人才管理解决方案（实用3篇）

【导言】此例“人才管理解决方案（实用3篇）”的范文资料由阿拉题库网友为您分享整理，以供您学习参考之用，希望这篇资料对您有所帮助，喜欢就复制下载支持吧！

人才管理解决方案1

众所周知，技术创新的核心要素是人才，因此，各种各样的人才培养项目就成了家电企业人力资源部门的工作重点，如培养具有国际化视野的本土管理人才项目、为新业务培养未来管理人才梯队项目、专业技术人才培训班等。但这些项目是否真正帮助到了业务呢？如何规划它们？如何将业务战略和人才培养的活动有效衔接起来呢？投资回报在哪里呢？

我们认为，人力分析及规划模型(Workforce Analytics and Planning，简称WAP)可以回答和解决这些问题。

衡量分析企业战略和人力状况

衡量和分析包括分析业务计划和战略，确定业务对人力、组织能力的要求；需要怎样的人才来实现战略目标业务战略和目标；分析组织内的人力构成、组合特点，并将业务需要和人力现状进行关联结合。

美的针对高管能力提升的海外训练营项目，旨在培养国际化人才、提升高管对国际化业务的管理能力。该项目开始前就很好地使用了“业务一人力”衡量和分析的步骤。具体来说，通过对集团主席、副总裁等高管的访谈，确定在美的全球化战略下，美的需要什么样的高管能力？具有什么样的能力才称为国际化人才，才可以领导美的的全球化业务？现有高管团队的人力趋势如何？同时，美的学院也让准备参加学习的高管总结梳理实际工作中的业务战略和目标，并在学成后加以规划和解决。

规划人才需求

企业应内外审视，确定当前人力和未来业务需求之间的差距和问题，并进行规划。同时，问自己一些问题，如企业目前有这样的人才吗？从哪里寻找必要的人才？外部供给情况如何？内部人才胜任能力的差距在哪里？

LG商学院在设计中国本土总监培养项目时，就采取了“衡量一分析一规划”系列步骤，例如，用对5个事业部的法人代表访谈“中国的业务战略和目标？对中方总监的定位？中方总监需具备什么样的能力？目前的能力差距在哪里？”的方法，确定了LG电子需要什么样的人才来实现企业的战略目标，有效地识别了人才的胜任能力差距，以找出并建立中方总监的能力标准。

制定解决方案

根据前两步的分析和规划，企业要制定出能改善业务表现及满足未来业务发展需求的人才战略，以及各种以胜任能力(Competency)为基础的人才管理解决方案，并确定这些行动之间的相互组合和优先次序。在这一步骤里，企业一定要遵循“业务战略一业务发展需要的核心能力一人才的胜任能力”这一逻辑。只有这样，才能确保制定出能有效帮助达成业务目标的人才管理解决方案。

例如，康佳集团的MDP中层管理人才储备案例，在项目候选人才选拔的阶段就采用了以业务为导向的胜任能力，并与绩效结合使用，以挑出最有潜力的人选。

在人才培养项目的设计里，很多企业往往会过分依赖于培训尤其是课堂培训，过于夸大课堂培训的效果。在实践中去学、用行动去学的行动学习法(Action Learning)才是真正能让学习到的知识和技能落地、产生业务绩效的方法。

康佳后备人才培养和LG电子总监级别人才本土化培养的案例都很有效地使用了行动学习法。两家企业均为每个学员安排了几个月到一年的行动学习时间以推动他们学以致用，改进业务。

除了行动学习法外，“导师制”也是培养人才的有效办法，即为潜力人员指定一个“良师”(Mentor)，建立一种非正式的导师关系，让其从工作经验、能力上给培养对象以持续的关注和推动。也是人才培养卓有成效的手段。

实施和监控

实施各种人才管理方案，配合相应的技术支持、变革管理和沟通，并对过程加以持续的监控，将确保这些人才管理解决方案有效进行，并最终对业务产生期望的影响。

汉屈群策，策屈群力。上面的3篇人才管理解决方案是由山草香精心整理的人才管理解决方案范文范本，感谢您的阅读与参考。

人才管理解决方案2

关键词：HRBP 素质能力 影响力

一、HRBP的定义

忽如一夜春风来，HRBP的各种概念满天飞。现在但凡上点规模的企业都在琢磨着如何将自己的人力资源部改组，配置几个HRBP的岗位。本文在探讨HRBP在企业中提升影响力的议题前，先来对HRBP这个新词追根溯源，揭开她的神秘面纱。

自1998年Dave Ulrich 在《哈佛商业评论》中发表了1篇名为《人力资源的四个新角色》的文章后，人力资源从业人员成为战略性伙伴成为热议的话题。随后国内外企业对这一新概念进行了很多的尝试，发展到现在HRBP的职责也更加明晰。

所谓HRBP就是企业派驻到各业务部门的人力资源管理者，他们负责根据业务部门的特殊环境及需求来进行招聘配置、绩效管理、团队建设、人才发展及培养等人力资源管理的核心职能。与HRBP相伴而生的还有人力资源专家中心和人力资源共享服务中心。其中，人力资源专家中心汇集了大批资深的人力资源管理专家，他们负责对企业集团的人力资源管理问题进行研究，设计有效的解决方案。人力资源共享中心的主要职责是负责传统的人力资源的事务性工作，例如薪酬福利的核算、档案管理。

