订货会主题汇聚（全文（通用4篇）

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订货会主题范文【第一篇】

1、明确会议主题

好太太厨卫2012年陕西营销大会的主题是“机会+合作=发展”，依托好太太的产品与陕西金鼎峰公司各级销售机构的紧密配合，达成共赢与发展的局面。

会议主题要明确，其实经销商会议的最终目的就是为了订货，因此会议的主题还是要紧扣这个目标，不要过于虚夸或拔高。好太太陕西会议的主题设计为“机会+合作=发展”，目标是贯彻和沟通全省销售思路和明确2012年销售目标和方向，同时答谢下级经销商多年来的辛勤努力工作和上一年度取得的优异成绩。因此本主题设计与实际目标的很贴合。但是“机会”、“合作”、“发展”这些词汇也是各企业的经销商大会主题使用的高频词，如果能找到一些更贴近市场、更有吸引力的词会更好。

2、充实会议内容

好太太厨卫2012年陕西营销大会内容包括：陕西金鼎峰公司总经理致词、厂家高层致辞、陕西市场工作总结及展望、陕西营销目标启动仪式——团队宣誓、奖励发放仪式、获奖经销商感言、陕西市场营销规划、经销商代表就新形势发表讲话、营销团队代表发言、陕西商总经理总结发言等。

会议内容要让经销商有所收获。现今很多品牌的经销商会已经流于形式，找些客户过来听听公司的订货政策，然后就吃吃喝喝，让公司业务人员和经销商在酒桌上交流感情，争取让经销商订货更多。

其实经销商会的内容除了向经销商宣传品牌、鼓励订货以外，还应该拿出更多的时间去组织提高经销商经营管理水平的活动。例如要求行业专家帮助经销商分析行业发展趋势，将一些做得很有特点的优秀促销活动案例拿出来与经销商分享，或者拿出一些失败案例与经销商一起分析，或者做如何向消费推广本品牌产品的终端培训，分析竞品的优缺点及针对性战术等等。很多厂家、商曾经抱怨说，下级经销商是最不稳定的。其实如果能不断帮助这些经销商提升，就是稳定他们最好的方法，毕竟经销商都有发展的需求。从好太太陕西营销大会上经销商代表就新形势发表的讲话可以看出，商希望帮助经销商提升的良苦用心。

通过会议要让经销商对新一年的市场充满信心。订货多少直接关系到业务员的业绩，所以业务员更关注经销商能订多少货，什么时候打款等等。因此很多业务员心里想的除了压货，还是压货。但实际上，如果只是把货压到经销商手里，资金再雄厚的经销商最后也会被压垮，这正是经销商所忧虑的。所以经销商会议不只要宣传订货政策，还要让经销商有能力将进的货销售出去。如好太太的陕西经销商会就很注意强化这一点，通过市场营销规划、经销商代表就新形势发表讲话、营销团队代表发言等一系列环节让经销商对新一年的销售有了底，也明白上级商以及厂家能提供的支持。

3、控制会议时间

经销商会议一般选在淡季举行，但是经销商都是靠自己的时间赚钱，所以经销商会议要把握好时间，太短，达不到举办者想要的效果；太长，经销商不满。

第一阶段为公司上层做会议主题的报告发言，总结以及展望。第二阶段为重点突出宣传公司品牌和产品的卖点，第三阶段对优秀经销商的奖励，第四阶段，现场参观新品并订货。作为省级的区域经销商会确实不需要太长的时间，一天的安排非常合适。

4、增强会议效果的工作

经销商会要开得好，需要更细致的工作。

（1）确定会议的邀请对象，尤其要抓住能在订货中起决定作用的人。陕西金鼎峰公司在会议中邀请的都是经销商老板以及操盘手来参加，保证了经销商会议订货的成功。

（2）确定经销商会的主推品类：企业产品品类往往不是单一的，因而主推哪款产品，就要对市场进行充分摸底，找出机会点最大的产品，要避免主推的品项过多或促销推广产品无重点。

