市场部绩效考核方案精编10篇

市场部绩效考核方案通过设定明确指标，结合定量与定性评估，旨在提升团队业绩，激励员工创新，促进整体市场竞争力。下面由阿拉网友分享的“市场部绩效考核方案”范文，供您写作参考，希望您喜欢。

市场部绩效考核方案 篇1

一、合肥医疗市场总分析

近2年来，由于国家对医疗机构的严格控制，从民营医疗机构的审批到医疗广告的监督控制，再到医疗机构的检查，致使合肥市整个医疗市场趋于稳定，各民营医院的经营在平衡发展，从以下几个方面分析：

1、媒体宣传从大面积硬性广告趋于版面软文和新闻，更有与报社合作开展各项目活动，如：中山医院开展的“美丽妈妈”活动，红十字会医院开展的“博爱在江淮”活动，长征医院开展的“免费体检”活动，长城医院不间断抓住社会热点开展的各项活动等。这种宣传形式已逐渐被广大百姓所认可，已逐渐成为医院营销宣传的首选方式。

2、市场开拓在媒体宣传大受控制的政策形式下，市场人员的业务开拓逐渐被各医疗机构提上了营销的首要位置，各单位的市场队伍不断壮大，市场业务开拓的范围越来越广，其业务对象不仅仅只局限于合肥以及三县地区，全省范围的市场开拓逐渐扩大，已占据了近一半的业务营业额。

4、医疗质量随着医疗机构的规范化经营，医疗质量也在逐渐提高，民营医院的不良现象正逐渐屏弃；再加上民营医院良好的医疗服务，广大百姓的思想意识已逐渐转变，由原先的抵触到认可，再到现在的接受去民营医院就诊。同时各民营医院也在积极与政府协商沟通，争取最多的行政支持，使得民营医院在医疗保险、社会保险等各方面的待遇基本相同，因而医院的就诊人群逐渐增多。民营医疗机构的暗涌竞争相当激烈！

二、医院目前现状分析

我院自搬入新院以后，在经营上上了一个大台阶，但是有很多细节上远远没有达到与院规模相匹配的效益，如医院统一管理、门诊量、病床使用率、介入手术量、外科手术量等。这些都迫切需要建立一整套的管理和营销体系，来充实医院的经营，从而达到理想的营业业绩。

1、统一管理上在进入新院以后，由于分科更加详细，人员变动较大等实际因素，使得科室与科室之间、医生与护士之间、医生与患者之间、护士与患者之间、院领导与员工之间等的磨合存在一定程度上的沟通不畅和沟通不力，对具体工作存在一定影响。

2、门诊量在门诊量上，医院一直都比较差，从整个星期的7天来看，星期一、二、三、四上午门诊量相对比较好，平均在20人左右，但是余下的三天正常情况下都很少。每天下午门诊量都不好，基本上很少有病人来就诊。

3、病床使用率全院共有5个科和一个icu，总共病床在160左右。除4、5、6、10、11、12这几个月病床使用多一点以外，其他月份都比较差，总平均使用率只在50%—60%左右。而且在住院病人中，并不完全是实际治疗的病人，有相当一部分是医保病人，这种住院率远远不能与实际住院率相比较。

4、介入手术量和外科手术量医院的手术量在稳步提升，但远远不能达到目前医院手术室和导管室的需求，部分时间段手术空缺比较严重。在医院各手术量上，市场部在这方面起到很重要的作用，通过市场部的外围联系和市场宣传，全省转诊手术病人数量在一步一步增加，同时随着市场部最近一段时间部分地区新农合转诊协议的签定，转诊病人将可能越来越多。

以上院目前情况分析不一定完全正确，但能总体上反映院目前存在的问题：门诊量低、病床使用率低、手术台数少、市场部外围联系力度不够等。

三、其他医疗机构市场操作解析

在合肥的医疗机构中，实行市场化操作的单位越来越多，很多单位的市场部已经从过去的媒体市场联络转向直接面对网络医生的联络，象省立医院、省立友谊医院等都开设市场部，并且花大力气去进行市场公关工作。同时，在合肥地区逐渐出现体检中心和检验中心，他们的市场开拓分去一部分潜在亚健康患者。在整个市场工作中具体方式主要有：

1、转诊提成这是目前各医疗机构通用的市场争夺方式，但在实际操作过程中区别相当大，以中山医院、友好医院、长征医院等作为代表，转诊提成相当高，在合肥及三县地区，很多网络医生都积极介绍，致使此类医院门诊和住院率增加比较快。象长征医院，除给网络医生的高额提成外，直接给患者也提出很多优惠，部分检查项目实行半价收费，凭网络医生开局的单据和宣传文件，还可享受相应的优惠金额。同时他们与三县地区的农村合作医疗签定转诊协议，在院看病后可回医院直接报销，象同仁康复医院，与肥东签定的协议是患者就诊后由医院和肥东农合办进行报销结算，省去了患者报销的麻烦。种种方式都是为了在积极争取患者，提高门诊量和住院率。

2、市场开拓方式各医院在市场部组织上都下了很大投入，一般市场部人员都在5—7人左右，市场部相关设施配备都比较完整，在人员选择和人员分工上都发挥最大的潜能，同时在市场公关方面给予的支持力度很大。

3、与各地相关卫生单位的合作在医保、城镇居民医保、农村合作医疗相继开展的情况下，各医疗机构纷纷行动，花大力气去与之接洽，有的单位从院长自身做起，与各地相关卫生单位联系，进行公关，最终取得协议的签定。更有甚者是当地卫生主管部门以公文的形式聚集相关合作医院的领导及主管医生，为此单位提供更方面的公关时间和公关基础。

四、我院市场操作解读

我院市场部是合肥医疗机构中拥有最早的，在最初的市场部工作上还是处于摸索状态，但随着医院的发展和整个民营医疗的发展，我院市场部没有得到长足的进步和发展，仍处于最初状态，甚至还比最初的市场部运作更差，市场开拓没有有序开展，员工工作的系统性和积极性较差，就目前的医院市场部存在一下几个方面的问题：

