业务员提成方案范例【精编4篇】

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业务员提成方案【第一篇】

近几年来，传销的危害令社会深恶痛绝，政府不遗余力大力整治，传销遭到了毁灭性的打击。然而，就在这样的情况下，玛雅传销为何能在如此短时间内，有如此多的人参与？

利润神话筑陷阱

50万人坠骗局

南宁，广西玛雅生物科技有限公司（简称玛雅公司）总部。很难想象，凭着一种所谓的“高效无毒无污染的高科技绿色产品”――玛雅生物霖（灵）营养液，“经济邪教”在一个凌乱、破旧，处于众路人眼皮底下的屋子里，演绎出了惊世之案。

47岁的赵德强早年在部队工作，1999年4月与人合股筹资100万元在南宁成立了广西玛雅生物科技有限公司，赵德强任董事长兼总经理。

玛雅公司主要生产、销售一种名为“生物霖”的产品。玛雅公司在自己的宣传资料中称，生物霖是一种高新科技绿色环保产品，能使植物无论何时都能正常吸收养分，达到快长增重的目的。并能抗病防病、防霜冻、抗旱、抗逆性能，改良土壤，保花保果，优化品质，促进早熟，增产增收等品质。

尽管“生物霖”拥有如此好的“功效”，但玛雅公司的经营却是每况愈下，面临倒闭。2003年6月开始，赵德强打着“开展扶贫支农、建立玛雅生物霖用品试用示范基地”的牌子，推销玛雅产品。

当然他的公司没有能力去直接建立更多的基地，必须要在各地寻找“商”。他的办法是这样的：每地（市）只设1名一级批发商，由公司直管；每县（市）只设1名二级批发商，由地（市）级商管理；县级商则发展经销店、业务员、试用示范户、示范基地；店、员则发展农户。经营人员分为5个等级，即业务员、业务主管、业务经理、业务总监、高级总监，层层管辖，达到某个级别以“业绩”来定。一个金字塔结构由此产生。

从表面上看，玛雅的营销结构与其他商业模式并无多大不同，然而其运转模式和利益分成方法却是传销的“精华”。要成为玛雅的业务员，必须入股即购买一份玛雅产品。

50多岁的陆振福以前就在贺州市开了一家肥料店，也销售生物霖。那时候他从玛雅公司以元一盒批进生物霖，以元批发给客户，生意不算很好。2004年6月，赵德强约他来到南宁，与他长谈玛雅的“长远计划”。就这样，陆振福当上了玛雅贺州办事处主任，下辖九个县区。他在这九个县区培养，发展业务员入股，各个县区的发展的股算他的业绩，每一股他抽取8元。陆振福开始奔走在九个县区，培养。

为鼓动更多的人成为王国的“国民”，玛雅公司抛出了“扶贫支农”的重磅炸弹：凡申请入股的农户交288元股金，即可成为该活动的入股人。入股后第一个月，入股人可以领到价值144元的“生物霖”营养液，然后在60天内入股人可领到160元现金红利，在下一个60天内可领到180元现金红利，在随后的两个月内还可以继续领取4次，每次180元的现金红利。这样入一份股就可以得到1204元，净赚916元，可以得到772元的现金！

“拉人头”的业务员如果介绍3个人入股，除了自己入股那份红利，还可以从公司领到两次现金红利，每次各588元；如果能够建立一个“扶贫基地”，即发展30人入股，并“帮扶”4个困难户、五保户等入股，还可以从该公司领到1988元的现金红利，可领两次。依此类推，建立两个“扶贫基地”可以领到9988元的现金红利，可领两次……

巨额的回报让人们疯狂了，一个个争相入股，有些人甚至一个人就入了数十股。开始，玛雅公司还煞有其事地要求帮他人入股者要提供受助者的身份证或户口本，还要到村委会、乡镇政府开具受助者贫困证明，到后来什么都不要了，交钱就行；也不发“生物霖”给股民了，直接发钱。

玛雅公司平乐县总经销部经理黄琼在人们眼里是一个热心人，她原来就开着一家生物肥料店，在陆振福向她宣传玛雅后，她很快热爱上了玛雅，成为桂林最早“推广”玛雅者之一。由于她的热心和热情，她的店里总是坐满了入股的人。9个月里，她赚了4万元提成。

