中层管理者应具备的能力【范例8篇】

中层管理者应具备良好的沟通能力、团队协作能力、问题解决能力、战略思维能力以及适应变化的能力，以有效推动组织目标实现。以下是阿拉网友分享的“中层管理者应具备的能力”，供您学习参考，喜欢就分享给大家吧！

中层管理者应具备的能力 篇1

1、领悟能力。

对于一个企业中层来讲，要求具备较好的领悟能力。领悟能力就是要求你吃透领导的工作意图，弄清领导希望你做什么，从而把握做事的方向和方法。对领导的部署，切忌一知半解就去开始埋头苦干，到头来力没少出，活没少干，但结果事倍功半，甚至是前功尽弃，做无用功。实际工作中，我们要清楚悟透一件事，胜似草率做十件事，并且会达到事半功倍的效果。目前，在我们中层干部队伍中，确实存在有些同志悟性不佳，对领导的要求领会不透，往往是听话听说，盲目去做，有时把握不够准确，影响工作的效果。我们说领悟能力决定你对问题的理解和工作方向的把握。所以，吃透上级领导的精神这很重要，这是你干好工作的前提，我们要不断培养和提高自己的领悟能力。

2、分析判断、决策能力。

在实际工作中，当我们遇到问题时，能否做出科学合理准确的分析判断，这是你干好工作的关键。对于一个部门的领导来讲，当出现错综复杂的问题时，往往需要你去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的症结所在，提出解决问题的方法。这就要求我们做到洞察先机，未雨绸缪。这样才能化危机为转机，最后变成良机。决策能力就要求我们在正确分析、准确判断的基础上，实施果断准确决策。这里需要大家注意，要敢于决策，担责负责，切忌优柔寡断，有时不能迅速决策，可能就会丧失良机。事实上，一个有成就的人或成功者都是果断的决策领导者。过去我们有的同志当遇到问题时，自己就会不知所措，缺乏分析判断能力，有些问题本来自己完全可以判断，果断决策，还必须得请示领导，由领导去出主意，这说明你缺乏分析判断、决策能力。这里提请大家注意，按照职责范围，我们要敢于担责、负责，该你决策时要果断决策，不该你决策时，你不能越过你的职权范围去决策，要及时请示上级，由领导实施决策后，我们去落实。

3、计划能力。

每个部门的工作，都要制定详细的计划安排，把工作任务按照轻、重、缓、急列出计划表，层层分解，让下属去落实，作为领导要把住头看尾。一个成功的领导者，会做到抓大放小，抓住主干，检验分支，最终看结果。一个事事独揽，什么事都得亲力亲为，看似忙忙碌碌的领导，不是成功的领导者。做为领导要把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的谋划。要清楚20%的重要工作你做好了，等于创造80%的业绩。计划管理是现代企业管理所必须的，有计划才能使各项工作有序开展。这种能力是中层干部，尤其是单位一把手必须具备的能力。而现实中，我们仍然存在部分同志不注重计划能力的培养，工作中安排不细不周，没有计划，事事推着干，造成工作经常出现漏洞。从三友集团的管理实践看，是注重计划管理的，我们也在落实计划管理，但确实有时我们在执行计划上，做得还不到位。比如每月的物资采购计划的制定，有些单位由于计划不周，经常出现计划外采购，连带超资金使用计划。这些都是计划能力不强的表现。

4、指挥、协调能力。

任何一项工作，计划再完美、周到，如果不能很好去落实、去执行，仍达不到预期的效果。所以，为了使部署的工作有共同的方向、合力执行，适当的指挥是必要的。指挥力是一种能力和领导艺术，指挥的好可以激发下属，提升其责任感与使命感，我们说指挥的最高艺术是让部下能够自我指挥。而要达到最佳的指挥效果还要靠语言来完成，这就需要我们具有很高的语言表达能力。对于一项工作，在组织指挥的基础上，还要通过积极的协调去完成，协调能力实际就是沟通的能力，我们要协调内部上下级、部门与部门之间、与外部客户、关系单位及对手之间的协调等等。我们有些同志，尚缺乏组织指挥能力和协调能力，有时工作叫不响，由于缺乏必要的沟通，给工作带来不便，从而造成部门内部不配合，与部室之间工作相互扯皮。所以，工作落实是否到位，需要领导具有较强的指挥、协调能力。