1、市场部团队建设院市场部没有一个完整的团队，没有系统的市场营销思路对其进行指导和监督，员工工作积极性没有得到稳步提高，而且部分员工存在消极懈怠思想，对市场开拓的积极性不高，没有很好的与网络医生进行沟通协调，得到转诊的最终目的。

2、市场部转诊提成由于我院开展的项目差别，在转诊提成上采取统一费用，这个方式是非常正确的，但是部分检查项目的转诊提成则相对便少，这对门诊检查的转诊非常不利；同时院存在门诊检查的提成不能及时，部分科室对提成存在不满现象。

3、市场开拓公关费用公关费用是市场部开拓市场所必不可少的，因此费用的使用就成为重大问题，这就要求市场部人员和院方共同配合，才能得到控制和放开的很好结合。但我院在这一方面控制相对比较死，不能灵活运用招待费用，市场人员在与人交流十代表的是整个医院的形象，如果因为存在招待费用这方面的死控制，在具体做事过程中就有可能出现一些弊端。公关费用不能完全控制也不能完全放开，最好的`方法是采取费用提留和直接拨给2种相结合的方法。

4、与各地区卫生主管单位接触不到位这是院外围市场开拓的关键，城镇医疗、新农村合作医疗等，这些都要求市场人员下足工夫的情况才能与之相签约，同时医院在这方面的带头作用要充分体现，在人员和经费投入上要适当增加，把投入和办事成功率相结合，得到事半功倍的效果。以上是市场部存在的最主要问题，这些问题跟随院市场部时间之久，有时候也严重影响了市场部人员工作的充分开展，导致市场部业绩一直不理想。从以上分析来看，现注重提出对医院门诊量的提高和市场部外围市场的进一步有效开展做详细阐述！

五、医院门诊量提高操作方式

本院地处十里庙，是蜀山区和高新区接壤地区，从医疗单位分布来看，西3500米有合肥市第一人民医院分院，东3000米有红十字会医院，北3000米有肿瘤医院和第一人民医院体检中心，南面目前还没有较大的卫生单位，我院处于医疗机构环绕；而且我院处于的高新区是企业林立的地区，老生活区基本没有，新生活区入住率较差，并且该区是示范区，辖区内的卫生服务中心和卫生服务站配备比较多，他们的卫生服务工作做的相当细，因此大部分居民门诊就直接去了他们那，几个方面重叠引起院门诊量低，门诊病人少，改善方法：

1、周遍社区的广告宣传作为居民最直接的接触方式——小区广告，在宣传上是必不可少的，广告的强制作用能够让居民重复接受和认可，这样在最后的选择上就倾向于我院。

2、宣传单页的发放制作具有针对性的医院就诊指南，在指南中明确写出院治疗科目和检查项目，并标出优惠措施。

3、社区义诊活动的开展联合各小区居委会，定期每周三、六于各社区做循环义诊活动，活动不在于能义诊多少人，重在于做宣传工作，同时在义诊时开具检查单、化验单等，进一步做目标深入工作。

4、开展社区卫生教育工作联合有意向的社区服务中心和社区卫生服务站，开展宣传教育工作，加深居民对医院的认知度和认可度，从而达到来院就诊的目的。

市场部绩效考核方案 篇2

一、背景介绍

绩效考核是单位管理中的重要环节，它对于提高员工工作积极性、提升工作效率、增强组织凝聚力等方面具有积极意义。在制定绩效考核方案时，必须充分考虑单位实际情况、员工素质、业务特点等因素。因此，选择合适的部门负责制定绩效考核方案至关重要。

二、职责分配

1.人力资源部：负责组织绩效考核方案的制定、实施和评估工作，包括考核标准的制定、考核结果的反馈等。

2.各部门领导：负责参与绩效考核方案的讨论、修订，提出合理化建议，并监督本部门考核的实施情况。

3.员工代表：参与绩效考核方案的讨论，提出意见和建议，确保方案的公平、公正和合理性。

三、绩效考核方案制定流程

1.成立绩效考核工作小组：由人力资源部牵头，组织各部门领导和员工代表成立绩效考核工作小组，负责方案的制定和实施。

2.确定考核内容：根据单位实际情况和工作特点，明确考核内容，包括工作完成情况、工作态度、工作能力等方面。

3.制定考核标准：根据考核内容，制定相应的考核标准，确保标准合理、公平、公正。

4.征求意见与修订：将考核方案提交绩效考核工作小组讨论，根据讨论结果进行修订和完善。同时，要广泛征求员工代表的意见和建议，确保方案的合理性和可行性。

5.方案实施与评估：方案经批准后，由人力资源部组织实施，各部门领导监督执行，并根据考核结果进行反馈和评估。

四、绩效考核方案的'关键点

1.明确考核目的：绩效考核方案的制定必须明确考核目的，是为了提高员工工作积极性、提升工作效率、增强组织凝聚力，还是为了其他目的。

2.公平公正原则：绩效考核方案必须遵循公平公正原则，确保考核结果客观、真实、可靠。同时，要建立有效的监督机制，确保考核过程和结果的公正性。

3.合理性与可行性：绩效考核方案既要符合单位实际情况，又要具有可操作性。在制定方案时，要充分考虑员工素质、业务特点等因素，确保方案的合理性和可行性。

4.反馈与沟通：在绩效考核过程中，要注重与员工的沟通与反馈，帮助员工了解自己的优点和不足，促进员工的成长和发展。

5.持续改进：绩效考核不是目的，而是手段。通过绩效考核，要不断发现和解决问题，持续改进工作流程和方法，提高单位整体绩效。

总之，单位绩效考核方案的制定是一项重要而复杂的工作。为了确保方案的合理性和可行性，需要人力资源部、各部门领导和员工代表的共同参与和努力。只有建立科学、公正、合理的绩效考核体系，才能真正发挥绩效考核在单位管理中的积极作用。