在龙州县龙牙村，全村有2000多人集体购买了“玛雅”公司的股份……这样短短一年里，全国除西藏、台湾外，30个省、市、区50余万人相继成为玛雅“股民”。累计销售玛雅生物霖（灵）营养液60多万份480多万盒（瓶），玛雅公司收取入门费近2亿元。

不管玛雅如何迅速发展，它的崩盘是注定的。因为销出一份产品，在以后7个月的时间里，公司就要返还这个股民1204元加8盒生物霖，再加上一层层上线的抽利，可以说玛雅每发展一股，亏损在1000元以上。发展越多，亏损越大。被查处前玛雅尚处于“扩张”阶段，可以拆东墙补西墙来维持运转。当玛雅网络到达极限性时，它必定崩盘，后来的股民也就血本无归。

传销病毒常变种

认清本质莫上当

2005年4月18日及6月1日，广西公安机关开展了查处玛雅公司传销活动的两次集中统一行动，彻底摧毁了该公司在广西的传销网络，并对包括传销头目、玛雅公司总经理赵德强在内的39名负责人采取了刑事拘留。

和一般传销相比，玛雅传销经过“变种”，更具欺骗性和危害性。

一是进行店铺式传销。这种传销欺骗性最大，因为经营者办有营业执照，并且还办理了税务登记，表面上看来这是合法经营。但是，经营者并未依法经营，而是通过发展上、下线人员或组织网络或许诺高额回报搞传销，参加者之间有的上线从下线的营销业绩中提取报酬，组织者从认购者中提取的部分费用来维持运作等等。

二是降低入会费，打消被骗者的顾虑。以往的传销入会费一般在3000元左右，而玛雅传销入会费仅只需288元。这容易让人放松警惕，同时还产生“亏了无所谓，赚了能发财”的想法。而且交钱后，玛雅公司还会发给8盒产品，价值144元，算下来交的会费只有100多元了。殊不知无论何种传销均万变不离其宗：靠入会费敛财。据知情者透露，玛雅公司每瓶产品的成本极低，不过数元。

三是打着“扶贫支农”、“帮助广大农民及老、弱、病、残、贫者脱贫”的招牌，利用虚假外衣包装自已，往往“光环”加身，真假莫辨。据玛雅驻贵阳办事处一负责人陆某称，办事处2004年9月开展业务以来，有3万多人加入销售队伍，为农村免费赠送产品。平乐县总经销部经理黄琼被警方拘留后，她竟向有关部门写了一封控告信，认为警方错抓了她。她说： “农村的贫困户、残疾人通过县级找人垫资，受扶助人就可获得若干扶贫款。我经营方式完全是按照公司的‘扶贫支农’方案去做……”

四是在媒体上大张旗鼓进行宣传，令群众深信不疑。为证实玛雅生物霖（灵）是“一种高效无毒无污染的高科技绿色产品”，玛雅公司委托几家研究机构出具了实验报告，并请来几名高级工程师和高级农艺师在《事业手册》上题词，并对外称公司“隶属南宁国家高新技术开发区管理委员会”，经合法注册登记成立，证照齐全。同时，请一些颇具影响力的媒体作专题采访报道，极力鼓吹其肥效。

然而狐狸再狡猾，也逃不过猎人的眼睛。玛雅传销虽然经过一系列的伪装，但还是具有它难以改变的本质：

一是变相收取入门费。玛雅公司规定加入者必须至少交纳288元购买产品1份以上，才能取得营业员资格和发展他人加入的资格。

二是构筑金字塔型的结构。玛雅公司把经营组织分为4层，即公司总部、总商、经销店、业务员；把经营人员分为5个等级，即业务员、业务主管、业务经理、业务总监、高级总监，构筑了上小下大的金字塔型传销结构。

三是上线从下线所交纳费用中获取收益。玛雅公司规定，业务主管以上的经营人员都可以从下线人员所购买的每份产品中获取、或元的“开发管理费”或“岗位津贴”，数额由其加入的先后顺利决定。

四是公司的收益全部来自变相收取的入门费。玛雅公司没有从事其他生产经营活动，它的收益完全来自加入该组织的人员认购玛雅生物霖（灵）所交纳的入门费。同时，玛雅公司利用后参加者所交纳的费用支付先参加者的报酬维持运作。

五是以高额回报为诱饵。

业务员提成方案【第二篇】

张经理今年刚从业务代表被提升为区域经理，为了回报公司赏识提拔，老张一门心思地扑在了市场开发上，半年下来收成不错，回款任务完成130%.