二、HRBP与传统HR的区别

与传统的人力资源管理人员相比，HRBP的从业人员不需要制定各项人力资源管理制度、也不需要对薪酬福利进行具体的核算管理。他们只需要针对人力资源专家们制定的各项人力资源管理政策，理解透彻并在相应的业务部门推行实施，同时能够收集业务部门实施这些制度中出现的问题及产生的新的业务需求，从而将这些问题再次反馈至人力资源专家处，以便人力资源专家制定出更加适宜特定业务部门的各项人力资源管理政策。

HRBP的角色更多的像是一个“管家”，因为不管是业务部门或事业部的领导者还是一线员工，在出现问题需要解决方案时第一时间想到的总是“管家”。业务部门或事业部的领导者会与“管家”探讨业务层面的目标并寻求相应的人力资源管理解决方案；而一线员工需要与“管家“探讨个人的职业生涯发展计划、目前工作中需要的帮助等等。因此，HRBP一方面需要对业务部门的战略有一定的理解能力，为业务部门或事业部领导者提供战略上的人力资源的支持；另一方面需要对人力资源管理的六大模块都熟悉，在员工对事务性的人力资源管理工作有任何疑问的时候他们能够快速地解答并提供解决方案。

三、HRBP的素质能力要求

根据戴夫在《人力资源的四个新角色》的文章所述，企业需要这样的人力资源业务伙伴：他懂公司业务，了解人力资源的理论与实践，能够管理企业文化并对其进行改革，同时具备良好的个人信誉。HRBP需具备的素质能力应当为：

1.良好的商业敏感度。能够理解业务部门的业务战略，并结合自身对业务及人力资源管理的知识，及时发现新的战略机遇并通过人力资源方案提供战略支持；能够提出有质量的问题，让业务部门进行更深层次的业务思考。所以，HRBP需要像商人一样去思考业务问题的能力。

2.优秀的人际理解力、沟通协调能力。理解、洞察他人的需求及观点，尽力去满足他们的需求，并通过沟通影响他们的观点，让他人接受变革，从而为组织的变革建立群众基础。

3.善于整合资源驱动目标达成，出色的多任务、多角色平衡能力。为保证业务战略的有效实施，需要整合资金、人力、文化等各方面的资源，也需要在这些资源整理过程中扮演合适的角色，平衡各种角色的付出。

4.良好的个人信誉。能够得到员工的认可和信任，使得他们愿意将真实的想法与之沟通；能够放心地让各部门与之合作、支持他的观点；能够坚持自己的观点，勇于说出自己认为正确的事情。

四、HRBP提升在企业中影响力的具体措施

长期以来人力资源部的定位都是业务部门的服务支持部门，因此，对于人力资源管理者作为业务伙伴的这一新角色，业务部门很难摒弃以往的成见，去真正把HRBP当成业务伙伴去对待。这就要求HRBP能够通过自己的个人影响力去赢取业务部门的信任，让他们相信HRBP对他们实施业务战略是有帮助的，确切地说应当是他们制定和执行业务战略过程中不可或缺的一员。

首先，HRBP需要和业务部门制定战略的决策人建立好可靠信任的关系，这是HRBP有机会参与业务战略制定与执行的基础。HRBP需要通过自己的努力去赢得业务部门的信任：了解业务知识，寻求业务部门决策人充当自己在业务知识方面的导师的机会，争取任何可能的机会与业务部门去探讨业务战略，承诺得少一点、完成得多一点，对于业务部门的需求要以最快速度、最低成本完成；保持言行一致，在行动上作出公司价值观所要求的行为，在敏感问题上要保持沉默，展现聆听的能力，对于不认同的观点及解决方案勇于说“不”并提出自己的解决方案。

只有HRBP通过自己的努力赢得业务部门战略决策人的信任，让他在制定战略决策的时候能够想到HRBP，才能使得HRBP在业务战略决策桌上赢得一席之地。

第二，HRBP需要主动寻求战略性的合作机会。例如在业务部门寻求HR解决方案时，HRBP不能立即就认同业务部门的HR解决方案，而是需要与业务部门领导沟通，弄明白他希望HR解决方案是为了解决目前业务战略上的哪些困难？这些困难要求员工应当有什么样的表现？目前员工的哪些表现与被期待的表现有差距？通过与业务部门领导的交谈，HRBP需要自己事后去做调研，和员工沟通，判断业务部门领导所提出的HR解决方案需求是否真能解决业务战略的问题。有时候，HRBP提供的调研报告结果与业务部门领导的判断一样，但至少HRBP通过自己的调研和报告向业务部门领导证明了方案的正确性。但更多时候，毕竟HRBP是比业务领导更懂HR专业知识的人才，提出的HR解决方案是更能帮助业务战略问题解决的方案。

