高级管理人员培训学习计划（5篇）

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高管培训方案1

尚处“打勾”阶段

《董事会》：就全球而言，上市公司董事会薪酬委员会的发展经历了哪些阶段？

道格：在很多国家都大致经历了三个发展阶段。第一个阶段，薪酬委员会基本上是在打勾，凡是管理层提出来的都同意，大概是30年以前。第二阶段，随着很多公司治理问题的出现，很多董事的独立性在加强，基本上是管理层提出什么就反对什么，对立的阶段，在10、15年之前。第三个阶段，近期，更多是在股东和管理层之间找到共同点，在同意、反对这两个极端之间找到合适的位置，出现了更多的共识。

《董事会》：在你看来，当前中国上市公司董事会薪酬委员会处于什么发展阶段，与成熟市场有何差距？

方晔：中国上市公司薪酬委员会处于非常初级的阶段。会议过程中，董事会提问题、异议，但最后都是同意。这种现象的原因，一是会前的沟通通常并不是很有效，信息不足，会上是很难有建设性的讨论的，会前的功夫没有做到位，即使看到问题，但会上很难去解决，不得不同意：很少企业设定了很好、明确的议程。另外，一些独董欠缺专业度，我们参加过很多公司的薪酬委员会，发现委员很少有高管背景的，而这个背景非常重要，没有高管背景的董事的讨论，很多时候停留在哲学而非管理层面。不少西方大公司的薪酬委员会委员在薪酬委员会工作了8-10年，大部分是大企业的高管。

主席需强有力

《董事会》：你理想中的董事会薪酬委员会是什么样的，其和董事会应该是何种关系？

道格：应该有三个特征。第一，董事对很多问题应该好奇，对提议应该提问题，更多地了解议案背后的因素。第二是勇气。不仅仅是对管理层提出的议案，有时候甚至是对股东提出的议案也要有勇气说不。第三，把各方的观点、意见都整合在一起，让股东、管理层、员工达成一致的意见。这三个因素缺一不可。

董事会授权给各个专门委员会来处理具体的相关事宜，委员会把结果汇报给董事会，薪酬的具体问题都应该是薪酬委员会来决定的，除非是特别重大的事情。薪酬委员会章程明确哪些是董事会授权薪酬委员会来做决定的，哪些是需要报告给董事会来审批的。在欧美大公司，通常这几项在章程中明确是薪酬委员会来决定的。第一是高管薪酬的理念。理念说起来空，又是最重要的。理念不同产生不同的高管薪酬方案。中国真正有明确的高管薪酬理念的公司是非常少的。第二是高管薪酬水平和方案。第三是考核、绩效评估。高管的绩效考核在中国还是相对空白的。很多公司还羞于对高管考核。当高管薪酬水平已经达到很高的时候，如果没有考核，怎么把股东利益和高管薪酬有效连接起来？这一点，应该没有什么不好意思去谈的。第四，高管合同的变更、续约、继任计划。

董事会薪酬委员会要运作得好，首先要有一个强有力的董事会薪酬委员会主席，他需要去协调各种事宜，确定议案、议程，他要有很好的决断力，在大家的意见上形成决议。第二，每个成员的角色可能是不一样的，有的提出尖锐的问题，有的可能是帮助达成共识，薪酬委员会委员角色的分工、有效的互动也是非常重要的。上述两点可能适用于各种类型公司的薪酬委员会，股权分散、集中、政府控制的。

《董事会》：那么，在你看来，何谓优秀的董事会薪酬委员会主席？

道格：我们看到，一些公司股权相对分散，同时公司创始人已经离开管理工作，公司CEO是个真正意义上的经理人，在这种情况下，如果董事会薪酬委员会主席是非常有效的，那么，董事敢于发问、说不，同时能整合、平衡各方意见，达成一致，这样薪酬委员会运作得比较好，我们在中国也发现有这样的企业――这跟董事会薪酬委员会主席有很大关系，源于他的专业性、投入。

我们认为出色的董事会薪酬委员会主席应该是：他是或曾是公司高管，最好有管理或投资背景――不像中国很多公司薪酬委员会主席是学校教授，自己没有经营管理过公司，发表的意见可能更多是学术的观点，而不是从企业经营的角度。他投入在薪酬委员会的时间非常多，他的组织、协调能力及决断力很强。津贴方面，薪酬委员会主席应该有主席费。

国企高管薪酬不能纯市场化

《董事会》：中国的上市公司股权相对集中，由独立董事占多数的薪酬委员会往往是摆设，大股东事实上直接决定董事、高管的薪酬，对此你怎么看？

道格：股权集中情况下，高管薪酬由大股东决定也是在情理之中的。在美国股权集中的公司，高管薪酬也可能是大股东决定。薪酬委员会的独立性――确实，我们有很多关于独立性的定义，找到一个方法去确保独立是很难的，需要通过他的履职去判断是不是独立。设标准是很容易的，但确保独立很难。

方晔：中国公司股权比较集中，特别是国企，可能影响了薪酬委员会的作用。但是，我们看到，中国越来越多的大股东希望薪酬委员会去做一些决定时，薪酬委员会不知道该做什么决定，甚至会明确地说大股东定就算了。这个很可笑了，很危险的。另外，要讨论国企的薪酬，首先要思考国企设立的目的是什么。是最大化股东利益，还是有其他利益？西方公司，长期激励更多是在这样一个背景下产生的。中国的国企可能不仅仅是单纯最大化股东利益，那我们就要思考在这样情况下什么机制是合适的，跟纯市场化的薪酬机制应该是有差异的。

