高中年级主任工作计划精选2篇

制定高中年级的教学目标，优化课程安排，关注学生心理健康，促进师生沟通，强化学风建设，组织丰富活动，提升综合素质，如何更好地支持学生成长？以下小编整理的高中年级主任工作计划相关内容，供大家借鉴参考，感谢支持。

高中年级主任工作计划 篇1

一．指导思想与工作目标

高一年级要以“夯实基础，培养能力，认识自我，主动发展”为层级目标。高一年级各科老师，对于学生要加强各方面的指导。使学生尽快适应高中阶级的学习，顺利完成初、高中学习方法上的转轨，迈好高中学习的第一步。高二年级要以“巩固基础，规范习惯，勤奋进取，拔尖提优”为目标。高二年级要巩固基础，循序渐进，分层推进，逐步完善，为高三年级的知识系统化，综合化打下基础。

二．工作重点和措施

高一年级：

1、做好新生入学教育工作，重点介绍初、高中学习方法的不同情况，以及介绍高中学科的特点与要求。

2、进行学习习惯、行为习惯的教育和培养，组织学生学习“学生守则”、“日常行为规范”，加强对学习方法和学习态度的辅导和培养。

3、充分发挥学生的主体作用，自我管理，自我教育。考虑组织高一年级学生分会、负责日常考核工作。

4、协调好各科教学工作，以期提高年级整体教学质量，抓好备课组的工作，课堂教学及反馈。

高二年级：

1、认真做好学科教研活动的制度化，各科老师要做好具体的学科特点的学法指导。

2、认真分析学生个体情况，找出薄弱环节，抓好目标学生管理工作。

3、各科老师既要重视学科的`教学活动，也要引导学生的高考意识，培养学生从课堂向课后的延伸

4、加强教学质量的管理，既要培养尖子生，更要防止优生的下滑及中等生的弱科，更要鼓励中下生的上升，防止下层面的扩大。

三．年级组具体工作

1、各科老师认真学习课程标准，熟悉教材，研究教材，不断更新教学理念和方法。

2、制订好教学计划，认真备课，认真上好每一节课，严格执行教学常规活动。

3、要树立竞争意识，质量意识，强化全员听课制度。

4、各科老师要认真研究教材内容，确定教辅书及练习，测验试卷使用等问题。

5、班主任老师要认真执行“班主任中心工作责任制”，发挥好桥梁纽带作用，积极协调各方积极因素，积极开展一些健康有益的活动，抓好班风、学风的建设。

6、认真做好办公室日常卫生和环境的布置，创造良好的人际关系，加强日常工作的考核力度。

四．近期的主要工作

1、高一年级做好新生入学教育工作。

2、各班主任认真制定好班级计划，做好开学报到等工作，组织好第一次班会课。

3、高一年级成立班委会，团支部等学生组织，筹备学生分会。

4、各科老师制订教学计划，安排好教学进度，认真备课，第二周检查教案。

5、各科开展备课活动，确定教辅书及试卷使用等。

6、高一年级各科安排一次入学摸底测验。

7、高二年级认真完成好军训任务。

8、班主任组织好第一次班科联席会。

高中年级主任工作计划 篇2

一、校级领导负责制

所谓校级领导负责制就是每一个年级由一名校级干部做第一责任人，全权负责所属年级的教育教学工作，对教师有管理权、考核权和聘任权。

每一个年级配备德育主任、教学主任各一名，内勤一名。校级领导和两位主任组建年级管理组，为该年级的决策机构。两名主任由负责校级领导提名，校长办公会议表决后产生。

老师由学校根据不同年级的需求，进行统一调配，年级管理组配备各自年级的备课组长和班主任。年级主任享受学校中层副职待遇，不参加学校校务会议（校务会议成员为校级领导和中层正职）。

建立例会制度，每周召开一次年级管理组会、教师会，择机召开年级备课组长、班主任。

这种模式经过一年的运行，虽然年级管理组吃了不少苦，但大家总觉得工作开展的不到位。因为超出了管理跨度的极值（跨度一般为7—12个个体单位），加之三位年级负责人都要带课，尤其是两位年级主任，明显显得力不从心。

一年后，我集团初中部将年级一分为二，称之为年级I部、II部，每个年级部配备主任一名，德育和教学主任各一名。校级负责领导、两名年级主任和四名年级副主任组建年级管理组，年级管理组仍保留一名内勤，校级领导和两位年级主任为该年级的核心成员。两名主任由负责校级领导提名，校长办公会议表决后产生；年级副主任由年级主任提名，在校长办公会议通报后备案。年级正主任享受中层正职待遇，参加学校校务会议。两名年级正主任在负责校长的领导下具体开展年级部工作。