（3）制订主推品类的订货政策：根据当地市场，对主推产品采取哪种促销政策最合适，才能起到扩大订货量的目的，促销政策不到位会影响订货会效果，细节在于订货政策的制定。

本案中，陕西金鼎峰公司并没有设定主推产品，也没有根据当地的特点推出有特色的主推产品，是一个失误。

（4）做好经销商会前的造势和客户摸底，让客户有正确认识和心理准备，同时通过市场情况摸底圈定核心客户，才能有的放矢。

这方面，好太太公司陕西的区域经理和陕西金鼎峰公司做的准备工作还是比较充分的，通过摸底调查将经销商进行了分类，比如忠心型（主要经营重心是好太太品牌）、两手型（经营多个品牌，但是也不冷落好太太品牌）、附属型（经营重心是其他品牌，好太太是附属品牌）。在进行沟通的时候根据不同类型的经销商的关注点，重点介绍容易吸引他们的政策。另外也要努力将两手型经销商向忠心型转变，将附属型向两手型转变。

（5）做好细节工作。经销商会场的成功与否，会场布置不过是细枝末节的地方，但正是这些细节能让参会者体会到主办方的用心之处。

我们看看本文案例中经销商会的布置情况，从酒店场外布置，到大堂布置，会议现场布置以及会议中的各项物料，包括会议不同地点的各种背景、接送车的车贴都做了充分的准备。

除此之外，还有一些其它的细节工作也是能提升会议效果的。

找一个好的会议主持人，专业的会议主持人会让会场的气氛轻松，明快，同时也可以加强经销商对品牌专业形象的认识，感受会议的隆重气氛。

专车接送乡镇大户经销商。在本案例中，会议举办者安排了大巴车和商务车各两辆，充分满足了接送客户的需求。

设置抽奖和礼品环节。这方面几乎所有的经销商会都有，关键在于奖品的选择。大部分企业抽奖、礼品送得都是与经营有关的东西，如手机、相机、打印机、电脑或本企业的产品。也有一些企业，如抽奖赠送培训课或者教育基金之类，显得更新颖。

设置餐桌就餐人员姓名。这样在聚餐时，方便控制秩序及会议的特殊需求。

5、会中保持宽松的气氛

虽然经销商会的目的很明确，但是主办方不能过于关注订货目标，反而要在会中制造轻松的气氛，使经销商客户积极参与其中，调动经销商订货的积极性，感染其它还在观望的经销商。

订货会主题【第二篇】

而在2016年年底，阿里巴巴物贸已经联合马士基航运，推出了物流订单直达船公司的订单交易平台产品――舱位宝，也是为其客户提供在线订舱、直达船东、保证舱位等服务。2017年1月份，以色列以星航运以同样方式入驻“舱位宝”。直达船东的在线订舱，打破了集运业一直以来订舱需经过货代的行业惯例。互联网订舱打破集运业传统订舱规则，能否撼动货代地位，引发各方关注。

“舱位宝”号称有三宝

船东直供：订单直达船东，省去中间环节，订舱过程高效顺畅。

锁定舱位：旺季保证有货柜，并且保证货柜能按时上船。

锁定价格：运价不受市场影响，已下订单如遇市场涨价，订单维持原价。

2016年年底，阿里巴巴物贸联和马士基航运，宣布推出物流订单直达船公司的单交易平台产品――舱位宝。据了解，由于舱位宝是船东直供舱位，所以舱位宝可以帮客户提前锁定舱位，以保障客户在旺季能及时出货。同时还可以锁定运价，订舱后价格将不再上涨，帮客户更好的控制物流成本。

据媒体报道，在整个舱位宝项目中，最吸引客户的是订舱时锁定运价，预付定金即保证舱位和空箱。因为一到旺季，很多货代都没有办法保证舱位的提供，很多谈好的客户就因为舱位问题，没有办法完成交易。阿里巴巴与马士基合作的舱位宝正好在年前上线，解决了客户的这些问题。

有业内人士认为，阿里巴巴和马士基在年底的海运旺季推出这个舱位宝，很有效的解决了现在市面上的中小客户急货要出，并担心会被甩柜的风险，而且锁定运价也替这些客户规避了一些运费上的风险。可以说这是一款具有独特价值的产品。

