公司的生产成本管理内容优质14篇

生产成本管理包括成本预算、成本控制、成本分析及优化，旨在提高效率、降低支出，企业如何实现更高效的成本管理呢？以下是网友为大家整理分享的“公司的生产成本管理内容”相关范文，供您参考学习！

公司的生产成本管理内容 篇1

关键词：药品生产企业；质量成本管理；策略

一、药品生产企业质量成本构成

质量成本是药品生产企业成本的重要构成部分，根据不同的划分标准有着不同的分类表现，简单来说，可以分为以下三个部分。第一、预防成本。指预防不合格药品而产生的费用，是质量成本控制的先导内容。预防成本的构成较为多样，比如，药品企业为加强质量管理，在制定质量方针、计划中所产生的成本；又如药品企业针对员工质量管理教育培训而产生的成本等。第二、检验成本。药品的产品鉴定是生产中的重要程序，会产生相应的成本开支。鉴定成本包括原材料、辅料的检验成本；药品中间体的检验成本；药品生产完成后的验收成本；此外，鉴定设备的维修、保养费用也属于鉴定成本的范围。第三、损失成本。损失成本由内部损失成本、外部损失成本两个方面的内容构成。内部损失成本指发生在企业内部的损失成本，比如产品在出厂前发生质量问题，难以向市场销售而导致的损失；又如产品质量事故的分析处理费用等。外部损失成本指产品销售后，因故障而产生的成本，比如因医药产品质量问题导致使用的患者生命财产损失的赔偿费用等。

二、药品生产企业质量成本管理的意义

1.强化药品生产质量

质量作为产品的生命，对制造业企业而言，有着尤为重要的作用。特别是对于药品生产企业而言，更是如此。药品生产企业由于生产对象的特殊性，对产品的质量有着非常高的要求，因为药品任何环节的瑕疵都有可能导致无法挽回的损失，给人民群众的生命健康安全造成威胁。随着药品企业管理实践的不断深入，全面质量管理日益成为药品企业管理中的重点内容，而质量成本管理正是基于全面质量管理的成本管理活动，其在成本管理中不仅从财务的角度看待问题，更将质量控制作为成本管理的中心，质量控制在前，成本控制在后，成本控制围绕质量控制开展，能够强化药品的生产质量。

2.压缩企业成本开支

我国作为世界第二大药品市场国，药企之间的竞争非常激烈，不少药物更是面临着同质化竞争的问题，就以7ACA为例，国内有多个厂家生产。在产品质量以及功能相同的情况下，价格就成为产品争夺市场的利器。对此，质量成本管理有着重要的作用。质量成本管理围绕质量控制开展成本管理活动，在确保产品质量的基础上，力图最大限度地降低成本开支，在优化企业经费配置，降低生产成本中具有重要作用。

三、药品生产企业加强质量成本管理的策略

1.完善成本管理体系

质量成本作为成本构成的重要内容，强化质量成本管理，是在确保药品质量的前提条件下，严格控制成本支出，提高药品生产企业经济效益的重要手段。在质量成本管理中，最为主要的任务便是完善质量成本管理体系。对此，药品生产企业可以从以下几点出发，采取有效的措施。首先，完善质量成本管理组织机构。当前，药品生产企业的质量管理与成本管理分属不同的部门，在管理中存在空白点，导致管理效果长期得不到提升，企业需要设置专门的质量成本管理机构，从质量管理部门以及成本管理部门选派专业化的人士，全面负责质量成本管理的任务，以提高管理活动的针对性。其次，完善质量成本管理流程。药品生产企业需要从质量成本管理的特殊性出发，紧扣质量成本管理的实际需要，不断完善管理流程，最大限度地剔除管理中重复、冗余的环节，提高质量成本的管理效率。最后，健全质量成本管理的制度。“没有规矩，不成方圆”，在药品生产企业的质量成本管理中，制度扮演着至关重要的作用，完善的制度是有效提升管理效率的重要保障，药品生产企业需要从制度的周密性、细致性以及可执行性三个角度出发，加强制度建设。

2.明确成本管理责任

权责不明确是当前药品企业质量成本管理中最为严重的问题。对此，药品生产企业需要从质量控制与成本压缩的角度出发，明确成本管理的主体责任，在组织机构建设的基础上，推行岗位责任制。要点如下：第一、明确管理机构的责任。如前所言，构建高效统一的管理机构是质量成本管理得以深入开展的前提条件。管理机构需要肩负起质量成本管理的主体责任，深入到质量成本管理的各个流程、各项环节，以明确的管理责任书作为管理机构工作开展的参考依据。第二、推行岗位责任制。质量成本管理的范围比较宽泛，凡是质量控制中的成本支出，均属于质量成本管理的内容。因此，药品企业需要根据管理活动的特点以及质量成本控制的要点，将管理任务进行分解，以岗位为中心分解管理任务，确保定岗定责，有效克服管理活动中存在的人浮于事的现象，以提高管理活动的有效性。第三、严格绩效考核机制。绩效考核制度是岗位责任制度的重要补充，也是充分发挥岗位责任制度作用与价值的有效形式。药品生产企业要建立健全绩效考核的指标，根据岗位工作人员的实际表现开展绩效考核活动，将绩效考核的结果与薪酬、晋升等关联起来，激励员工更好地履行岗位责任。

3.适度提高预防成本

药品企业质量成本的构成较为复杂，从宏观的角度来说，可以分为显性成本、隐性成本，而从成本支出的实际范围而言，又可以细分为多种形式。此点前文已经言及。质量成本的构成要素共同形成了质量总成本，因此，加强质量成本构成要素的成本控制，自然也就成为总成本控制的重要方式，其中比较重要的一条便是适度地提高预防成本。预防成本提高看似会增加总成本，实际上却并非如此。因为质量成本构成要素之间具有关联性，预防成本的增高会导致其他成本的下降，最为典型的便是鉴定成本、故障成本等。预防成本属于前期投入成本，以预防医药产品质量为目标，预防成本的提高可以增强药品生产企业的产品质量控制能力，尽管前期的投入会增加，但后期质量成本会出现显著下降的态势，且质量成本的控制实践表明，在特定范围内，增加预防成本会导致鉴定成本、故障成本的显著下降，同时，二者下降的幅度要高于预防成本的增加幅度，从而实现总成本的降低。当然，这并不意味着预防成本占比越高越好，药品生产企业要结合企业自身质量成本管理构成的特点以及管理活动的实际需要，选择最为适宜的成本要素构成比，以此作为质量成本管理的出发点、立足点。

公司的生产成本管理内容 篇2

关键词：制造企业 生产成本管理 建议对策

一、相关概述

制造企业生产成本主要是指企业在制造以及销售过程中所发生的各项费用，实施生产成本管理就是要合理运用成本会计管理手段，对各项成本限额进行预定，科学计算、调节以及监督企业生产经营过程中所发生的费用损耗，按照限额管理控制开支费用，并对实际成本和目标成本进行比较分析，权衡经营活动效果，在此基础上实现企业的预期成本限额，降低制造企业的生产成本。

二、制造企业生产成本管理存在的问题分析

对于制造企业来讲，成本控制的对象包括产品生产制造的整个过程，涉及多个环节，如产品设计阶段、产品采购阶段、产品生产阶段以及产品营销服务阶段等。

成本控制的起始点是产品的研发阶段，这一阶段的成本控制也是整个制造企业成本控制的关键环节。很多企业管理者在产品研发阶段成本控制不严，对产品设计的成本管控意识比较薄弱，过于强调新产品的设计研发，在研发成本控制上存在着误区，即过于关注新产品的功能、性能忽视了其经济性，过于关注产品的显性成本而忽视了其隐性成本，过于关注产品的后期生产成本而忽视了前期的开发费用，过于强调新产品的研发而忽视对原有产品的功能再设计。

在采购环节上关注的采购成本管理内容不全面，订购成本、储存成本以及采购管理成本等难以全面管理到位，采购的成本管理理念有待于更新，不少企业管理者仅仅将采购成本控制理解为降低采购的价格，因而忽视了库存成本、运输成本以及采购产品的质量。过于重视采购价格，没有从长远考虑维护跟供应商的关系，战略合作伙伴关系比较薄弱。与此同时，采购绩效考核管理也比较弱化，对于采购人员的约束不够，采购的效率和效益有待于进一步提升，采购的风险管理也需要进一步强化。

除此之外，在生产阶段对原材料的控制力度不够，在生产过程中原材料的使用缺少量的控制，生产效率比较低下，缺少必要的管理和考核。与此同时，在产品的实际生产过程中还会发生各项费用，这些费用的不合理之处也会加大制造企业的生产成本，降低企业经济效益。

三、强化制造企业生产成本管理的建议措施

（一）强化制造企业研发设计阶段的成本控制

研发设计阶段是制造企业进行成产成本控制的重要环节，制造企业在产品研发设计阶段要想有效实施成本控制可以采用工程价值分析法。在控制设计环节成本时既要降低成本又要注重保持原先的产品功能以及提高产品。具体来讲，可以从以下几个方面来实施：合理选择价值工程对象，有效收集新产品的相关信息，对新产品的功能进行分析，对新产品的方案进行分析评价，试验并审定研发方案，实施新方案并作出科学评价。

（二）强化制造企业采购阶段的成本控制

企业管理者应当积极结合市场调研并参考供应商价格，结合自身生产实际和管理预期对产品的利润进行预期定价，在此基础上合理制定企业原材料的采购目标价格。根据企业的采购计划确定好企业的采购成本目标，对于不同的采购产品企业管理者应当按照目标成本依据指标逐级进行分解，在此基础上合理确定各个采购成本的目标成本。在采购阶段实施成本控制就是要按照原先制定的成本目标合理控制采购成本，确保实际发生的采购成本能够限定在合理的范围之内。对于采购成本进行目标控制时应当首先确定好采购成本的控制标准，在此基础上制定成本节约计划措施，并结合计划审核开支和费用消耗情况，对成本的发生进行监督。时时对采购成本差异进行分析，研究确定成本差异的性质并逐步形成明确的责任以及原因。结合差异形成原因积极改善采购方案，逐步降低采购成本，在此基础上实现采购成本管理目标。

（三）强化制造企业生产阶段的成本控制

对于制造企业来讲，生产阶段的成本控制目标主要是料、工以及费用的合理控制。企业管理者在这一阶段应当建立完善定额领料制度，依靠限额凭证对材料的耗用量进行控制，提高材料的使用率，尽可能降低成产成本。除此之外，还应当对原材料的消耗情况进行盘点，对材料的耗用量进行及时控制。管理者需要结合成本的超支以及节约情况合理选择成本分析方法，自上而下逐步查找出企业产生超支以及节约的具体原因，将原因细化落实到具体部门、具体个人。

（四）强化制造企业营销服务阶段的成本控制

营销服务成本是企业总成本的重要组成部分，也是企业人财物的相关支出，应当通过企业产品销售来进行补偿。实施良好的售后服务能够推动销售目标的实现。作为企业的附加成本，服务成本的支出能够促进企业增加销售产量，但同时也应当注意到服务成本的增加也会导致企业利润降低，应当注重其经济效益原则的运用。企业管理者应当将营销服务成本合理控制在一定的范围之内，在照顾顾客满意度的同时，降低成本，实现以最小的营销服务成本获得最大的经济效益。

总的来讲，生产成本管理是制造企业日常管理的重要内容，良好有效的生产成本管理对于推动制造企业健康持续发展，提升管理效率和经济效益具有重要的现实意义。企业管理者应当结合自身生产管理实际和行业特点，制定符合自身实际需求的生产成本管理制度和目标，逐步减少不必要支出，降低生产成本和管理费用，为企业的长期健康发展提供支持和保障。

参考文献：

[1]张志刚.制造业研发中心的成本管理研究[D].吉林大学，2007

[2]赵权.企业成本控制技术[M].广东经济出版社，2009

公司的生产成本管理内容 篇3

成本管理不是从项目实施开始的，它贯穿于项目的始终，从最初筹划投标、确定投标价格、签订合同、施工、控制施工过程，直到最后竣工收尾，结算审计、每个环节都需要成本管理的参加，只是对最终成本的影响程度不同而已。

从过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，施工准备工作阶段、施工阶段直到竣工结算阶段的成本管理和控制则是施工企业节流阶段，这三个过程直接关系到建筑施工企业效益的好坏。