市场部绩效考核方案 篇3

平衡计分卡，又称综合计分卡，提供了一个将宏观的、抽象的战略如何转换成运作方案或工作计划的思维模式，同时平衡计分卡已逐渐发展成一项战略执行与监控的管理工具，并结合战略与绩效管理协助企业实现远景。1990年，分别来自制造业、服务业、重工业和高新技术企业的12家公司在美国复兴全球研究所的CEO戴维·诺顿和美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰的共同主持下进行了一项名为“企业未来绩效平衡方法”的研究项目，之后逐步推出一系列有关平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）的理论。

目前，在全国部分医院已引入平衡计分卡这一管理理论并应用于实践，笔者所在单位自2005年底正式引入该理论并建立、完善了综合绩效考核体系，在方案运行一年的时间里，通过不断探索、总结，医院绩效管理取得实质性进展。本文以我院开展基于平衡计分卡的绩效管理体制改革实践为主线，阐述该理论在公立医院的应用与发展，其间经历了如下阶段。

一、最高领导者的重视与认同

我院作为本地区唯一一家“三甲”综合医院，占有明显的区位优势、技术优势，近年来各项社会、经济效益指标发展稳定。但是，以院长为核心的领导班子审时度势，真正做到了未雨绸缪，一直在积极探索如何提高科学管理水平，将医院各方面发展推上新台阶。作为复合型人才的新一代医院管理者，院长凭着敏锐的触角意识到引进现代医院科学管理经验的重要性，而综合绩效管理又是作为基础工作的重中之重，于是通过多次的诚意邀请，将四川大学华西医院相关教授聘请到我院指导有关绩效管理、成本核算和薪酬体制改革等工作。同时，为了真正落实好该项工作，院长亲自挂帅，对该项工作的重视程度可见一斑。

二、运用SWOT分析法明确战略发展目标及规划

早在2002年上任之初，院长即领导相关部门、人员对医院的战略发展目标进行了分析与规划，以“医术仁心，关爱生命”为最高服务理念，提出“一年打基础、三年中变、五年大变”的战略目标。随着2005年引进平衡计分卡等先进管理理论，我们运用SWOT法对战略分析重新予以梳理和完善（如图1）。

通过SWOT分析，医院进一步明确发展方向，将“二次创业，效益生存”、“寻找蓝色海洋”作为新的起跑线，并在开源节流等方面提出并落实了许多实质性方案。“二次创业”不是“一次创业”简单的延续，而是要在“一次创业”的基础上重新搭建医院发展更高的框架，其核心任务是打造核心竞争力，不断提高竞争实力和再生能力，从服务、品牌、规模、管理、制度建设和治理结构等方面上档次，全面提升医院整体实力，而基于平衡计分卡的综合绩效管理改革正是以前瞻性、全局性的视角重新审视目前医院的经营管理，将“绩效改革”正式提到战略高度予以重视、发展。以“服务立院、科技兴院、人才强院、文化治院、制度管院、品牌扬院”作为医院“效益生存”的策略目标。“寻找蓝色海洋”的附加服务战略指引我们去积极地挖掘和开辟潜力巨大的“缝隙市场”，去勇敢地开拓竞争对手少、竞争策略创新的新天地。

三、战略目标分解

“战略是制定营运决策的指南，所以战略分解实际是为日常营运制定战略主题目标。”根据平衡计分卡理论，结合公立医院管理实际情况，我们从以下四个维度形成战略主题目标。

第一，“财务收益评价”维度的战略目标。在国家财政对医院投资有限、医疗收费标准跟不上物价增长速度的情况下，医院要实现业务增长的目标只有通过进一步挖掘和扩大潜力市场、提高医疗服务的含金量、加强成本核算和管理以降低各方面成本。

第二，“服务对象评价”维度的战略目标。以病人为中心创造病人忠诚度，缓解群众“看病难、看病贵”的现状。在开拓潜力市场的同时，维持原有病源的稳定性同样重要，不论对于新、老病源，提供优质、快捷、便利的医疗服务都是医院实现永续经营的前提。

第三，“内部流程评价”维度的战略目标。进一步优化业务流程。此维度与前两项维度紧密相连，只有通过对内部流程的不断考核评价，才能优化业务流程，提高服务效率，增加收入，降低支出，为病患提供满意服务，减少医疗纠纷与事故，实现零缺陷服务。

第四，“学习与成长评价”维度的战略目标。提升核心竞争力，创建学习型组织。医院作为技术密集型组织，持续提升学术水平，确保医护质量的稳定，必须大力开展新技术、新业务，寻找“蓝色海洋”，实现核心竞争力的提高。

通过分析医院处于的具体阶段（成长期、成熟期或保持期），来确定四个维度的不同重要程度，并分别予以相应的权重。然后再对每个纬度（二级目标）分解至三级目标。同理，根据医院的实际运营特点，对三级目标分别予以相应的权重（如图2）。

四、大力展开宣传教育工作，营造顺利开展绩效改革的良好氛围

所谓绩效管理，最重要的是要让被考核者通过了解本企业的战略目标、远景规划并结合自身条件和管理者一道共同确定自己的工作目标和职责。我院非常重视医院文化的构建、培养与宣传，通过中干培训、专家讲座等多种形式将新的绩效改革思想融入医院文化的一部分，一层层逐步展开，让全院职工深刻意识到只有通过合理的改革才能真正形成我们的核心竞争力，应对各种挑战。

五、设定准确的关键绩效指标（KPI）

将战略目标分解至二级、三级目标后，如何实现对目标的考核，并将考核与实际工作相连、落到实处，即对每个分目标如何设定关键绩效指标（KeyPerformanceIndex，KPI），是考验医院管理部门执行力的重头戏。

“每个医院都面临着不同的市场环境，每个科室应该执行适合自身特点的战略目标，每个员工都有明确的职责与任务，所以每个层次的计分卡都会按不同的特点形成不同的指标框架。”

首先，将医院业务科室分为内科、外科、医技、门诊四大系统，分别下属若干科室，并统一科室编号（为大量数据的信息化处理提供极大便利）。在设定具体的KPI时，各分系统的绩效指标考核体系基本一致，然后下科室与各科主任、护士长共同交流、商讨，确定最符合本科的绩效指标和当年指标定额（如表1）。