阿里巴巴曾与中海集团合作打造集装箱海运综合服务平台

其实早在2014年，阿里巴巴就已经在打造航运电商平台方面做出过尝试。当时，阿里巴巴联合中海集团，推出了集装箱海运综合服务平台eShipping，但最后却无疾而终。

因为，首先eShipping虽然号称是开放式第三方平台，但实际却与淘宝完全不同，淘宝只是销售平台，自己不销售任何商品。eShipping却只有中海一个卖家，该平台与中海有着千丝万缕的联系，其他班轮公司不愿参与其中。其次，eShipping实行的“ALL IN”付款买单方式在操作上难度太大，提单签发后额外费用的收取问题难以解决。第三，零账期加重了货主的资金压力，自然无法受到客户欢迎。

传统航运市场的弊病

传统航运市场弊病一：行业链条长，存在大量信息孤岛

以一票从中国出口至美国的货物为例，其物流需经历中国段的陆路拖车运输、报关，国际段的海上运输，以及抵达美国后的陆路拖车运输和清关等等。中间环节与手续非常多，往往耗时数月。任何一个环节有误，都会导致整票货物运输出现问题。船公司、港口、海关、拖车车队虽然都有相关的物流信息和数据，但彼此间数据未能打通，存在大量的信息孤岛，继而导致整个物流效率的低下。

传统航运市场弊病二：传统货代靠吃差价为生

传统货代在航运中扮演的重要角色。货代的主要工作，就是接受来自客户的委托，帮助客户与船公司、海关等角色进行对接，提供货物的物流运输服务。

本世纪初，我国放开货代经营的许可，大量人员进入货代这一行业，目前全国的货代企业拥大约有20万家。与国外货代立足于专业化的物流服务不同，在这其中，我国的大部分货代并无向船公司订舱的能力，只是利用价格与信息的不透明，靠赚取运费差价为生。既抬高了外贸企业的物流成本，在服务上也无法提供保障。

传统航运市场弊病三：传统货代无法提供多港口一站式服务

中国大多数货代企业规模较小（员工数20人以内、无分公司），这就必然导致只精于某个港口、某条航线、某个船公司的物流服务，而无法在多个港口提供一站式的国际物流服务。但对于外贸企业来说，根据海外买家的要求，其往往需要从不同的港口发往不同的国家。这就导致外贸企业不得不根据物流的要求，找寻不同的货代服务提供商，中间的对接成本较高。

航运电商平台有望撼动传统货代

阿里巴巴“一达通”主要是为外贸中小企业服务的平台，目前已经建立起一个生态链，基本上货主需要的所有服务，在平台上都可以得到满足。班轮公司的进入，只是承担了其中的海上运输。也就是说，班轮公司的加入，为“一达通”平台提供了更多的服务功能及品质，而班轮公司也通过“一达通”平台进行客户需求、体验等各种测试，希望能够提升行业的服务标准，提高行业的信用体制。

马士基航运航线管理高级副总裁丁泽娟在接受媒体采访时曾表示，“舱位宝”目前处于试验性质。丁泽娟对于此次试验抱有预期，但并不盲目乐观。她表示，不一定所有的货主都倾向于在线服务，线上只是提供一种服务的可能性。任何服务都需要考虑市场和客户的接受程度，马士基航运考虑的是减少订舱与实际舱位之间的偏差，这样可以更好预测客户的需求，提升为客户服务的质量。在应用上，对不同平台服务商质量的评估是长远的计划，显然，行业标准由多年实践搭建完成，不可能是几个月或几年就能完成的。

进出口客户从发货到最终货物抵达目的地，极大可能是多式联运方式，就会涉及到进出整箱、进出口拼箱、进出口空运、散杂货、特种柜，还涉及DDU、DDP、EXW、危险品等，太多的环节，并且每个环节上要素很多。通过传统货代订舱，客户凭货代签发的全程提单完成货物的托运和接收即可，中间的所有复杂的过程皆有货代安排，国际货代的专业性短期内很难被取代，服务的增值性也是长期被行业认可的。

也有班轮公司相关人士认为：“‘舱位宝’号称可以保证舱位，但在舱位紧张的情况下，很难100%保证舱位；即使能保证舱位，肯定会局限在一定范围内。此外，当前的航运市场不会天天爆舱的。”