1做好投标阶段成本预测工作

1、全面了解招投标文件在编制招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额，材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，工程一旦中标，要及时签订施工合同。

2、详细的成本预测工作在招投标阶段要做详细的成本预测、分析工作，由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价，在符合市场行情的基础上．充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标价。

2实施成本管理中的合同管理

1、合同的签订阶段在与国际市场行业逐渐接轨的建筑市场中，施工合同对于施工生产工作尤其重要，这就要求在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上．对工程信息进行详细的调研和反馈，初步制定出一个严密可行的谈判方案；并由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究，逐字逐句逐条的分析评价，最终签订一份严谨、完整、清晰的合同，为今后更好地履行合同奠定基础。

2、全面履行施工合同阶段在施工过程中，应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围，项目经理应组织项目全体人员进行书面的专题交底会，对工程承包合同的内容、范围、各方的责任、义务、目标成本的分解、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等具体落实到各职能部门、各责任区，并将目标成本控制的指标下达到每位主控人员一项目责任工程师，由各责任工程师在工程管理过程中具体控制，对主控范围内的费用与控制指标经常进行对比，对超指标情况及时反馈并查找原因、及时调整，项目应有专兼职人员对合同的履约情况进行管理和分析，使工程城本始终处于受控阶段。

3、加强合同履行过程控制与索赔管理项目在履约过程中，一方面要认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利；另一方面，要重视合同履约过程中的索赔管理，随时关注现场动态，做好索赔的各项基础工作，特别是对那些变更新增工程项目，必须有建设单位书面签认的设计图纸变更，并应及时协商确定价格，以便索要工程款。

4、加强分包、分供合同的管理在加强总承包合同管理的同时，分包、分供的管理尤其重要。施工企业应根据各企业的实际情况及积累的经验，拟订数份标准合同文本，充分体现业主的大合同及工程特点的不同具体要求，经过专业的法律顾问和公司各职能部门的评审，将所有经济业务纳入合同管理，保证合同或协议的质量，真正起到事前监控、全方位监管的作用。

3施工过程中具体成本控制

1、分包及人工成本的控制对于企业自身专业能力无法完成的施工项目，需要采取分包方式，对于分包工程成本的控制，应本着“量人为出”的原则，以事先确定的责任成本为标底，由2家以上的分包项目进行招标，由公司招标审核小组采取无记名投票的方式综合评定后确定最终分包单位。对于分包工程的结算，项目应严格按照分包合同执行，各专业分项工程都需经项目责任工程师、工程、质量部门验收合格后，由经营部根据实际完成的工作量进行结算额，对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队，以减少质量成本的支出；另一方面根据经验，对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队，以减少质量成本的支出；另一方面，对于劳务分包，通常将一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取一次包死的办法，同时签订材料定额消耗奖罚制度。

材料成本占整个项目成本60—70％，且涉及的范围广。材料成本控制一般涉及材料采购费用、购置成本和材料消耗成本三个方面，主要受采购费用、单价和数量三因素的影响。

2、机械费的控制施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，需要公司专业部门和人员对机械的性能、配备情况综合管理，在满足工期、质量的前提下，力求合理配备。在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率。

3、质量成本的控制质量成本是指为了保证和提高产品质量而发生的一切费用，以及为达到质量标准而产生的一切损失费用，如何寻求质量成本和工程成本的最隹结合，难度较大，企业必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，减少机会成本的支出，目前制约施工企业资金回收的重要因素就是质量因素。它已经直接影响到企业的生存和发展。

4、其它费用的控制项目其它费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，由项目经理确定项目各职能部门的费用指标，对弹性比例较大的办公、差旅，招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚分明。

4健全竣工决算制度

竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业盈利的关键。在中标价基础上确定决算价的关键就是索赔和洽商工作，这是一项系统性、全面性、经常性的工作，贯穿整个施工生产过程，项目应对日常施工中的洽商、会议纪要、函文等收集整理。

竣工决算后要附详细的原始资料和凭证，以便于公司审核。竣工决算是实施成本管理的真实体现，也是保证公司资金及时回收的关键，它应由公司至始至终监督审核完成。

公司的生产成本管理内容 篇4

［关键词］制造型企业;新常态;生产成本;成本管理

1制造型企业生产成本管理的现状及问题

生产成本主营由生产过程中消耗的原材料、燃料、劳动力雇佣费用及其他相关费用组成。而在近年发展中，受到原材料、物流与劳动力成本的增长影响，制造型企业生产成本不断增加。而行业竞争压力不断增大，企业只有不断强化生产成本控制才能够更好的实现盈利目标。但是，在近年来制造型企业生产成本控制过程中，成本控制效果并不理想，这就需要关注企业生产成本控制方案，了解其存在的具体问题。很多企业采用作业标准化、更新设备等手段进行生产成本控制，这对于改善效率和降低成本有利。生产作业由设计—采购—生产—检验四个环节组成，其中生产成本的控制核心在于生产环节，该项成本控制通过对生产中单位产品所需人力和物力的消耗指标设定，影响采购及检验程序，形成对作业链的整体成本控制。在制造型企业发展的不同生命周期，企业需要围绕不同的生存发展特点对战略进行调整，以确保成本管理的战略符合实际需求，可以真正达成企业竞争力提高的目标。在最新阶段，制造型企业必须面对新常态下经济发展的一些新的问题，结合行业发展环境及企业自身的需求对战略成本进行改进。

2新常态下制造企业生产成本管理的目标与要点分解

经济新常态下，国内主要制造行业发展变动非常显著，以机械制造为例，我国市场经济逐步进入从高速增长向中高速发展的转换新常态，在这个前提下，机械制造行业的发展逐步呈现低增长、低收益、低价格和高压力的特征。在这个背景下，国内的机械制造生产产量仍然增长，但是行业的主要投资仍然集中在大规模生产与固定资产方面，对于科技、环保等的创新投入不足。新常态下，机械制造企业都必须重新调整生产经营活动，注重抓技术、业态和商业模式的转变，逐步实现对产能的调整、对成本控制的同时降低排放等的基本要求。新常态下制造型企业需要重新分析价值链、动因等:第一，在2015年12月之前，国内制造行业的总体亏损持续出现，并且截至3月25日，包括制造型企业在内的制造企业订单不足而库存激增的问题突出，一季度亏损已经确定。在这个背景下，必须明确成本管理已经不单单局限于生产过程，必须更多的协调解决订单少、存货多、亏损大的相关问题。第二，从行业发展角度来看，需求的疲软和产能过剩矛盾在制造市场仍然存在，并且由于铁矿石价格下降等因素也会影响市场竞争。2015年及未来一段时间，制造行业的工业需求将必然下降，特别是固定资产投资开发等市场进展缓慢甚至停滞的情况下，这个问题会更加突出。减量发展将会成为制造行业的新常态。

3新常态下制造型企业生产成本管理改进的具体建议

引入战略成本管理理念改进企业生产成本管理的思想基础

战略成本管理也就是从企业战略层面，对成本进行分解，进而配合企业战略选择成本控制方案，形成一系列成本管理体系。在经济新常态背景下，企业生产成本管理更需要配合企业战略转型等管理需求，只有战略成本管理理念能符合新常态下企业竞争环境与企业发展需求。战略成本管理意味着制造型企业成本管理手段的全面性和战略性，在这种情况下就要求制造型企业彻底改头换面，摒弃僵化老式的管理模式，沿着制造型企业战略成本管理的线索，在成本的事前管理方面加强预测、决策的规范性建设，提高事前管理的效率和功能;按照科学精准的标准来制订管理计划以及基础战略成本管理流程，清晰地阐释每一环节的核心，并同时加强现代化管理手段，依托信息化和高科技提升制造型企业管理效率，从而有效地提升整体竞争力;注重每一细节，制定配合与制造型企业战略的成本管理内容，同时实行制造型企业成本的控制和竞争力的提升等目的，真正符合标准的完善战略成本管理。在战略成本管理中，企业应该恰当地运用不同的管理方法，包括:在供应链管理机制中强调供应链的信息化管理与技术运用，基于供应商、制造商、分销商、客户全过程的价值链分析，强调集中管理与过程协调。既要综合分析上下游相关各方的利益，又要用全面眼光审视企业的经营状况。建立全面的战略观。从制造型企业长期发展战略的角度上，设计战略成本管理的基础体系，逐步开展以客户为核心，精细化管理、精益生产的供应链系统，系统内部注重以客户需求分析为指导，开展与生产成本管理相关的上游采购与下游营销的系统分析，控制采购规模并拓宽销售渠道，这就能够比较好地提升成本运转效率，并提升企业战略竞争力。在生产成本管理全过程中，企业必须强调以质量管理为核心，借助目标集聚方案，全面提升产品品质，塑造经典进而提升竞争力。具体的运行中，注重协调内外部市场环境，强化竞争力的分析与互动，通过价值链整体的配置改进来提升企业发展与竞争力。

合理协调定制生产与规模生产关系

生产成本管理在新常态下，更强调经济效益与企业竞争力的协调。企业不应该单纯地进行规模生产，而是应该抓紧市场机会，准确挖掘市场机遇，开展定制生产和销售，以最大限度地降低不必要的生产损失。在定制生产中，应该注意减少资源浪费和研发成本过高的问题，将定制生产与企业规模相协调。这就需要借助一定的定量分析工具，如生产模型等，来恰当地分析每一个阶段定制生产与规模生产的恰当数量。

借助大数据提升生产成本管理效率

大数据系统可以很好地整合与企业生产成本管理相关的上下游信息资料，并借助数据信息挖掘等技术手段，全面辅助企业生产成本分析、管理计划制订与执行、监督与改进等，这对于生产成本在新常态下的管理优化至关重要。一方面，企业需要建设并不断完善覆盖库存管理整个供应链的数据体系，将生产、采购、销售、库存等都纳入大数据系统中，才能将其生产成本管理全过程中出现的所有问题对应解决，实现企业生产成本管理在大数据下的技术运用和管理优化的目的。在大数据基础上，企业还必须做好销售预测的基础工作，不断强化对历史数据的分析，并且结合市场因素，对产品的未来市场预期进行正确和全面预测。另一方面，企业能够结合大数据的市场需求信息挖掘和预测，结合最新动态做出判断，实现适销对路的设计、符合需求量的规模供应，避免生产过量或者不适应市场需求，这就可以极大地提升生产成本管理的准确性。而在市场销售中，随着全面销售信息更新与检测，可以及时掌握新品的销售情况，对市场需求大的可以开展新生产计划，需求低的则需要控制生产和供货并配合促销策略，提升产品销售。销售完成后，则借助大数据的整理，总结经验，进一步挖掘目标市场消费特点，指导后续供应链管理，为后续生产成本管理的改进奠定基础。

4结论

企业需要注重重新整理和分析企业内外部环境、价值链等，在新政策引导下更加努力的以绿色、低碳的战略导向为努力方向，构建更符合市场要求的战略成本管理方案。

作者:徐艳辉 单位:上海智星会计师事务

参考文献:

［1］冯圆.经济新常态下的成本管理创新研究［J］．新会计，2015(11).

