银行服务考核方案（5篇）

银行服务考核方案旨在提升客户满意度，通过定期评估服务质量、响应速度和客户反馈，促进服务水平持续改进。下面是阿拉网友整理编辑的银行服务考核方案相关范文，供大家学习参考，喜欢就分享给朋友吧！

银行服务考核方案范文 篇1

长期激励方案

采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。这就是我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，如前面所提到的那家证券公司。

另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。有时候，这种报酬相对性的重视程度会非常，导致某些人在报酬上产生不平衡心理，并导致对这种变革的抵制。在随后要对激励方案所作的任何调整上，也会产生争议。

对恰当的'报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的企业部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企业带来危险。如XX年由尼克李森引起的高达8、6亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以基本工资或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案会要求量的、甚至是更多的管理精力，才能实现业绩目标。

团队激励方案

绝多数关于金钱刺激方案的论述已经被应用于团队激励方案中。然而，对与团队激励方案有关的一些具体问题，也需要人们加以考虑，如果团队不超过8人到12人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。

如当前运用最多的关于体育方面的团队激励方案，目前的甲A俱乐部多采用赢一场奖多少钱来提高球队的水平和名次等。

如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小，以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。个人收入可能随总产出平行变动，这并不能证明是由于团队刺激安排而使员工更加努力。员工会觉得，不管工作努力不努力，他们的收入都是非常接近的。他们也会感到，除了自己的努力之外，甚至自己与同事的努力之外，还存在很多因素可能影响到总产出，比如说工作流程和技术变革等。这正是团队激励应该避免产生不利效果的地方。

银行服务考核方案范文 篇2

一、榜样激励

为员工树立一根行为标杆

在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

1、领导是员工们的模仿对象

2、激励别人之前，先要激励自己

3、要让下属高效，自己不能低效

4、塑造起自己精明强干的形象

5、做到一马当先、身先士卒

6、用自己的热情引燃员工的热情

7、你们干不了的，让我来

8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工

9、在员工当中树立起榜样人物

二、目标激励

激发员工不断前进的欲望

人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

1、让员工对企业前途充满信心

2、用共同目标引领全体员工

3、把握“跳一跳，够得着”的原则

4、制定目标时要做到具体而清晰

5、要规划出目标的实施步骤

6、平衡长期目标和短期任务

7、从个人目标上升到共同目标

8、让下属参与目标的制定工作

9、避免“目标置换”现象的发生

三、授权激励

重任在肩的人更有积极性

有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极地激发起下属的积极性和主人翁精神。

1、不要成为公司里的“管家婆”

2、权力握在手中只是一件死物

3、用“地位感”调动员工的积极性

4、“重要任务”更能激发起工作热情

5、准备充分是有效授权的前提

6、在授权的对象上要精挑细选

7、看准授权时机，选择授权方法

8、确保权与责的平衡与对等

9、有效授权与合理控制相结合

四、尊重激励

给人尊严远胜过给人金钱

尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

1、尊重是有效的零成本激励

2、懂得尊重可得“圣贤归”

3、对有真本事的贤更要尊崇

4、责难下属时要懂得留点面子

5、尊重每个人，即使他地位卑微

6、不妨用请求的语气下命令

7、越是地位高，越是不能狂傲自

8、不要叱责，也不要质问

8、不要总是端着一副官架子

9、尊重个性即是保护创造性

10、尊重下属的个人爱好和兴趣

五、沟通激励

下属的干劲是“谈”出来的

管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，气之于飞鸟。

1、沟通是激励员工热情的法宝

2、沟通带来理解，理解带来合作

3、建立完善的内部沟通机制

4、消除沟通障碍，确保信息共享

5、善于寻找沟通的“切入点”

6、与员工顺畅沟通的七个步骤

7、与下属谈话要注意先“暖身”