在半年度销售会议期间，公司领导让张经理进行上半年 2,如果条件允许，还可以再细化一下，把市场费用使用占比分析一下，总结各项费用使用占比是否合理，哪一项超出预算等，为来年营销方案提供依据。

3,要对于往年同期的销售增长情况，分析并总结同比增长或负增长的原因。

4,要对区域市场内各产品品类销售情况进行分析。最好是把所有单品的销售数据及占总销售比计算出来，然后用波士顿矩阵分析一下哪些是金牛产品，哪些是瘦狗产品，哪些是明星产品，哪些是问题产品，并根据产品销售结构制定明年的产品推广计划。

5,尤其是要关注销售品项的结构性变化，找出是什么原因导致的销售结构变化：比如策划方案影响，产品使用效果的影响，媒体媒介炒作的影响，促销员提成方案的影响，基层业务人员主观推广意愿的影响，城市消费结构变化等等，并判定这种变化是良性的还是非良性的，应如何调整

要素二：渠道管理方案

渠道管理是区域经理日常工作的重中之重，因而在做年终总结时，这块的内容非常重要。

1,对经销商团队，新开市场，空白市场资料整理。(见图一)

首先，分析各经销商所在市场的市场规模，经销商现的其它品牌，其公司管理，资金周转，物流仓储，业务团队等资源配置，及如何能最大化调动利用经销商资源。

其次，要作表列出各经销商回款贡献及区域销量占比；与各经销商的客情，管理激励，配合执行进行分析；对客户对品牌的信心及重视度进行评估；要对区域内样板市场或重点市场经验总结。

由于经销商大多同时多个品牌，对所的各个品牌投入的资源是不会一碗水端平的，经销商的执行力及配合度很多时候决定了市场成败。

2,对直营ka及重点零售客户进行分析：

做此项分析时要紧紧围绕终端10要素：合同费用，促销员，陈列，促销活动，分销(条码，配送，库存等),价格，利润，零售额，终端形象建设，赠品物料及助销道具等进行分析。

值得注意的是，在分析的过程中，要对所在区域的各ka系统及重点零售网点进行梳理，理整历年来的供销合同及当年产生的各项费用，进行财务分析。许多区域经理往往会因为ka费用投入不合理而销量不理想，因费用超标而拿不到奖金，所以费用管控是操作ka的重中之重，年底对终端费用进行细致的财务分析很关键。

3,对分销网络布局及有效网点统计分析。

这本是一种日常工作，但在做年终工作总结时再把各类渠道网点资料分种类，分区域，分级别从新梳理一遍就会发现很多新的问题和新思路。

4,对今年全年促销方案进行总结评估。

评估内容应包括三个方面：首先总结今年的促销情况，包括特价，套装，赠品，路演，订货会，铺货行动等方面；其次，根据明年的渠道拓展目标，设计出明年的渠道网络架构图，制定相应的渠道推广方案；第三，根据各ka全年促销档期表制定出明年的促销计划。

要素三：团队管理措施

团队管理措施应包括三个方面：

第一，现有业务团队组织架，分工协作及岗位职责。

第二，属下员工当年的突出成绩及工作表现点评，人员晋升或调整计划。

第三，团队日常行政管理，表单跟进，培训提升等方面进行总结。

要素四：竞品表现及应对措施

知已知彼才能百战百胜，作为区域经理必须时常关注竞品动态，在做工作总结时附加上竞品动态分析及区域市场战术调整建议会使工作总结显得更专业。

例：区域经理小王在做年终工作总结时顺带附上了一张"市场竞品信息调研表".(见图二)

图二：市场竞争品牌信息调研表

针对该表，小王指出：今年10月竞品x公司推出

新品z品牌针对我司y产品，出厂价格要比我司y产品低20%,但市场费用投入有限，靠高利润来吸引经销商和零售客户。因此建议公司：

1,加大终端费用投入，抢占终端陈列及促销资源，利用现有较高市场份额和费用预算打造终端壁垒。

2,开发优惠套装进行促销阻击竞品低价策略。

3,釜底抽薪，将客户订货会提前一个月举行，并加大订货奖励，将渠道商的钱全圈回来，不给竞品可乘之机。

这一举措受到公司领导的好评，因表现突出，小王很快被直接提升为市场部经理。

要素五：对公司发展的建议

对公司直接提出一些合理化的建议，是区域经理应尽的义务，但一定要在指出问题的同时给出解决方案，不要直接把问题扔给老板，同时要着眼全局，绝对不能仅站在自己的立场上考虑问题及发牢骚。