公司的生产成本管理内容 篇5

关键词 :     餐饮企业;成本会计;财务管理;

随着市场经济不断快速发展，我国餐饮企业在成本会计财务管理过程中还存在诸多问题亟待解决，对此就需要餐饮企业及时更新成本会计管理理念，构建完善财务管理体系，提升餐饮企业管理者对成本会计财务管理的重视程度。

一、餐饮企业成本控制基本概述

餐饮企业的成本管理不可控因素较多，基本特征主要表现在以下几个方面。由于餐饮企业的经营管理对食材的质量要求较高，以加工新鲜食材为主，但原材料在运输与仓储过程中难免会受到不可控因素影响，在食材保鲜方面容易出现纰漏。同时，餐饮企业对外部市场环境依赖性较高，市场消费趋向、原材料价格变动等不可控因素也是造成成本管理失效的主要原因。人工成本消耗较高是影响效益的原因之一，餐饮企业对服务水平也有较高的要求，这就使得餐饮企业需要投入更多的资金用于人员培训，但餐饮行业也同时存在着人员流动性较大的问题，影响企业实际的经济效益，成本控制过程复杂。

二、成本会计的含义以及特点

成本会计重点指的是，为获得商品的总成本数据与单个成本数据对整个生产成本进行统计的方式，其属于成本会计工作者在帮助管理规划和调控公司运营时，制定长远性的战略。另外，必须创建良好的成本调控方式，不但需要减少成本的支出，还需要优化产品的质量。成本会计主要是采用估算的方式，可以对商品成本和服务成本的过程进行准确监督，同时还可以做到准确的调控。目前，传统的经济模式正在逐渐被淘汰，全新的市场经济模式悄然而来，成本会计也慢慢转化着自身的特性。例如，在科技的支持下成本会计逐渐向信息一体化靠拢；在现代化的社会中成本管理方式已然完成了新的变革；在世界信息一体化持续进步的阶段中，我国在整体实力上在持续增强，同全球各个国家的贸易往来也逐渐增多。所以，公司在商品的资金投入上更需要进行精准的核算。基于此，我们不难看出成本会计信息一体化已势在必行，是大势所趋，这就要求公司中的员工必须和时代接轨、掌握先进的思想和科技并加以运用，进而持续跟上成本信息一体化的优化标准，其对于公司实施成本会计新时代信息管理工作是非常关键的。

三、财务管理

在经营企业的过程中，针对其内部资金的运转实施管控和规划就是财务管理，财务管理资源重点面对的是公司中的资金资源。在公司运营期间，针对公司的资金实施投资、收回以及支配等活动，根据“财经法规制度”中的制度和规范，针对公司的资金资源实施科学合理的运作，以提升公司内部的经济收益，其应当归属于经济管理工作内容中。财务管理工作的基本规则就是在资金运转期间，将效益最大化、股东效益最大化以及公司收效最大化放在首位。

四、餐饮企业成本会计财务管理的作用

1. 有利于促进企业财务成本管理。

在公司的财务工作中一项非常关键的内容就是成本会计管理工作，公司从策划、生产运营至推广售出的整个流程均会出现很多资金流通问题，对公司资金实施成本管控起着非常关键的作用。餐饮公司在具体运转期间，会出现很多的资金流转问题，而且还极为繁杂，这时成本会计财务管理工作就必须将自身调节作用的客观性充分展现出来，进而为公司能够长久良性的发展奠定良好的基础。

2. 提升企业内部整体经济效益。

餐饮公司和普通传统公司相比，在成本会计财务管理方式的使用上是有所差异的，以现代化的社会为基础，在具体的管理工作进行期间会更为注重整个公司资金收益的提高。现代化全新的成本会计财务管理方式能够在多视角与多维度的企业价值链方面，针对公司的财务成本进行持续性管理和控制，进而有效降低餐饮公司在运营期间的资金支出，以更好地提高整个公司的经济收益，并且提升了财务成本管理工作的质量。

3. 加强企业间的合作。

经济一体化进程加快了企业之间的竞合，在此前提下，任何企业都可能只是单项产品、单一产业链中的一环，企业相互间边界越来越模糊，企业正趋于无边界化。从战略的角度出发，企业间的成本价值链建构能够有效提升公司之间的交流与协作。分析企业在整个产业链分工中的价值定位，进行纵向或横向成本分析，利用相关数据能够说明实际精准的成本财务管理状态，能够更好地协助餐饮公司有效地把握整体的运转情况，可把其当作关键的评判根据，在公司对外的沟通合作上起到极为关键的作用，可利用信息数据等各种资源的共享来提高合作的有效性，进而达成预期的经济收益，互利互赢。

五、成本会计财务工作的主要内容

早在16世纪，成本会计就在欧洲有所应用。在生产效率持续提升的情况下，检验公司运营状态的关键内容就是成本的投入，其也逐渐得到了公司的重视。现代化科技的研发推广和普遍运用，也在很大程度上提升了成本会计的职能范围。成本会计不但需要展现出公司的成本情况，还需要给公司制定合理的事前成本规划、成本决策、成本计划，事中成本管理的成本控制，以及事后成本管理的成本核算、成本分析、成本考核等一系列的成本管理活动，以帮助公司领导制定对应的成本管控方案，提升公司成本管理的科学有效性。

1. 健全原始记录。

原始记录是支撑核算工作顺利进行的基础资料，而对于成本核算也起着相同的作用，对公司生产运营期间产生的一切信息数据进行登记就是所谓的原始记录，其是公司制定资金预算、管控资金支出的关键性根据。这就需要原始记录一定要有极高的精准度，内容齐全、重点完备，可以给企业策略的制定带来最真实、客观的信息资料。

2. 健全存货的计量、验收、领退和盘点制度。

必须将验收和计量活动做好，同时还要及时、精准地将领料与退料的程序凭证准备好，确保领取和退回的物品均是精准的。还需要对库存物品实施定期检查判定或者抽查清点，对账务情况做出实时调节，保证成本内物资的精准度。

3. 开展和实施有效的成本定额管理。

目前，在现代化社会经济持续进步的阶段中，大部分公司的生产与运营都在持续进行扩充，管理方面的技术水平也得以良好的提升。成本定额管理属于公司成本财务管理工作中关键的一部分，同样也在紧跟公司生产营运状态进行科学、适度的调整，这不但给公司进行成本财务管理活动带来了关键性的参照根据，还对提升公司成本管控成效，增进公司在整个市场中的地位起着极为关键的作用。

4. 构建科学的企业成本管理规章。

建立适宜公司运营的结算管理价格规范，合理完备的公司成本管理制度，能够为公司长久良性的发展带来更多的帮助。所以，怎样有效制定公司成本管控规范便成为公司成本会计管理活动中非常关键的部分。另外，公司在具体生产运营期间，还必须综合公司内部的实际状况创建合理的考核结算价格方案，从而保证公司后期成本会计财务管理活动的顺利进行。

六、餐饮企业成本会计财务管理中存在的主要问题

1. 餐饮企业成本财务管理理念亟待更新。

目前在餐饮公司中所使用的成本财务管理观念还是较为落后的，依然将重点放在直接生产成本的管控上，欠缺对于市场需要和客户反馈等全过程环节的关注和分析，欠缺对餐饮企业成本价值链上的认识，难以区分有效作业、无效作业，从而有针对性地进行成本管理。在现代化社会经济快速进步的过程中，非物质产品也在不断向着商品化的方向发展，而成本财务管理的重点也需要从物质产品逐渐发展成非物质产品，例如，服务、环境以及人力资源等方面的成本。就当前餐饮公司财务管理的实际状况来讲，其先管理人员的思想观念并未跟上时代的脚步，更无法有效融入目前成本财务管理工作中。

2. 餐饮企业对成本财务管理的重要性认识不足。

餐饮公司没有意识到成本财务管理工作的关键性。可以说成本财务管理针对餐饮公司长久良性的运营起着无可替代的作用，但是部分餐饮公司依然固执己见，没有正确的认识。在公司治理期间，将生产运营和财务管理进行人为的阻断，导致财务管理仅仅用作会计报账、搜集整体凭证、出纳核实等基础的工作，这也直接致使餐饮公司成本财务管理的职责无法得到充分的施展，甚至沦为摆设，干扰了公司生产运营工作的顺利进行，无法有效提升餐饮公司的市场地位，导致竞争力下降。

3. 餐饮企业成本财务管理制度存在多种缺陷。

在制定和实施《会计基础工作规范》《会计法》以后有效提升了财务管理工作的规范性，即便如此也还是有很多餐饮公司欠缺完备的管理规范，尤其是在追责、岗位职能以及考评监管等环节中较欠缺相应的规范，导致餐饮公司的成本管理长期存在混乱的情况，公司所有部门间未能做到良好的交流协作，致使财务搜集到的数据信息欠缺时效性和准确度，在管理层制定经营战略时带来不利影响，最终降低了餐饮公司的经济收益。

4. 餐饮企业财务管理人员的综合素质有待进一步提高。

有一些餐饮公司出现了“任人唯亲”的情况，通常这部分人的学历均不高，还有些甚至从来没有接触过财务相关的工作，欠缺专业知识技能的学习，导致财务管理水平极差。还有部分餐饮公司的持有者为了逃避缴税，指使财务工作者制作假账，使得公司财务管理的职责遭到破坏。

七、餐饮企业成本会计财务管理的相关措施和建议

1. 树立和更新我国餐饮企业的成本会计财务管理观念。

针对我们国家餐饮公司的财务管理活动来讲，建立体系化的财务管控观念同时进行持续性的优化与创新是最为根本的工作，必须在公司生产的全价值链流程中与财务管控活动进行中落实成本会计观念，以有效减少公司在各个环节上的资金支出。

2. 提高餐饮企业相关领导人对成本财务管理方面的重视程度。

餐饮公司的管理人员必须对成本财务管理在公司运营中的关键性作用有充分的认识，从公司的战略发展角度出发，制定公司餐饮成本管理战略。同时，把成本管理工作和公司基本的生产运营工作相融合，将财务管理活动在公司的重要作用充分展现出来，进而给有关活动的正常进行打下坚实的基础。

3. 完善餐饮企业财务管理方面的相关制度。

无论针对怎样的公司来讲，完善的制度规范是确保公司生产、运营与管控活动正常进行的重要基础。而餐饮公司会更为突出，在公司中创建与完善财务管理环节上的制度规范，有助于对公司中的成本财务管理和与其有关的活动进行有效控制，另外还能够起到较好的监督效果，保证公司中的财务管理活动能够顺利地进行。

4. 切实提高餐饮企业内部财务管理人员的综合素质。

为了有效提升公司内部的财务管理质量，则需要针对有关餐饮成本价值链上的员工实施相关的教育培训，以更好地提升员工的整体素养。第一，是必须提升餐饮公司财务管理职员的学历门槛，聘用拥有相关经验和学历的管理人员；第二，对于已有的工作人员要进行定期培训，聘用有专业资质和能力的财务管理讲师来培训公司中已有的财务管理工作人员，有效提升员工的整体素养，其中包含个人品德以及业务水平等等。

八、促进成本会计发展的策略

1. 加强成本计算方法的管理，运用合适的法律法规，合理保证成本计算的稳定运行。

想要推动成本会计得以顺利进行，国家有关单位应该增强对于成本核算方式的管控，借鉴国际成本会计管控方法，制定并完善相关法律规范，确保成本核算的顺利进行。并且，企业还需要对成本会计拥有良好的把握，促进自身对于优秀会计技能的掌握。此外，还必须要了解和把握公司商品在生产与运营期间的知识内容，将公司的生产成本精准核算出来。

2. 成本界引进计算机化方法。

在我国科学技术迅速崛起和发展的过程中，引入并使用现代化全新的成本计算技术成为了新时代的标准，今后会计工作将会完全体现在计算机科技中。在公司财务管理工作中使用业务财务一体化的会计信息化系统平台，能够推动公司财务管理工作更为迅速、健康、顺利地运行，在很大程度上提升了工作的效率与成本管控分析能力，为全新的成本核算方式带来保障。

总之，对餐饮企业产业而言，为了更长久的发展，企业应当制定符合企业发展的会计管理体制与成本管理战略，在此基础上提高企业员工对财务会计成本管理的重视度，并将科学的管理理念融合到企业各个生产经营环节中。

参考文献

公司的生产成本管理内容 篇6

关键词：成本管理；设计建立；管理体系

前言

现代社会，企业间的竞争异常激烈，优胜劣汰成为必然。产品竞争优势的决定因素很多，如价格、款式、质量、售后服务等，但价格是最重要的因素。价格决定于成本。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失。本小组通过调查都江堰市宏达钢铁有限公司的经营状况为例，对该公司的成本工作进行分析，针对成本管理上存在的问题，进行探索设计公司成本会计管理体系。

一、都江堰市宏达钢铁有限公司的基本情况

都江堰市宏达钢铁有限公司（以下简称宏达公司）成立于2005年12月，公司拥有一流的冶金技术人员，目前宏达公司主导产品包括：棒材、线材、型材、热轧板、冷轧板、镀锌板、彩涂板、焊管等系列，几乎涵盖市场需要的所有规格。主要产品均获得国家和省优质称号采用先进技术，专业制造、销钢生产线整套设备，吕板彩涂整套生产线设备，技术先进，质量上乘。公司产品采用进口优质原料及专业配方的高品质涂料，规格齐全，质量好，属于国家重点鼓励开发项目。

