国有企业全面预算管理体系的构建分析

 

国有企业全面预算管理体系的构建分析

 

    关键词：全面预算 国有企业 构建分析
    随着全面预算管理体系制度的逐步完善，全面预算管理是国资委对国企财务管理的客观需求，是判断国企能否达到一流业绩的重要工具,是企业在市场变幻莫测的环境能否及时把握信息、捕捉商机、驾驭市场的关键。
    一、国有企业全面预算管理体系构建的重要意义
    （一）要实现国企战略目标，必须充分认识全面预算管理的重要性
    企业对一定时期的经营活动和投融资方案等作出的计划即企业全面预算管理。全面预算是全体成员参加、涉及全过程、包括全方位编制与执行的经济活动预算管理。凭借其预测、协调、计划、控制、考核评价等综合管理服务，全面落实于企业的经营管理过程。在国企战略实施期间，通过执行全面预算各项指标，来判断年度绩效，跟进年度绩效来判断企业战略目标管理成败的阶段性依据，也就说通过全面预算的正确考核来衡量企业战略目标的实现程度。
    （二）提升国企经营管理水平，必须实施全面预算管理
    全面预算管理是对年度总目标的一系列量化分解、细化计划的安排，通过计划、预算调整、预算审核、审批等一系列管理程序和方法，实现对供产销，投融资以及分配等各项经济活动全方位控制，实现对国企经营过程的管理。因此，全面预算有效执行可以保障管理职能的实现，推动各项管理制度的完善，防范企业的经营风险，提高企业管理水平。
    （三）提升国企全面发展，必须有效执行全面预算管理
    目前我国企业改革现正在加快改革，使其逐步走向市场自由证券化交易，同时企业面临的市场环境变化万千，迫切需要企业创新管理手段，提高精细化管控程度，达到现代企业管理的要求。因此，通过建立起符合企业实际情况的全面预算管理，有效整合国企资源，提高企业治理能力，杜绝效率低下、防控应急措施迟缓等问题是提升国有企业全面发展的有效途径。
    二、国有企业构建全面预算管理体系普遍存在的问题
    （一）国有企业全面预算管理工作缺少战略性特点
    国有企业在进行内部全面预算管理与控制工作过程，经常会出现预算管理内容与实际管理环节严重脱节的现象问题，对整个企业经营发展产生了严重影响。很多国企旗下的子公司并没有根据总部企业发展战略，制定出与企业未来整体发展趋势相吻合的全面预算，严重障碍了国企战略的实施。
    （二）国有企业全面预算管理工作缺少有效控制手段
    根据实际调查显示，我国当代社会国有企业在全面进行相关成本预算与价值评估活动中，经常出现财务预算值和实际数据之间存在着不小的差异，预算过程中所得出的数据信息与实际不符，存在”网格式预算”，与客观情况脱节，例如年底大幅度开支，是为了完成当年费用预算，填补空缺。对提升企业整体经济与预算成效产生严重的影响，并给企业带来了一系列的安全隐患。
    （三）重视营收预算，忽略投资成本控制。
    营收收入预算是全面预算的构成部分，也是绩效考核的重要组成部分。但在成控预算方面存在不足：一是企业全年的各项营收能清楚在全面预算编制中找到，但找不到为完成该项目投入了多少资产、人力资源、租金、其他费用等。造成项目营收和投资成本不可比。二是成控预算考虑不足，预算外成本发生较多，对全面预算管控效果影响较大。
    （四）重长期的预算，忽略短期预算。
    每年国企编制的全面预算是针对当年度，但缺少6个月或季度计划，这样会提供机会给国有企业从中“润色”，例如当季度、月度出现异常情况，国企会通过月度季度互相调剂和填补，看不出短期经营出现弊端。
    （五）重视组织编制，忽略执行控制。
    有些国企虽然年度总体预算目标完成不错,但个别预算指标无法完成,特别是个别成本项目,虽然个别指标不作要求考核,但实行全面预算过程中仍需全面兼顾。此外当各种条件也在不断变化，也需要考虑预算的合理性，对预算不断进行修正。