目前，我们仅从三级目标分解出的KPI就达36项，其中某些指标又是由若干更详细的指标组成。随着该项绩效考核体系的运行，我们亦对各科室情况进行跟踪，经过各方充分论证后，个别指标确实设置不当即予以调整、增减。但平衡计分卡考核体系作为一项复杂的系统工程，从一开始就应以审慎的态度设计基本框架和指标，不宜在实际运行过程中经常修改，即使进行修正也必须经过严密的科学论证。通常，我们会在年末进行专门的梳理与回顾，确实需要有大的动作再在此时进行。

如上表所示，关键绩效指标分为定量和定性指标两大类。

1、定量指标的确定和定额下达

上表中未加“x”号的为定量指标。确定定量指标的定额时，以上年1—12月数据为主要参考资料，采用科学的统计方法计算出均数和标准差，以“均数±1/2标准差”分别作为90分定额和100分定额，同时参考历年数据，并结合相关定性因子统一权衡后对定额进行微调即予以最后确定。如果数据呈非正态分布，采用上四分位数和下四分位数计算。采用上述统计方法，克服了各KPI量纲不统一的问题，各项指标的实际完成值在90分定额和100分定额的对比下可以得到一个没有量纲的考核得分，这样才能将每个KPI的考核得分通过与相应权重相乘后加总最后得到综合绩效总分。

我院从2004年建成并完善了医院管理信息系统（HospitalInformationSystem，HIS），使医院各方面工作效率得到极大提升，准确率、及时性得到保证，综合绩效考核中所涉及到的大量原始数据均由HIS提供。

2、定性指标的确定和考核分工

上表中加“x”号的为定性指标。定性指标的考核工作科学地分配到了各行政职能科室（如表2），由各行政职能科室于每月按时将考核结果报送至相关部门予以汇总。

六、具体执行阶段的相关工作

与综合绩效管理紧密相连的`还有一项工作：成本核算。推出新的绩效管理制度同时，我们将传统意义上的成本核算真正发展为了科学的全成本核算，将所有支出均计入成本，如工资全额计入成本、科学准确地进行固定资产、设备折旧等，改变了我国公立医院普遍未进行真正意义上的全成本核算的旧况，避免了经济管理工作中的种种弊端，为决策者提供科学的、准确的、具可操作性的参考资料，使其能充分了解和把握医院经营情况。每月的成本核算工作完成后，为综合绩效考核提供成本率、人均结余等重要的经济效益数据。

目前，我院绩效奖金的分配建立在科学的成本核算和综合绩效考核的基础之上，平衡计分卡的应用避免了过分依赖财务数据的弊端，而是从财务收益评价、服务对象评价、内部流程评价、学习与成长评价四维度共同激励、考核综合绩效，从根本上体现了缓解群众“看病难、看病贵”的思想，杜绝“开单提成”等不良现象，员工的积极性不仅仅从经济效益上短期地予以激励，而是全方位地、长期地予以科学的管理和提升。综合绩效总分相应地在其绩效奖金中有所体现。

七、信息反馈，全方位展开充分沟通

进行综合绩效考核，为决策者提供准确的经营信息只是相关工作的一部分，在对各系统、各科室甚至到员工个人进行绩效考核后，及时双向反馈相关信息也是很重要的一项工作，让被考核者能够适时地了解自己本期内的各项指标完成情况，并协助他们对各项指标进行纵向、横向的比较与分析，找到问题所在，并和管理人员一道拟定解决方案、实施对策，“大事化小、小事化了”，防患于未然。

1、月度报表

每月均会准时地为被考核单位（各业务科室）提供专门针对其制作的全成本核算经营简报、综合绩效考核表和关键绩效指标趋势分析图。

（1）全成本核算经营简报。通报被考核单位本月的业务收入、支出明细，并将各项明细分别与上月、去年同期、同系统其他科室等进行比较，对高值耗材、设备低耗、供应消毒等20多项明细存在异常变化的提出警告。按照“边际贡献=收入—变动支出”、“经营毛利=边际贡献—固定成本”、“本期损益=经营毛利—管理费分摊”等，分别计算出相关指标，为院级、科级负责人提供及时、准确的经营信息以供参考。

（2）综合绩效考核表。按照平衡计分卡原理，设计综合绩效考核表（参见表1）。将各项明细指标的考核结果公开、透明地展示给临床科室，使他们能够很清晰、及时地认识到自己各方面的表现情况。

（3）关键绩效指标趋势分析图。为了协助各科负责人进一步把握本科业务运营动态，我们又将关键绩效指标（KPI）作出一系列趋势分析图以供参考。同理，对用药比、人均门诊量、科室人数、出院病人费用、入院量、病床使用率、平均住院日、医疗效果、医疗质量、护理质量等等KPI均分别进行了数据分析与对比，若出现异常情况能够及时引起各方面的注意。

2、年度问卷调查

除了每月的经营信息交流之外，我们于年末展开了有关绩效改革运行情况的问卷调查活动，收效显著。

八、实施效果评价

1、基于平衡计分卡的绩效考核和薪酬改革得到了员工的理解与支持

大部分员工对新的改革方案经历了如下发展阶段：陌生—抗拒变革的“初步否认”—参加培训—共同协商参与—尝试—接纳—积极参与，为改革献计献策。组织的任何一项变革都会在组织内部产生“一石击起千层浪”的连动效应，几乎每位员工都担心改革所带来的不确定性。事实证明，科学、合理的平衡计分卡绩效考核体系目前已为员工所接受，从一开始被动地接收所提供的各种参考资料到后来主动地与相关管理者沟通、咨询涉及本科室的管理信息，可见积极性得到极大的调动。