5、控制能力。

控制包括业务控制和自我控制两个方面。业务控制就是对工作进行追踪考核，确保计划落实，达到目标要求。说到控制可能多数同志会感到不舒服，而现实中，有些事情不及时加以控制的话，就会给企业造成直接或间接的损失。但提请大家注意，控制若是操之过急或控制力度不够，同样会产生反作用。自我控制包括自我情绪控制和环境适应能力控制。一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢向你汇报工作，因为担心你的坏情绪会影响到对工作和他自己的评价，这是很自然的。一个部门管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个部门的气氛。如果你经常由于一些事情控制不住自己的情绪，有可能会影响到部门工作的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个中层管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他员工;而你的职务越高，这种影响力越大。当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得尤为困难。有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的'时候，可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动转一转，可以消除你不佳的情绪状态。事实上，情绪化的语言和行为并不能解决工作中的任何问题，反而会让员工丧失对你的认同，造成员工的不满情绪。所以，控制好自己的情绪，理智、客观地对待工作中的各种问题，显得非常重要。一个善于理解人，尤其是善于理解别人情绪的领导者更让人心情舒畅。处理问题时，要做到冷静思考、控制激动情绪、心平气和，这样有利于对问题的处理。

6、激励的能力。

优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能努力的去工作，把员工的工作积极性、主动性调动起来，使员工达到“要我干”变成“我要干”，而实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。作为一个管理者，每天有很多繁杂的事务及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考部门的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知，自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。事实上，工作中经常会遇到很多难以解决的问题，一旦通过你的努力去解决了，那你一定感到很欣慰的，这时就要进行自我激励。去年就我们供销部来讲，面对较差的原盐质量，按照领导的要求，尽管原盐质量差，也必须在不降价的前提下，把盐全部销出去。这就对我们提出了挑战，但经过我们积极与氯碱公司协调，努力地做工作，我们把质次的盐卖出了，价格不降反增。这时我们感到自己的努力获得了成功，此时我们会感到很高兴，对我们又是一次自我成功的激励。

7、授权能力。

人无完人，即使是完人，一个人的能力和精力也是有限的。作为部门或一个单位的领导来讲，我们不能像业务员那样事事亲力亲为，要明确你的职责是统领单位整体工作，培养下属共同成长，在给自己机会的同时，更要为下属的成长创造机会。所以，在工作中，要大胆使用下属，发挥下属工作的积极性、主动性和创造性，必要时要学会适当授权。俗话说：孤家寡人是成不了事业的，更何况你全身都是铁，能碾出几颗钉。事实上，作为领导只有把自己放低，才能吸收别人的智慧和经验。一个事事独揽，专权的领导不会是成功的领导。这里提请那些独权、专权的领导，要努力改变自己，学会授权、放权。相信和依靠下属，努力地培养和锻炼下属。

8、幽默的能力

幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。创造轻松、快乐的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天备1篇幽默故事。幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。

9、演讲的能力

优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。从这点出发，任何一名管理者都应该学会利用演讲表达自己。管理者演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属;演讲的场所不一定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反映能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因素无关。也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手。培养自己演讲能力的唯一可行办法就是去讲，如果你比较胆怯，可以在人少的场合演讲。实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么难度。我们有些人，不善于说话，有的甚至开个会都不愿意讲话，只重视实干，有些个人观点、工作的想法难于反应出来。我们说一个不善言表，事事亲力亲为的领导不是合格的领导。

10、倾听的能力

很多管理者都有这样的体会，当一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理时，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情自然就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。所以，管理者要注重培养自己的倾听能力。善于倾听的好处，一是可让别人感觉你很谦虚，尊重人;二是你会通过倾听了解更多的事情;三是倾听后会得到准确的处理办法。每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果管理者能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。如果你没有这方面的能力，甚至很不愿意听别人诉说，有时你处理问题就会出现偏差。对于不善于倾听的人，就应该立即去培养自己的倾听能力。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。以上我谈到管理者应具备的十种能力，当然，对一个管理者的能力要求还有很多方面，这里不再逐一细说。

中层管理者应具备的能力 篇2

智力能力

智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。

概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。

概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。

判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。

判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。

逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。

较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。

管理能力

管理能力可分为规划能力和行动能力。

规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。

行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。

在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100%的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。