8、沟通的重点不是说，而是听

9、正确对待并妥善处理抱怨

10、引导部属之间展开充分沟通

六、信任激励

诱导他人意志行为的良方

领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？

1、信任是启动积极性的引擎

2、用人不疑是驭人的基本方法

3、对业务骨干更要充分信赖

4、信任年轻人，开辟新天地

5、切断自己怀疑下属的后路

6、向下属表达信任的 14 种方法

7、用人不疑也可以做点表面文章

8、既要信任，也要激起其自信

七、宽容激励

胸怀宽广会让人甘心效力

宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。

1、宽宏量是做领导的前提

2、宽容是一种重要的激励方式

3、原谅别人就是在为自己铺路

4、给犯错误的下属一个改正的机会

5、得理而饶人更易征服下属

6、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”

7、善待“异己”可迅速“收拢”人心

8、容许失败就等于鼓励创新

9、要能容人之短、用人所长

10、敢于容人之长更显得自己高明

八、赞美激励

效果奇特的零成本激励法

人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地于付出。

1、 最让人心动的激励是赞美

2、“高帽子”即使不真也照样塑造人

3、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点

4、懂得感恩才能在小事上发现美

5、摆脱偏见，使称赞公平公正

6、赞美到点上才会有良好的效果

7、当众赞美下属时要注意方式

8、对新老员工的赞美要有区别

九、情感激励

让下属在感动中奋力打拼

一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的`话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要上千百倍。

1、感情如柔水，却能无坚不摧

2、征服了“心”就能控制住“身”

3、你要“够意思”，别人才能“够意思”

4、“知遇之恩”也是可以制造的

5、替下属撑腰，他就会更加忠心

6、不可放过雪中送炭的机会

7、乐于主动提携“看好”的下属

8、付出一点感情，注意一些小事

9、将关爱之情带到下属的家中

十、竞争激励

增强组织活力的无形按钮

人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。

1、竞争能快速高效地激发士气

2、不妨偶尔在工作中打个赌

3、让员工永远处于竞争状态

4、建立竞争机制的 3 个关键点

5、活力与创造力是淘汰出来的

6、用“鱼占鱼式”人物制造危机感

7、用“危机”激活团队的潜力

8、引导良性竞争，避免竞争

十一、文化激励

用企业文化熏陶出好员工

企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。

1、企业文化具有明确的激励指向

2、企业文化是长久而深层次的激励

3、企业文化也是员工的一种待遇

4、用正确的企业文化提升战斗力

5、用企业价值观同化全体员工

6、激励型组织文化应具备的特点

7、强有力的领导培育强有力的文化

8、用良好的环境体现企业文化

十二、惩戒激励

不得不为的面激励方式

惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。

1、没有规矩也就不会成方圆

2、随和并非任何时候都有意义

3、适时责惩以表明原则立场

4、坚持“诛罚不避亲戚”的原则

5、对于奸邪者要做到除恶必尽

6、实施惩罚时不要打击面过

7、惩罚要把握时机、注意方式

8、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果

9、少一点惩罚，多一些鼓励

银行服务考核方案范文 篇3

为了激励员工的工作积极性，体现公平、公正的原则，促进我行存款稳步增长，特制定如下全员考核办法:

一、前台柜员业务笔数每人每月日均超出50笔，超出部分每月每笔奖励元(只限当月)；前台柜员、行政工作人员每营销1个存款账户并能正常发生业务往来，年终每户奖励3元。

二、日均30万元以下的员工，执行考核标准1300元；达到每月日均35万元的员工上调100元；在此基础上每上涨日均5万元的员工上调20元。若连续六个月达不到日均30万元的员工按试用期员工的标准发放。

三、每月日均排名全行第一的员工将领取当月的100%。连续二个月排名在全行第一的员工，在原有的基础上上调200元；连续四个月排名第一的员工，在现有基础上上调200元，若排名下降取消100%的员工并取消上调的，并按实际考核标准考核。日均达到180万元，在现有的基础上上浮400元，同时取消上调。