订货会主题【第三篇】

导致商品缺货的几个原因

单从字面上看，“缺货”一词很好理解。就是因种种原因导致自己商品在卖场出现的“空档”。但引发缺货的原因，却存在以下三种不同的情况。要想彻底避免缺货现象的发生，就得针对不同情况，提前做出应对。

第一种情况：订单不当导致的缺货

订单是卖场给供应商下达的订货计划。订单下得是否科学，与是否缺货有着密不可分的关系。每一个商品都是有着特定的制做周期、物料准备周期和运输周期的。所以，如果采购不了解供应商商品的生产情况，很可能会影响订单下达的科学性。所以，对于供应商来说，自己有必要向采购介绍自己商品的生产周期和送货周期，并给与必要的订单建议，尽可能避免采购因订单下达错误而导致的“缺货‘发生。因订单导致的缺货又分为两种情况：

其一，因卖场自身管理方面的原因。诸如，系统管理不顺畅，总部对门店的控制不好，门店不买账等原因而导致的“缺货”。由于订单权力完全掌控在门店手上，只要门店不下订货单，供应商的货自然就进不来。这就要求供应商多留一个“心眼儿”，随时对自己商品的和库存状况保持高度敏感，一旦低于安全库存，要及时提醒卖场采购或门店下单。

其二，因订货制度方面原因而导致的缺货。比如，订货量小，订货日少等导致的“缺货”。通常说来，订货量合同的最小单位是以“箱”计算的（比如，一次进货三五箱），但由于一个月只有一两个订货日。而通常订货日之外的时间不能下单，导致即便供应商发现商品卖断了货，也进不了场。这就要求供应商根据自己产品的销售状况，及时和采购沟通订货方面存在的具体问题，与采购共同协商后拿出一个合理的订货方案。在不影响卖场大的订货制度情况下，尽可能将一些订货风险降到最低限度。

第二种情况：因陈列而引发的“缺货”

货架陈列也是引发缺货的一个非主观因素。众所周知，各商家对于货架的争夺自然不言而喻。尤其对于那些中小型供应商，由于没有专职促销人员，其产品在卖场主要处于自然销售状态。稍不留神便会被其他品牌的产品“挤占”。所以，对于那些自身实力较弱的中小型供应商来说，最好的办法就是每天及时对自己的排面进行清理。具体说来，因陈列而引发的“缺货”有以下二种：

其一，由于货架紧张，卖场便将货架“卖”给了品牌商。或由品牌商“买断”货架陈列。由于其品牌陈列面广，“挤占”了一些小品牌。在这种情况下，即便这些小品牌的产品在仓库里有货，但货架上也往往会出现“缺货”或是“少货”的现象。所以，最好的办法是供应商业务员每天定时清理自己的排面陈列，一旦出现因自己产品排面被“挤占”而出现“缺货”及时与卖场沟通。

其二，因为产品库存不足，或货卖完了，而卖场还没来得及补货而导致自身排面被其他品牌的占用现象。通常说来，一旦失去陈列位置时间一长，这个商品也就“不见”了。所以，这要求供应商应十分重视自己商品在卖场的库存，一旦产品库存突破安全位，便及提醒卖场时下单“补货”。这个过程中促销员、理货员就要发挥作用了。

第三种情况，因销售问题而导致的“缺货”。

供应商产品的销售状况，也是引发“缺货”的一个主要因素。尤其对于那些销售情况不好的商品，根据卖场内部的规定，卖场有权对其进行“锁码”。一旦该商品被“锁码”，即便仓库里有货，在排面很快就会反映出是“缺货”状态。此外，还有一些是由于商品本身存在质量问题，卖场主动将该商品“下架”而表现出来的“缺货”状态。

其一，销售不好，被“锁码”，订单下不出来。卖场会根据每一款商品的销售情况来对每一款商品进行取舍，一旦发现该商品存在较长时间的滞销状况时，便会主动将该商品“锁码”。所以，供应商应及时跟进自己经营商品的销售情况。做到对每一款产品的销售情况了如指掌。一旦发现某一款商品有滞销现象，就得考虑采取相关的促销措施来拉动该款商品的销售。不然就会被锁档被缺货的。