二、分析宏达公司的财务情况

财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。它是为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来做出正确决策提供准确的信息和依据的经济应用学科。

（1）营业收入的增长越来越慢，2009—2011年从10%下降到2%；

（2）营业成本的增长较快，2009—2011年从11%上升到17%；

（3）期间费用（销售费用，管理费用，财务费用）在2011年得到控制；

（4）净利润呈下降趋势，2009年—2011年从%下降到-%；

综上所诉，可以认定宏达公司创利能力下降，主要原因是营业成本大幅度升高。成本失控问题已严重影响公司经营效益，制约公司后继发展。因此，加强成本管理，建立科学、有效的成本会计管理体系是宏达公司迫在眉睫的重大课题。

三、成本管理是企业提的增高经营效益的核心手段

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总陈。企业通过加强成本管理，实现经营成本降低，提高企业经济效益，增强企业参与市场的核心竞争力。

在企业发展战略中，成本管理处于极其重要的地位。成本管理控制必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。

四、宏达公司成本会计工作体系设计

（一）、设计成本会计结构

1、总成本：主要是由产品制造成本、财务费用、管理费用、经营费用构成。是反映一定期间内公司产品从生产到销售全过程的开支状况。

2、制造费用：制造费用包括产品生产成本中除直接材料和直接工资以外的其余一切生产成本，主要包括企业各个生产单位（车间、分厂）为组织和管理生产所发生的一切费用。（车间生产和行政管理部门的固定资产所发生的固定资产维修费列“管理费用”。）具体有以下项目：各个生产单位管理人员的工资、职工福利费，房屋建筑费、劳动保护费、季节性生产和修理期间的停工损失等等。制造费用一般是间接计入成本，当制造费用发生时一般无法直接判定它所归属的成本计算对象，因而不能直接计入所生产的产品成本中去，而须按费用发生的地点先行归集，月终时再采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配，计入各成本计算对象的成本中。

3、财务费用：财务费用指企业在生产经营过程中为筹集资金而发生的各项费用。包括企业生产经营期间发生的利息支出（减利息收入）、汇兑净损失（有的企业如商品流通企业、保险企业进行单独核算，不包括在财务费用）、金融机构手续费，以及筹资发生的其他财务费用如债券印刷费、国外借款担保费等。

4、经营费用：一般是指流通企业对在经营过程中发生除经营成本以外的所有费用。

5、完工产品成本：完工产品成本是指产品已全部完工时计入该种产品的生产费用总额。

6、销售产品成本：在产成品被销售后，由于库存产品减少了，就需要将该产品成本从库存成本中减少，而减少的这部分产品成本即成为了“产品销售成本”。

（二）、成本会计核算流程

1、生产费用审核

对发生的各项生产费用支出，应根据国家、上级主管部门和本企业的有关制度、规定进行严格审核，以便对不符合制度和规定的费用，以及各种浪费，损失等加以制止或追究经济责任。

2、确定成本计算对象和成本项目，开设产品成本明细账

企业的生产类型不同，对成本管理的要求不同，成本计算对象和成本项目也就有所不同，应根据企业生产类型的特点和对成本管理的要求，确定成本计算对象和成本项目，并根据确定的成本计算对象开设产品成本明细账。

3、进行综合费用的分配

对记入“制造费用”、“生产成本——辅助生产成本”和“废品损失”等账户的综合费用，月终采用一定的分配方法进行分配，并记入“生产成本——基本生产成本”以及有关的产品成本明细账。

4、进行完工产品成本与在产品成本的划分

通过要素费用和综合费用的分配，所发生的各项生产费用的分配，所发生的各项生产费用均已归集在“生产成本——基本生产成本”账户及有关的产品本明细账中。在没有在产品的情况下，产品成本明细账所归集的生产费用即为完工产品总成本；在有在产品的情况下，就需将产品成本明细账所归集的生产费用按一定的划分方法在完工产品和月末在产品之间进行划分，从而计算出完工产品成本和月末在产品成本。

5、计算产品的总成本和单位成本

在品种法、分批法下，产品成本明细账中计算出的完工产品成本即为产品的总成本；分步法下，则需根据各生产步骤成本明细账进行顺序逐步结转或平行汇总，才能计算出产品的总成本。以产品的总成本除以产品的数量，就可以计算出产品的单位成本。

（1）归集开发产品费用

本文以钢材开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据，对大的开发项目应该按不同的开发期进行分块，便于费用的归集和成本结算，充分发挥成本核算的作用。

（2）正确划分成本项目

客观地反映产品成本的结构，便于分析研究降低成本的途径。按现行的房地产开发企业会计制度规定，“开发成本”作为一级成本核算科目，企业应在该科目下，根据自己的经营特点和管理需要，选择成本项目，并据此进行明细核算。选择成本项目不能太多，对于发生次数较少、特别是单笔发生的费用，应尽量合并。而对金额较大、并陆续发生的费用应单独设立科目核算。

（3）计算并结转已完开发产品实际成本

计算已完开发项目从筹建至竣工验收的全部开发成本。并将其结转进入“开发产品”账户，即借记“开发产品”账户，贷记“开发成本”账户。

五、宏达公司成本会计管理体系设计

（一）成本核算

成本核算是根据一定的成本计算对象，采用适当的成本计算方法，按规定的成本项目，通过各费用要素的归集和分配，计算出各成本对象的总成本和单位成本。成本核算既是对生产经营过程中发生的生产耗费进行如实反映的过程，也是进行反馈和控制的过程。通过成本核算可以反映成本计划的完成情况，并进行成本预测、编制下期成本计划提供可靠的资料，同时也为以后的成本分析和成本考核提供必要的依据。

（二）成本分析

成本分析是利用成本核算等资料与本期计划成本、上年同期实际成、本企业历史先进成本以及国内外同确定商品类品先进成本进行比较，用以揭示产品成本差异并分析产生差异的原因，以便采取相应措施，改进管理，降低耗费，提高经济效益。

（三）成本预测

成本预测是指根据成本的有管数据，以及可能发生的企业内外环境变化和可能采取的各项措施，运用一定的技术方法对未来的成本水平及其发展趋势所作出的科学估计。通过成本预测，可以减少生产经营管理的盲目性，提高成本管理的科学性与预见性。

（四）成本决策

成本决策是在成本预测的基础上，根据其它有关资料，在若干个与生产经营和成本有关的方案中，选择最优方案以确定目标成本。做出最优化的成本决策是编制成本计划的前提，也是提高经济效益的途径。

（五）成本计划

成本计划是根据成本决策的所决定的目标成本，具体规定出在计划期内为完成规定的任务所应达到的水平，并提出为达到规定的成本水平所应采取的各项措施。成本计划是进行成本控制、成本分析和成本考核的依据。

（六）成本控制

成本控制是根据成本计划，对成本发生和形成过程以及影响成本的各种因素进行限制与监督，使之能按预定的计划进行的一种管理活动。通过成本控制可以保证成本目标的实现。成本控制包括事前控制和事中控制。主要的基本程序为：

（七）成本考核

综上所述，成本会计的各项工作是相互联系、相互依存的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果；成本计划是成本决策所确定目标的具体化；成本控制是对成本计划实施进行的监督；成本核算是对成本计划是否完成的检验；成本分析是查明计划完成与否的原因；成本考核则是实现成本计划的重要手段。这七项工作中成本核算是基础，没有成本核算，其它各项工作能都无法进行。

结论：在成本会计管理体系设计调查中，由于我们理论水平和知识水平有限，所以对某些问题无法深入剖析。但希望我们的建议和设计对宏达公司会有很大帮助，从而使得公司的成本管理体系能够更加完善。通过对这次设计的学习和总结，使我受益匪浅。希望我们能为财务领域做出一定的贡献，同时也希望宏达公司的经营状况发展得更好！（作者单位：宜宾学院经济与管理学院）

参考文献：

[1]徐经长，“会计学”精品课程建设的探索与实训，[期刊论文]2003.

[2]李国栋，高职教育培养目标定位研究，2001（6）.

[3]潘飞，《管理会计》，上海财经大学出版社，2003年.

公司的生产成本管理内容 篇7

传统成本管理法使企业对成本管理的关注点主要集中在内部生产经营活动的价值耗费，通过对生产经营具体环节的规范、指导、约束，最大限度地避免企业中所发生的成本，从而获得企业利润最大化。然而，在企业内部环境中，随着现代企业管理技术的不断提升，狭隘的传统成本管理法不能有效地进行产品成本核算，致使成本信息失真，而失真的产品信息使战略决策的机能失调。在外部市场竞争中，顾客对产品质量和服务的要求不断提高，使得企业必须转而向成本要效益。

因此本文论述了精细化管理是生产型企业管理的基本思路，对于促进企业资源的合理配置，加速资金周转，降低成本，完整、准确提供决策需要的信息都具有重要的作用。

一、生产成本的主要组成

企业的生产成本，也就是工业企业为生产一定种类、一定数量的产品所发生的直接材料、直接人工和制造费用的总和，正是反映企业生产组织的合理程度、劳动生产率的高低、设备利用程度、经营管理水平的一项综合指标。从控制企业的生产成本入手，增加对企业生产成本的理论研究，必然能使我国的企业资源得到更合理的规划和开采；同时生产成本是衡量生产消耗的补偿尺度，是一个企业能否盈利的标志，节约的生产成本可以被企业利用在技术开发、环境的改善、职工待遇等各个方面，极大地提高企业的竞争力，使我国的企业能成功地迎接来自国际和国内的巨大挑战。

根据财务通则和财务制度规定，结合企业的特点，生产成本包括如下内容：

材料费：指生产运行、维修和事故等所耗用的材料、备品、低值易耗品，以及不应计入燃料项目的其他各种生产用燃料费。

职工薪酬：是指支付给生产、管理部门职工的工资和津贴费用，包括工资，福利费及其他附加和劳动保险及其他。

动力费：包括风、水、电等所花费的费用。

制造费用：制造费用是指企业内部各生产单位（分厂、车间）为生成产品或提供劳务而发生的，应该计入产品成本，但没有专设成本项目的各项生产费用。制造费用一般根据企业自身的实际情况来设置，一般常见的制造费用科目有：物料消耗、低值易耗品、水电费、修理费、折旧费、递延资产摊销、劳动保护费、运输费，其他等。

二、企业生产成本管理存在的问题及原因

（一）企业生产成本管理存在的问题

1.企业生产成本管理观念滞后

观念上，重视产量生产，忽视建立车间成本责任控制。在一些生产企业管理者思想上，还没有完全转化为市场经济意识。认为只有提高产品数量，才是企业增加则富的基本条件。特别在市场销路畅通，产品供不应求时，更是强化了这种观点。毫无疑问，增加产量可以为企业创造更多的增值机会，可以减少产品单位成本，固定费用，如折旧、保险费等，从而使产品成本有降低的可能，但是，要把这种可能变成现实，还需要生产人员的努力。相应体现在车间成本管理上，车间没有明确成本责任控制制度，仅执行一级核算。车间未建立成本责任中心，没有与成本相关的考核指标，完全依赖年计划指标控制，缺乏自下而上的日常成本控制手段，为成本管理上作理下隐患。在实际生产时，为了保证生产正常，产品产量稳定增长，对于中间的投入没有科学控制，领料审核宽松，更换备件次数频繁，材料物资消耗增加。反而出现产量增加成本升高的情况。偶尔有盈利，却掩盖了浪费严重的现象。如果市场形势发生变化，则形成生产越多亏损越多的严重后果。

2.材料、燃料和动力成本方面

原材料、燃料和动力等各种消耗在产品成本中占有很大的比重。一般情况下，构成产成品的材料成本比例约占50%-70%,其比重决定了材料成本金额与数量都相当庞大。如构成机械产品的零部件，少则几个、多则成百上千个，每月光领料单都是数千上万张，按现行企业财务核算流程，领料、发料、汇总单据、财务出凭证、财务核算、财务报表及月未结账的时间要求，是无法随时提供每种产品的单个零件料耗成本；各车间产品直接领料，由物料部门每月按工令号汇总向财务部门报表，财务部门只停留于核算出每个工令号产品总计料耗成本（及按该工令号投产台数折算单台产品料耗汇总的成本）；且生产现场有时存在着不同批次的各工令号间挪用材料、在制品情况，往往产品已完工，领料单尚未统计完全。由这些管理流程实践来看，成本细化工作在基础上就难以完全实现。