例：区域经理小赵对公司提出关于经销商管理的建议。

议题：为何经销商库存很小却不回款

原因分析：

1,不是经销商没有钱，而是资金被其它品牌套住。

2,为了保持最小库存，减少资金占用，降低运营成本，确保流动资金。

3,挟回款以令业务员，跟公司要政策。

4,销售利润足够丰厚，但缺少胡萝卜加大棒的回款政策，即完成回款没有奖励，完不成回款没有处罚，经销商欺软怕硬。

竞品启示：

竞品l的销售毛利只有我们的一半，但完成回款任务月返%,季返模糊奖，年返4%,一年之中有两个月完不成任务取消经销资格，所以l的经销商使着劲的打款。譬如：泰安l的经销商月出货30万，其库存有80多万，仍给l回款40万；而我司终端产品月出货20万，其库存却只有11万，还没钱回款。这充分说明了经销商对于我司的回款既无动力又无压力。

解决方案：

1,跟经销商说明市场投入政策是根据回款来决定，没有回款就没费用，今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率。

2,给出经销商一个合理库存标准，即满足2个月出货的库存，低于两个月出货周转库存就必须进货。

3,杜绝个别业务员为了拿到奖金，一个月不回款，一个月

猛回款。

4,给经销商施加压力，季度回款完成率低于80%给予处罚，低于50%取消资格或缩小经销区域。学习蒙牛的三级火箭理论，经销商就是用来回款和做客情的，不能适应新的形势需要就要丢弃。回款差的市场部业务员要有意向客户储备名单。

5,希望公司适当调整出货政策：a,适当提价转变为提升期货返利，以吸纳经销商回款；b,拿出部分市场费用作为渠道进货激励。

业务员提成方案【第三篇】

浩天公司是一家烟草包装的辅助生产企业。随着市场的扩大，各种营销费用越来越多，于是公司采取了给市场营销部门一定的费用控制比例，同时给予一个相对较高的营业收入指标的营销费用控制方法。这时，市场负责人就会经常与公司讨价还价，尽量提高费用投入，降低营销收入和利润指标。

每项费用该不该花？值不值？营销费用怎么管理？这些问题一直困扰着公司总裁方总。

随着业务的发展，浩天增设了华南办事处、西北办事处和华中分公司，公司对跨地域管理和市场拓展的控制感觉越来越吃力。公司引进了绩效管理和薪酬管理体系，薪酬管理方案从操作性来讲是有的，而且内容比较广，考虑的问题较为全面，却不能有效地管理和控制营销费用，人力资源部也无法考核营销费用到底值还是不值。而方总的问题是：营销费用不是不要花，而是要花得值，也就是――要提高营销费用的投入产出比。

规划和评价体系的缺失

类似浩天的问题很多公司老板都会有同感。经过调研分析，我们发现：浩天公司的总体营销费用在行业中并不算高，而且从发展阶段及新业务所占比例上看，总体营销费用还比较低。那为什么浩天公司会感觉营销费用高呢？原因是：总体营销费用虽然不高，但营销费用的投入产出比低，所以公司感觉不“值”！浩天公司以往评价营销费用值或不值的依据(见表1)：

该公司的营销费用评价体系似乎比较全面。但问题在于，评价营销费用，只使用了一个维度――营销收入。诚然，用营销收入来评价营销费用最直接最有说服力，但是，营销收入的获得相对于投入而言具有滞后性，因此，营销收入是营销费用带来的短期可见目标之一，但是无法衡量营销费用的全部效能。

浩天公司所遇到的这些问题，主要是因为以下两方面的缺失：一是公司的营销战略、市场开发策略与营销费用管理之间的矛盾，没有根据市场和业务的细分进行营销费用的规划；二是缺乏科学和完善的营销费用评价指标。因此造成方总的困惑：营销费用是否支付或支付多少，不支付害怕没有收入，支付又害怕成本过高。

