些关于文化障碍的借口都仅仅是借口而已。提出这些想法的人之所以“抗拒”这个制度，是因为他们常常“假定”自己的员工会产生抵触。对此，我给的建议是：慢慢地前进，但在大方向上要坚定不移。你的员工很快就将吃惊地发现，自己并不孤独。因为区别考评制度一旦得以推行，无论在什么样的语言环境里，它都可以为自己产生前进的推动力。

误解六、区别考评制度对于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因为他们都明白自己将向何处去。但是，这种制度会使中间的70%的人失去动力，他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。

确实，中间的70%的人是区别考评体制下最难管理的一个类型，特别是70%的最上层。要处理这种棘手的问题，一个重要的原则就是：庞大的中间层次的员工存在，将迫使公司提升自己的管理水平。这要求领导者细致体察员工之间的差别，提供积极的反馈;公司建立真正有效的员工培训中心。

其实，区别考评的划分做法虽然会使某些人变得消极，但对更多的人而言，却能增加了前进的后劲，因为对最好的20%员工而言，庞大的中间层给了他们巨大的压力，必须不断前进;对于中间层而言，他们有了一个明确的目标——进入最好的20%。

误解七、区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人，轻视了那些害羞和内向的人，而忽略了他们的其他才能。

在商业生活中，不可否认积极向上和性格外向的人通常能做得更好。但在区别考评中，所有的人都是靠业绩说话，人人平等。

有位中年仪表工人告诉我：“20xx年来，公司一直为我的双手支付报酬，但实际上，公司完全可以用上我的头脑——而且什么都不用付。”他的话代表了成千上万人的心声。

第四章：发言权和尊严——关注企业中的每一个人

9、GE如何创造一个宽松的环境让各层次的员工都能大胆说出自己的想法?

世界各地的GE机构都会举行两到三天的讨论会，将员工组成30-100人规模的团队，然后配备一名外来的辅导员，一起讨论如何改进做事的方法，如何消除妨碍日常工作的官僚作风和其它障碍。这个讨论会上，老板只出现两次。一次是会议开始时，老板来讲清楚开这个会的积极意义，同时做出两项承诺：

对于讨论会最后提出的75%的建议，要在现场给出“行”或“不行”的回答;

对于剩下的25%的建议，要在30天之内回答。

老板出现的第二次就是会议结束时，兑现承诺。

当然，这种系统组织的业务讨论会并不是创造自由交流的气氛的唯一办法。

第五章：领导力——不只是你自己的事

10、领导者应该做些什么?

准则1、坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

准则2、不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。

准则3、深入到员工们之间，向他们传递积极的活力和乐观精神。

准则4、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖度。

准则5、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。

准则6、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。

准则7、勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。

准则8、懂得欢庆。

11、如何让员工的梦想活跃起来?

首先，不要用术语。目标不能含混，必须是具体的、旗帜鲜明的。要做到即使你半夜叫醒一个员工，他也能迷迷糊糊回答你，什么是团队的方向。

传达企业梦想的次数要足够多。你必须坚持不懈地谈论组织的梦想，不停地说，简直要说到被别人当成废话的地步。

要对企业中每一个人都传达企业梦想。各组织最普遍的问题是，领导只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把影响扩大到基层员工那里。

最后，员工的酬劳一定要和实践企业的梦想挂钩。在员工采取行动实践和拥抱企业梦想之后，你必须给予他们薪水、奖金或者其他有意义的认同。

你必须坚持不懈地谈论自己的梦想——脱口而出，简直要说到被别人当成是废话的地步。

12、领导者应该如何获得员工的信赖?

你必须表现出真诚、坦率、言出必行。

不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息。

赏罚分明、以身作则。

担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。

绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。

在艰难的时候，必须对做错的事情负责;在繁荣的时期，要慷慨地赞扬部下。

13、领导者如何该如何提出问题?

领导者份内的工作就是提出各种问题，并且要显得是部门中最没用的人。

你必须不停地问：“如果……会怎样?”“为什么不……?”“怎样才能……?”