人际交往能力

在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。

对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。

平级交往主要是部门协调及部门沟通。

对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。

不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。

中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图表述给对方。

自我控制能力

自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。

对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的`认同。

所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。

自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。

由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。

中层管理者应具备的能力 篇3

一、解决问题时的逆向思维能力；

当问题来临，用逆向思维思考，有时候能更好的解决你的问题。思维一转天地宽，逆向思维让你快速找到突破口，也能让你少些抱怨，多些乐观。

二、考虑问题时的换位思考能力；

中层管理者往往夹在基层员工和高层领导之间，周旋和处理事情的时候，换位思考能力佳的能妥善处理这层关系，也能得人心。

三、强于他人的总结能力；

总结和统筹规划部门的安排，是管理者必备能力之一，必须有强于他人的总结能力，长远过人的眼光。

四、简洁的文书编写能力；

五、信息资料收集能力；

对信息敏感，收集信息渠道丰富。

六、解决问题的方案制定能力；

解决方案，推广方案，运营方案，是“兵家常事”，管理者每次汇报的时候都需要做。

七、超强的自我安慰能力；

压力大，强度高，需要强大的心理素质，更需要超强的.自我安慰能力。

八、岗位变化的承受能力；

企业变革，方向调整，岗位多少也会随之变动。需要具备岗位变化的承受能力，能顺风顺水。

九、积极寻求培训和实践的机会；

你心在哪里，收获就在哪里！人和人的不同是通过如何利用业余时间来分别开的。要学会充分利用业余时间，要学会自我管理。很多人没有成长是因为没有学习进步；很多人成长非常快，是因为他把所有的业余时间都用在学习提高上了。

中层管理者应具备的能力 篇4

作为中层主管，我们要什么样的能力呢?

我认为，最重要是三点是;会做人，会做事，会算帐。

首先，什么叫会做人?

善与人相处是也，做人是一门高深学问，但也靠天分，性情孤拐者做不来就是做不来。

大家看过新红楼梦的就知道，最会做人的是薜宝钗，像宝钗，见了一个管家婆子都含笑欠身曰“姐姐坐”，对下人和长辈一样的都很尊重，知情达理、克己复礼做到了家，难怪贾府上至贾母下到长工丫鬟都很喜欢她，成为做了宝玉的媳妇;而黛玉呢，虽然聪慧无比，琴棋诗画样样俱佳，尤其诗作更是大观园群芳之冠。

但狭隘自私而不合群，虽性格细腻却生性孤傲，多愁善感而我自犹怜、刻薄尖酸而不宽容，最后红颜薄命;

会做人的标准是什么?能得到圈子或者团队里大多数人喜欢与拥护，能获得关键少数(如你的老板，老板的老板，你流程上下游的客户等)的认可与欣赏!中层主管不仅要善于修身自省，树立正确的价值观，有一些普世认可的品德，如诚信、正直、谦虚、积极、上级、敬业，自强不息、乐观与责任感，而且能不以恶小而为之，不以善小而不为，唯贤唯德能服于人，善于团结他人、带动他人，合群、利他、有同理心和共赢力，能成人之美、与人为善、助人为乐;替人扬善，

总之，一个会做人的人，自己的内心世界一定很强大，有普世的`基本价值观，在团队中总是充满人格魅力和个人影响力，大多数人都会拥护与支持他，希望他好;而领导与团队都很信任他，他的人际关系处理的很圆融;

其次，要会做事!包括5个方面：

本身想做事。

也就是说在做事时需要有激情，完成了领导布置的任务只是尽了本分，而做了领导没有说的事，则靠的是悟性了。

因此我长说，有责任心可以把事情做完，但有用心的人可以把事情做的完美;

确实能做事。

就像大家所知道的那样，知识、经验、技能与人脉的储备是能做事的保证。

可以做成事。

做了，不等于做完了;做完了不等于做好了;结果一定要和目标挂钩，没有结果的努力都是0;

从来不坏事。

大刀阔斧的改革在方式上表现得很有魄力，但未必能达成最后漂亮的结果;建言献策也许体现你的观察能力与水平，但你的非建设性建议也可能“没做成事先坏了事”。

大家能共事。

山楂树之恋的男女主角都是新人，而配角多是影后影帝，张艺谋的导演功底确实无可挑剔;能推动别人让别人表现才能真正体现导演的水平，整合团队优势让他人做主角是作为一个团队领袖的必要条件，否则即便是英雄，也是孤单的英雄。

只懂如何做人，不懂做人之道，就不会受人欢迎;不懂做事之道，就不能把事情做得尽善尽美。

会做人并不等于会做事，会做事也不等于会做人，两者之间虽然有着紧密的关系，但决不能简单地画等号，会做人不会做事，是一个残缺的人;会做事而不善于做人，在做事的过程中也容易犯错误，甚至处处碰壁。

所以我们必须把这两个方面结合起来，互为促进，相辅相成。

总之，做人讲究谋略，善于审时度势，张驰有道，才能在社会竞争中立于不败之地，在人际交往中游刃有余，左右逢源;做事必须讲方法，要求稳且稳中求进;绝不可过度的做超能力之外和无把握性的事，不能盲目死拼、死磕，否则你只会碰得头破血流、输得个体无完肤。

最后，会算帐!