如何解决营销费用的价值问题

评价一个公司营销激励政策好不好，关键看它适合不适合公司的营销特点。很多公司都希望营销人员能够自己承担营销费用，公司只管给提成就行了，就是低工资福利高提成的做法，这样公司管理难度低，也降低了费用的支出风险。但另外一些公司并不喜欢给提成，而是给予项目奖金，也就是高工资福利低提成，甚至没有提成，这种做法的好处是：公司给营销人员相对的稳定性，公司能够把握终端；弊端是即期激励效果差，员工积极，性容易降低。

这两种做法，需要根据不同行业的特点，不同公司文化和公司不同发展时期进行选择。在公司营销体系不是很成熟，客户来源尚不稳定时，一般要采取低工资福利高提成的做法；在公司营销体系成熟，客户相对稳定．特别是公司能够掌握终端时，就可以采取高工资福利低提咸的做法。(见图1)

一、方案设计思路

无论公司处在什么阶段，采取什么营销方式，营销费用的投入与营销人员的费用付出始终是公司最大的支出之一，所以就会经常出现“又要马儿跑，又不让马吃草”的矛盾。那怎样才能让公司感觉营销费用“值”?

有两种方法：一是合理分配新老业务的费用支出比例，尽量提高新业务费用支出比例，降低老业务费用支出比例；二是采取过渡性费用承包方式，让个人承担更多的费用支出，提高个人对费用使用的合理性。

从该公司的未来增长性来讲，我们首先考虑的是给出一个过渡性方案，因为营销部门是公司的核心业务部门，一旦出现太多波动，就会给公司造成很大的损失；而如果公司方案试行顺利，就可以进入正式运作阶段。

根据以上营销激励政策规划思路，我们得出了方案设计原则。(见表2)

我们将该公司业务划分为现有业务和未开发业务，总体营销费用在这两者的分配上有一个比例的调整：对公司现有业务，因为公司已经可以进行控制，就可以采用“过渡性费用包干方法”，提高业务员的费用利用自主性；对未开发业务，公司在总体营销费用上有所侧重．从某种程度上我们倾向于形成明年的市场体系。

过渡性费用包干方法，就是个人承担大部分费用(一般包括工资、差旅费，招待费，提成费等)，然后将这些个人费用分为正式费用和非正式费用。正式费用按照相关规定先从公司支出，最后在项目提成里扣。非正式费用就要通过审批制，审批制有三种做法：1．如果业务员自己有能力承担开发业务的费用，风险大，收益就大；2．自己没能力承担的费用就由公司全部承担，承担的风险小，提成比例也就少；3．完全由个人承担，如果觉得公司内部没有人愿意接受这种方式，那就只能是外聘，我们所指的外聘就是超级营销人员。这样就可以由业务员本人来采取不同的方式方法进行选择，有可选择性，目的就是使责权利对等，否则方案将很难完成。

对公司来说，如果公司在业务上投入多，收益肯定就多，风险越高收益也越大。非正式费用采用审批制的好处是：公司通过审批也大概知道这钱用到哪里去了，该不该用．但是激励的效果却很好，因为虽然钱由公司先出，但最终是要在项目提成里扣，该拿多少该提多少，费用是透明的。

二、方案的具体内容

1．方案设计的原则

(1)立足市场份额原则

公司目前处于市场的高速开拓期，在利润与市场的矛盾上应该有所取舍，公司应该将市场份额列为公司营销战略的第一目标，在此前提下获得合理的利润。

(2)立足建立市场态势原则

此方案建议整体营销费用和政策的倾向性应立足2006年公司战略目标的达成，也就是说．在营销费用的支出比例上有所侧重，着重在于能否完成2006年业务目标的市场份额，而不仅仅是2005年度的经营目标体系。

(3)建立基于价值的分配体系原则

营销费用的投入产出比是衡量营销费用是否合理的关键指标，目前浩天公司营销存在的主要问题并不是减少或增加费用和如何合理分配费用的问题，而是如何合理提高费用的价值，即投入产出比的问题。因此方案的设计主线就是最大程度提高公司的成本价值，在此基础上形成基于能力、基于价值的营销分配方案。

(4)最大程度提高营销人员的工作积极性原则

此方案争取在原方案框架内最大程度提高营销人员的工作积极性，在同比降低总费用的前提下，使业务人员的实际收入水平和市场份额同步提高。基本思路是使业务员原来灰色收入部分比例降低，提高显性部分收入水平，尽可能达到“费用自负，节省即收入”的效果。