你必须确定你提出的问题能引发员工的争论，并且让他们采取相应的行动。

尽管用各种问题“刁难”员工的工作计划会使他们感到愤怒，但这样才能找到更多、更好的解决办法。

14、领导者如何成为承担风险、勤奋学习的表率?

你可以讲述自己曾经发生过的失误，以及学到的教训。

你可以用夸大别人优点的方式，来让你的员工知道你对于新的知识是何其热情。

向你的部属学习。

第六章：招聘——赢家是这样炼成的

15、你必须确保应聘者的基本素质是什么?

正直：说真话、守信，勇于承担错误，遵守法律行规。

你必须参考应聘者的名声，以及他人的推荐，并运用自己的直觉来判断应聘者是否正直。

智慧：强烈的求知欲、宽广的知识面。

不要将智慧和学历混淆起来，教育程度只说明一部分问题。

成熟：能够控制自己的情感(怒火或喜悦)、尊重他人的情感。

成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对自己!

如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动，那将依然没有价值可言。

16、韦尔奇的“4E(和1P)”招人法则的具体涵义是什么?

Energy 积极向上的活力

这种人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。

Energize 激励别人的能力

这种人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务。

Edge 决断力：对麻烦的是非问题做出决定的勇气

有决断力的人知道应该什么时候停止评论。即使是在没有得到全部的信息的时候，也知道必须做出坚决的决定。

Execute 落实工作的执行能力

这种人知道怎样把决定付诸行动，并完成目标，对于他们而言，“赢”是结果。

执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终定成目标，其中还要经历阻力、混乱，或有意外的干扰。

Passion 激情：对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。

充满激情的人不仅仅对工作感到兴奋，他们常常对周围的一切都充满激情。

17、韦尔奇如何招聘公司经理或部门主管?

除了“4E(和1P)”计划，你还需要考虑以下4个特征：

真诚 真诚能让领导者变得勇敢而果断，并显得和蔼可亲。

对变化来临的敏感性

爱才，希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明

一个优秀的领导者敢于将最优秀的人集中到自己的团队中，即使自己会成为会议室里看起来最傻的人也在所不惜。

坚韧的弹性

每一个领导人都不可避免会犯错误，但最重要的是，他必须能从自己的错误中得到教训，必须能重新振作，以全新的速度、自信继续前进。

18、有关招聘的常见问题

韦尔奇如何进行面试?

1、永远不依赖于一次面试，多安排几名公司的人与候选者做多次接触。

2、提问时，试着夸大招聘职位的挑战性，将它描述成最糟糕的情况。如果应试者不停地回答“没问题”，你应该意识到该面试者也许没有其他公司的职位选择;如果他向你反问，或者提出有关公司价值观的问题，你则需要对他另眼相看了。

面对工作的困难，优秀的应试者会激动起来，而不是对你所有的话表示顺从。

3、在谈话结束后，不要只看应试者给你的个人资料，而是要认真给了解应试者背景的人打电话。

那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有竞争者和后来者的动向。

如果招聘有技术专长的人，对方是否具备4个“E”的品质重要吗?

如果你很迫切地需要某种专业人士，那么他只需要部分的品质就够了，包括活力、激情、智慧、正直等。

一条简单的法则是：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。

如果有人不具备一个或两个“E”，那该怎么办?能用培训来弥补吗?

所有的候选人至少应该具备前两个“E”：积极向上的活力和激励别人的能力。这两个“E”属于个人的本性，很难通过培训来弥补。而后两个“E”——决断力和执行力——则可以依靠经验积累和管理培训来提高。

招聘时，应该雇用那些能马上派上用场的人，还是发现有长远成长潜力的人呢?

韦尔奇建议选择第二种类型。因为那些有长远成长潜力的人能够与公司业务共同成长。而马上能派上用场的人往往除了现有的职位以外不会有更多发展空间，而且他们很快会失去活力，对太熟悉的工作感到厌倦。

需要多长的时间才能知道你选择的人是否合格?

通常在一年以内，最多不超过两年。一个人是否缺乏活力和执行力，相对来说是比较容易发现的，而他是否具有足够的激励能力和决断力，则需要花较长的时间。但最多不超过两年，如果某员工还是不能达到你的期望，你就应该做让他离开的准备。

在面试中，最应该了解应试者的情况是什么?