四、日均达到200万元后，超额部分其中:定期一年以上存款(含)每超1万元每月奖励10元(若提前支取扣回奖励部分)；日均达到300万元，超额部分定期一年以上存款(含)每超1万元每月奖励15元(若提前支取扣回奖励部分)；定期三个月、定期六个月、活期储蓄存款日均每超额1万元每月奖励5元；对公存款日均每超1万元每月奖励4元。前款所制定的存款奖励按存入日期的先后顺序计算。

五、人均存款超过董事会核定的全年指标数年终将给予特殊贡献奖。

六、本奖励只限于本行在职员工，不得用于与本行无关人员。

七、本办法做为年终评比先进的依据。若弄虚作假，将按相关制度予以处罚并取消当年评比先进的资格。

八、本办法按董事会核定的全年存款指标进行调整。

本办法自下发之日起执行，与本办法有冲突的相关文件、制度同时废止。此办法由本行解释。

银行服务考核方案范文 篇4

为全面推进商业银行又好又快发展，以经营效益提升为核心，以转换经营机制和转变发展方式为主题，以“权利与责任结合，质量与效益结合，发展与风险结合”为主线，以“效益为本，发展至上”为指导思想，特制定本行客户经理考核方案。

一、考核原则

（一）指标考核，按量计酬。本行客户经理的考核分为指标考核和按量计酬两个部分，指标考核包括信贷指标、存款指标、效益指标、风险指标和其他工作类指标，按量计酬主要是根据收回表内外不良贷款金额、管理存量与增量客户数量计酬。

（二）注重质量，风险贯穿。在指标任务考核的基础上，注重信贷资产质量的考核，严守到期贷款收回底线。同时引入风险指标，增加客户经理识别风险和防控风险的能力。

（三）比例考核，逐年兑现。客户经理的百分制指标考核总额的70%考核业务指标,30%考核其他工作。客户经理绩效工资总额当年计算，分三年逐年按比例发放，作为贷款发放后续管理以及责任追究延续的保障。

二、考核模式

客户经理绩效考核分为百分制指标考核与按量计酬两个部分。

第一部分、百分制指标考核

客户经理百分制指标考核总额的70%考核信贷指标、存款指标、效益指标和风险指标，总行负责制定考核方案、确定目标指标、考核验收结果等，支行负责客户经理任务分配、制定落实目标任务的方案、考核系统基础数据的录入、上报初审考核结果。

客户经理百分制指标考核总额的30%考核其他工作，支行负责制定具体考核方案、考核验收与绩效计酬。总行负责指导与检查。

（一）、考核指标客户经理百分制考核指标分为定量指标和定性指标。

1、定量指标定量指标分为信贷类指标、存款类指标、效益类指标和风险类指标。

（1）、信贷类指标：设贷款余额净增指标、贷款月平余额净增指标。

（2）、存款类指标：设个人任务指标与支行任务指标，均分为存款余额净增与存款月平余额净增两个项目。

个人任务指标由总行统一下达，不纳入支行整体任务指标，个人任务完成情况不纳入支行实际完成情况内。

支行任务指标由支行下达，任务额度纳入支行整体任务指标，由支行下达任务并进行考核。

（3）、效益类指标：设贷款利息收入指标。

（4）、风险类指标：设年底贷款抵质押率指标（不含小额农户信用贷款、联保贷款）、贷款到期收回率指标、五级不良贷款占比指标、表外不良贷款时效保证率指标。

2、定性指标

（1）、贷款管理指标。

①双人调查。落实双人以上上户贷前调查制度；②面谈面签。落实与借款人（含夫妻双方）、担保人（含夫妻双方）的面谈面签制度；

③完整收集贷款资料。按要求完整收集贷款资料，做好贷款申报资料；

④严格授权审批程序。按照授权权限审批信贷类业务，不得逆程序、超权限或化整为零；

⑤落实贷后检查。严格按照信贷管理办法规定的检查频率和检查内容等实行贷后检查；

⑥落实贷款风险管理。对已经形成风险或明显存在风险的贷款落实如下管理要求，一是按期催收，贷款逾期前15天内催收、逾期3个月内起诉，6个月内申请和执行完毕的；二是保证贷款时效；三是按照总行不良贷款处置办法对不良贷款进行处置。