3.人工成本方面

人工成本是企业的人力资源成本，是企业为员工支付的全部费用的总和，对于生产型企业而言，对应的员工成本，可以对象化的，直接进入成本对象。不能对象化的，先进入制造费用，再按一定的规则进行分摊。狭义的人工成本仅包括直接构成产品成本部分。在目前的核算方面，包括职工工资、补贴、津贴、公积金等。当前生产型企业人工成本核算的问题主要在于，一是员工工资计算或者未完全对象化。如只考虑将能够对象化到产品的工资计入了产品成本，部分不能直接对象化的未计入制造费用却计入了期间费用；二是员工工资计算不精确。如未严格按照工时记录、考勤记录、工料登记表进行工资的计算，从而导致人工成本基础数据不准确。

4.制造费用方面

制造费用是产品制造成本的重要组成部分，它是指企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用。然后按一定的分配规则归入生产成本。但目前在生产型企业中，往往存在着如下问题，例如混淆制造费用与期间费用的界限，常见的情况就是将一些车间费用或者几种产品的共同费用如水电费、车间物管费混入管理费用；另一方面，企业往往随意变更制造费用的分配方法。企业可以根据需要自行决定具体采用哪种分配方法，但是分配方法一经确定，不得随意变更。

5.成本核算其他方面

生产型企业工艺流程较长，对于大部分企业来说，各工序生产时间又相对较短，物流复杂，客观上需要及时和精细的成本数据。但目前我国企业一般采用分步法核算产品的成本，核算对象为各生产步骤的成本，不能提供各个工序和各作业环节的成本信息，以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国生产型企业往往缺乏对于物流、包装、运输方面的成本控制，但对于该方面的成本也未进行精确核算。此外，生产型企业往往是污染型行业，但目前几乎所有的生产型企业都未将环保成本纳入核算体系。此外，部分企业尤其是中小企业，往往还存在着成本核算基础不完善、计量手段不准确等现象，如对于废品销售成本冲减、盘盈盘亏存货处理、副产品的加工与销售对应的成本问题，都未能达到相应的准确程度。

（二）原因分析

目前生产成本管理的实践在一些企业仍处初级及探索阶段，当前企业生产成本管理存在的主要问题是：

1.生产成本管理意识不高

目前，在管理领域上，一些企业只限于对产品生产过程或者项目生产成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。而且在一些企业的传统生产成本管理中，生产成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段，但是在某些情况下控制成本费用，可能会导致质量和效益的下降。

2.原材料采购中间环节多

在供应链环境下，提升采购的效率及降低采购成本对增强企业竞争力具有重要意义。目前，由于很多企业采购点过于分散，采购信息不透明，使得物资采购成本较大。从实际情况来看，企业的采购经历中间环节较多，每经过一道环节都将给企业原材料采购成本带来了很大幅度的提高。若不经过过多中间环节，直接从供应商采购则减少相当比例的中间费用。同时，中间环节多也导致原材料采购过程中周期过长。

3.企业库存管理不完善

库存具有整合需求和供给、维持各项活动顺畅进行的功能。但是库存也是有成本的。库存管理的重点之一是管理库存成本，消灭库存成本。目前企业库存存在的主要问题是：

（1）库存准确率低。按照库存准确率的定义，库存准确率越高越好，这意味着生产物料被有效的管理。

（2）库存周转次数低。提高企业库存周转次数是提高企业生产经营效益的重要举措。如果库存周转次数低，将会给企业造成巨大的资金压力。

（3）企业信息化建设滞后。加强信息化建设，可以促进企业决策的科学性和管理的精细化水平。但是目前，一些企业的信息化建设还很滞后。企业缺乏供应商信息，即使有，往往也是手工信息，利用效率很低。论文格式生产成本记录信息不准确、不完整。很多时候操作人员没有生产成本信息，这也导致该生产成本不能被检查到。这也必然导致生产管理成本升高。

三、完善企业生产成本管理的路径

2007年以美国的次贷危机为导火线，引发了又一场世界性的经济危机。目前，金融危机对我国的影响仍然没有见底。目前很多企业明确提出了“勤俭节约、挖潜增效”发展策略。通过该策略实施，在金融危机背景下，有助于企业成本领先战略实现。结合目前一些企业实际生产运行情况，强化企业的生产成本管理的对策主要是：

（一）建立企业生产成本控制组织

1.建立适应企业需要的成本核算组织体系。对企业内部的各项管理进行必要的整合，建立强有力的成本管理工作体系。其中包括组织领导体系、生产成本预算管理体系、物资消耗与成本费用控制体系、成本信息的采集传递及信息反馈体系、成本指标的考核评价体系，以及日常管理制度和具体工作规范。重点解决好生产消耗及费用控制关键环节的管理缺位问题。防止人人都负责，人人都又不负责的官僚主义情况出现。

2.建立适应企业成本特点的核算方法。企业应根据生产特点和管理需要改进生产组织和劳动组织形式与核算方法。比如目前生产性企业大量采用的作业成本法就是其途径之一。作业成本法是基于作业的成本计算方法，它有别于一般企业以产品，或以时间段为成本对象的计算方法。宝山钢铁股份有限公司成本管理制度是借鉴台湾中钢的经验并结合自身实际情况而实行的标准成本制度，该制度实施以来，围绕技术作业能力和计划值等成本的相关指标将成本的前馈控制、反馈控制、核算功能、绩效评价及决策功能有机结合，大大提高了成本管理水平，并且实现了管理会计和财务会计的分离。公司引入作业成本法发展和完善目前的标准成本制度，精细化成本管理加强过程以加强成本控制，进而为公司的经营决策提供有效的基础数据支持。此外，企业应利用企业信息管理系统，辅助进行精细成本核算。如现在大的生产型企业都推进了ERP系统进行核算，如Oracle、JDE、SAP等。

（二）对成本构成项目实行细化核算

1.生产型企业的主要成本要素是生产成本，一般由原材料、人工等直接对象化而来。建立相对准确的材料明细标准成本并以此进行汇总核算。首先，技术部门提供技术定额明细表（包括每种类型产品零件材质、规格、净重、下料尺寸及其下料重量等要素）作为计算依据，根据生产经验对边角料进行摊耗，汇总后，由财务部门计算出材料消耗量，并由物料部门建立材料采购价格体系并按月更新。其次，对技术部提供产品零件明细划价，计算出材料标准性明细成本。具体做法是，材料的下料重量由技术部门确定，材料采购价格根据市场行情况进行搜集，这样就能够掌握下料重量对应的市场价格，并折合为成本单价。再次，边角料摊耗问题，是影响机材料成本核算非常重要的不确定因素。因此，要密切结合产品技术设计要求与采购材料的实际规格、型号和长短等、以及各种产品零件对材料的利用率考虑产品材料的边角料摊耗问题，同时与技术、库房、下料工艺的管理现场沟通，合理确定和随时调整边角料摊耗问题。通过上述步骤，将产品材料成本调整为实际的耗费成本。

2.对产品材料成本的细化核算，也可据各车间实际领料单进行归集，但如库管尚未使用电算化核算管理软件，以手工录入料单工作量非常大。因此，要考虑利用电算化系统予以辅助核算，有规模的企业应考虑上ERP系统。

3.对于人工成本的细化核算，首先要分清不同产品对应的岗位分工，对于从事多种产品生产的员工，其工资可以先计入制造费用，然后按一定标准分摊。其次，要严格考核员工出勤率，根据出勤工时计算工资并计入成本。再次，合理配置人员，防止不必要的人工成本发生。

（三）对制造费用的细化核算

针对制造费用管理存在的单纯事后算账，缺乏事前管理、事中控制、事后考核不到位的现象，应根据制造费用各个项目的具体用途和发生形式，将制造费用划分成相对固定和相对变动两部分，按业务属性归口由各部门实行分类管理、分项控制。相对固定部分实行限领控制，相对变动部分大多发生在生产工艺环节，消耗量基本上随生产量变动而变动，和其他直接消耗一样按定额控制。严格按照权责发生制的规定进行制造费用的分配与核算，不允许人为调整分配对象、分配比例与核算区间，杜绝少摊多摊、漏摊不摊制造成本的现象发生。制造费用各项目的分管责任部门按规定的时间和内容及时向财会部门提交相关数据，为制造费用的正确分配与核算创造必要条件。

公司的生产成本管理内容 篇8

企业如何做好成本管理

一、成本管理常用的六种方法有：

1、基于经验的成本管理方法

它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。

2、基于历史数据的成本控制方法

基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。

3、基于预算的目标成本控制方法

预算控制通俗讲就是事先制定了花钱的计划，该花的花不该花的不花。国外成功企业的经验告诉我们，预算管理是有效的成本控制方法。

4、基于标杆的目标成本控制方法

标杆就是样板。以做的好的人为楷模，并力争超越。

“别人”有以下三层意思：

一是可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业效仿它。

二是以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。

三是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，其他人以此为标杆，并力争超越。

5、基于市场需求的目标成本控制方法

基于市场需求的目标控制方法也称做“基于决策层意志的成本控制法”，这种方法使用过程中决策者的意志将起主导作用。

6、基于价值分析的成本控制方法

优秀的企业通常使用这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作数据，寻找相应的替代方案降低成本。

二、加强企业成本管理对策，促进企业发展

(一)树立现代成本管理意识

1、成本意识

增强员工成本和效益观念教育。员工是生产设备的具体使用者，一些生产现场的成本控制手段，如“节约一度电、一滴水”之类的具体行动需要一线员工具体去实施。作为管理者由于精力限制不可能对每位员工的工作进行全过程监控，所以，加强员工的成本意识和效益观念教育，让员工在生产过程中自觉地实行成本控制的每个细节就显得尤为重要。

2、成本管理

杜绝“成本过程控制链”中的缺失环节。所谓“成本过程控制链”是指生产过程中的每个环节都实行有效的成本控制手段。反映到生产层面中就是生产管理干部成本意识和效益观念的淡薄，对成本管理缺乏全程管理的手段和意识，顾此失彼，导致成本过程控制链的缺失。管理干部要将“发现问题、解决问题”作为工作中的重点来抓，在成本过程控制中，管理干部也要将此作为有效手段使用，堵塞成本过程控制中的缺失和漏洞。

目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额。目标成本需要多次测算，从目标利润中选择出最佳方案。完善目标考核体系，完善制度，建立健全核算台账，成立核算中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理要求。分解细化，指标分解到哪里，考核量化到哪里，真正把每一项责任成本核算工作落实到实处。

(二)应用现代成本管理方法

1、引进ERP系统

要正确认识到　ERP　是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论，根本目的是最有效地配置企业资源，使企业的效益最佳化。不能把ERP这个管理思想直接理解成了　ERP　软件产品，因为　ERP　软件产品是基于ERP管理思想的一种程序实现的方法，只是一套辅助工具，而管理的目的就是为了提高企业运行效率和综合效益。如果ERP的实施不能达到这一目标，那么，对于企业来说就是失败的。

首先，规范企业对业务流程的管理。盖房应该怎么盖?打地基→起柱子→砌墙→上梁→架顶→安装门窗→装修。看病呢?挂号→排队门诊→就诊→检查→确诊→取药方→付账→取药。从这样简单的例子中我们发现，不单是企业中存在许多复杂的流程，生活中也处处有流程。科学合理的流程，可以指导我们正确地做事、提高效率，使我们的生活变得有序、合理地为我们的安全提供保障。

其次，规范基础数据管理。数据的标准化是指企业中的各项数据的组织必须严格遵循一个统一的标准。要确保ERP工程实施的质量，企业在实施ERP系统前必须强化企业标准化管理，标准化在信息管理中处在非常重要的地位和作用。企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据。为了保证数据的唯一性、统一性和提高系统的运行效率，有利于系统的信息跟踪与查询，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。

企业最高管理者在公司自上而下的给员工灌输实施ERP的想法，坚定了企业必须实施ERP的目标，使企业每个中层干部和底层操作者都明白企业实施ERP的决心，并制订了相关的奖惩措施。通过对企业高层进行培训及调研，使其了解ERP的管理思想，并一同制定了适合企业发展的ERP阶段实施目标。