公司发展到一定规模，管理达到一定阶段，经理人的财务管理能力与知识尤其重要，所有企业的经营都是追求利润的最大化可发展的可持续;在企业的起步阶段，生存是第一追求，因此业务与销售优先，这个时候善销售善拓展的主管老板最喜欢;进入发展阶段后，前台(销售，商品，人员)和后台的协同(物流、商品)同等重要;达到一定规模进入成熟期后，财务管理和治理风险成为老板最关注的事情;大参林发展到现在，已经进入成熟期，我们每一个财务主管都需要知道，自己和部门要做什么，怎么样的策略做成本最低，大概要花多少钱，花了后直接和间接的输出是什么?投入和产出比与标杆企业的差距在哪里?我们可以怎么优化与改进不足?这牵涉到部门的预算，总之要学会算帐。

中层管理者应具备的能力 篇5

张瑞敏说过：“决策层确定了正确的战略后，中层领导是执行战略的决定性因素，如果没有中层领导正确实施战术，这个战略要么变形，要么流产，所以一家企业管理上出现问题，其根源多处在中层领导的身上，中层领导必须加强学习。”可见，中层管理人员在企业中起上传下达，中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为，同时也影响公司战略决策的实施，甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。

虽然企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的素质也不尽相同，但是，就陆港而言，作为新生企业，正处于创业阶段，每一位中层管理者最起码应具备如下几项素质：

一、责任心与主动性

中高层管理者必须有强烈的责任心，把事放在心上，把公司的'事当成比自己的事还重要，责任心是管理者的首要素质。

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

情绪有积极与消极，工作总有主动与被动，但性质差之千里，积极主动是每个中高层管理者必备的素养。

不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。

如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。

二、执行力

执行力是每个管理者面临的难关，好的执行要好的团队，好的团队要好的管理者。

执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是管理者胜出的一个要素。

个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是管理者的执行力。

中层管理者作为部门决策者、领导者，承上启下，非常的重要。

执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。

衡量中层管理者的执行能力就是看高层的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。

三、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。

但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。

四、影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。

一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。

并且使组织群体取得了良好绩效。

一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩;相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

五、带领团队的能力

管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格。

作为团队的“领军人物”必须善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围，要坚信1+l不等于2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧。

同时，必须以开放的心态欢迎批评、面对冲突，永远不放弃寻找最好的问题解决办法。

中层管理者应具备的能力 篇6

第一、领悟创新能力

作为中层管理者，需要具备驾驭市场经济的能力、应对复杂局面的能力、科学判断形式的能力、立足大局开拓创新的能力与依法执政的能力。想要做到这些，首先要摆脱传统的思想观念、不合时宜的做法，做到与时俱进，善于用科学方法去谋事、想事、做事、成事。中层管理者一定要学会理论结合实际，用科学的理论知识武装自己的头脑;其次是要善于研究分析当前的行业形势，把握行业发展的特点与规律;最后是要善于总结实践经验，从基层的创造中汲取经验。

第二、语言表达能力

语言表达能力是中层管理者的一项基本功。中层管理者与其他人的不同之处在于他需要协调和指挥。因此，中层管理者在安排和协调工作时，需要清晰地将工作计划与存在的问题向领导进行汇报，只有正确理解了领导的想法后才能更好地完成领导所交代的任务。口语表达在中层管理者的工作中占有重要的作用，提高语言表达能力，应做到博览群书，见多识广才能具备较强的话语表达能力与理解能力，也才能将上级文件精神及时并准确地传达到位，落实到底，防止出现不应出现的常识性错误。

第三、协调沟通能力

在完成一个项目时，不仅需要本部门内部人员之间的相互协调，同时还需要与相关部门进行沟通与协调。只有这样才能更好地使工作顺利进行。在这一过程中，协调与沟通能力就显得特别重要，不仅成为提高管理者综合能力的需要，还成为推动工作需要的助推器。但在提高沟通协调能力时还要注意：增强大局意识，妥善处理各方面的'关系，其三是要准确和适当的表达方法;其四是要有一定的耐心，善于利用协调配合机制推动工作。

第四、队伍建设能力

各部门想要很好的开展工作，就必须要抓好企业团队建设，这不仅是一种工作方法，更是一种工作理念。一个中层管理者，假如不抓好企业人才队伍的建设，就不能称之为一个合格的管理者，这是管理者能力建设的重要方面。作为管理者，凡事一定要一诺千金，言而有信，言必行，行必果，努力营造拼搏奉献、团结协作和诚实守信的良好氛围，不断增强队伍的凝聚力、战斗力和号召力。