通过与业务部门领导对具体HR解决方案的探讨，HRBP也就从业务战略制定的一开始便参与进来，以后的各项人力资源举措也能更好地支持业务规划的实现。

第三，一旦业务战略制定出来，HRBP需要整合资源为业务战略的落实提供支持。HRBP一方面需要整合业务部门的资源，为业务战略的实施提供组织氛围、人才、培训、激励及引导方面的支持。新的业务目标在实施初期，HRBP组织员工调研及访谈等活动来了解员工对业务目标的理解程度、认同程度以及支持程度，并将调研访谈结果与业务部门管理层沟通反馈，制定和执行相应的计划去改变现状；HRBP通过业务目标对人才的需求与目前业务组织人才构建情况对比后，合理配置人才及时发现新的招聘需求，引进新的人才；积极引导业务部门对现有员工进行新的业务目标前景、要求及业务知识等方面的培训；HRBP通过绩效结果应用的改革以激励引导员工的行为向着新的业务目标有力的方向去发展，通过员工职业生涯规划的沟通探讨来激励员工勇于挑战新的机遇，通过设置特殊奖励机制来激励引导员工的行为等。

另一方面，HRBP需要HR专家中心及共享服务中心为业务战略的落实提供支持。HRBP是业务部门与HR部门之间的桥梁，需要通过自己的沟通传达确保HR部门的其他员工理解HR解决方案与业务目标之间的联系，这样他们的HR解决方案才能更好地为业务目标服务。

最后，HRBP在业务部门需要变革的时候能够成为变革专家，引导变革的成功实现。

HRBP做为业务部门的战略合作伙伴，需要为业务战略的实施提供人的支持。HRBP需要洞察员工在具体项目上的态度；有能力去发现那些对具体项目实施起关键作用的重要人员，并说服重要人员在具体项目上的支持；通过组织变革会议，赢得对项目成功实施的人数保证等。

人才管理解决方案3

在全面人才战的背景下，吸引、留住人才，成为企业面临的重大挑战，由此产生的人力资源管理成为企业近年来高度关注的企业发展战略之一。

与此同时，现代人力资源管理呈现从专注成本到关注价值的转变，如果没有战略整合人才管理软件系统的支撑，人力资源部门很难从“支持型人事功能”角色成功转型为“战略业务伙伴”，成为价值创造部门。

近日，东软集团正式推出了“东软慧鼎战略人才资本管理系统(TalentBase HCM)”，正是为了帮助企业解决这些人力资源管理难题。

人力资源管理进入转型时代

跨国企业人力资源管理经历了劳动人事管理、战略人力资源管理、战略人才管理几个阶段后，已跨入到最新一代的战略整合人才资本管理时代。而中国企业的人力资源管理模式拥有其独特性：同一时空不同的发展阶段并存，大部分企业正经历从第二代到第三代的快速转型时期。

据悉，TalentBase HCM在设计之初，便融入了中国特色、完全支持人才差异化战略、基于能力的全部四代人才资本管理e化解决方案，将人才供应链、组织能力建设、高绩效组织、高效员工关系以及核心人力资源五大板块合为一体，且拥有人才资本效能检测系统，能够充分满足企业未来5～10年人力资源发展的需要。

整合人才、战略与执行

据介绍，TalentBase HCM人才供应链管理由组织管理、职务职位管理、人才招聘、继任管理等部件构成。支持外招与内建两大人才供应举措，帮助企业构建健康的人才供应生态链。

核心人力资源管理则能够帮助企业建立统一、稳定、准确的人力资源信息平台，更好的梳理、规范、优化人力资源工作流程，提高HR数据的可靠性、完整性、安全性和共享性。提高人力资源工作质量和效率，合理管控，提供实时、准确的决策支持。

组织能力管理板块能够帮助企业体系化地提升关键组织能力和业务关键绩效驱动力，最终确保经营成果达成。

高绩效组织管理由战略绩效管理、人才资本积分卡组成。战略绩效管理是连接战略与结果的桥梁，是战略整合人才资本管理系统的中枢与关键，能够帮助企业更好地链接人才流程与商业战略流程，畅通企业战略管理、人才战略管理两大循环，打造卓越的个人、团队与组织执行力。

TalentBase HCM的高效员工关系管理包含劳动合同/协议管理、员工调查（满意度、敬业度等）管理、员工沟通管理、员工奖惩管理等四个组件，从而为人力资源部门创造价值。

人力资本衡量大师Jac Fitz-enz曾说过：“缺乏衡量标准，就无法衡量人力资源管理与开发的有效性；没有数据，我们就只会武断地解决问题。” TalentBase HCM的人才资本报告与分析e化解决方案建立在战略整合人才资本管理系统平台上，专门提供高结构化的、常规度量与战略度量型报告与分析，为用户提供实时、准确的人才资本决策分析报告，充分挖掘系统内海量数据的价值，为企业战略与人才资本决策大提速。

新一代特色为中西合璧

东软集团高级副总裁兼CTO&CKO张霞博士在会上表示：“慧鼎战略人才资本管理系统(TalentBase HCM)的推出，积极响应了国家“人才管理”战略规划，将最佳实践、国际最先进的理论与中国国情相结合，是中国新一代的全面战略整合人才资本管理解决方案。”