他离开自己原来职位的原因，以及上一次离职的原因。从这些答案中你可以挖掘出非常多的信息。

第七章：员工管理——你已经得到了出色的选手，接下来怎么办?

19、公司应该采取哪些行动准则来做好员工管理?

把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员能帮助经理们培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。

采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯—奥克斯利法案》要求的那样。

创立有效的激励机制——通过金钱、认可和培训的机会来激励和留住员工。

积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。

与惰性抗争，不要忽略中间的70%的群体，而是把它们看作组织的心脏和灵魂。

尽可能设计扁平化和组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任。

20、人力资源应该扮演什么样的角色?

人力资源的负责人应当是组织中的第二号重要人物，从CEO的观点来看，人力资源负责人至少应当与CFO平起平坐。

人力资源管理工作的正轨应该是：倾听员工的意见、处理内部矛盾以及帮助经理们培养领导素质，发展他们的事业。而不仅仅是员工福利、职业健康、娱乐活动等。

最出色的人力资源经理应该是“牧师—父母”型，一方面倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳;另一方面给你关爱和教育，在你脱离轨道时迅速提供帮助。

21、好的员工评价体系应该具备什么特征?

简单明了，没有官话。韦尔奇经常用字条的方式传递评价，只包含两条信息：哪些地方做得好，哪些方面还要提高。

评价标准一致，且与员工个人的行为直接相关。标准应该是可以量化的，基准是员工在多大程度上达到了目标;标准也是定性的，其基准是行为规范。

经理对员工的考评每年至少一次，最好是两次，可采取正式的、面对面会谈的形式。非正式的评价则应该随时进行。

一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。

有人负责对评价体系进行正直的监督，追问现有的体系是否反映了事实。

22、如何激励员工?

奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的，但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。因此，好的业绩一定要和奖赏连接起来，而奖赏一定要包括物质和精神两个方面。同时，培训能让渴望继续前进的优秀员工成长，因此，不要让参加培训成为打发时间的安慰剂，培训应该是对突出业绩的奖赏。

23、如何对待不同的员工?

对待明星员工：韦尔奇提倡要用特别的方式来抚慰和奖赏他们。但抚慰可能会带来反作用，造成明星员工的自负，因此必须有人做监督的工作，同时人力资源部门应该提供相应的支持，当员工出现骄傲的苗头时，就应该有人和他就公司的价值观和行为模式等问题做坦诚的谈话。

如果该明星员工不能接受这样的对话，而选择辞职作为要挟的筹码，此时最理想的做法是，在他宣布辞职的8小时以内任命他的接替者。这个动作可以将一种信息明确传递到整个公司：没有人公司是离不开的，没有人能凌驾于公司之上。

对待边缘分子：边缘分子曾经取得过好的成绩，但后来由于某种原因而受到挫

折，在工作上表现出麻木的负面情绪。对于这种员工，如果你不能很快将他带回到积极的工作中来，你必须及早让他离开，否则他的不满情绪将感染你的团队。

对待捣乱分子：捣乱分子通常业绩不错，但是却很会制造麻烦，甚至行事不够

光明正大。对这些员工应该指出他们有害的行为，要求限期改正。如果这个办法不起作用，就设法让他们远离正常业务，把他们当做有害物质清除出去。

对待70%的中间群体：把他们看做组织的心脏和灵魂。 经理人必须把至少50%

的时间花在管理这些员工上，其实在这些员工中，也存在最好的20%，、有价值的70%和最差的10%。你必须认识到这些，并给予区别对待，否则这批最好的20%会因为得不到重视而离开。

24、如何将组织结构图变得扁平而明晰?

每个员工有绝对清晰的回报对象和责任划分;

对经理人的汇报人数至少应该为10个人，如果管理经验丰富，可以增加30%-50%。

第八章：“分手”——解雇别人不是件容易的事

25、解雇员工的两大原则是什么?