《董事会》：你对中国公司薪酬委员会更好地发挥作用有何建议？

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高级管理人员培训学习计划2

一、培训需求及目的

本项目部严格遵循执行集团公司《质量管理体系程序文件》及《职业安全健康与环境管理体系程序文件》中相关培训工作的规定及要求，并根据项目部实际情况的需要，项目部加强对管理人员、作业人员的培训工作，以提高职工的业务素质、质量管理意识及提高职工环保、职业安全健康意识和能力，辨别重大危害因素，提高自我保护意识，杜绝安全事故的发生，从而促进各项目标和指标的顺利实现，确保两个管理体系有效运行，并在有效受控状态，满足岗位技能的要求，具备相应的应急准备和对突发事故的反应能力，保证工程质量及文明施工双丰收，并达到持续改进目的，本项目特制定本年度培训计划。

二、培训方案与方法

1、关键岗位人员：经确定的重大职业健康安全和重要环境因素直接相关的岗位人员或与应急响应直接相关的岗位人员，包括环境监测员、仓库管理员、炊事员、试验员、义务消防员、安全员。本岗位上岗前由项目技术部门对相应岗位人员进行岗前的培训工作，并保存其记录，其培训方法为：现场培训与考核。

2、特殊作业人员：特种作业人员必须经资格考核并取得上岗证书人员，且在本项目部上岗前，由项目部技术安全部门对相应特种作业人员进行岗前的培训工作，项目部负责控制其岗位的有效性，其培训考核由项目生产安全部门实施，并保存其记录，其培训方法为：现场培训与考核。

3、新员工的入厂教育：新员工入厂前进行三级教育，公司级教育，项目部配合实施。项目部级由技术安全部门组织参加进行入厂培训，并进行考核，并保存其记录，并做好转岗在教育工作。班组级教育由班组自行组织。其培训方法为：新工人随进厂时进行集中培训与考核。

4、技术工人的培训：技术工人的培训应理解两个体系的方针、目标，掌握与自己岗位有关的要素的职责、程序、有关方法和技能，确保其认识到所从事的活动的相关性和重要性，所以两个体系的培训，是本项目部工作的重点。且根据培训计划内容，对相应工种进行技术培训考核，并对培训记录保存归档。其培训方法为：现场培训与考核。

5、管理人员培训：项目部人员的培训，由项目部实施，且应按项目培训计划执行，并对培训记录保存归档。其培训方法为：现场培训与考核。

三、培训所需资源

小黑板、粉笔、板擦、培训教材、纸张、红铅笔、微机、打印机、复印机、人力资源（项目人员、工人）

四、考核能力标准

本项目培训考核执行百分制考试，低于

80分值为不合格，不合格人员经项

目再次培训考核后未达到及格分值，项目予以辞退。

五、测量培训有效性措施

1、培训过程结束后，按国家或集团公司的岗位必备知识和应达到的工作能力或操作技术等级标准进行闭卷考试，进行评定打分，并执行（四条）考核能力标准。

2、项目部不定期的对已培训作业人员，进行现场操作过程中的检查，核实其培训效果。

六、后附培训计划一览表

高管培训方案3

[关键词]财务管理 管理水平 供电企业 对策 财务风险

在经济社会发展新常态形势下，我国的供电企业进入了隐患风险叠加的关键期。企业要完成既定的战略目标，就必须不断提升财务管理水平。然而，放眼供电行业，如今尚有不少供电企业在财务管理方面的力度不足、水平不够、措施不坚，直接拉低了企业的整体运营水平。从这个角度看，供电企业要将提升财管水平作为自身经营之基、发展之要、兴企之需。

1.妥善调度各方力量，形成破解财务风险短板的坚强合力

供电企业是资金密集型、人才资本密集型的特殊存在，从供电设备设施的设计安置到配电管网的规划、架设、改造、升级、维护，从资产的严抓到智力资源的汇聚，从员工的技能培训到绩效的考评、薪酬的管理，每项环节均对资金有着较大的需求量。企业资金的筹措、投入、收益、分配均与财务管理可能存在的风险直接挂钩，同时亦对风险的产生有着深刻的必然联系。财务管理风险是削弱财管水平和效益的重要障碍，要稳步提升财务管理水平，就要首先从内部控制机制的创建做起，科学设定内部财务管理的岗位，遵循“安全首位、预警为主”的总基调，适时调整风险防控方略，搭建信息化财务信息交流平台，树立风险防控和调节的实干作风，形成事前预警要准、事中防范要细、事后总结要实、全程管控要托底的新政策思路。其次，“上下同欲者胜”，企业内部从高管到一线员工均要在风险管控上下大气力，鼓励狠抓、不尚空谈，形成高管谋划决策、各部门同心协力、基层员工通力配合的财务风险内部控制框架，依托风险预警体系的完善和运行，使风险防控方略纵向到底、横向到边、专管成片、群管成网。再次，企业要实施“聚天下英才而用之”的战略，为人才提供四通八达的个人发展渠道，通过日常技能培训和技术经验交流，强化人才引领作用，使全体会计人员不忘从业初心、厚植供电企业文化、恪尽职业操守，在实践中做出关乎未来的职业判断，全力规避会计信息失真现象，使每位财管人员均能“各尽其才”、各展宏图，使财务管理切实发挥监督与核算的功能。

2.增强企业的财务管理意识

企业高管所出台的决策方案在很大程度上来源于自身的思想认识。在全面深化电力体制改革的战略机遇期，供电企业高管要始终坚持实事求是的马克思主义哲学观点，密切立足于企业自身的财务运行现况，科学施策、精准发力。企业高管要不断地找寻财务管理的短板和弱项，自觉扩大管理视野，不断吸纳全球先进、主流的财务管理理念之精髓，激发财务从业人员干事创业的劲头，着力提升及改善财务管理质素，为财务管理注入新血液。除打造一流的供电服务品质外，还需不断增强全员的财务管理意识，对全体员工尤其是一线财务管理者要开展财管理论培训，充实人员的财管知识储备，将财务管理主旨理念内化于心、外化于行，使财务管理更具精细化、知识化、系统化。