2．主要内容

(1)业务划分原则

业务划分原则应该是以有无业务发生为标准，这样总体上公司的业务可分为已开发业务及待开发业务。

(2)片区划分原则

建议不以行政区域来划分片区，而应按照市场指标体

系(例如通常必须包含的三大指标：市场增长率、市场容量和市场开发难易度)来划分片区。

(3)过渡性费用承包制

①已开发业务

根据80／20原则，公司关键业务来自A地区，它占了公司业务的一半以上，属于关键客户。当前此客户基本在公司操作的层面上，业务员只做日常业务性工作，在提成比例上应该降低；而且该业务属于较成熟业务，总体风险公司能够把握，建议可以在此地区采取“费用承包制”。但考虑到“费用承包制”可能给公司带来的风险，建议采取过渡性办法，日常费用(指交通费、差旅费、手机费)自己承担，公司只给提成。招待费和礼品费等由公司按额度统一分配和指导，由个人自主支配。

但这里要避免一种风险．即业务员为提高个人收益，尽可能将维护费用减少或转嫁到公司来，因此要建立相应的日常业务跟踪体系和考核体系。同时将部分提成费用分期支付，以降低公司风险。

②未开发业务

未开发业务可以设置两种体系，一种是公司承担所有费用，降低业务提成比例，但要保证业务人员基本生活费用；另一种是业务人员个人承担日常费用，公司承担重大关系费用，业务提成上升，这种方式适合较有经济基础及较好客情关系的营销人员。

(4)主要营销人员持续激励政策

为保持主要营销人员的稳定性，充分发挥他们的市场开拓能力，充分优化人力资源体系，通常在片区经理(按照目前公司的组织形式)第一年开发片区成功之后，第二年该业务自动转入公司维护体系．而该经理重新选择新片区进行开发，但公司承认他在此片区业务的价值，公司在一段时间内(如三年内)每年固定分配一定比例的提成费用给该片区经理，但他同时负有维护原开发片区的责任(具体职责要结合绩效考核及岗位责任书操作)，纳入公司考核体系。

(5)一般业务员激励政策

从浩天公司营销体系特点来考虑，公司营销人员数量并不多，营销人力资源结构特点在“精”而不“多”，也就是说很多公司采用的”人海战术”在公司是没有作用的，关键在于能否培养相对稳定的“精英”队伍，因此我们建议结合公司的企业文化，所有营销人员都有1000元的基本生活保障费，使营销人员对公司有“家”的感觉。 同时建议要尽早建立营销人员的晋升通道和淘汰机制．尽快优化公司的人力资源体系。

曾国藩说过：欲立先立人，欲达先达人！所以，企业应该大声说：不是怕你赚到钱，而是十白你赚的钱太少！从某个角度讲，营销人员赚不到钱，公司是很难赚到钱的。所以公司与营销人员的利益点是一样的。

但是，用最少的钱办最多的事是任何老板都想达到的境界l这就是矛盾所在。但通过这个方案，可以在最大程度上缓解这个矛盾。“水至清则无鱼”，任何一种管理制度都不可能解决所有的问题。因此尽量加大营销人员自己能够掌握的费用比例，通过他们自己对费用的控制，提高投入产出比，从而减少公司对费用的控制难度。

业务员提成方案【第四篇】

关键词：销售定额；EVA；薪酬分配；辅助激励

中图分类号：G112 文献标识码：A 文章编号：1003-949X（2007）-02-0067-02

市场竞争从粗放型到精细化的变化，使得对营销人员的管理也需要从粗放型的管理方式过度到精细化的管理方式，从注重事后考核的方式进化到过程绩效管理的方式。而对营销人员薪酬分配的核心在于将事后的考核变成事中的控制，关键在于建立薪酬分配体系。

一、 薪酬合理分配的重要意义

（一）薪酬合理分配有利于建设社会主义和谐社会

科学发展观、又好又快、和谐社会以及关注民生是今年“两会”所有议题中的主题词，也是今后我国经济和社会发展政策的关键词。因此，对企业来说，这是责无旁贷的历史和社会使命。遵循着这样的政策和价值取向来判断，在新的发展时期，营销人员薪酬分配不和谐，则企业不和谐，最终导致社会难和谐。