订货会主题范文【第四篇】

关键词：EOQ模型；库存管理；服装行业

一、 前言

自2008年金融危机以来，服装行业库存量有增无减，美特斯邦威服饰只有2012年春夏款以及2011年秋冬款属于正常库存，其余超过15亿元的服装库存都在不断贬值直至残值几乎为零。2013年，李宁、特步、匹克、361度、中国动向、特步六品牌的存货分别达到亿元、亿元、亿元、亿元、亿元和亿元。受库存影响，关店潮在各体育品牌中轮番上演，上述六品牌2013年的关店数已经超过了3 000家。虽然越来越多的服装企业做大了，企业的销售量总体来说翻了好几倍，但账上的货币现金却因为库存急剧增加，并没有出现很大幅度的增长。因此，如何确定我国服装制造企业的最优订货量，提高需求预测水平，降低服装制造企业的存货水平，是迫切需要解决的问题。本文将以嘉兴添雅服饰有限公司为例，运用EOQ模型分析如何确定最优库存订货量和最佳订货点。

二、 理论回顾

库存管理中的基本问题就是确定最优的订购批量，即经济订购批量EOQ。自1951年，Harris的经典EOQ（Economic Order Quantity，经济订货批量）模型诞生以来，库存理论就在实践中被广泛应用。Bierman和Thomas（1977）建立的EOQ模型，考虑了资金的时间价值；Dave和Patel（1981）研究了时变需求但不允许缺货的EOQ问题；Hariga（1995）研究了在通货膨胀情况下，需求为时变的变质物品 EOQ 问题；Padmanabhan和Vrat（1995）建立了无短缺量拖后、短缺量完全拖后和部分短缺量拖后时的 EOQ模型；Scarf（2002）介绍了库存理论的研究和发展现状。Lawrence V. Snyder（2014）介绍了持续有效的经典EOQ模型中一个简单但有效的近似值；Battini D.等（2014）探究传统EOQ模型中冲击环境影响因素的集成，并提出了一个可持续的EOQ模型。

国内学者郑惠莉、达庆利（2003）研究采购价和市场需求均随时间变化的库存问题，建立了需求随时间指数增长而采购价随时间指数下降的EOQ模型，并以液晶显示器为例进行实证分析。罗兵等（2005）假设产品采购价随时间逐步降低，销售价格保持不变，建立了采购价与需求时变的变质物品的EOQ模型。黄波等（2008）假设物品变质速度与保管时间线性相关，分析在短缺量部分拖后条件下，销售和采购价格均随时间指数下降，需求随时间指数增长的变质物品EOQ模型。

综上所述，国内外研究较多的是EOQ模型理论的扩展，或者对该模型的修正，而本文主要研究基本EOQ模型在我国中小型服装企业库存管理中的应用。

三、 嘉兴市添雅服饰有限公司库存管理分析

嘉兴市添雅服饰有限公司（下面简称“添雅”）又名维爱娜（FOREVER ANNA），公司位于嘉兴市南湖区中环东路1069号，该公司成立于2005年，是一家集研发、生产、销售与服务为一体的企业，专门从事女式梭织服装的生产和出口，生产的服装品牌有COLDWATER CREEK，FO-REVER21、GINA TRICOT、O'STIN、OVIESSE、AHLENS。公司主导产品为时尚流行女装，产品涵盖T恤、衬衫、风衣、外套、裤子、连衣裙、短裙、马甲、毛衣、棉服、羽绒服、皮衣、尼克服、大衣等女装系列产品。产品均通过ISO9001质量体系，月产量超过30 000件，主要出口到美国、欧盟和俄罗斯等国家。

1. “添雅”服装企业的原材料库存成本分析。由于服装行业具有季节性、时效性等特点，导致原材料积压在仓库里，占用大量资金，承担相应的库存风险，所以如何提高服装制造企业生产所需的服装面料和服装配饰等辅助原材料和零配件的库存管理就显得尤为重要。为了更加有效地管理服装原材料库存，首先分析“添雅”服装企业的原材料库存成本构成。

2. “添雅”原材料库存成本构成 。一般情况下，服装制造企业的原材料库存成本主要由采购成本、订购成本、持有成本和缺货成本构成。“添雅”采用提前订货，保证原材料的持续供应，不会出现缺货现象，因此公司的原材料库存成本构成主要是采购成本、订购成本和持有成本。