不要制造大的意外

1、让公司的每一个雇员都知道公司的经营状况，如果你只是一个部门经理，那么你应该尽可能多地搜集财务数据，然后清晰、及时地传达给你的员工。这样做，能让因经济原因而导致的裁员比较平稳地进行。

2、在团队中保持坦诚精神，建立一套严格的业绩评价体系。这样能给员工提供正确的信息，让他们知道自己所处的位置，提前做准备。

将羞辱感减到最小

1、直到员工离开以前，经理人必须竭尽全力，不要让他产生被周围的群体排斥的感觉。

2、帮助离职员工重新树立自信心，指导他。

3、把离职员工的“软着陆”当成目标来完成。

第九章：变革——即使是大山也要撼动

26、成功变革需要遵循的4条准则

准则一、在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。

当问题明显暴露时，变革的目的很明确，支持的变革的力量将占主导地位，变革相对容易实施。但有些变革发生时，危险似乎还不很真实，领导人觉得有所担忧，但却没有掌握支持变革的全部信息。在这种时候，领导人必须采取行动，把自己担心的事情讲出来，并积极获得证明变革的必要性的大量数据，跟其他人充分交流。

准则二、招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。

你不能仅凭人们的表态来确定他是否支持变革，而是要看他们的切实行动。真正的变革者往往比较傲慢、精力过剩、有点妄想症的感觉。他们常常问：“为什么我们不……?”，甚至会主动要求变革。

准则三、清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。

请记住：如果你不能及早去除变革的“反抗者”，随着时间的推移，他们会变得更加顽固，他们的支持者也会变得难以改变。

准则四、利用意外的机会。

抓住每一个机会，即使是一些源自其他人的不幸的机会：破产、金融危机、恐怖袭击等等。利用这些“意外的”机会，你可以以优惠的价格收购、有机会进入其他原本封闭的市场，甚至发掘全新产业机会。

正确的危机处理方式并不意味着你永远都应该把责任揽在自己头上。有时候，你可能是完全清白的，你需要通过斗争来为自己澄清。

第十章：危机管理——千万不可坐以待毙

27、哪“五种假设”能为解决危机提供方向性的指导?

韦尔奇认为，由于企业发生的危机各不相同，因此很难总结出普遍适用的规则。但是，如果经理人在处理危机的时候能利用以下“五种假设”，将使经理人更加得心应手。

假设问题本身要比表现出来的更糟糕。

因此不要将时间浪费在否认问题的存在，同时，要假设你自己需要完全对这种事情负责。

假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。

你对问题本身、引起问题的原因和它的解决办法谈论得越公开，你就越能获得组织内外关注你的人的信任。

与其等其他人最后将事情抖出来，经理人不如自己将真相说清楚。也许有些事情法律不允许你说出来，但你一定要尽可能地将事情说清楚，保证你说出的全部是事实，不要含糊。

假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。

负面新闻往往会伴随危机而来，你必须在媒体进一步揭露自己之前率先站里来，澄清公司的立场。如果你不这样做，别人就会认为你已经默认这些报道了。

假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。

真正的危机不会逐渐平息，而是需要引入彻底的解决方案，因此需要对人和职位进行重新安排。危机呼唤变革，公司需要有人对所发生的事故承担责任，受到处理。

假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强壮。

如果没有人付出血的代价，那么一场危机就不会真正终结。

这样的长远目光能让经理人在饱受危机煎熬时缓和一下自己的情绪。同时，在危机过去之后，你应该尽最大的可能挖掘价值，并且一有机会就和别人分享它。

28、预防危机主要有哪三种方法?

严格控制——主要针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序。

采用良好的内部管理流程——严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划。

正直的企业文化——诚实、透明、公平，以及严守准则和规章。将违反准则的人的离职原因呈现在每个人面前，用公正的批评和处罚来引导员工如何行事。

预防还不是一门完美的科学，但它是你抵御危机的第一道防线。不要依赖痛苦的经验来增强你的免疫力——除非不得已而为之。

第十一章：战略——奥秘都在“调料”里

29、韦尔奇如何制订战略?

步骤一、对你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的方法。

步骤二、把合适的人放在合适的位置上，以落实这个大的规划。

步骤三、不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。

当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向，因为大众化商业竞争极端激烈。你可以考虑如何创造与众不同的产品和服务，将精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。

战略其实就是对如何开