对于以上的介绍希望能给大家一些管理心得，在你需要并适当的时候，机会、创意和人才出现在你面前。这就是管理人脉的力量。

中层管理者应具备的能力 篇7

要做个“服众”的中层管理者，应该有意识地提高以下五大能力：

第一，领悟能力。

做任何一件事以前，一定要先清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出，活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清澈悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

第二，计划能力。

执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部署来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检验时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。

第三，指挥能力。

无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当地指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

第四，控制能力。

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的'一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，

第五，创新能力。

创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识。这就需要不断地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行力更好、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

中层管理者应具备的能力 篇8

不事事请示

除了自己解决不了的，需要领导出面，或是比较重要的问题请示领导外，自己能处理的、能解决的就自己放手去做。但凡领导能把权力授于你，看就是对你的信任，你自己更应该对自己有信心，三番五次的将小事报于园长，这跟授不授权还有什么区别呢?既给园长增加了负担，也不利于自己的锻炼成长，白白丧失打好机会。

每时每刻都能恪守尽职

有的老师在园长不在的时候，精神便会松懈，工作怠慢，一股懒散劲儿，忘了职责，丢了纲本。像是有的老师总是借故请假，不论大小事。

相反的，有的老师不管园长在不在，都能尽职尽责，从不马虎，严以律己。若是有发生的重大事情，在园长回来时，会第一时间去做汇报工作，包括事情发生的原因、经过、处理结果等;再者，自己没有权利处理的，可将其记录下来，待园长回来处理，若是有紧急类的事情，可电话园长以作请示。

时刻有做准备

有些幼儿园工作并不需要园长亲自下指示，完全可以自己先准备着，像是每年都需要做的活动，每个月都需要开展的工作等等。当园长询问工作方式、工作任务进行的状况时，都能一一作答，这不仅仅体现一个人的工作状态，更会让园长觉得你是个有想法、有责任、可委以重任的辅佐人。

竭尽全力消除园长误解

“人有失足，马有失蹄”，园长也是一个普通，也会有犯错的时候，可能是自己的判断不足，或是妄听小人之言。此时的她可能误入歧途，作为下属的你应该站在“旁观者清”的角度正确的向园长阐述事情原委，即使园长现在不明白，事后会明白的，帮助园长消除误解，明智的园长会接受的，并能够了解你的良苦用心。

能代表园长负责教师队伍

对老师而言，她是教师队伍的代表，随时关注老师的意愿和不满，并将这些意愿和不满及时正确的反映给园长，为实现老师的利益而努力;对园长而言，她又是一个辅助者，代表园长把相关方针和命令明明白白的灌输给教师，并尽其所能实现目标任务。

敢于向园长提出建设性问题

有时候园长可能只忙于“大头”，很多工作中的细节就容易疏忽，若是你有心，就该放下自私，放眼于幼儿园，主动向园长提出问题和对策，供上级参考。

忠于园长命令

通常，我们对于园长的命令，应该全力以赴，就像军队里的命令一样，只有服从与执行，现在大部分幼儿园变得更加人性化，如果你有疑问或是不同意见都可以提出的，如果园长并未采纳你的意见，就要服从园长的指示。

这不禁让我想起了三国里的魏延，诸葛亮让其去司马懿大帐前骂阵，魏延却推辞是“妇人之举”，大丈夫应该厮杀于战场，最后落得是再敢违抗军令当斩的下场，最终诸葛亮也未敢再重用其。有时候园长未采用你的建议，就自暴自弃，是不可取的，也不会得到重用。

适时积极请求指示

有时候作为中层管理者，我们并不能坐等园长给出指示，需要我们根据幼儿园学期工作计划，每个月的.月计划等提前布置构思，准备就绪后请示园长，这才是聪明能干的管理者。

清楚自己权限

每一个中层管理者，都需要明白自己职权范围。对幼儿园没有影响的，自己不该管的就不要管，若是有对幼儿园有影响，自己却没有权限管理，就需要请示园长或是比自己高一级的领导，忌越过顶头领导直接与更高层领导协调、交涉，这是把自己领导架空的表现。即使遇到必须向更高层领导联络的事情时，原则上也要先与顶头领导打招呼，并获得认可。

主动向领导汇报自己已解决问题

中层管理者自己处理好的问题，不向园领导汇报，往往会使领导不了解实情，做出的错误决定就不会被指出，更得不到园领导的全面指导，可能会在会议上出丑。当然了，我们说的是原则上的问题。

勇于承担责任

有些中层管理者自己负责的工作发生错失或延误时，总是找各种理由、各种借口，总觉得不是自己的错，是别人的错，是外界环境的错，这样也不会成大事的，更不能授权于他。