（1）采购成本。库存采购成本即采购所需要的原材料或半成品所需要的费用。在服装企业的产品成本构成中，原材料的采购成本占企业总成本的比例约在30%～90%之间，平均水平在60%以上。国内企业的采购成本一般要占企业销售成本的70%。“添雅”在采购的过程中会产生包括询价、议价、通讯、事务用品、采购计划制订人员的管理、采购订单、采购人员管理等所花的费用。

（2）订货成本。库存订货成本是从需求的确认到最终到货，通过采购或其他途径获得原材料或物品时发生的所有费用。“添雅”没有自己的内部工厂，订购成本主要是向外部供应商采购生产服装需要的物料时，需要处理发票、付款给供应商，入仓的物料要进行检查登记等发生的成本。订购成本一般都是一次性费用，一般情况下保持不变。

（3）持有成本。库存持有成本是指一段时间内持有库存商品导致的，和库存数量多少有关的成本。“添雅”库存持有成本是与库存水平有关的那部分成本，主要包括资金成本、库存风险成本和库存服务成本等。

①空间成本。“添雅”存储物料时占用仓库空间所支付的费用。②资金成本。主要是指物料的库存占用资金的成本，资金的成本占有率越高，资金的周转率就会越低。资金成本是“添雅”持有成本中最具主观性的一项，主要采用资金成本的平均值来确定它的资金成本。③库存服务成本。“添雅”主要是为了保证物料库存的安全，防止火灾或盗窃所造成的损失，支付一定的保险费用。④库存风险成本。“添雅”的库存风险成本主要包括废弃成本（没有使用价值须废弃处理的成本）、损坏成本（在仓库操作中损毁丧失使用价值部分成本）、损耗成本（盗窃等原因造成的产品缺失损失的部分成本）、移仓成本（为保证物料安全而将其从一个仓库移到另一个仓库的成本）。

四、 EOQ库存管理模型

1. EOQ模型概念。经济订货批量（Economic Order Quantity，EOQ）主要用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当与发出订单次数有关的成本与所发订单的订货量有关的成本恰好平衡时，使总成本最小的订货量即为经济批量或经济订货量。应用EOQ模型不仅可以降低企业库存，还可以保证企业很好的计划生产，保证企业生产计划的稳定实施。

2. EOQ与QR订货量的区别。快速响应（Quick Response，QR）方法是集中描述几种快速补充库存策略如JIT库存或连续补充库存策略的一般供应链库存管理方法，因此，QR订货量被定义为直到下一次配送开始之前支持运营的最小库存需要。当确定订货量的时候，管理人员会在经济订货批量（EOQ）和QR订货量之间进行订货方法选择。而EOQ和QR方法有着本质上的区别，原因是EOQ可以最小化订货成本和持有库存成本，而QR只能最小化持有库存成本。

3. EOQ模型分析。目前服装行业原材料库存管理的难点主要在于：如何确定最佳订货点、订货量和订货周期。目前物流中所采用的库存管理模型主要还是在EOQ的基础上对其中的变量进行扩展，增加约束条件，以满足实际需要。

如图1所示，虚线与横轴的交点就是所谓的经济订货批量。在总需求固定的情况下，订货批量越小，由于库存量较低，存储成本也就较低。但发生的次数越多，就会增加订货成本。

4. EOQ模型假设和参数。可以用数学分析的方法推导出经济订购批量。把现实问题转化为数学模型时，为了简化分析，给出以下假设：（1）市场对该产品的需求趋于相对稳定，可以用常数来近似的表示该产品的需求速度；（2）缺货成本无穷大，不允许缺货；（3）瞬间补货；（4）各次订货的订货费用相同；（5）只对某一种产品分析，该产品独立需求且不可替代。