（二）薪酬合理分配是一种激励因素，能充分调动营销人员的积极性

合理的薪酬分配，有利于调动营销人员的积极性。合理薪酬对营销人员激励的基本模式是：合理薪酬----努力----成绩----奖励----满足，这就是说对营销人员的激励越大，他付出的努力就越大，更大的成绩就会带来更多的奖励，更多的奖励将会产生更大的满足感，而更大的满足感将产生更大的激励作用。最有价值的激励是薪酬，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感。

（三）有利于提高绩效

为了提高绩效，吸引高素质的销售人员，公司应拟订一个具有吸引力的薪酬计划。营销人员总喜欢有固定收入，因此，一方面对绩效好的应给予好的薪酬，对于他们的经验和工龄，在支付薪酬时也应给予公正的考虑，另一方面，企业管理层应强调控制、节省和简便。

二、对销售人员薪酬分配制度的现状分析

经过对有代表性企业的实践调查，发现有部分企业对营销人员的薪酬分配做了很好的尝试，也取得了一定的效果，但在分配中存在着某些不足，虽然不是所有的公司都存在着以下所有因素，但确实客观存在着以下事实：

（一） 只对易量化指标进行的定量业绩考核，导致销售人员在薪酬及晋升上的不公平只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作，但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标没有纳入绩效考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。按现有的考核制度，在其他条件相同的情况下，一个年销售额高的业务员比一个年销售额低的业务员的业绩考评结果要好，从而收入也要更高。但这种考核方法的缺点是明显的。

可见，对营销人员的绩效考核应该结合采用定量与定性的指标，对量的与定性的指标予以分解，赋以权数，然后加权计算，评定绩效考核等级。当然，薪酬计算可能会更复杂而难以在实践中操作。因此，可以采用如下方法来简化薪酬的计算：销售额决定业绩提成，定性因素部分决定奖金额。

（二）销售定额不太科学合理，导致销售人员在薪酬及晋升上的不公平

在定额考核与非定额定额考核从定量的业绩考核通常结果来看，定额考核比非定额考核要好。非定额考核没有考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况，因而显失公平。但如果采用定额考核法，定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果，因而只能依靠历史数据的经验估计加以测算。

（三）重视数量忽视质量和效益，导致公司因EVA不佳而发展后劲乏力

今年上半年，中国单位GDP能耗增加%，而中国的目标是促其在年内下降4%。 国家发展和改革委员会主任马凯在全国节能工作会议上说，如果这种趋势不能尽快扭转，不仅关系到今年单位GDP能耗降低4%的目标能否实现，关系到经济平稳较快发展的良好势头能否继续保持下去，也必将对整个“十一五”时期内的经济发展和节能工作产生不利影响。因此，公司一定要实现从重视数量型经营到质量和效益型经营的转变，而这种转变首先应该从营销部门开始，实行效益导向型薪酬模式。

在其他条件相同的假设下，销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率有一定关系，所以对销售额指标的关注是很自然的。薪酬考核体系的设计不仅要考虑销售定额指标，而且也要考虑利润率指标。利润率指标可以用“（某营销员销售收入―某营销员推销费用－已销售产品的成本）/某营销员销售收入”来表示。也就是说，我们既要考虑营销员的推销效率问题，也要考虑营销员的推销效益问题。可见，绩效考核体系由定量指标和定性指标构成，其中定量指标主要包括销售额和利润率，定性指标主要包括顾客满意度、反馈信息的质量水平等。

三、建立适应现代营销的薪酬体系

（一）销售定额：许多公司给营销人员签定一年的销售定额。薪酬经常与定额完成情况联系在一起。销售定额是在制定年度计划是产生的。公司首先要规定一个能达到的合理预期销售额，这是公司以后生产经营的基础。企业管理层制定各地区的销售定额，一般都高于销售预测，销售定额顶定得高于销售预测可以促使营销经理和营销人员尽最大努力的去工作。

每个地区的营销经理将地区的定额在营销代表中间进行分配。分配定额有三种流派。高定额派所定的定额高于大多数营销代表实际能达到的水平，他们认为高定额能刺激营销员更加努力地工作。中等定额派所定的定额，大多数营销队伍都能完成。他们认为营销队伍能完成定额是公平的，因而，就能获得信任。可变定额派认为营销代表之间存在着个人差异，因而可以给某些人订较高的定额，某些人应订中等定额。