3.加大财务预算控制力度

如果说财务管理是企业整个运营活动的中心环节，那么预算控制则是财务管理活动的核心。所以，企业要有序引导财务管理水平，就应以加大财务预算控制力度作为重要抓手。企业内部通常设有财务管理委员会，负责编制企业财务运行的总体方案，同时亦明确了现期、短期和远期财务管理的战略性目标，进而助力财务管理工作。具体地说，财务预算编制要着眼长远、服务当下，要深化项目招标、原材料购置、项目监理与施工、项目结算、管理经费、电力销售、资产监管、现金损益等多环节财务预算执行的考核，必要时对其做出相应的调整与修正。在此期间，还要推进各部门同心协力、分工明确、压实责任，对生产与运营成本进行严加控制，妥善处理和应对各部门间在资金使用方面可能出现的分歧与矛盾，使资金的有序、良好周转更多地体现在提高财务管理水平上，让每笔资金用之有方、用之有效。

4.不断革新财管方略

追求卓越创新是供电企业财务管理的有之义，亦是企业财管的重要目标。就当前而言，供电企业财务管理通常采用全程控制及全预算控制两种方略。这两个方略成功摆脱了阶段性预算以及事后核算的弊端，却对财务从业人员提出了更高的要求。在电力体制改革全面破局的今天，企业要不断地健全预算编制，形成一套集预算、核算、考评于一身的财管体系，破除以往财管工作只片面注重费用而忽略中间过程的陈旧思想，使财务预算全程均得到严密监控，以提升财管的可靠性、稳定性和安全性。

5.健全周密的财务管理制度

供电企业高管要在借鉴和汲取全球先进财管理念的前提下，健全符合企业运营特征和发展现状的财务管理制度，不断增强制度的导向性和侧重性。与此同时，企业一线财务管理人员要提高应对和处置突发性财务风险的能力，增强风险应急意识。此外，企业还需虚心向其它同行企业“取经”，在交流经验中互促共进、在分享经验时共享互鉴，以探索最合乎自身财管目标的新方案，

6.结束语

高级管理人员培训学习计划4

一、班组现场与现场管理

1、现场

所有企业都必须从事生产、销售、研发等增值活动。现场是这三种活动发生的场所，是企业生产活动增值的场所。在这里所讲的现场是指直接制造产品的生产现场，也就是我们所说的车间，生产的第一线。

工厂的主要活动在现场完成的，以下的几个方面可以体现其重要性：

1、现场能直接创造效益

2、现场是信息的源泉

3、现场是问题萌芽产生的场所

4、现场最能反映员工的思想动态

5、现场直接体现了工厂经营管理水平的高低

6、现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关

2、现场管理

场管理是指为了有效地实现工厂的经营目标，对生产过程中的诸多要素，包4M1E，信息等，进行合理配置，和优化组合，通过生产过程的转换，成为质量优良，交货期可靠，成本低廉，产品适销对路的产品。

现场管理是生产第一线的综合管理，由车间主管和车间班组长完成。

一般而言，现场管理的事项有：产力，人员训练，改进员工工作技能，质量，停机停产次数，安全，成本等。主要包括六个方面：

1、人员管理：提高人员的向心力，维持高昂的士气

2、作业管理：拟定完善工作计划，执行良好的工作方法

3、质量管理：控制好工作质量，达到零缺点要求

4、设备管理：正确操作设备，维持零故障生产

5、安全管理：维护人员、产品、设备的安全，做好必要措施

6、成本管理：节约物料，减少浪费，降低成本

3、班组现场管理

组织生产经营活动中的基层单位，是工厂最基本的生产管理组织，班组现场管理是指由班组长负责组织实施的现场管理。班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥者和组织者，肩负着提高产品质量，提高生产效率，降低成本，防止工伤和重大事故的使命，也承担着劳务管理，生产管理，辅助上司的职责。具体来说，班组长是指在生产现场，直接管辖生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。

班组长的工作是把将要生产的原材料投入到生产中以生产出成品这一过程的管理，通过对M1E等生产要素的直接指挥和监督，以达成工厂的各项管理目标。

要做好班组现场管理工作，不仅要求班组长具有一定的管理经验，还要求对现场各工种的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业区，并能够把握生产线的各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。包括：

1、完成生产计划：有管是预定生产还是接单式生产，班组现场管理是完成每日的生产计划的保障。在班组的日常生产过程中，会时常出现一些不良情况，班组长必须负责解决问题，完成任务。

2、产品质量的维持与提高：班组负有现场防止不良品发生、生产出符合规格的产品的责任。

3、遵守交货期：能否遵守与顾客约定的产品交货期，其主要依靠生产班组来落实，现场管理的程度对其产生直接的影响。

4、标准成本的维持与降低班组长的生产现场地管理包括维持与降低标准成本

5、设备的正常运行与保奍，点检班组长现场管理包括正确使用现场设备，按期进行设备点检，保养设备。

6、5S的彻底性

只有保持一个清洁的生产现声，才能使生产正常规进行。

7、劳动事故防止

劳动事故多发生在现声，班组现场管理有责任防止事故的发生有责任排除不安全因素，排除不安全的操作行为。

二、班组长现场管理的职责和权限

班组长是基层的管理人员，直接管理作业人员，是完成品质成本交货期等指标的最直接的责任者。一个企业的基层需要多个班组共同组成一个协作链条，不同的工和班组有着不同的分工，因此，不同的班组长其工作职责也不尽相同。但完成QCD是每一位班组长的共同职责，包括现场作业，工程质量，成本核算，材料管理，机器设备保养，确保安全操作等等。