2、应充分认识到基于平衡计分卡的绩效管理体系的动态性

平衡计分卡理论应用于医院的科学绩效管理，不仅是一项复杂的系统工程，牵涉到组织内部、外部的方方面面，而且，我们必须以动态的眼光看待它。平衡计分卡的设置是否科学与组织发展的不同阶段紧密相关，决不是一劳永逸、一蹴而就的工作，在实际运作过程中需要反复地予以推敲、总结、修正。这一方面我们尚需改进，在实践中缺少定期（两周或一个月）系统性的回顾与总结，对个别指标实用性、适用性的监控有些滞后。

3、注意实施过程中信息的及时反馈与沟通

在该项改革方案运行3个月左右，我们便及时、迅速地将初步成绩（信息）以书面形式反馈到各级管理者手中，为方案的进一步运行增添了动力，以免激化新方案从一开始不为员工理解、接纳的尴尬局面，让他们认识到平衡计分卡的管理功能，而非考核功能。

综上所述，在新医改的攻坚时刻，医院面临巨大的机遇与挑战，在这种情况下，我院保证各项社会、经济效益指标的稳定发展，可见平衡计分卡的科学绩效管理体制改革起到了良好的指导与促进作用。我们应以系统、动态的科学理念在实践中更好地完善发展这一理论，从根本上提升公立医院核心竞争力，保证在市场竞争中立于不败之地。

市场部绩效考核方案 篇4

为了使对酒店总经理的考核工作顺利进行，做到公平、公正，使考核工作确实落到实处，做到考核结果与绩效真正挂钩，特制定本考核方案。

一、考核范围

(一)工作计划完成情况;

(二)临时性工作;

(三)培训的执行情况;

(四)服务质量评价。

二、考核组织

公司成立考核小组，专门负责对酒店经理进行考核，具体人员安排如下：

组长：

成员：

考核小组下设办公室，负责公司日常对酒店经理的各项考核工作，由办公室经理任考核办公室主任。

三、考核办法

对于不同的考核范围，采用不同的考核方法：

(一)月工作计划完成情况的考核(权重：30%)：

月工作计划的考核由公司办公室进行，各酒店应于每月最后一周周五前将由各酒店经理批准的月工作计划报公司办公室，公司办公室于每月最后一周周五对各酒店的工作进行检查，并对检查结果进行评分(详见《工作计划提报制度及流程》)，根据权重的要求，对各酒店经理进行考核。

(二)临时工作(含上级部门、领导安排及会议纪要要求完成的工作)(权重20%)

由办公室按工作的相关要求及标准进行跟踪检查，一项不按时完成，扣除本项绩效总分值的20%，完成不符合标准要求，扣除本项绩效总分值的10%，直至将本项分值扣完为止。

(三)培训考核(权重：15%)：

各酒店部门每月提报相应的培训计划(培训时间、内容、参训人、培训师、授课地点)，办公室根据所报培训计划以定期、不定期形式进行检查、验证。对于检查和稽核的结果按以下公式对酒店经理进行考评：

(培训次数÷计划培训总次数×5%+验证合格人数÷抽查验证总人数×10%)×5=本项得分

(四)对服务质量的考核(权重：35%)：

对服务质量的`考核，分为顾客满意度、顾客投诉率、顾客投诉处理率及服务质量检查情况四部分进行考核;

1、顾客满意度(权重：10%)：建立《顾客调查表》，由考核小组成员每月深入一线对到店客人进行一次调查，对每个酒店的抽样人数为30人次。对调查各项指标根据满意(100分)、尚可(75分)、一般(50分)、差(25分)进行分级，汇总、平均后将最后得分报考核办公室;分值计算公式为：

调查总分值÷调查人数÷100×5×10%=本项得分

2、顾客投诉处理率(权重：15%)：建立《顾客投诉处置记录表》，考核小组于月末将《顾客投诉处置记录表》进行汇总;本项分值计算公式为：

(投诉处理完成数量÷投诉总数×5)×10%=本项得分

3、服务质量检查情况(权重：10%)：

公司办公室每月两次组织对各事业体服务质量(卫生、服务标准)进行抽查，并将抽查情况予以汇总，进行评分，具体评分公式为：

【不合格服务人(处)数÷检查总人(处)数×5-5】×10%=本项得分

(五)考核汇总：办公室根据本部门的考核情况及其他部门报送的具体考核结果，于每月5号前对酒店总经理本月综合工作情况予以汇总，并对此进行划分考核;

(六)考核情况汇总完成后，由考核小组办公室主任审核，公司总经理批准;批准后的考核结果与当月的绩效工资挂钩。

当本考核与经济指标考核在同一月进行时，先进行经济指标考核;剩余绩效，再进行本项考核。

四、考核面谈

考核办公室应于每月6号前将对酒店总经理考核结果报公司总经理，由公司总经理决定与酒店总经理进行面谈的时间;并按时由考核办公室组织考核小组与酒店总经理进行面谈，并由酒店总经理对考核结果予以确认;面谈后，应根据谈话结果确定下一步工作的重点和改进的措施;必要时纳入下月工作计划。

市场部绩效考核方案 篇5

一、前言

绩效考核是企业人力资源管理的工具之一，旨在通过科学、合理的评价体系，对员工的业绩、工作表现等进行客观、公正的评价，为员工的晋升、奖惩、培训等提供依据。对于市场部来说，绩效考核更是尤为重要，因为它关系到企业市场战略的执行效果和市场业绩的提升。本文将针对市场部的绩效考核方案进行详细阐述。