    （六）对全面预算认识不足、参与度不够
    国企全面预算是一项系统性较强的工作，涉及国企全方位，实施过程复杂繁锁，需要大量的信息及各部门参与配合。然而国企财务部并不是直接产生预算数据的部门，需根据年度工作计划，细分到各部门年度计划来统筹安排，细分过程兼顾平衡各方利益，考虑国企整体实力。但不少部门对国企全面预算认识不足，消极参与，认为这是只是财务的事情。使财务部预算编制受阻，导致国企全面预算缺乏科学性，预算执行效率受到影响，预算考核也难以实施。
    三、国有企业全面预算管理体系的有效构建思路
    （一）有效提高企业全面预算管理工作的战略性特点
    我国国有企业之所以在日常工作活动中，通过科学化方式构建内部全面预算管理体系制度，其根本目的在于是为了全面提高企业内部“人力、物力、资源”的有效整合与优化，结合企业实际发展现状，合理资源配置，为提高企业整体经济发展奠定基础。与此同时，企业为了维持全面预算管理的稳定性开展，还需要有效提高预算管理的整体可操作性，例如借助现代网络多媒体技术，为企业制定合理、合规、合法的全面预算管理方案，以便满足社会经济环境改革的实质性要求。
    （二）结合企业实际发展，综合落实企业全面预算管理的有效控制手段
    为了保证整个预算与管理工作的有效协调，通过在各部门共同参与构建相关预算管理体系，并以此制定一系列管理与控制指令，积极引导员工参与其中的同时，定期收集员工预算管理过程中的有效信息反馈，从而全面保证国有企业的预算管理效能。国企还应当针对企业整体发展，对当前全面预算管理工作进行动态化管控，并以此制定出科学化的预算管理调整机制，真正意义上助力国有企业的相关管理人员及时了解和掌握企业实际发展状况。
    （三）建议编制季度全面预算报告
    有条件的国企，根据实际情况建议编制季度全面预算报告，在经营分析会议中对预算执行情况进行分析说明，对时间进度与实际发生的差异进行对比，及时提出改进意见，对全年预算更有利。
    （四）完善预算评价标准
    逐层分解指标全部纳入绩效目标管理，以部门自评和委员会抽评相结合，结合经营分析会议，对预算目标完成度和预算执行进展“双控管理”。根据预算绩效考评，分别落实奖惩、调整、停止暂缓拨付、收回、加强监控、取消或者调减等措施。
    （五）严格预算考核，提升预算绩效管理话语权
    围绕“升级、增效、提质”，提高预算透明度，保持职工代表大会对预算分配和预算执行结果的知情权和监督权，在企业内部引入考核机制，根据预算执行情况科学设定预算绩效管理考核指标。考核过程对特别事项采取专函催办、内部进度排名和约谈等措施，重要项目、重要事项的专项资金安排及绩效评价结果提交总经理办公会及上一级主管单位审批，必要的项目需进行专项审计，如涉嫌重大违纪行为及时移送处理。当然由于国企发展过程经营环境会不断变化的，预算的合理性极有可能受到影响，因此可以根据经营环境变化对预算进行合理的调整，调整预算得到审批后遵照执行。
    四、结束语：
    国企全面预算管理作为现代企业管理的重要工具,是国企资源合理配置和实现战略目标的必要手段；全面预算管理有利于科学分解国企战略目标,保障战略目标完成；全面预算管理促进国企员工提高工作积极性，建立完善的激励机制；全面预算对基于本量利分析法的要求以弹性收入、投资、成本费用筹划为导向，对预算考核以企业运作环境的变化为基础的科学分析，以此来作为预算管理的依据和标尺，全面预算管理在国企财务管理中起着举足轻重的作用。
 

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