（2）触犯总行制定“高压线”、“十不准”的行为。

（二）、分值设置客户经理百分制考核指标分为定量指标和定性指标。

1、定量指标分值设置

对未管理表外不良贷款的客户经理，其表外不良贷款时效保证率

指标分值计入贷款利息收入分值。

2、定性指标分值设置定性指标实行扣分制。

（三）、定量指标的计分办法定量指标实行百分制。

1、信贷类指标

（1）贷款余额净增指标、贷款月平余额净增指标按任务完成情况（百分比）计分。

2、存款类指标

（1）个人任务指标。

个人任务指标分存款余额净增指标与存款月平余额净增指标，具体任务为：一级支行客户经理存款余额净增200万元，存款月平余额净增120万元；二级支行客户经理存款余额净增150万元，存款月平余额净增90万元；

三、四级支行客户经理存款余额净增100万元，存款月平余额净增60万元；五级支行客户经理存款余额净增50万元，存款月平余额净增30万元。

根据个人存款余额净增与存款月平余额净增任务完成情况（百分比）计分，由支行负责统计，总行负责考核验收。

各支行应设置客户经理组织存款台帐，由柜员登记、会计复核，支行行长确认。

（2）支行任务指标。

支行任务指标由支行下达，分存款余额净增指标与存款月平余额净增指标，根据客户经理完成支行下达存款余额净增与存款月平余额净任务情况（百分比）计分，由支行考核计分。

3、效益类指标

（1）、贷款利息收入指标按任务完成情况（百分比）、正常类贷款利息应收尽收比例计分，具体计分公式为：

任务完成比例*（应收已收正常类贷款利息/应收正常类贷款利息）*标准分值

4、风险类指标

（1）年底贷款抵质押率指标按照任务完成情况计分。

①20xx年底贷款抵质押率小于100%的，计分公式为：

（20xx年底实际贷款抵质押率-20xx年底贷款抵质押率）/（20xx年底贷款抵质押率任务-20xx年底贷款抵质押率）*标准分值

②20xx年底贷款抵质押率等于100%的，根据20xx年底实际贷款抵质押率实行分段累积扣分，具体如下：

20xx年底贷款抵质押率%（含）以上，较100%每下降个百分点扣分；年底贷款到期收回率达到99%（含）以上，较%每下降个百分点扣分。

（2）贷款到期收回率指标。

贷款到期收回率在当年新放的贷款当年到期100%收回的基础上计分。

①参数确定

基准参数=1-（截止20xx年底正常类偏离贷款总额/截止20xx年底正常类到期贷款总额）。

年底贷款到期收回率=1-（截止20xx年底正常类偏离贷款总额/截止20xx年底正常类到期贷款总额）+容忍度。

容忍额=20xx年当年到期贷款总额*容忍度

容忍度基数为1%，根据20xx年到期未收回贷款尽职情况的考核相应进行调减，容忍度区间为0-1%。

②计分标准贷款到期收回率按完成比例相应计分，具体分值如下：

1）若基准参数＜100%

A、年底贷款到期收回率≥基准参数此种情况中，分年底贷款到期收回率等于基准参数与大于基准参数两段计分，总分25分，其中年底贷款到期收回率大于基准参数部分根据个人任务情况实行浮动分值，浮动所剩分值计入年底贷款到期收回率等于基准参数部分分值内。

a、年底贷款到期收回率＞基准参数

该部分最高分值为8分，分值确定公式为：

（客户经理个人管理20xx年底正常类偏离贷款/全行20xx年底客户经理人均管理正常类偏离贷款）*8

实际得分计算公式为：

（年底到期贷款收回率-基准参数）/（100%-基准参数）*确定分值b、年底贷款到期收回率=基准参数该部分实际得分计算公式为：25-a部分确定分值年底贷款到期收回率≥基准参数时，实际得分为a与b部分的合计