二、绩效考核目的

1.激励员工积极性，提高员工工作效率；

2.提升市场部工作质量，提高市场业绩；

3.发现市场部存在的问题和不足，及时改进；

4.为公司领导决策提供依据。

三、绩效考核原则

1.客观性：评价结果要客观公正，避免主观臆断；

2.全面性：评价内容要全面，包括业绩、工作表现、团队合作精神等方面；

3.公开性：评价过程要公开透明，确保员工知情权；

4.及时性：评价结果要及时反馈，以便员工及时改进。

四、绩效考核周期与方式

1.考核周期：市场部员工绩效考核周期为一个月或一个季度，具体时间可根据实际情况进行调整；

2.考核方式：采用自我评价、同事评价、上级评价相结合的方式进行；

3.考核结果：将考核结果以书面形式反馈给员工，同时为员工提供改进意见和建议。

五、绩效考核内容与标准

1.业绩考核：根据员工完成市场部各项业务指标的'情况进行评价，包括销售额、客户满意度、市场推广效果等方面；

2.工作表现考核：根据员工在工作中表现出的工作态度、职业素养、团队合作能力等方面进行评价；

3.创新能力考核：根据员工在市场开拓、产品推广、营销策略等方面的创新能力和成果进行评价；

4.遵守规章制度考核：根据员工遵守公司规章制度、劳动纪律等情况进行评价。

六、绩效考核结果应用

1.奖励机制：根据员工绩效考核结果，对表现优秀的员工给予一定的奖励，如增加奖金、晋升职务等；

2.激励机制：对表现较差的员工，要给予一定的提醒、警告或惩罚，如降低奖金、调整岗位等；

3.培训机制：根据绩效考核结果，针对员工在工作中存在的问题和不足，制定相应的和内容，以提高员工的工作能力和素质；

4.员工发展机制：根据员工的职业发展规划，为员工提供更多的发展机会和空间。

七、实施与监督

1.制定详细的绩效考核方案和实施细则，经公司领导审批后执行；

2.市场部负责组织绩效考核工作，确保考核过程的客观、公正和公开；

3.人力资源部门要对绩效考核过程进行监督和检查，发现问题及时处理。同时接受员工的举报和投诉，进行调查和处理。

4.为了保证绩效考核工作的顺利实施，公司可以设立专门的考核监督小组或委员会，对绩效考核工作进行全程监督和指导。同时加强宣传和培训工作，提高员工对绩效考核工作的认识和理解。总之，绩效考核作为企业管理的重要组成部分，对于提升企业整体竞争力和实现可持续发展具有重要意义。通过制定科学合理的绩效考核方案，加强组织实施和监督检查，可以有效促进市场部工作质量和市场业绩的提升。

市场部绩效考核方案 篇6

为落实好国家义务教育阶段教师绩效工资政策，充分发挥奖励性绩效工资的激励作用，调动教职工的工作积极性，根据“多劳多得，优劳优酬”和“公平、公正、公开”等原则做好我校绩效工资的考核、检查、分配工作，结合我校实际制定本方案。

一、资金来源：

教育和财政部门下拨我校的奖励性绩效工资

二、实施对象：

我校在编的'教职工（特岗教师）

三、教职工基本情况：

xx中学在编教职工49人，退休６人。

在编教职工中高职７人，中职１6人，初职25人（含特岗教师３人），三级技工１人。

四、分配原则：

１、坚持“公平、公正、公开”原则；

2、坚持“多劳多得，优劳优酬”原则；

３、坚持向班主任、一线骨干教师倾斜原则。

五、组织领导：

成立xx中学教职工绩效考核小组，负责教职工奖励性绩效工资的考核和实施工作。成员如下：

组长：

六、奖励性绩效工资的分配

我校奖励性绩效工资总量＝全县奖励性绩效工资总量－20名校长奖励性绩效工资÷全县实施绩效工资总人数×我校教职工总数＋校长奖励性绩效工资×７0％

全校奖励性绩效工资总量：元

１、奖励性绩效工资总量×10％＝元，作为我校班主任奖励性绩效工资（其中７0％--元，作为班主任过程奖励性绩效工资，３0％--元，作为班主任年终奖励性绩效工资）

2、（奖励性绩效工资总量－班主任奖励性绩效工资=元）×80％=元，作为我校过程奖励性绩效工资

３、（奖励性绩效工资总量－班主任奖励性绩效工资=元）×20％=元，作为我校年终奖励性绩效工资

市场部绩效考核方案 篇7

从改革开放开始，我国医药卫生体制经历了和其他领域一样艰苦的“盲人摸象”探索的发展过程。随着《20xx～20xx年深化医药卫生体制改革实施方案》正式颁布，我国公立医院的改革也在稳步跟随。但由于我国国情与欧美等发达国家不同，医院的性质和管理体制也不相同，不能照搬已经形成的较完善的绩效评估理论，所以科学合理的研究出符合各地不同情况的市级医院绩效评估体系，并有效妥善地实施，是现阶段我国医院管理部门和医疗科研工作者急需解决的一个问题：

1、国内外医院绩效评估研究现状

起步较早的是国外医院绩效评估的研究。美国卫生组织委员会使用绩效测量系统评审卫生机构绩效，医院根据自身特点选择相匹配的测量体系，能全面地反映各医院的综合水平。而英国的绩效管理系统反映的是医院以战略为导向的绩效管理趋势。20xx年6月，国际卫生组织（WHO）以全新的理念分析了不同国家卫生系统的绩效评估框架。总体来讲，各国卫生服务体制虽不尽相同、传统管理的文化有一些差异，绩效评估的侧重点不尽相同，但是目前国外对医院费用效率、工作效率、技术效率三种效率的研究均比较广泛。

我国医院对绩效考核的研究，诸多专家学者进行了深入的“仁者见仁智者见智”的研究，也建立了一些具有代表性的医院绩效评估体系。但是多数的研究集中在选择指标、定权或标化等方面，对公立医院绩效评估的相关理论研究缺乏深入的探讨，没有形成彰显我国医疗卫生事业性质的医院绩效评估体系。

2、医院绩效评估的理论基础

绩效评估，又称绩效评价，是基于事实，有组织地客观评价组织内每个人的特征、习惯、性格、态度的相对价值，确定其能力、工作适应性、业务状态的过程。即运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的'程序，通过定量定性对比评价，对企业一定经营时期的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的评判。而医院绩效是医院从事公共医疗服务的行为和结果，除社会效益和经济效益外，还包括服务质量、工作效率、公平性等内容。

医院绩效管理的核心则是绩效评估，区别于事业单位的绩效评估，在评估指标包括对象、方法、内容和结果分析等都有其特殊性。对于医院绩效评估的医院和员工来讲，绩效评估必须通过问卷调查和走访的方式来了解患者和社会整体的满意度情况，故其评估结果更具综合性，能促使医院管理水平不断提升。