2、产品设计阶段

产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心操作人员就可根据市场调查结果进行作业设计。

3、全面质量管理

全面质量管理是以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点的。它把重点放在操作人员在每一工序连续性的质量控制。发现问题，立即采取纠正措施，以实现缺陷在生产第一线上及时地予以控制，不允许有缺陷的零部件进入下一生产程序。

4、完整系统的作业链

企业的整个生产过程是一个完整的作业链。企业的生产作业分为可增加价值的作业和不可增加价值的作业。最大限度利用先进的技术，采用成本最低的作业，使整个作业链上的每项作业都是最有效的，并且不断更新和改进，实现整个作业链耗费资源最低。

5、作业成本法

系统成本管理模式核算产品生产成本的方法是作业成本法。作业成本法与传统成本核算方法存在不同：在作业成本法下，间接费用不再统一分配，而是采用多标准具有相同本质单位分别进行分配。在计算过程中，以作业为核算对象。

(三)建立完善的成本管理保障措施

任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地观察它，而要动态地研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，适应形势发展的需要。

成本管理保障措施是为了保证成本管理方法的及时更新适应企业发展需要和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。

结束语

市场经济为企业的发展提供了广阔天地，同时也使企业面临着激烈的市场竞争。企业要生存、发展，壮大就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。

成本管理是企业的生命，降低成本是企业提高经济效益和市场竞争能力的重要途径。现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学作出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。

企业成本控制

在激烈的市场竞争环境下，成本无疑是决定企业成败、关系企业命运的重要因素之一，成本的高低同时也是衡量企业竞争能力的重要标准。因此，如何降低企业的成本成为摆在我们面前的一道不可回避的课题。

企业的成本控制是一项非常复杂且难度很大的工作，但随着企业经营的日益国际化，降低成本将成为关系企业存亡的首要问题，如何有效地降低成本，成为公司上下都必须思考的问题。把降低成本与增强企业竞争力结合起来，需要企业各有关部门树立节约意识，从计划、采购、生产、管理等各个环节人手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，即我们通常所说的——要全方位、全过程地控制成本。

在目前社会经济滑坡的大背景下，效益最大化成为来自上至集团下至区域公司的最大压力，也逐渐成为全体员工的共识。对啤酒生产企业而言，提高效益，一方面要通过推广全国统一的大品种，进一步占领市场，以最大限度地提高吨酒销售收入;另一方面。

更要下大力度降低成本，通过压缩成本赢得利润空间。在这里，笔者想从以下几个方面分析探讨制酒成本控制过程中存在的主要难点问题。

一事前控制的问题从目前的情况看，啤酒企业大部分的成本是在生产以前就决定了的，这样，就需要引入一个事前看成本、事前控制成本的概念，需要从源头抓起。

从啤酒企业的成本构成上看，变动成本占总成本的60%以上，这与原材料的采购价格、消耗情况有很大关系。其中消耗情况一旦被确定下来，则降低的幅度就有限了。

采购价格将成为控制可变成本的决定性冈素。在近几年的啤酒原材料供应中，不管是麦芽、酒花等原辅材料，还是玻瓶、纸箱等包装物，价格变化波动均较大。这就需要我们提升采购专业水平，最大限度降低采购成本。我们要一如既往地强化对采购团队的专业化建设，提升对各种物资价格的波动趋势研究水平和与供应商谈判的水平，争取在本行业中的成本优势。

在控制消耗方面则需要通过优化工艺、系统推进标杆管理，从而提升成本效率，达到系统控制消耗的目的。

另外折旧、修理费用等固定费用也占据成本中较大的比例，这些费用的发生均与固定资产的投资规模、固定资产的选型有关。

如果能在这些方面优化考虑，就可以降低投资，从而减少折旧、减少修理费用。

在修理费中有相当一部分是企业无法控制的，尤其是设备维修费，它占据维修费总额的90%以上。设备维修费的高低取决于两方面因素：

一、方面是客观因素，即机器设备的自身情况，包括使用年限和使用强度;另一方面就是人为的主观冈素，即对机器设备的保养以及是否正规操作。客观因素是无法实施控制的，这就需要在工人管理方面多做文章。加强对操作工人的培训与考核力度，确保设备能安全、正常运作，这将是控制设备维修费用的主要手段。

另外，对维修费用的预算管理也不能拘于一格。公司在控制维修费用方面规定了”千升酒18元”的限额，但这也应视具体情况而定，对于新建的工厂则要更加压缩一些，否则容易造成不必要的支出。

二、过程控制的问题财务部门是一个综合反映企业经营成果的部门，它所提供的数据是企业生产经营各环节工作的成果，是企业情况的真实记录，虽然现金是经财务部门流出的，但并不是财务部门的主动行为。

因此，各业务部门在成本控制中起着不可替代的作用。目前，在很多人的头脑中存在着一个认识上的误区，提到成本控制，就认为是财务部门的事。由于知识的局限性，财务部门不可能对各项费用支出的合理性做出恰当的判断。这就要求设备、技术部门以及各个车间要站在全局的高度，既要考虑满足生产需要，又要平衡成本支出与设备安全、工艺要求的关系，做到最优化的处理。

因此，成本控制是一个系统工程，需要企业各个业务部门的通力合作，各司其职，从企业生产经营的各环节人手，全员、全过程地参与成本控制。

要解决这个问题，应该从费用预算人手，由企业领导人直接组织编制完整的、符合实际的全面费用预算(而不是由财务部门组织)，而且要由各个成本费用支出部门，即各成本费用发生点直接参与，对每一项费用都要仔细推敲，提出详细的费用支出依据，既要有数量又要有价格。费用预算是一项费时费力的复杂工作，企业的各个部门要严肃对待。费用预算一旦确定下来，不可随意改动。在预算的执行过程中，严格按照预算控制费用的发生，对于预算外支出，要建立严格的审批程序和费用发生追踪制，使预算外费用的发生与效益相匹配。对于无效的支出，要追究审批人或执行人的责任，对年、季、月的预算执行情况要有相应的考核，以明确责任，惩前毖后。责任落实了才能从根本上控制住成本支出。

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公司的生产成本管理内容 篇9

[关键词]ERP系统；制造业；成本管理问题

[DOI]/

企业的生产经营和管理都是在ERP系统上完成的，可以实现企业规范化管理。在新形势下，企业成本管理开始不断变化，对数据信息提出了更高要求，同时还要实现信息共享等操作。但是传统成本管理方式存在很多问题，影响了信息的准确性，必须及时对其进行分析并解决。

1 概 述

ERP系统

第一，ERP系统是一种面向供应链管理的信息集成系统，最终目标是将企业生产的所有产品纳入到企业内部管理，根据市场变化状况，更新并调整产品。第二，完成业务流程重组。只有利用业务流程重组，才能掌握材料采购、市场信息和资金信息，满足市场需求。第三，发展ERP可以增加企业产业系统效益。企业在生产变化中对物流、信息流和资金流等多种增值变化实施价值增值控制，才能实现整个系统内部增值，管理企业运营中耗费的成本状况，增加企业价值。使用ERP可以将企业的全部资料进行整合，可以对企业的市场、订单、库存、生产等实施供应链管理，还可以进行销售市场管理、财务管理和生产状况管理。

成本管理

实施成本管理可以给企业的发展制订运作方案，保证企业生产活动的开展，实现各种有用信息整合，给企业制定了明确的发展方向。现代成本管理主要进行成本驱动，可以明确实现价值定位和战略互动，形成密不可分的体系，让企业适应市场的变换。在成本管理方面，必须制订有效的管理计划，明确成本管理方法，了解影响成本管理的因素，促进企业发展。

2 制造业公司ERP实施状况

制造业公司概况

本次研究选择某大型制造公司为例。生产环节是公司重要部分，所以必须结合制造业公司发展特点，选择并实施ERP系统，控制好计划、采购、生产、库存等关系。首先，该公司生产的产品类型比较复杂，导致产品生产技术必须根据市场变化灵活变动，各个车间生产工艺和技术存在很大差异。其次，该公司不仅进行大量生产，还进行一些小零件和单间生产。最后，该公司生产周期处于不断变化中，原材料采购时间较长，需要满足个性化需求的较多，不能按照生产技术进展。

ERP系统在公司的经营中主要进行事前计划、事中控制和事后分析三个阶段。必须对各个环节进行监督管理，分析成本制定之间产生的差异变化，有效控制成本。

公司ERP实施状况

第一，前期工作。公司实施ERP必须从以下几个部分进行准备：首先，以公司管理人员为主成立小组；其次，对公司运行状况全面分析；再次，根据企业运行实际状况制定企业经营管理目标，并对目标指明和具体实施的差距进行分析并查找原因；最后，根据系统分析结构和企业发展实际状况提出ERP实施要求。第二，实施准备。首先，根据企业行业性质和经营方式给公司选择合适的系统软件；其次，在具体实施中对系统存在的问题进行调研；最后，根据系统设计，改进业务流程。第三，系统实施。系统实施主要包括进行项目启动、解决方案制定、系统实现、系统上限等内容。第四，运行支持。系统上线后存在很多缺陷，必须加强日常维护和业务流程优化。

制造业公司ERP系统下成本管理现状

可以从采购、销售和生产等环节进行ERP系统下成本管理控制。采购环节主要从价格管理和贷款制定结算管理进行分析。实施价格管理时，首先，制定采购价格，主要包括材料成本和加工费用等，然后根据施工工艺提出价格建议，签订采购协议。其次，制定自制件价格。财务部门可以根据技术部门提供的工艺资料、实际加工成本和消耗的定额结算制定成本。最后，制订计划价格。技术价格主要包括采购件、自制件和自制件的整车价格，按照上年年底实际成本制定。可以从JPS验收单、入库单及相关发票状况实施带框结算管理，并进行结算处理。销售环节主要是开票和收款、收款流程和产品销售流程等操作。生产环节主要进行三级核算，可以表示为车间―事业部―总部。

3 制造公司ERP系统下成本管理存在的问题

公司ERP系统下成本管理问题

第一，公司产品成本信息收集。公司实施成本信息收集时制定的标准成本和实际生产中产生的成本相背离，在长期运行中，公司成本信息误差不断增加。第二，车间成本管理。公司不能将生产中产生的人工费用、材料费用合理分配，没有对生产过程中出现的废品进行核算，影响了成本分配核算精确度。第三，公司新产品开发成本的制定。公司新产品开发成本存在两方面问题，一方面在进行专用物件维护中消耗了部分资源，导致成本分配不精确；另一方面，进行生产的时候，部分产品流入生产车间，没有消耗此部分产品成本。第四，产品销售成本管理。公司在实际生产和发展中，没有独立的成品库，总装车间成品直接上线，而且公司内部还有一些业务和外贸业务，在没有卖出商品之前资产所有权归公司所有，只有完成商品卖出后，才能得到收入。第五，产品成本差异分摊。公司分摊流程不精细，不能充分考虑人工制造费用，影响了成本分配的顺利进行。第六，成本管理不精细。公司在运营过程中仅仅对运营情况涉及的数据进行收集和整理，导致公司在有限经营时间内，不能满足以上要求。第七，公司实施的ERP系统存在较大的误差性。首先录入误差。公司内部系统数据不精确导致公司成本信息在数据录入过程中产生误差。其次，公司“三流合一”产生误差。公司进行生产活动时，存在物流、资金流和信息流的不断变化。由于这三种物流没有统一的界定和要求，产生的ERP系统不能反映公司实际成本状况。最后人员和计算机存在的误差。传统的ERP系统和现代ERP 系统产生了较大矛盾，产生了人与计算机之间的误差。

公司ERP系统下相关成本问题

第一，ERP系统管理项目成本具有隐蔽性。由于ERP操作人员能力不高，需要对从事会计核算人员进行培训，同时ERP系统又在不断更新，环境不断变化，需要缴费教育成本；系统在运行一段时间后，必须将系统内部模块和公司其他软件相结合，整合和维护需要耗费费用；公司在运营中还要花费大量资金聘请资深顾问。第二，ERP系统管理模块不成熟。公司运行ERP系统是一项长期的经营活动，涉及面较广，非常不成熟，主要存在软件自身缺陷和系统调试时间较长等问题。