所涉及到的参数如下：

T-存储周期或订货周期（年或月或日）；

D-单位时间需求量（件/年或件/月或件/日）；

Q-每次订货批量（件或个）；

CP-一次订货成本（元/件*年或元/件*月或元/件*日）；

Ch-单位存储成本（元/件*年或元/件*月或元/件*日）；

p-物品的订购单价（元/件或元/个）；

TC-年总库存成本（元）。

5. EOQ模型求解。假定计划期固定，年需求量为D，订货批量为Q，物品的订购单价为P，每次订货的成本为Cp，单位库存成本为Ch，此时，订购次数等于D/Q，平均库存量为Q/2，年订货成本可表示为：

年订货成本=

年存储成本=

因不允许缺货，则年总库存成本=年订货成本+年存储成本+年购入成本，即：

TC=D*P+*CP+*Ch（1）

以Q为变量对TC求导，即令=0，得出：

Q*=（2）

五、 EOQ模型在“添雅”的应用分析

本文采用需求量比较大，持有库存所占比例比较高的平面绒原材料进行应用分析（见表1），根据表1中的需求数据可得2012年～2015年间，原材料平面绒的平均每月需求量为15 153件。

1. 基于EOQ模型的经济订货批量。 因为服装制造企业对原材料的生产需求趋于相对稳定，故用常数近似表示产品的生产需求速度。“添雅”对原材料采用的是VMI原材料库存管理模式，故假设原材料瞬间到货，即实现瞬间补货；“添雅”每次订货费用相同且与订货量无关；生产所需原材料的需求独立且不可替代。

由表1可知，市场对平面绒需求趋于相对稳定，月平均需求量D=15 153件。而已知一次订货成本为Cp=800元/次，单位服饰库存成本Ch=3元/件/天，原材料平面绒的单价p=60元/件。从而可以求出Q*。

把以上相关数据代入公式（2），计算可得：

Q*===2843（件）

把Q*带入公式（1）得出总成本为：

TC=D*P+*CP+*Ch=917708（元）

2. “添雅”订货量确定方式对比分析。目前“添雅”主要采用恒定的订货量方式订货，每次的订货量为Q=6 000件/次，因此，在采用定额订货方式的情况下，总成本的值为：

TC=D*P+*CP+*Ch=920 200（元）>917 708（元）

通过计算对比可知，采用EOQ模型计算出来的经济订货批量可以使原材料的采购成本和持有成本减少，使用最佳经济订货批量，可实现订货成本和持有成本之和最小化。EOQ模型还可用于分析其他需求量较大的原材料或者如纽扣、拉链等辅料。

六、 研究结论

原材料库存管理在服装企业中占据非常重要的位置。在实践中，对于服装制造企业的原材料库存管理还未引起企业管理者的高度重视，他们只是一味的注重生产和销售。目前，通过EOQ模型确定原材料的订购量的研究也比较少。而服装行业的库存问题已经成为服装业向前发展的主要绊脚石，应实行怎样的库存管理策略来解决库存问题，如何有效的管理好库存是成为当前中国服装企业一个亟待解决的问题。

由于服装企业原材料种类繁多，仓库管理存在盘点工作量巨大、库存数量不准确等问题，因此不仅要采取RFID（Radio Frequency Identification无线射频识别）和电子数据交换（Electric Data Interchange，EDI）系统等技术，提高原材料库存管理水平。同时，也要提高服装企业的供应链管理水平，高度关注客户的实时需求，加强与上游供应商的合作，保证所采购的原材料能够及时送达，并采用“O2O”线上线下互动销售模式，加强与下游销售商的及时信息共享，减小牛鞭效应，使制造企业制订合适的生产量计划，确保采购适量的原材料，降低服装制造企业的原材料库存水平，从而使原材料的采购成本和持有成本降到最低。

参考文献：

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[5] 黄波，孟卫东，熊中楷。需求、价格和变质系数均为时变的EOQ模型[J].工业工程与管理，2008，（4）：93-98.

[6] 郑惠莉，达庆利。一种需求和采购价均为时变得EOQ模型[J].中国管理科学，2003，11（5）：26-301.

[7] 罗兵，杨帅，熊中楷。短缺量拖后率、需求和采购价均为时变的变质物品EOQ模型[J].中国管理科学，2005，13（3）：44-49.

基金项目：浙江省自然科学基金项目资助（项目号：LQ14G020007）；上海财经大学研究生创新基金项目资助（项目号：CXJJ-2013-333）。