老师由学校根据不同年级的需求，进行统一调配，年级管理组配备各自年级的备课组长和班主任。

建立例会制度，每周召开一次年级管理组会，年级主任定期召开教师会、年级备课组长、班主任。

校级领导负责制在运行的过程中出现了三个方面的问题。一是校级领导层面的，年级校级领导既是学校政策的决策人，又是执行人，思考问题和制定政策的过程中往往有所偏颇；其次是部门分管领导与年级分负责领导的工作协调比较困难，因为各自所站的角度不一致、不一样，因而学校校长办公会开的较多，牵扯精力（有的学校校级干部较少，有时部门分管校长同时担任年级校长，有的部门干部还兼任年级工作，一是精力跟不上，二是考虑问题和决策倾向性更为明显）。二是年级主任层面的，他们与负责校长共同参加校务会议，会上如何发言，发言的观点如何和负责领导保持一致，是年级主任必须思考的问题，因此，绝大多数的情况下，年级主任只是“听会”。还要开年级管理小组会，年级主任的时间被挤占的较多，同时工作的主动性和创造性得不到发挥。三是职能部门与年级管理层面的，在传统的管理体制中，德育处、教务处、教研室等部门是校长室命令的直接执行者，起领导、命令、督办年级的作用，而现在有了负责年级的校级领导，往往部门有一些事务落实不下去。

二、年级部负责制

所谓年级部负责制就是一个年级为一个级部，年级部主任为第一责任人，全面、全权负责年级教育教学工作，对教师有管理权、考核权和聘任权。

年级部主任由校长提名，校长办公会议表决后产生，一旦被任命年级部主任，不再担任学校任何部门职务，专职年级工作，年级部主任参加校务会议。年级部配备德育和教学主任各一名，（由年级部主任提名，校长办公会议表决后产生），根据年级班级数（一般以7—10为单位数），成立几个组合，每一个组合各任命一名主任（组合主任由年级主任提名，校长办公会议通报后备案），共同组建年级管理组，年级部设内勤一名。年级部主任享受中层正职待遇，年级部副主任和组合主任享受中层副职待遇。

其中年级部主任和年级部德育、教学主任三人为年级管理核心，级部配备各自年级部的学科备课组长和班主任，报校务委会审议、备案。

建立例会制度，每周定期召开年级管理组、备课组长、班主任和教师会。

每学期，在学校总的工作计划下，制定本年级部的工作计划。

学校以年级部为重点单位，校长室是决策层，校级领导是年级部工作的指导员、监督员、服务员，部门干部是年级部工作的服务员、参谋员、协调员。这种管理模式改变了传统的管理体制（校长位于顶端，拥有绝对的权威，往下依次是副校长—主任—年级组长—班主任、教师，年级是接受管理信号，传递上级指令，是管理链条中的一环，上级赋予他的权力有限，其根本是事权）。年级部主任不再是上传下达的办事员，直接对校长负责，对学校整个年级负责，年级部是学校的决策层，更是本年级的决策层。

这种运作模式界定了校长室、年级部和职能部门的关系，年级部工作有极大的自，调动了一线工作积极性。

年级部负责制在运行的过程中出现了以下三个问题，一是年级部主任的身份界定，其承担的责任和其拥有的权力，比部门正职大得多，而享受部门正职待遇（另外部副主任和组合主任享受同样的待遇），于情于理，都说不通；既是学校的决策层，却不参加校长办公会，于人于事，都不顺。二是校长室成员的工作界定，既然年级部主任是本年级的决策者，自然而然地也就成了学校的决策者。学校相关规划在部门必然落空，宏观性与协调性明显欠缺，往往给人造成一种一所学校有两个决策机构的感觉；同时校长室成员全员督查年级工作，全员负责，实际上就是无人负责。三是教师的配备，各个年级为了“挖”优秀教师，往往不能学校整体利益出发，全校教师统筹兼顾不够。

三、部年级竞争制

所谓分部竞争制就是将学校纵向切割成两个部，每一部各有初一、初二、初三（或高一、高二、高三）对等的年级和班级，实行校内竞争——部与部、年级与年级、班级与班级进行针对性很强的竞争。

每一个部设有分管校长一名，年级主任三名，部办公室主任一名，同时每一个年级配备德育和教学主任各一名，在部校长的`统筹下，三名年级主任具体负责各自年级工作，是年级第一责任人。其中部校长、年级主任和部办公室主任组成部年级管理组，设内勤一名。年级主任享受中层正职待遇，年级副主任和部办公室主任享受中层副职待遇。年级主任由部校长提名，校长办公会表决后产生，参加校务会议；年级副主任由年级主任提名，经部校长报校长办公会通报后产生；部办公室主任由部校长提名报校长办公会通报后产生。