班组长的现场管理职责

A、生产

1、执行每月的生产计划。

安排作业人员，使生产流畅。

训练及协助作业员的工作。

2、准备每日的生产活动

点检机器设备，工具，零件和材料。

执行主管所交付的工作任务。

启动机器并确认运作正常。

3、跟催

调查异常的原因。

向主管报告。

采取暂行措施。

设计永久对策。

向主管报告所采取的行动。

依指示协助主管工作。

4、作业完成后

准备同下一班的交接任务工作，如发现有任何异常，要通知下一班人员。

确认每一个开关均在关闭的状态下。

准备班组长日报表。

5、处理停线的事务。

调查外部停线事件。

调查内部停线状态。

确认原因及采取对策。

协助主管工作

学习新产品生产要求并指导作业员。

B、成本

1、成本改进的'计划：

向主管提出品头意见及提案改进的计划。

与主管研讨后，准备提出“成本降低计划”的进度表。

从事本单位内各项改善活动的协调，并请求其他单位协助特定的改善事项（如新工具等）

监督及跟催“成本降低进度表”的进展情形。

2、降低人工成本：

提出构想并协助主管以实行人工成本的降低

监督每月工数降低的活动事项，并且跟催其进展情形

若未达到目标，则须研究其原因并采取行动

3、降低直接成本：

记录材料耗用量

研究材料用量增加的真正原因及应采取的对策

注意材料、消耗性工具、耗材、油品等实际耗用量与计划耗用量的差异

若超过原计划耗用量，则要研究超用的原因及采取有效的对策

4、节约能源：

一量确定供气或供水等有泄漏之处，应及时采取措施，阻止泄漏

视泄漏情况，再决定是由自己来处置还是寻求其它部门的协助

训练并鼓励作业员工在机器使用完后，随手关闭电源等

5、日常改进事务：

改善的准备

监督工数改善的活动事项

依据问题的状况，给予改善活动的指示

协助主管指导属下人员改善工作

6、其它：

与属下人员举行会议，宣布成本降低的成果

把握每一个机会以强化作业员的成本意识

C、质量

1、维持和改进质量水平：

对组内成员说明质量现状水平与目标的要求

监督及控制流程的质量输入信息

分析原因并采取对策

2、每日贯彻：“质量是生产出来的”的信念：

检查每天生产的第一个和最后一个产品

执行定期检查以防止不合格品产生

监督作业员是否遵守作业标准

3、发现质量不合格时，能采取对策：

属于内部造成的不合格品，要处理好，并向主管报告及提出建议对策改良措施

属于外部造成的不合格品，向主管报告，并请求处理方法指示

4、其它：如集班内成员开会，告知有关质量的问题并加以讨论，同时也要评估

评估组员质量认知的水准

D、安全

1、认真执行各项制度，对违反工艺操作规程及安全生产规程的行为加以制止或处罚，直到改善为止。

2、做好本班组的安全管理工作，杜绝重大人身、设备、火灾、爆炸等事故，减少一般事故。

3、一量发生事故立即组织抢救，采取果断可行方案，防止事故扩大，并向上级报告。

4、进行事故调查，召开事故分析讨论会，吸取教训。

班组长的现场管理权限

1、有权代表车间（班组）与相关部门联系生产工作。

2、有权拒绝使用不合格的原材料，但经上级批示或相关文书文件时，按指示执行。

3、在设备发生故障时，有权支配本班组备用设备。

4、有权拒绝抽调本班组在班人员从事其它活动。

5、生产中出现异常时，有权建议停工处理，经上级批示后，按上级指示执行。

6、有权调动本班工作人员。

7、对违反相关规定的作业人员有权提出处理意见和上报上级。

8、对本班组人员有权在合理合规情况下批准假期。

9、有权召集本班组成员开会或组织活动。

10、有权向车间提出奖惩本班人员的建议。

11、有权制止无正当手续和身份的人员进入车间。

12、在车间内，有权制止乱动设备等相关的行为。

13、有权拒绝非直系上级的各种违反规定的要求和指令。

三、现场管理的目标与内容

1、目标——QCD

现场管理追求的最终目标就是利润。在可持续发展的前提下，利润最大化永远都是企业的目标。而支撑这一目标最终实现的企业经营策略在现场反映为QCD三个方面，即为：质量、成本、交货期。

每天发生在现场的管理活动，主要分为“维持”和“改善”两种。前者是指遵照现行标准去工作，和维持现状，后者则关联到改进这此标准，现场管理人员便是从事其中的一种工作，而质量、成本和交货期（QCD）即是成果。所以说现场管理人员的基本任务就是实现QCD。有关的的QCD内容后继将会培训。

2、资源——4M1E

影响这些策略成功与否的因素就是我们常说的现场4M1E管理，即为：人、机、物、法、环的管理。这五种资源的管理和利用就是班组长等现场管理人员每天在做的事情，工厂赢利还是亏损，也就体现在每个工厂在现场的这五个方面的管理理念和管理水平上的差异。

3、现场管理屋

怎样才能科学地管理4M1E呢？有哪些具体的手段和管理工具，现场管理人员要如何循序渐进的推进呢？下面我们用一个图来表示。

班组长与现场管理培训（--SOP系列）

现场管理屋图示

§标准化

无论是4M1E中的哪一个，其管理的基础必定是标准化。

每当有问题或不正常的现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因后修正现行标准或实行新标准，以防止问题再度发生。标准化已成为现场管理与改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。比如对“人”来说，岗位描述或叫工作分析是企业人力资源管理的前提。再比如对“机”来说，在大家熟悉的TPM（全面生产维护）活动中，初期清扫和加油、紧固基准的建立是自主保养当中相当重要的环节。有了标准化，企业的管理才能规范化，企业才能建立一套稳固的管理体系并应对各种变化（后续将讲解标准化详情）。