对营销人员绩效考核是营销管理中的重要内容，我国目前大多数企业在对营销人员绩效考核时的基本做法主要注重可量化指标的考核，即定额考核。定额考核主要可分成绝对数考核和增量考核两种。绝对数考核的基本做法是按营销人员的实际销售额（或量）来衡量业绩，即按卖出的数量或总额来进行考核；另一种是增量考核，也称非定量考核，其基本作法是给每一个营销人员制定一个基本销售额（或量）即定额，营销人员绩效的衡量更注重以超过基本销售额部分即按增量来计算，基本销售额的制定一般要考虑销售区域、产品线、人口统计特征、宏观经济环境等的具体情况。

（二）利润率（即EVA）考核：绩效考核制度将会对薪酬制度产生影响，其中的销售额指标和两个定性指标在薪酬计算上的运用原则已在前文中讨论过。我们要问的是：如何使利润率指标在薪酬计算上具有可操作性呢？笔者认为，将利润率指标转化为销售定额和销售费用定额。利润率指标在薪酬制度中的具体运用可转化为：实际销售费用小于销售费用定额的，按差额的一定比例计算为营销人员的收入；实际销售费用小大于销售费用定额的，按差额的一定比例从营销人员收入中扣回。

（三）薪酬分配：营销人员绩效考核制度是薪酬的基础，不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。营销人员的显性薪酬（如果存在隐性薪酬的话）的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加提成加奖金制，其中最经常采用的方法是第二、第三种。这里最值得关注的是提成方案的设计，提成的计算方法是与绩效的定量考核方法联系在一起的，在实际管理中，提成大致有三种：1、总额（量）直线提成，即以销售总额作为提成基础，每单位的销售额（量）的提成比率相同；2、分段递增提成，其计算方法可类比为个人所得税的累进法；3、分段递减提成，其计算方法可类比为个人所得税的累退法。在两种分段提成法中，更多的公司以超过定额部分为分段提成的基础，也有的公司则以总的销售业绩作为分段提成的基础。

薪酬制度的业务提成方案中，总额（量）直线提成法是与无定额业绩考核方法相对应的。总额（量）直线提成法背后的理论基础是基于如下假设：所有营销人员销售每一单位产品所付出的努力是相同的，而不管销售区域、产品线等是否相同。显然，这个假设是荒谬的，从而总额（量）直线提成法不管在理论上还是在实践中都是不可取的。

分段提成法一般与定额业绩考核方法相对应，这种方案背后的理论基础是假设：如果销售区域、产品线等营销人员以外的因素不同，那么营销人员所销售的每一单位产品付出的努力是不同的。当然，对每一单位产品分别确定提成比例显然不现实，所以实践中采用分段确定提成比例的办法来达到可操作性的目的，同时也达到对真实情况的尽可能的逼近。通常，如前文所说，分段确定提成比例的办法有分段递增提成法和分段递减提成法。

对于分段递增提成和分段递减提成两种方法，我们在理论上作出的这种解释的可靠性和科学性，其实我们无从证实。不过我们从中可以看出，在营销管理实践中，提成方案究竟应该如何设计，应该具体情况具体分析，问题的解决可能最终来自于实践的摸索而没有现成的理论模式可套用。

（四）辅助激励措施：1、定期的营销会议为营销代表提供了一个社交场所，一次日常例行性工作的休息，一次同“公司首脑人物”进行交谈的机会，一次表明感情的机会以及与较大的群体交往相识的机会。2、组织销售竞赛以激励营销队伍比平常更努力地工作。此竞赛的奖励面应适当放宽，使较多的营销人员能有得奖的机会。3、其他的辅助激励方法是给予现金红利、提供旅游机会和给予工作职位的提升。其他：对员工刺激和奖赏将员工的个人命运和公司命运联系在一起。针对员工一种持有股票权的方案，员工可以获得于市场价格出售的股票份额。刺激和奖励是通过培训和提高员工素质的方式进行的。

参考文献

[1]“Firms Here Use Cash as Top Incentive,"The Straits Times(Singapore),June 16,1995:28.

[2]王学力。 企业薪酬设计与管理[M].广州：广东经济出版社，2001.

[3]菲利普・科特勒等。市场营销管理[M] .北京：中国人民大学出版社， 2001.