从而可以了解到医院绩效评估的作用与价值：

①促进医院管理科学化；

②提高医院资源利用率。

3、我国市级医院绩效评估的现状与问题

在实施新的考核办法之前，我国市级医院过多的参考事业单位的绩效评估体系和指标，无论什么专业和层次的员工的考核标准都是一致的，流于形式，难以反映不同岗位不同员工的业绩贡献，不利于调动员工的积极性。而考核结果的运用方面，简单的认为这就是绩效管理，结果造成了部分医生盲目滥开药、滥检查等“创收”现象，形成新的医患矛盾。经过近几年的实践和总结，逐渐形成适合我国市级医院的医院绩效评估体系，获取真实的绩效指标数据，重视评估结果的使用，效果较好。

虽然确立了新的评估指标，建立了合理的绩效评估体系，且在近几年的实践中取得了一些跨越式突破，但是我国市级医院的绩效评估还存在以下的问题。

、评估体系的岗位评估标准不够灵活多变。

、绩效指标设置的针对性不够。

、绩效评估关注结果忽视过程。

4、我国市级医院绩效评估的建议

针对我国市级医院绩效评估体系依然存在的问题，以及美国和英国的医院绩效评估的主要特点，可提出几点优化我国市级医院绩效评估的建议。

、建立科学有效的岗位绩效评估分系统应按照医院领导和管理干部以及一线医务工作者岗位的不同绩效指标，建立科学有效的岗位绩效评估分系统。将考核侧重点放在岗位评估和岗位绩效评估上，使各员工明确绩效评估的目标和内容，并分析评估结果，找出原因制定措施，以便于根据不同的环境因素变化以及各级各类岗位特点，及时调整指标。

、建立不同类型医院的绩效评估系统医院绩效涉及到的因素很多，是一个相互联系、相互制约的复杂系统[5]。在建立评估方案时，应充分考虑各种因素的关联性。不同类型的医院不同的科室的工作人员不同，部门工作复杂，同时工作任务量也各不相同，应各自针对各自医院的实际情况建立出符合自身条件的绩效评估系统，最大化的调动和高效化的完成目标。

、建立全程跟踪的医院绩效评估系统采用全程跟踪的医院绩效评估系统对日常的绩效机制和抽查体制进行动态调整，对不可抗力的目标任务及时调动，对实践不得力、进度缓慢的目标任务提前警示。全程跟踪的医院绩效评估系统的建立，将能够大幅度提高医护人员的工作效率，有利于医院管理层掌握每位医护人员的工作动态，为职称评比提供一定参考。

5、小结

市级医院的发展，既要适应市场经济一般规律的要求，同时又要遵循卫生事业发展的内在规律。因而，在完善市级医院的绩效评估体系时，要开拓新思路，要跳出陈旧的评估范围，在医院建设和发展能力上多下些功夫，进行符合自身情况的新探索。

总之，我国市级医院对绩效评估体系的研究还很不完善，尚处在初级阶段，其关键指标的确定是否最优、权重及赋值是否科学、秩和统计法的选择是否得当等等，都有待于进一步的实践和改善。

市场部绩效考核方案 篇8

一、绩效考核对象：

商业公司市场部经理、主管及员工

二、绩效考核时间：

每月1号之前，部门绩效考核小组进行部门经理、主管的绩效考核。考核结果交人力部，由人力部审核后交总经办复核。以上工作在每月发工资之前（每月5号）完成。

三、绩效考核指标及分值：

（一）硬性考核指标分值100分：

（1）部门费用控制情况：每月部门产生的运营成本。（成本的合理预算、分配、控制）30分

（2）每月DM、多多卡、促销70分

（二）软性考核指标：

（1）员工流失率：本部门员工在满编情况下，员工的非正常离职和流失。

（2）员工违纪：部门员工违反公司相关行政规定的行为。

（三）硬性指标考核标准：

（1）部门费用控制情况：根据总经办实际下发数额执行

（2）每期DM商品促销情况：每月DM投入后营业额应上涨15%

a、主题的合理化符合季节促销需要，能够带动季节性商品销量增长15%

b、符合主题的分类商品及数量合理化。此类商品占比应达到整体商品的2%

c、DM海报的印刷情况。费用不变乃至压缩情况下商品销量比率增加或不降低

d、DM促销的'评估及改进方案。针对每期DM发放后的情况不断总结销量带动率

E、多多卡投放拉动销售率

（四）软性指标分值：

（1）部门员工违纪：每月不超过5次

（2）部门员工流失率：每季度不超过2人

（五）考核方法：

被考核人员每月考核后所得平均分值换算后比率对应其当月绩效工资百分比。

如某员工工资为1000元，（岗位工资为800元+绩效工资为200元），而其当月绩效考核分值为110分，因而其当月工资为：800+200times;110%=1020元