B、支行年底实际贷款到期收回率＜基准参数此种情况中，总分为17分，实行分段累积扣分，具体如下：小于个百分点内（含）时，每小于个百分点扣分；小于基准参数—1个百分点（含）范围内时，每小于个百分点扣分；小于—个百分点（含）范围内时，每小于个百分点扣分；小于—2个百分点（含）范围内时，每小于个百分点扣分。

2）若基准参数=100%

此种情况中，总分为25分，实行分段累积扣分，具体如下：年底实际贷

款到期收回率%（含）以上，较100%每下降个百分点扣分；年底贷款到期收回率达到99%（含）以上，较%每下降个百分点扣分；贷款到期收回率达到%（含）以上，较99%每下降个百分点扣分，%（不含）以下不计分。

（3）五级不良贷款占比指标

①年初五级不良贷款占比大于零的

（年末五级不良贷款占比-年初五级不良贷款占比）/（五级不良贷款占比年末控制任务-年初五级不良贷款占比）*标准分值。

②年初五级不良贷款占比等于零的

年末五级不良贷款占比为零的计标准分值，年末五级不良贷款占比大于零的不计分。

五级不良贷款占比按照各支行实际不良贷款占比考核。

（4）表外不良贷款时效保证率指标表外不良贷款时效保证率指标任务为100%，以20xx年底表外不良贷款情况为基础，20xx年新出现一笔及以上的表外不良贷款当年新丧失诉讼时效的，该项指标不计分。

5、其他工作类指标其他工作类指标由支行负责设定，并由支行考核计分。

（四）、定性指标的计分办法定性指标实行扣分制。扣分标准如下：1、违反贷款管理中第六项关于贷款到期后管理规定的，每人每次扣5分；违反贷款管理其他规定的，每人每次扣2分。

2、违反定性指标第二项规定的，每人每次扣10分。

（五）、定量指标的加分办法

定量指标设加分，加分最高10分。

1、到期贷款收回率指标。

（1）20xx年当年到期正常类贷款全额收回加3分。

（2）20xx年初基准参数小于100%，20xx年底到期贷款收回率达到

100%的，加2分。

2、贷款利息收入指标。在正常类贷款利息收入应收尽收的前提下，对贷款利息收入超任务的给予加分奖励，加分最高不超过5分，

具体加分标准如下。

（1）贷款利息收入任务在200万元（含）以下的，每超任务1%，加分。

（2）贷款利息收入任务在200万元以上400万元（含）以下的，每超任务1%，加分。

（3）贷款利息收入任务在400万元以上700万元（含）以下的，每超任务1%，加分。

（4）贷款利息收入任务在700万元以上1200万元（含）以下的，每超任务1%，加1分。

（5）贷款利息收入任务在1200万元以上的，每超任务1%，加分。

客户经理信贷营销超额部分产生的利息收入，原则上按不超过50%的比例计入。

第二部分：按量计酬考核

1、收回表内不良贷款指标；

2、收回已置换贷款指标；

3、收回已核销贷款指标；

4、管理存量信贷客户数量；

5、管理增量信贷客户数量。

银行服务考核方案范文 篇5

考核目的'

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

考核方法及系统

目前主流绩效考核方法有KPI、OKR、BSC、MBO、360度考评。传统绩效考核的方式都是由直属主管直接帮部属打考绩，而其中的“360度考评”绩效评估方法则能够让结果更加多维完善，中大型企业一般每年都会做一次。

互联网时代，已经不少专业做360绩效考核的系统能够辅助企业进行高效客观的绩效考核，类似于AskForm人才测评平台，就把匿名性、分组打分、人才报告等等都实现了高度定制化，让绩效考核实施起来简单高效，感兴趣可以去了解一下。

考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

员工绩效考核说明

（一）填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;b、员工的第13个月月工资的四分之一;c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

年终之际，企业往往需要进行一次年终考核，要做一次又快又好的360度绩效考核，赶快去了解下吧！