师资按学科均等原则进行挑选，挑选后由部年级统一配备，部年级全权负责部年级教育教学工作，对教师有管理权、考核权和聘任权。

教室和办公室按部相对集中、相对独立。

建立例会制度，部每周召开年级管理组会议（含年级副主任）；各年级定期召开备课组长、班主任、教师会议；部择机召开相关会议。

学校每学期对部年级进行期中、期末教学成绩部析，竞争氛围浓烈，激发了管理者和教师的工作智慧和潜能。

校内竞争毕竟不是校际竞争，为了避免恶性竞争的出现，学校必须借行政之手进行强力调控，如教学进度统一规划，作业资料统一订购，作业时间统一安排、校园活动的统一筹划等，确保公平竞争，机会均等地竞争。

部年级竞争制，一是界定了学校各自的层级与身份，二是校长室的宏观调控得到了落实，三是激发了全体成员的工作斗志。但这种管理模式最大的弊端是过度强化功利性教育，因而让学校整体工作无序。

不管任何一所学校、任何一种考核，分数都是占主要地位的。在短期内提高学生成绩，无须讳言，挤时间、多训练是很见成效的。尽管学校成立了规范教育教学行为督查委员会，每到期中、期末复习迎考的时候，其工作之频，力度之大，应该是很厉害的，但于事补之作用不大。

部年级竞争制还有一种变式：将每一个年级分成两个部，年级主任对校长负责，每一个年级由一名校级领导结合。这种机制，看似将校级干部都用了起来，其实是将责任分解了；同时，除了竞争更加无序外，师资的配备更加急功近利，师资的培养基本无人问津，实施的效果极其不理想。

四、校级领导蹲点、年级部主任负责制

所谓校级领导蹲点、年级部主任负责制就是学校仍以年级为重点单位，年级仍由年级部主任负责，但每一个年级派驻一名校级干部，其主要作用是监督年级部落实校长室工作情况。

年级部主任为年级部教育教学第一责任人；校级蹲点领导为督查年级落实校长室和学校工作情况第一责任人，均对校长负责。年级蹲点校长在每周的校长办公会上提交发现的问题，进行集体研究，制定具体改进措施，对蹲点校长没能及时发现问题的，由校长追因；对年级部没有落实学校工作的情况，由校长在校务会上进行通报、追因、问责。

校级领导蹲点、年级部主任负责制一是充分发挥了校长室成员的作用，二是学校宏观调控得到了进一步加强，三是学校工作重心下移，年级部工作的积极性和主动性仍得到了保证，四是年级工作能够进行整体安排，长远规划。

从目前来看，这种机制运行状态较好。

思考

扁平化管理思想植根于最先进、最活跃的企业文化，尽管扁平化管理在学校中的实施有着不尽人意的地方，但它的优势和显著效果是毋用置疑的。学校实现管理重心下移，自然有着破茧的艰难过程。海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过，只要找到路，就不怕路远。

如何将我们的努力和尝试朝着理想的状态发展，以下要素不可缺少：

1、校长的人生追求和实际能力。“一位好校长就是一所好学校。”校长的精神境界与工作能力是各种管理模式在学校中能否成功的核心因素（无须回避的是，我们现在治校仍处于“人治”）。校长要深黯学校人事和格局，站在全局和大局的高度，将“分权”、“授权”、“收权”调控自如，同时准确把握教育基本规律，娴熟教育基本策略，少做与教育无关或无关紧要的事，走向教育内核，引领师生身心和谐成长。

2、志同道合的领导成员。组织结构的调整，其实就是权力的变更；权力的变更，其实就是利益的重新分配。班子成员与校长志同道合、情意相投——“人生为一件大事而来，人生为一件大事而去”。如何团好、用好现有的班子成员，对各种管理模式在学校能得以广泛而深入的开展，将起着不可估量的作用。校长多与班子成员沟通，共同制定学校发展远景。班子成员要顾全大局，以学校发展为第一自己工作的第一要务，力戒“山头主义”。

3、科学严格的考评制度。美国学者F·塞山在《历史形态之终结》一书中写道，制度文化必将成为人类社会发展的归宿。不论是管理者还是被管理者，必须制订一定的游戏规则。制度应遵循“制订从下而上，执行从上而下”的原则，否则容易造成不安定因素。