但是在没有标准化之前，对各种资源的整理与整顿，以寻求一个稳定的状态是非常有必要的，这就是我们总是说的5S了，在这里就不细讲了，下节课将重点讲5S。

消除浪费

浪费包括等待（时间）的浪费，搬运，不良品，动作，加工，库存，制造过多或过早等，

通过上图，我们可以看出，我们要想使其现场水平提高，为企业盈更大利润服务，就必须遵从人地基到屋顶的循序渐进的引进并推行各种管理方法，扎扎实实地打好管理基础。

四、现场管理的5个基本法则

与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产线的第一个步骤。在现场，当一个问题发生时，首先必须依照现场现物的原则，详细观察问题，其次，必须找出问题的原因。最后，在确定解决问题的方式有效果之后，必须将新的工作程序予以标准化。因此，现场管理的5个基本法则是：

1、当问题发生时，先去现场

现场是所有信息的来源。

管理人员必须能够掌握现场中第一手的情况，并将它当作例行事务。问题发生后，管理人员应当立即到现场去，站在那里观看事情的进展。在养成到现场的习惯之后，管理者能建立起应用惯例以解决特定问题的自信心。

对于班组长而言，他的所有工和都应该在现场。

2、检查现物，（有关的物件）

现物指有形的实体东西睛，如一部有故障的机器，一个不合格品，一件被毁损的工具或一个被退回来的产品等。

出现问题或异常状况时，管理人员应譔到现场去检查现物。在现场地详细检视现物，重复地问为什么，并且采用一般常识和低成本的方式去解决。有经验的班组长应当能够确认出问题的原因。而用不着使用那些高深复杂的科技。比如，假设生产出一个不合格的产品，将其握在手中，去接触，感觉并仔细地调查，然后理去看看生产的方式和设备，便可确定出产生问题的原因。

改善是从问题认定开始的。一旦认识清楚了，事情就已经成功了一半。班组长的工作之一，是要经常注视作业的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。

3、当场采取暂行处理措施。

认定问题，班组长可以当场采取措施。如工具被损坏。先去领用新的工具或使用替代工具，以保证作业的继续。

但是，暂时的处置措施，仅是排除了问题的现像，并没有找到工具被损坏的具正原因。这就是为何班组长必须去查核实物，持续问为什么，直到找出问题的真正大原因为止。

4、发掘问题的真正原因并将它排除。

事实上，班组长若能当场审查问题，则大约有90%的现场问题都是能立即被解决。

发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问为什么，直到找到问题的原因为止，此过程有时称为问5次为什么，因为问了5次为什么，一般就可发现问题的原因。

假设你看到一位工作正将铁屑撒在机器之间的通道地面上。

你问

a、为保你将铁屑撒在地面上？答因为地面有点滑，不安全。

b、为什么会滑？答：“因为机器在滴油”。

c、为什么会有油渍？答：“因为机器在滴油”。

d、为企么机器会滴油？“答应国在油是从联结器泄漏出来的”。

e、为什么会泄漏？答“因为联结器内的橡胶油封已经麿损了”。

如此例所示，经常地问为什么，就可以找出问题的原因并可及时采取措施不力。例如，用金属油封来取代橡胶油封。

当然，视问题的复杂程度，质疑为企么的次数可能多于或少于5次。然而，人们往往看到一个表面现象就立即下结论，如上例就是地面上的油渍而把铁屑撒在上面。以为就此解决了这件事情。这样不仅不能消除问题的根源，还可能引发重在事故。

5、标准化处理，以防止问题再发生

现场管理人员的任务就是实现QCD，不过，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。有不合格品，机器故障，生产未达标及员工迟到等等。不论何时，问题发生了，班组长就必须去解决。为防止问题不再因同样的理由而发生，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始，标准化-执行–查核-处置，的循环。否则，班组长和员工就会忙于救火般的工作。因此，现场管理的第五项，也是最后一项的法则就是，标准化。

五、现场管理最有效的方法------PDCA管理循环

作为现代的现场基层管理者，班组长应该深入地了解科学的管理方法，所谓的管理方法就是要能依照一定的管理程序，使所管理的工作依照规定的方法顺利进行，并能得到满意的结果。PDCA管理循环正是现场管理与改善中最为常用、也是最为有效的管理方法之一。

PDCA循环的概念的最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称之为“戴明环”。其中P(plan)计划、D（do）执行、C（check）检查、A（action）行动。PDCA循环的理论和方法不仅用于质量管理方面，也适用于企业经营管理的各个方面。它把管理工作分成若干循环过程，每个循环过程解决一两个问题。通过循环不断地提高工作质量，促使管理工作规范化和条理化，减少盲目性，提高科学化程度。

之所以将之称为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结了，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分问题，可能还有其它问题尚未解决，或又出现了新的问题，再进行下一次循环：

班组长与现场管理培训（--SOP系列）

1、计划

管理活动的第一步即是制定计划（Plan），现场管理也不例外，制定计划有如下步骤：

①首先明确实施该项活动的目的及是否必须实施

②把握现状，提出问题

③设定目标

④明确推进管理的组织、日程、初步方法

⑤设定管理项目

⑥投资预算

2、执行

计划拟订后即进入按照计划执行（Do）阶段，该阶段步骤如下：

①对执行人员的教育培训。现场管理中一线员工及班组长是其重点。

②按计划中的组织将管理活动分担，有时按项目分担，有时按区域分担。

③全员参与改善提案。

④改善提案提出后，经有上级领导干部认可后执行。

3、检查

检查（Check）或确认有如下步骤：

①检查是否按计划日程实施

②确认是否能按计划达成预定目标

③分析前阶段中的失败事例并予以纠正

④评价优秀事例并加以肯定推广

4、行动

活动基本结束时，开始行动（Action），着手总结报告及反思。内容包括：将优秀成功经验标准化以保持成果；总结失败的教训，未解决的问题斥提交给下一个PDCA循环中去解决。