4 改进公司ERP系统下成本管理的方案

公司ERP系统下成本管理问题解决

第一，合理调整标准成本，缩小成本差异。根据公司成本流程实施管理，同时还要在长期经营中根据生产实际耗费状况制定标准成本，缩小公司成本差异；第二，强化车间成本核算，提高成本信息质量。首先，完成成品生产后，合理规划生产废品，提高成本核算的精细度。其次，合理分配人工、材料和制造费用。第三，加强公司新产品的开发成本核算。公司新产品开放中如果使用专用件程序，就会产生成本费用。可以将不进入车间的产品直接归纳到新品开发费用，不进行工艺路线的维护，单独核算车间分离出的产品，同时按照车间产品的耗用，计入产品成本内。第四，根据公司实际运行状况调整ERP系统，使成本细化管理。标准化成本管理体系的实施，必须要求公司生产和经营中全面收集信息，满足公司数据收集等要求，实现管理规范化操作，提升企业的生产效益。第五，规范操作ERP录入工作，加强培训，减少误差产生。为了减少误差的发生，公司必须在实际经营中，对ERP系统操作人员进行培训，同时加强系统运行维护。第六，调试并优化系统功能，提高系统和成本管理的结合水平。随着ERP系统的不断发展，公司在运用前，必须对ERP的应用环境、内部环境和软件自身缺陷进行分析，根据实际需求选择合适的管理模式，提高企业成本管理水平。

公司ERP系统下成本相关问题解决方法

第一，加强公司和软件制造商的沟通，提升ERP效益。在上限运行阶段的费用产生是不可避免的，但是公司必须结合自身状况，优化管理模式，减少成本耗费；第二，根据自身发展和需求，优化成本管理模块。ERP 系统操作较复杂，在实际应用中经常会存在很多问题。因此公司必须根据公司实际需求实现管理流程控制，改善企业经营管理状况。

5 结 论

本文主要对ERP系统下制造业成本管理问题进行分析。首先，介绍了ERP系统和成本管理，其次，说明制造业公司ERP实施状况，最后，根据制造公司ERP系统下成本管理存在的问题，针对性地提出了一些措施，希望本文分析可以给相关研究人员提供参考。

参考文献：

[1]张洁君，柯可.ERP企业在我国发展现状及措施分析[J].中国商贸，2011（4）.

公司的生产成本管理内容 篇10

【关键词】成本管理；企业；生产经营；应用

一、引言

企业的生存之道是在生产经营中通过诸多生产经营手段获取利润，以小的投入获得大的利益。在充分市场竞争的行业中的企业，只有更加重视生产经营中的成本管理，控制好成本，才能促进企业盈利，从根本上解决企业的生存与发展问题。

什么是成本，生产经营中的哪些成本是可控制的，如何进行成本管理和控制？这些是本文所想要探讨的问题。概况地说，成本即企业在生产经营过程中所消耗的生产资料的价值及劳动者的必要劳动价值；从现代企业的发展历程看，那些将生产经营成本控制得较好的情况，一是降低了生产经营各个环节的事故发生率，二是能够借助企业之外的资源，三是不盲目做自身不擅长或超越自身当前发展阶段的生产经营工作。成本管理与控制即运用系统工程的原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低消耗、节省资源（人力、物力和财力）的途径。企业科学地组织实施成本控制，可以促进改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下很好地生存、发展和壮大。

二、对成本管理中存在问题的分析

1、对成本管理在认识上存在误区和盲区

成本管理对企业来说，是一个全员全过程的管理。目标成本要通过生产经营组织和实施过程来实现。成本管理的主体是生产经营组织和直接生产经营人员，而不单单是财务会计人员。长期以来，有些企业一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些企业简单地直接地将成本管理的责任归于财务部门或财会人员。这就是误区。其结果是人为地将成本管理置于企业其他部门、人员不能参与管理的地位，也就是说，企业的技术人员只负责技术和质量，生产组织人员只负责生产和进度，物资采购人员只负责采购等等。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，但恰恰使成本管理的责任产生了缺位。这就是盲区。

如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加操作人员和设备，必然会增加人工开支，造成设备等基础设施的大量浪费；如果技术人员提供的设计、制作、操作数据不精确，必然会导致废次产品的上升，物资搬运、人工往返的无用功也将成倍的增加；如果经营组织人员在承接业务的时候不进行经济核算，盲目签订经济合同，使产品售价低于成本价，企业的利润将受到致命的损害。以上都是导致成本上升的关键环节。因此，在这些环节的所有参与者，都必须是成本管理的责任人，都必须与财务部门和财会人员进行密切的配合，不要使财务人员仅仅成为事后的记账人，而望“账”兴叹让亏损成为定局。

2、缺乏可操作的成本管理依据

成本管理要有依据即有一定的标准。产品的构造、制作、规模和价格环境各不相同，因而，有针对性地制定出可操作的成本管理依据（目标成本）十分关键。但很多企业对于管理依据（目标成本）的制定过于简单化和表面化。第一，有些企业甚至只是简单地按照经验制定一个成本降低率，而忽略了某项产品的生产环境以及生产条件、工期等要求。生产组织又将这一简单化的目标成本按照成本的构成用人工费、材料费、设备费、间接费等按同比例套算下来，却不管这些成本项目到底有多大的利润空间。第二，在成本管理措施方面，只制定了简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，生产组织根本无法执行。这样的管理依据（目标成本）由于没有和实际生产程序结合起来，可操作性差，起不到管理和控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。

三、加强成本管理的具体做法

1、强化经济责任观念，树立全员成本意识

成本意识是推动成本管理的前提。要有效进行成本管理，首先必须使企业所有人员对成本管理和控制有足够的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。其次，必须加大宣传力度，树立起全员成本管理的意识。统一思想认识，从企业决策层、管理人员到操作人员，都有要进行成本管理教育，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，成为自觉的行动。第三，是组织培训，提高企业全员的整体素质，这是实现成本管理与控制目标的保证。

2、提高各类、各阶层人员的业务素质

（1）在成本管理的实践中,具体负责或称责任人员,要对成本进行预测、负责编制成本计划,制订降低成本的具体措施。只有这样才能进行成本分析、成本核算等成本管理工作。因此，必须用成本控制的理论和方法等方面的知识对全员进行教育和培训，更好地适应科学的成本管理要求,不断提高成本管理水平。（2）不但要具有财务和管理方面的理论知识,而且也应具备一定的产品的工艺和技术方面的专业知识。只有这样才能在生产活动中，找到适合的成本管理活动,结合企业的特点和实际情况,研究成本管理中的新方法,并通过科学的决策程序,设计出最佳的成本管理方案。（3）由于成本管理在生产活动中处于很重要的地位,这就要求对各类信息进行收集和处理。在这方面也必须进行专业培训教育。

3、完善成本管理办法

在实际工作中我们发现，大约有60％的生产组织的成本管理与控制的办法不完善，而只是一些简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有具体规定。实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。

每一个产品生产过程都有其自身的特点，要根据其本身的特点，制定有针对性的成本管理办法，如质量成本管理办法、工期成本管理办法、经营成本管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应责任到人、切实可行，具有较强操作性，做到成本管理有法可依，有章可循，有据可查。

4、掌握市场信息变化，及时对成本管理办法进行修正

当前网络已日渐普及，企业应建立完善的网络管理系统，以利收集和处理各类信息。在充分竞争的市场环境里，不仅生产单位在找寻业主，业主也需要在较短的时间里寻找到最佳的生产单位。而这种网络信息平台的搭建，可以节省时间，节省费用。同时，通过收集足够的信息，可以对成本管理办法进行必要的修正。

5、降低各类事故发生率

保证企业生产经营中的各个环节的事故发生率的降低不是一个空泛的概念，而是生产经营中的关键环节。为了减少残次品、提升产品质量，把服务做到最好，企业须采取以下三个措施：

（1）做好事故预防工作，不合格的原材料坚决不进入生产现场，未经技术、安全培训合格各类人员坚决不让上岗，有安全事故隐患的机器设备坚决不投入使用。（2）制定符合市场需求和国家质检部门规定的企业原材料检验筛选标准、产品生产工艺标准、备件标准和产品的检验标准等一整套质量检测标准，并严格执行。（3）在企业内必须树立起“质量第一”的思想观念，要让整个企业都严把产品质量关和以提升产品质量为生产经营的目标，让每一个员工从心理上到行动上都为提高企业产品质量而努力。

公司的生产成本管理内容 篇11

1、定期按每月、每季、全年进行人工成本统计。人工成本是酒店在生产经营和提供劳务活动中所发生的各项直接和间接人工费用的总和。人工成本统计口径明确为如下内容:(1)职工工资总额和生活费;(2)其他从业人员劳动报酬;(3)社会保险费(包括:养老保险、失业保险、医疗保险及其他保险);(4)职工福利费用;(5)职工教育费用;(6)劳动保护费用;(7)工会经费;(8)招工招聘费;(9)其他。

2、在人工成本统计的基础上进行人工成本指标的分析,包括:(1)人工成本总量变动情况分析。人工成本增加绝对值=报告期人工成本总量-基期人工成本总量;人工成本增长率=报告期人工成本总量/基期人工成本总量__100%-100%。人均人工成本分析。人均人工成本=报告期人工成本总量/报告期企业增加值__100%。企业增加值是由经营利润、人工成本、税收净额三部分组成。(4)人事费用率的分析。人事费用率=报告期人工成本总量/报告期营业收入__100%。(5)人工成本的投入产出分析。人工成本的投入产出=报告期经营利润/报告期人工成本总量。

3、通过人工成本指标分析和横向比较,清楚本酒店人工成本在同行业中所处的地位,对人工成本的未来走势作出预测,对人工成本的不良趋势及时纠正,对人工成本的优良趋势加以肯定,从而影响企业的人工成本决定,及时调整人工成本政策,达到人工成本指标优质化的目标。

4、制订积极进取的人工成本战略。酒店的人工成本战略应该是:绝对人工成本(人均人工成本)至少要等于并争取略高于同行业的平均水平,以保证在吸收人才的竞争中处于优势地位,而相对人工成本(劳动分配率或人事费用率)至少要等于并力争尽可能低于同行业的平均水平。以实现人工成本投入后产出的最大化。人事费用率一般控制在25%左右。要运用效益制?原则控制人工成本不适当的增长,实行人工成本’两低于’办法,即:人工成本总额的增长要低于酒店经营利润总额的增长幅度,人均人工成本的增长要低于以正常营业收入计算的劳动生产率。

5、做好年度人工成本的预算工作,在预算人工费的支出的基础上制订标准人工成本,并着重于过程控制,按月、按季监测实际达到的人工成本与预算人工成本之间的差距,加以揭示和分析,及时采取有效措施,把人工成本的超支或浪费消灭在人工成本形成过程中。

公司的生产成本管理内容 篇12

企业在经营过程中要适应环境变化、应对同行竞争、改善职工待遇，面对来自企业内外部的压力。企业要想不断发展进步，必须在成本、质量、服务上具有优势，其中降低成本是最基本、最主要的。加强成本管理，降低成本，企业可以降低售价扩大销量、占据较大的市场份额。进而才能积蓄力量在产品的设计创新、质量提升、服务提高上有更大的进步，提升企业的综合实力。一旦成本管理失去控制，入不敷出或者过于保守，都会阻碍企业的发展，失去市场，面临倒闭的风险。我公司建立的成本管理系统，对产品生产的各个环节都有严格的监督，包括炼钢、开坯、制作成品、入库各个环节中的原材料费、工资、制作费用等，细化费用、做好监督，避免浪费、少则加之。

2成本管理是企业内部管理的本质和核心

企业制定的成本指标综合一个企业的经营管理水平，成本管理不是某个部门的事情，企业的各个部门领导应该清楚认识到成本管理的重要性，运用科学管理方法进行成本管理。成本管理体现在企业管理的各个方面，一切的企业活动都需要成本投入，企业管理很大一部分是成本管理。我公司建设的成本管理系统涉及到生产部分、物资部分、财务部分、市场部分、能源部门等，制定了详细的生产流程界面，各个环节生产情况可详细查询，各个部门可进行信息交流，各个部门负责人和企业领导可根据成本管理反应情况调整管理措施。例如原材料投料的数量、流转、用于哪个车间、生产的什么产品都可查询；生产部门和销售部门可进行信息交流，生产部门可及时查看销售部订单情况，了解热销、滞销产品品种，加大或减少生产量；可查看生产产品质量，了解产品的合格率，如发现不对及时加强管理，确保产品生产质量；及时了解仓库物质出库、入库信息，保证原料供给，加快找货速度，提高物料流转率，对仓库管理的加强可在无形之中提升生产效率。