（1）硬性指标考核方法为：

1、部门费用控制：部门费用和运营成本的控制。

2、符合主题的分类商品及数量的合理性每一个类别商品不合主题的一个单品扣除主管10元。

3、单品数量不适合两次100元。

4、DM海报印刷情况：印刷中发现错误价格及标识的一次主管50元，版面设计存在问题的一处10元。

DM促销评估未能及时完成一次扣除主管50元，分析错误一次扣除100元。

5、部门员工的工作失职、失误给公司造成负面影响和重大损失的扣除当月工资并赔偿损失。

6、若硬性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。

7、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。

（2）软性指标考核方法：

1、员工违纪：当月部门员工违纪达5次的除按照公司相关规定处理外加一倍处理，主管每次扣10元

2、员工流失率：超出每季度2人的主管降级。

3、若软性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。

4、各项绩效考核指标达到要求后且超出规定范围加5分。

市场部绩效考核方案 篇9

一、总则

为了全面了解、评估部门员工的工作绩效，培养优秀人才，提高工作绩效，并使每位员工始终都朝同一个目标努力，特制定本制度。

二、考核范围

凡本部门员工均需考核，试用期员工适用于本办法。

三、考核原则

1、公平、公正。

2、进行考核面谈，使考核结果得到被考核者的清晰认知。

3、市场部经理负责市场部员工进行考核并辅导，使其按既定的目标计划有效地开展工作。

四、考核目的

1、改进工作，提高工作绩效。

2、获得晋升或岗位调整的依据。

3、获得确定工资，奖金的依据。

4、获得潜能开发和参与相关培训的'依据。

5、获得员工降职、降薪直至被公司淘汰的依据。

五、考核时间

1、考核分为试用(转正)考核、月度考核、季度考核、年度考核及专项考核。

2、每月5日之前对市场部员工进行上月工作考核，并向人事行政部上报考核结果。

3、公司因特别事项可以举行不定期的专项考核。

六、考核内容

考核内容具体可分为工作绩效指标考核和行为指标考核两种。

1、工作绩效指标考核：占考核总分的80%。根据市场部当月工作任务完成情况进行打分。计算方法：当月实际完成工作/当月计划工作任务×80%=当月业绩考核得分。

部门员工每月必须做工作总结和工作计划，其内容所相辅相成的，并与工作绩效考核指标的计算方法挂钩。

2、行为指标考核：占考核总分的20%。主要是对员工工作过程和日常综合表现的评价。主要的考核指标为作息考勤、办公纪律、团队意识、职业素质4个方面进行考核，每项指标的分值为10分。

行为考核内容评分一律为0-10分(考核成绩优秀最高为10分，不能达到要求的最低评定为5分)，考核人需按照下属人员的实际工作完成情况及表现给予分数。

(附考核表：)

七、考核形式

1、各类考核形式有：

1)自我评定与总结;

2)部门考核必须与被考核者进行面谈，以保证考核结果的公证性。

3)直接由上级评定。

2、各类考核方法有：

1)查询记录。对部门员工每天业务工作登记表、出勤情况进行整理统计;

2)书面报告。市场部各员工所提供的总结、计划报告。

3)、所有考核办法最终反映在考核表上。

八、考核程序

1、按照考核办法，市场部所有员工均参加绩效考核，并提交书面总结和评定。

2、市场部经理通过与部门员工进行面谈，对直属人员的工作绩效指标进行评核打分。

3、市场部经理根据部门员工的各项行为指标进行打分。

九、考核结果与考核工资

1、考核结果应向本人公开，并留存于员工档案。

2、考核结果所具有的效力：

1)决定员工职位、或薪酬升降的依据。

2)市场部人员每月绩效工资及专项奖励于考核结果挂钩，为参加考核不发放该项工资。

3)决定对员工的奖惩、解聘、续约和晋升。

3、考核工资计算

考核评定结果为A优秀(90-100分)、B合格(80-90分)、C一般(70-80分以下)、D较差(70分以下)四个类别，并于员工当月基本工资挂钩。

计算方法为：实际考核得分×?%×基本工资=考核绩效工资。

4、员工的年度考核以月度考核为基础，直接由上级给出综合判断，综合判断结果将与员工的年底奖金挂钩。

5、年度考核结果为较差的，予以调整岗位和薪酬或解聘。

6、月度、年度考核时凡有下列情况之一者，其考核得不到优秀：

1)请假合计天数超过人事规定的请假天数者;

2)有旷工记录者;

3)本年度受过警告以上处分者。

十、试用考核

1、市场部新员工试用期至少1个月，最长不超过3个月，特殊情况由总经理批准。

2、试用人员一律参与绩效考核管理，试用届满根据考核结果决定是否正式录用。

3、对试用优秀者，可推荐提前转正。

4、本项考核由试用人员直属部门经理会同行政人事部考核。

十一、考核申诉

对考核结果存有异议者，可在考核结果公布一周内提交书面报告只至人事行政部，由人事行政部审核后会同该部门经理给予合理答复。

市场部绩效考核方案 篇10

一、考核指标及权重

为了全面客观地评价市场部人员的工作表现，我们制定了以下考核指标及权重：

1.业绩目标完成情况（40%）

2.团队协作能力（20%）

3.工作态度及能力提升（20%）

4.客户满意度评价（10%）

5.其他（10%）

二、考核周期

我们将考核周期定为一年，分为三个阶段：上半年、下半年和全年。

三、评分标准

为了使考核结果更加客观、公正，我们为每个考核指标制定了相应的评分标准，如下表所示：

考核指标评分标准

业绩目标完成情况超额完成：90-100分

完成目标：80-89分

未完成目标：60-79分

严重未完成目标：0-59分

团队协作能力积极参与团队活动，主动帮助他人：18-20分

团队合作较好，能够充分发挥个人优势：15-17分

团队合作一般，存在个人主观意识较强的情况：12-14分

团队合作较差，不愿意和他人合作：0-11分

工作态度及能力提升有较高的工作热情，能够积极主动地学习提升：18-20分

工作态度较好，能够完成基本的工作要求：15-17分

工作态度一般，需要督促才能完成工作：12-14分

工作态度较差，经常出现拖延、推卸责任等情况：0-11分

客户满意度评价满意度较高：9-10分

满意度一般：7-8分

满意度较低：5-6分

非常不满意：0-4分

四、考核表格介绍

为了方便HR进行绩效考核工作，我们提供了实用的考核表格，包括个人、团队绩效考核表、绩效考核汇总表等。这些表格均采用Excel格式，便于操作和管理。

个人绩效考核表：记录每个市场部人员的'个人绩效考核结果，包括各项考核指标得分、综合得分等。

团队绩效考核表：记录整个市场部团队的绩效考核结果，包括团队协作能力得分、各项业绩目标完成情况得分等。

绩效考核汇总表：将个人绩效考核表和团队绩效考核表的数据进行综合汇总，得出每个市场部人员的最终绩效得分。

市场部人员绩效考核是的重要一环，它能够帮助企业评价员工的工作表现、激励员工的工作积极性、提高员工的工作效率。本文介绍了市场部人员绩效考核方案及实用表格，希望能够为HR提供一些参考，使绩效考核工作更加科学化、规范化。