六、如何有效开展现场管理

企业生产管理水平的高低，主要是看其现场管理是否为完成企业的总目标而设定了各项阶段发生现场管细化了的具体目标，是否很好地引导广大员工有组织、有计划地开展工作。

1、建立良好的工作环境

为现场的作业人员创造一个良好的作业环境是每一个现场管理者的重要工作，也是生产作业所不可或缺的前提条件。创建良好的工作环境，就是将生产的三大要素-----人员、原材料和设备协调到最佳状态。

2、消除不利因素

现场管理的最基本活动是为了完成所辖现场的生产目标，设置各个时间段应完成的节点并推进作业的开展。这一过程实际上就是消除各种不利因素的过程。抓住妨碍正常生产活动进程的异常原因并采取相应对策，这是现场管理者的重要任务之一。

现场的活动如果按预定的计划顺利进行，产品的质量、成本和交货期等方面都能按预定的计划完成，这对于现场管理者来说当然是值得高兴的事，但现实中这样顺心的好事是不常见的。因为现场是一个有生命的机体，经常会发生各种变化，现场管理者几乎所有的时间都是在应付现场所发生的异常情况。比如员工旷工、设备突然发生故障、出现不良品等。可以说，处理现场异常情况的能力最能表现出现场管理者的水平。

异常就是出现同预定的生产发生变化的非正常现象，通常有以下几种情况：

①操作员工精神状况差，比如身体不适，心情不好

②材料供应不上或不及时

③作业环境无法满足工艺要求

④工艺方法发生改变

3、解决现场问题

在生产现场会发生各种各样的问题，如生产设备出现故障，上下级之间的沟通出现障碍，新进员工欠缺培养，老员工的积极性不高等。

面对各式各样的问题，作为现场管理者应知道哪些问题须立即解决，哪些可以暂缓。这需要管理者对问题进行全面的分析，再根据问题的国重缓急程度来进行安排。但是因各人对问题观察的角度不同，所持的观点不同，所以，在安排上也就存在着差异。

作为现场管理者，迅速解决眼前发生的异常情况是对其最起码的要求，而对未来可能出现的一些问题进行预防，从而进一步地提高现场的管理水平而需要做出更多的努力。

4、建立合理的组织机构

即使现场的每个人都十分优秀，但如果不能将他们有机地组合起来，充分发挥集体的力量，仅凭个人的单兵作战，是不利于完成任务的，也不可能很好地完成任务。对员工本人来说，如果觉得企业对他没有吸引力，所做的工作枯燥无味，他就会没有干劲甚至想“跳槽”。一个车间如果经常发生人员变动，那肯定不会是一个好的车间，车间的工作也无法做上去。

现场管理者应掌握每一位员工的特点，掌握他在现场组织中的工作情况和作用。现场管理的目标是为完成当前和将来的生产任务，这就要求现场管理者必须建立起合理有效的现场管理组织机构，发挥现场所有员工的智能和力量，向着共同的奋斗目标而努力，这就是现场管理者最主要的任务。

七、现场管理的项目

所谓管理项目指的是可以客观地反映某项工作状况的参数，如不合格品率、生产达标率等，管理项目是对工作进行客观评价的基础。

因为管理项目的设定和失衡图能很好地反映一项工作前后的变化状况，可以根据这个变化来判定工作质量是好转还是滑坡，工作量是增大还是减少了，是否需要增加人物等。因此，根据企业的经营方针和目标，结合自己车间的具体情况建立一套管理项目，并进行日常记录及管理是非常重要的。

只有明确各车间的管理项目，员工才能方向一致地为“项目”工作，而不是为某个人的指令来工作。有了管理项目，作为班组长评价班组成员的工作也有一个明确的尺度，可减少主观的偏差。同时，要达成管理项目必须要全力以赴的努力工作。

通常管理项目可以如下图所示，可以将每一天的工作正确、合理、高效的管理起来：

班组长与现场管理培训（--SOP系列）

八、现场工作有效推进的方法

一个有效的工作推进方法包括：计划、管理项目、目标和定期报告。

1、科学计划

科学计划即明确一定时期内的工作重要事项、目标、达成目标的时间及责任部门。

2、设定管理项目与管理目标

一项工作与管理项目、目标三者之间有什么联系呢？

首先要在众多的工作中断定哪项工作是重点，是关键的。这项工作完成后，要进一步检讨围绕着这项工作有哪些参数可以评价它，即它的管理项目是什么。然后通过调查、收集的数据资料，来分析目前的现状，把握问题所在，最后根据本身的资源条件，内外环境的期望和要求确定合适的目标。

目标确定后，由此就可制定出实施计划书，然后按计划进度推进和开展工作。

3、运用正确的管理方法

正确的现场管理方法，可以使生产现场管理工作事半功倍，班组长应灵活地的加以运用。

①作业标准化

所谓作业标准化，就是按目标管理能确保质量、成本和交货期，而且安全地进行生产活动的规定。

②作业书面化

作业书面化是将作业标准以文件的形式表现出来，也就是作业指导书，其有正确指导员工从事作业的作用。

③指导员工作业

编制了作业指导书后，还有一个如保让每一个操作者遵照执行的问题。因为员工很容易自以为是，想当然地行事，因此一定要让操作者按照作业指导书进行操作。作为班组长的重要任务，首先就是要指导操作者本人严格按标准进行作业。

为了让员工能按作业指导书时行操作，有时要不厌其烦地加以指导。要让全体操作者正确理解和掌握标准作业，班组长要经常地指导和观察，更为重要的是坚持不懈地贯彻落实下去。这其中的关键之处在于要让全体员工都能理解作业指导书。作业指导书要放置在经常能看见地地方或将其注明在提示板上。因为是现场作业全体员工对其必须深刻邻会。作业指导书要是放在班组长上了锁的抽屉中就没有什么意义了。