3成本管理是企业经营决策的依据

成本管理是资金管理的重要依据，是利润管理的根本前提，企业管理层通过企业生产成本来制定企业经营决策。企业管理层根据成本管理反应的现象制定企业经营决策，优化企业经营战略需要做到以下几点：(1)更新企业经营战略观念，紧跟时代步伐、不断改革、树立创新观念，能够有效预见风险，并具备风险承载能力。(2)加强企业战略管理，根据具体情况及时有效调整企业战略，机动应对环境变化及同行业的挑战。(3)完善企业经营策略，把握市场动向。企业要发展，首先要用战略性眼光看待问题，注重长远利益；并坚持以人为本的科学发展观，深化人本管理，刺激员工的工作积极性与责任心；提升对市场动向的敏感度，积极把握市场动态、掌握市场需求、避开环境威胁，才能立于不败之地；建立成本预警分析系统是必须的，以便及时了解外部环境、自身条件和竞争对手的变化，对可能出现的重大变化、以及给企业可能带来的机会与威胁能及时作出预报，使企业决策者尽可能有充裕的时间作出反应。

4成本管理是控制劳动耗费的途径

成本最低起到了鼓励先进、鞭策后进的作用，企业只有提高物料利用率和劳动生产率，改进经营管理，才能降低成本，从而获得更多利润，最终提高企业的经济效益。由企业成本的高低可看出生产中各劳动的耗费情况，企业发生的一切损失和浪费都可以在成本中得到反映，加强成本管理可起到控制生产中各种劳动消耗的作用。市场经济体制下，只有个别劳动成本低于社会平均成本的产品在出售后才能获得超额利润，反之则会亏损。加强成本管理可防范劳动成本的浪费、尽可能多的增加企业获得的利润。尤其是人工成本的控制，应当合理的进行定员、定编、定额，减少人员浪费；提升员工综合素质，提升劳动生产率；进行科学的劳资分配，精简管理机构。现代成本管理体系以成本预测、成本决策、价值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容，结合生产成本管理系统，严格控制生产经营过程中的各种不必要的耗费，保证企业经济效益的提高。

5加强成本管理是增加企业利润的主要途径

公司的生产成本管理内容 篇13

关键词：生产经营预算 成本精细化管控 成本精细化考核

煤炭产能供大于求的矛盾逐步显现，煤炭企业的利润空间越来越被压缩。因而成本控制工作就显得特别迫切和必要。煤炭企业必须进行生产成本管理的变更，即以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为平台，生产成本过程精细化管控为手段、成本精细化考核为保障的一种成本控制与精细化管理的有机结合的生产成本管理方法。

一、生产经营预算是基础

煤矿生产经营预算属于业务预算，是企业全面预算管理体系的基础和重要组成部分，是开展全面预算管理工作必不可少的环节。

（一）煤矿生产经营预算的编制内容和编制办法

煤矿生产经营预算包括生产预算、主要材料消耗预算、职工薪酬预算、电力消耗预算、制造费用预算、管理及财务费用预算、销售费用预算、利润预算。生产煤矿应按照分级归口成本管理的要求召开专门会议，横向确定各专业口（煤矿生产经营预算编制责任部门）管控的费用消耗指标，纵向确定各层级（矿级、区队、班组）管控的费用消耗指标，运用棋盘式表格编制《煤矿分级归口成本控制预算》、《机关可控性管理费用支出预算》，作为编制煤矿年度生产经营预算的基础。

煤矿生产经营预算编制责任部门根据预算项目性质，可采用公式法编制预算。对于与原煤产量、掘进进尺存在正比例关系的区队直接材料费、计件工资、按照矿井产量提取的井巷及维简费、安全费、煤矿三项基金等费用，可确定为变动费用；对于使用直线法提取的固定资产折旧费、管理费用中的大部分明细项目等费用，可确定为固定费用。

（二）煤矿生产经营预算执行

煤矿企业在日常预算执行过程中，应当建立健全计量验收制度、原始记录制度、预算报告制度和各项内部管理规章制度，严格执行月度生产经营计划和成本费用定额标准。

对于预算执行过程中出现的异常情况，有关管理部门应及时查明原因并提出解决办法。

二、煤炭企业生产成本精细化管理

原煤成本管理是煤炭企业生产经营管理的关键环节，是衡量煤炭企业管理水平的重要标准，是企业核心竞争力的重要体现。煤炭企业生产成本精细化管理是引入精细化管理模式，结合煤炭企业的特点优化设计成本管理体系，以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为平台，生产成本过程精细化管控为手段，成本精细化考核为保障的一种成本控制与精细化管理的有机结合的生产成本管理方法。实现企业成本的最小化、经济增加值最大化，全面增加企业成本管理水平和成本控制能力。

成本精细化管理目标是以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为手段，通过科技创新、系统设计，精细管理，优化流程，持续推进，实现成本管理的时效化和价值化，有效控制和降低成本，增强市场竞争力。

煤矿成本精细化管理的实施要根据集团公司下达的成本指标、生产成本经营预算和实际情况制定成本精细化管理制度。煤矿成本精细化管理制度应根据管理体系建立相应的管理制度，如建立煤矿成本精细化管理制度、现场成本精细化管理制度、成本费用归口管理职责、区队成本精细化职责等。

1、煤矿成本精细化管理制度是作为本企业成本精细化管理的基本框架，对成本精细化管理目标、职能体系、管理原则、方法作出原则性要求，明确成本精细化管理的思路、目标、原则、保障措施，以确保成本精细化管理的顺利实施。

2、现场成本精细化管理制度是成本消耗的源头和基本点，现场成本管理是对成本事前、事中进行的控制。因此，现场成本管理是成本控制的重要环节，是精细化管理的一项重要管理内容。应在成本将要发生和正在发生过程中，采取必要的手段和措施，提升生产作业现场管理水平，降低生产消耗。

3、成本费用归口管理职责是确定企业内部成本费用横向管理的方式和责任。具体指在财务部门负责全面成本管理的基础上，由其他各业务职能部门各自承担相应的成本责任。

4、区队成本精细化职责是煤矿企业成本管理核算的重要环节，属于基层专业核算单位。以生产经营预算为基础，利用成本信息化系统，编制月预算成本，将预算成本指标分解下达到基层区队、班组；实行分口管理，把各项费用指标分解落实到各有关专业人员头上，积极采取措施组织实现。

成本精细化管理的过程通过成本信息化系统的生产成本信息的不断输入和输出，经过反馈再次重新输入的循环过程。具体分为以下步骤：

1、信息生成过程，对各岗位的执行成本信息输入，生成实际成本数据，进一步核对预算成本和实际成本执行情况。

2、信息反馈过程，在成本精细化管理的目标实现过程中，信息反馈所起的作用尤为重要。依靠成本信息的不断反馈，提高控制效率，以便及时采取有力措施，保证成本预算的顺利执行。

3、建立成本数据库，利用成本信息系统把预算成本数据、执行数据、反馈数据等储存起来，以便进行成本精细化管理的考核和为下一年度做生产经营成本预算提供成本数据支持。

三、成本精细化管理的考核

建立完善成本控制考核制度和成本责任奖罚制度，进行成本控制成果的分配，是企业实行成本控制的内在动力。成本精细化管理考核注重企业效益同员工利益的关系，推行全员、全过程、全方位的成本精细化管理，在节支降耗、效益挂钩、分层管理、逐级考核、增资增盈增效的成本精细化管理考核原则上，通过制订成本精细化管理考核内容，在制造成本的可控成本中重点考核材料、配件、自用煤、职工薪酬、电力、其他支出；在管理费用及财务费用中，重点考核办公费、差旅费、招待费、绿化费、会议费、运输费（含制造费用中的运输费）、出国人员经费、修理费、职工薪酬、利息支出；在销售费用中，重点考核办公费、差旅费、会议费、招待费、出国人员经费、修理费等。实现煤炭企业经济增加值最大化。

参考文献：

公司的生产成本管理内容 篇14

宏达建材有限公司基本现状

宏达建材有限公司是一家中小型的建材公司，主要从事水泥、隔墙砖、彩钢瓦等建筑材料的生产加工和产品销售。公司目前拥有固定资产1200万，员工120人，年营业收入600万。宏达建材有限公司主要的客户是公司周边地区的建筑工地。但是随着经济的发展，市场化程度不断提高，越来越多的同行业竞争者进入市场。公司虽然在本市具有一定优势，但是需求日益增加，竞争者的加入使得建材行业充满着挑战，同时也存在着机遇。

宏达建材有限公司成本控制的现状

公司原来是几人合作经营的个体企业，发展到现在的中小型企业，目前在公司的管理上还处于最老式的粗放管理，没有掌握正确科学的管理方式。随着公司的不断发展业务拓宽，最初的管理方式已经显得不适合了，公司急切的需要找到适合公司自身的科学管理方法和成本控制方法。

宏达建材有限公司成本控制中遇到的问题

建材行业是一个低技术含量，产品附加值低的行业，这种行业进入门槛低，随着市场需求的增加，会不断涌入竞争企业。同行业之间的竞争主要依靠低价格抢占市场。而低价格就必须要求低成本，宏达建材有限公司想要在建材行业占有一席之地，如何控制自身产品成本至关重要。

生产成本问题生产成本由材料费用、人工费用、制造费用构成，宏达建材公司中分别在生产成本中所占的比例为%、%、10%。由于市场竞争及生产技术对直接人工与制造费用的制约，基本上不存在降价的空间。于此相比而言，占有较大比例的材料费用有着较大的缩减空间，同时材料费用对生产成本的控制影响也相当重要。

采购成本问题在宏达建材公司成本构成中，采购成本占%，人工支出（工资、福利费等）占到%，管理费用占%，利润占%。根据以上比例可以看出，采购成本是企业成本比列中最主要的部分，同时也是企业成本控制中最重要的一环。因此较高的的采购成本成为了制约宏达建材公司发展的主要问题。

销售成本问题中小企业很容易忽略资金的时间成本，在对待应收账款上缺乏有效的管理和控制，使得资金的回拢速度得不到提高。由于宏达建材公司所在地区有很多类似建材公司，同行彼此间的交易方式都会有一定拖欠。之间存在很多应收账款的拖延。如果对应收账款不加以管理控制，会加大公司的销售成本，时间长了还会出现公司资金周转不灵的状况。销售成本也是制约公司发展的重要问题。

2针对宏达建材有限公司的问题提出思路和对策

宏达建材公司是一家中小型的建材公司，该行业产品附加值低，生产技术水平不高，行业内竞争巨大。公司应该结合其自身及行业特点，采取合适的成本管理办法对企业进行成本控制。公司应该通过对同行业的成本情况进行调查分析，把自己公司的成本情况与同行业的成本情况做比较，对其中的差别进行分析，采取有效措施来进行成本控制，来做到降低成本的作用。

生产成本控制

在生产过程中最主要的成本也就是生产时用的材料成本，降低了材料的成本就能降低生产成本。确定适合自身的定位，生产出符合消费者需求的产品，有效地节约生产成本，能让公司立于不败之地。而生产材料的品质直接影响产品的品质，因此要确保生产材料的质量，降低产品的次品率，提高生产效率，有效地节约生产成本，就能有效地降低生产成本。

采购成本控制

公司应该对采购系统进行科学管理，在研究市场规律的基础上，针对性的建立和完善采购制度。公司还需建立科学的业绩评估体系，面对在进行采购时采购人员出现的偏差，进行科学客观地评价，以达到正确的业绩评估。进行科学的采购管理不仅可以使采购人员主动降低成本增加效益，还可以激发采购人员在工作中的创新思维和提高主观能动性。

销售成本控制

建立公司应收账款预警机制和控制公司经营活动中的赊销金额额度。制定一个公司每年应收账款的预警值；制定一个允许浮动的应收账款的平均收款期；确保应收账款在公司流动资金不超过一定比列，以保证应收账款始终在一个可控的安全范围内。通过对客户的信用程度进行评估，来决定赊销的额度，根据客户的还款能力和信誉程度来决定采用何种销售策略。这样能让公司减少坏账烂账的可能，大大的提高了资金周转率，降低了销售成本。

3结语