④开展5S活动。

5S管理是最基本，最有效的理场管理方法。要解决现场问题，最简单实用的方法就是开展5S活动。

4定期向上级主管报告

就班组而言，定期报告对前期实施结果及成果向上一级主管进行汇报。定期报告是推进现场工作的重要一环，能使上司了解工作的进展和班组员工的努力程度，以作进一步的安排，另外对班组长来说，定期报告无疑也是一种压力，促使班组的管理状况尽力向好的方向发展。定期报告包括班组月报，改善专题月报及期未工作报告等。

高管培训方案5

”萨班斯法案“的执行是从上市公司的业务流程开始，要求上市公司对其业务行为和流程进行内部控制、风险测试和风险评述，联同企业的财务报表一起由外部审计师进行审计。

西方管理模式和监督制度中判断和衡量事物的结果往往按照事物自然形成的过程进行“因果式”逻辑推理。“萨班斯法案”的执行也是从上市公司的业务流程开始，要求上市公司对其业务行为和流程进行内部控制、风险测试和风险评述，联同企业的财务报表一起由外部审计师进行审计。这是一场带有变革式的监管模式，不仅仅只是注重上市公司的财务结果，更关注财务结果的形成过程。

美国“萨班斯法案”的出台无疑是监管机构挥出的一记重拳和最严厉的监督法律，目的是提高上市公司财务报表的质量和数据的可靠性，维护公众投资人的利益、巩固资本市场中最核心、最本质的诚信文化。从当今世界范围来看，证券市场的诚信文化应该视为一项核心的竞争力，是该地区或国家最具有国际竞争实力的重要指标之一。

美国“萨班斯法案”的冲击波必然对全球其他地区的证券监管机构提供借鉴和参考的模式。未来各国监管机构对上市公司财务信息的质量、透明度的要求只会是层层加高。因此，中国上市公司的高管要意识到这是大势所趋，从企业发展的战略高度和国家利益出发，及早动手全面规划上市公司内部控制战略、逐渐完善上市公司内部控制体系的建设，为上市公司提供持续发展的后劲和抵御内部风险的屏障，借机全面提高上市公司的运营效率，提高其综合竞争力，重塑企业形象和在公众中的影响力。

一、加强公司内部控制体系建设的紧迫性

美国“萨班斯法案”将上市公司的CEO和CFO 作为承担公司财务信息出现重大缺陷和公司舞弊事件的第一责任人。中外历史事件提示人们，上市公司出现重大舞弊和欺诈的主要责任人均在上市公司的高管中产生。这种自上引发的舞弊和欺诈一旦被曝光后，直接的后果是对上市公司市场价值的打击是毁灭性的，资本软杀伤力的威力在于一旦投资人信心动摇，就像秋后的一场大风，将昨天还是绿油油的树叶在短时间内刮落。中外诸多案例表明，最终受损失最大的还是公众股东和资产所有人。

上市公司的高管作为资产所有人和公众股东的受约人，管理上市公司的资产、对上市公司实施经营管理。在欧美成熟的资本市场国家中，资产所有人同资产经营人已经实现权责分离。但中国的现状是，有些上市公司的高管既是上市公司的大股东，又兼任上市公司高管。暂且不讨论中国上市公司的高管身份，就上市公司本身而言是公众公司( Public Limited Company)，已经在占用公共资源。因此，无论上市公司的股东结构如何，其高管是上市公司财务数据公允、准确的第一法律责任人的义务是成立的，无论中外都是如此。尽管现在中国的法律对于上市公司的高管没有实施强制性刑事责任，但是借鉴外部成熟资本市场监管的经验，尤其是上市公司出现舞弊等资本诈骗的根源之一是来自高管的特性，中国监管机构不会不在这方面加紧实施。

二、外部压力不只是来自监管部门和证券市场，也包括世界一流的竞争对手

中国资本市场的远景会逐渐向全流通发展，这是资本市场走向成熟和真正意义上对社会资源进行优化组合的最佳模式。中国上市公司高管对内部控制体系的建设和重视程度，不仅仅是应对监管层在动用法律手段的施压，更要意识到资本市场中不单单只是比拼硬件实力的战场，驾驭资本运作的背后是比拼“控制能力”。资本市场中兼并、重组、跨国收购等在有形的资金滚动和流转过程中，上市公司内部控制能力将直接影响和决定资本效益、资本安全和能否实现战略重组，以落实企业目标等。同世界一流公司相比，中国上市公司在公司治理和信息披露上的差距明显，见表1：

资本市场中竞争对手之间的较量是全方位的，不仅仅只是在常规的商品和贸易市场杀。当上市公司披露的信息有误或被竞争对手抓住某项信息不当的把柄时，会对上市公司的市场价值造成沉重打击。因此，中国上市公司的高管要有所警觉，未雨绸缪，及早行动。

三、全面规划内部控制体系的步骤

1. 公司高管牵头，制订公司内部控制体系的总体规划和实施目标

内部控制系统是一项涉及面广、覆盖所有的业务和职能部门，将有形的业务行为、业务结果信息和财务信息联同企业内部管理条例与质量标准等整合在一个大的体系下的监督管理体系。随着当今企业组织结构和资源的多样性趋势越来越明显，尤其是IT系统在整个企业运营和管理中所起的重要作用，上市公司的内部控制体系需要从企业全局出发，总体规划和综合实施内部控制管理系统。表2简单阐述了内部控制体系的规划和最终实现的目标(见表2)。

2. 通过内控体系改善上市公司报表质量要从业务行为开始

监管机构颁布的法规和准则只是一般性的原则和准则，由于上市公司的业务和经营类别以及管理结构和业务流程的模式各不相同，上市公司首先要清楚法规和准则的核心内容，并结合公司组织结构、业务流程和产品特点，实施内部控制系统的建设。尽管上市公司经营的产品和业务流程差异较大，但是就内部控制系统中具有共性的核心要素是趋同的，包括业务行为、业务结果、财务结果。这三者之间是有逻辑关系存在的，在内部控制体系中，三者之间存在必然联系，归纳起来有三个核心要点（见图1）：

* 对业务行为进行风险评估和测试；

* 提供适当的证据；

* 财务信息和数据的准确。

上市公司内部控制系统中基础性法规和测试程序的建设步骤如下：

(1) 适应法规和准则框架的约束

结合上市公司组织结构、责任描述、业务特点和业务流程等，起草适合上市公司运营的内部控制制度，尤其是细则和控制测试的标准，这也是整个内部控制体系中最重要的控制点之一，是内审同外部审计师共同关注的核心问题。判断和评估内部风险和实施风险测试的标准其实是将业务行为同公司管理程序、控制细则之间进行风险测试。例如发生一笔交易时是否是在有人监督和行使内部相关控制程序下完成的，并要附有相关的证据和文字记录。

(2) 及早准备内控制度和审核程序等文本

在美国上市的中国公司为应对“萨班斯法案”的最后期限要求所做的大量工作之一，就是完善内部流程、控制条例、审核程序和风险测试的文本资料，主要借助外部顾问公司进行实施。很多问题已经暴露出来，首先是内部制度的建设和实施应是最大限度的在规则框架下，能满足企业运营，适合现有企业的流程和业务特点， 而不是将标准的模式机械地套在上市公司中。而且短时间内起草相关的程序和控制条例等，很可能在实施过程中会出现书面的制度不能实施或同有形的业务之间形成冲突，造成业务执行中的不兼容。

(3) 内控程序的起草应覆盖上市公司业务的主流和核心控制点

内部控制的文本描述也是本着在符合企业运营和业务流程的自然形成过程，在业务的客观规律和控制原则下进行的。因此，行文和措词上要把握公司的核心业务和主要的控制点。行文要简洁、用词要简单，要让非专业人员能读懂和理解。

(4) 内部独立业务审核应与业务分析和绩效考核相结合

内部审核和风险评估的最终目的是提高企业运营效益，提高资源的使用率，以及提高财务报告体系的集成能力。同时，对企业运营和管理流程进行深度的分析，为管理层提供综合业务运营效率、风险测试，对比业务目标进行效益分析，并提供有建设意义和价值的流程整改和资源利用报告。

(5) 储备和培养高素质的内部控制人才

内部控制体系建设和流程设计中会大量触及企业的核心商业秘密，因此上市公司应及早储备懂管理和精通内部控制，能进行文字分析和总结的高素质人才。内部控制体系建设是一项持续性的工作，同企业运营同步，内部控制条例等法规性的建设和准备不是一成不变的，而是受到外部法规、内部运营模式和业务流程等多种因素的影响。因此，上市公司要拥有高素质人才来应对外部法规的变化、企业运营和企业战略调整的需要。

(6) 人员培训及同外部审计师、顾问的交流

借鉴外部公司的经验和管理理念，评估公司内部控制系统，进行必要的改进。组建培训团队，包括内/外部审计师和顾问等，对公司员工进行讲解程序、条理和法则的培训等，为实施内部控制体系的推广打下基础，同时提高员工的风险和控制意识。

(7)推广和实施要注意策略

中国的传统文化中有一种本能的对监督的排斥和抵触心理，因此上市公司在内部推广和执行时要注意策略。整个内部控制体系中最核心的因素是人，是人与人之间在规则和准则的约束下进行交往活动。因此，应该在保持独立性的同时，在公司内部营造富有人性化的监管氛围。

四、制订综合的系统解决方案

上市公司需要综合解决方案以满足组织、运营、监督、绩效、财务报告、审计等多方面的要求。尤其是在新经济和新商业模式下。例如网络交易和电子商务在企业日常交易中日趋重要的情况下，企业组织结构和交易方式比以往任何时期都要复杂。

信息披露和财务报告可靠性的提升，必须找到合适的技术手段，比如IT平台，将企业流程规范化，将上市公司的财务、信息系统规范化，内部控制规范化，防范企业的风险，增加外部投资者对企业的信任度等等。 高智能化的IT解决系统，特别是全套的解决方案必不可少，将企业业务流程、控制测试、信息流、财务报告系统、支持性的文本记录等联为一体，实现财务报告系统快速准确地集成财务信息，并可追索历史记录和证据查验。

目前，市场中成熟的应用类软件和可提供的解决系统很多，但并不是花钱就能实现各系统之间的高度整合和高集成效率。这首先是一个管理理念问题，也是上市公司内部高管的理解和认识问题。综合解决方案的规划和实现是需要为上市公司的高管CEO、CFO、CIO和其他职能部门的高管一起就核心的问题达成协议，形成共识。

综合解决方案是要实现上市公司组织和运营、内部控制/风险管理、企业战略绩效管理、财务报告、内/外部审计等综合需要，因此综合IT解决方案的总体规划和设计要能满足上市公司的综合需要，上市公司要从五个方面综合规划(见表3)。

全面实现上市公司业务流、控制测试、信息流同财务报表的高度数据集成，要在上市公司发展战略、IT战略和现有监管法律和规则下进行。在新经济模式的带动下，尤其是企业要顺应市场、调整企业战略、推行新的组织模式和业务流程时，必然会对现有系统和风险测试等进行适当的调整和适度的修定。因此，公司在设计和规划综合解决方案的同时，要适当为未来的发展留出系统空间。

总之，中国上市公司及早准备和全面建设内部控制系统，不仅仅为上市公司的运营提供良好的内部控制环境、降低经营性风险、资本投资风险、采用层层问责的方式改善上市公司综合治理，更是为上市公司CEO、CFO在签署公司财务报告书上添加安全系数和对财务信息的放心度，重新树立上市公司的总体公众形象，增加公众投资人投资中国资本市场的信心。