竞争管理范例（实用3篇）

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竞争管理范文1

（一）内容及特征内容主要包括：竞争对手的财务状况分析、非财务信息分析、以及竞争对手成本分析和策略分析。竞争对手会计虽然借鉴了竞争对手分析的方法，但将重点放在了竞争对手财务信息的分析上，再配合一定的非财务信息。从而确定竞争对手的市场策略、反映模式、优势劣势，最后提出在竞争中取胜的战略应对措施，达到为战略决策服务的目的。与传统管理会计的一些方法相比较，其具有明显的特征。一是外向性和抗争性。竞争对手会计关注的是外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，分析其相对成本、价格和市场份额，通过对比进行本企业“价值链”的改进和完善，以保持并创造长期的竞争优势。二是相关性和及时性。及时提供与竞争对手相关的战略管理信息，企业可以适时调整战略部署，以比较优势增强应对能力，确立企业在市场中的竞争地位。三是动态性。市场环境决定企业的生存和发展，而竞争对手也在不断调整策略以适应市场的变化；企业只有以动制动，才能动中取胜。

（二）分析的方法竞争对手会计的兴趣点是竞争者的情况。市场结构中竞争含在计划期内可获得市场份额与定价的关键预测中。任何一个有关竞争对手会计的分析中，与绝对成本相比，相对成本和价格显得尤为重要。针对竞争对手在同一时期内的相似变化，要调整确定自己的竞争对策。显然应对不同原因的相同市场情况的竞争对策会有明显的不同。但能否作出正确的对策取决于对竞争对手财务信息分析的质量，其中最常用的方法是价值链分析方法。

二、价值链分析构筑企业竞争优势

（一）分析思路价值链是企业创造价值并获取利润的一系列经济活动的总称。战略价值链分析是从战略角度来分解和整合企业内外部价值链的活动，目的在于寻求战略竞争的优势。而这种优势的构筑，不仅要清楚企业内部的价值链、哪些是增值作业、哪些是不增值作业，以便采取有效的措施消除或降低不增值作业的成本。还要懂得上下游价值链之间的关系，使企业的有限资源得到合理的配置。更要了解企业在行业价值链中的位置，以抓住战略环节的脉络制定相应对策；尤其是要分析竞争对手的价值链，通过对比差异和对比优劣来选择合适的竞争对策。决定企业竞争优势高低的是它的战略价值链为顾客创造价值的大小。

（二）战略环节根据迈克尔•波特教授的价值链理论，在一个企业众多的价值链活动中，并不是每个环节都在创造价值，价值的创造实际上来自价值链某些特定的活动，这些活动构成了价值链的战略环节。如商业银行，它的价值链可分为基本活动和辅助活动。基本活动包括前台客户服务、内部管理支持、后台服务保障、客户关系管理及营销、增值服务等活动。辅助活动包括计划财务管理、信息技术管理维护开发、行政管理及人力资源管理、基础设施及网点建设、竞争情报与创新管理、风险管制等活动。[2]对商业银行价值链的细分，就是对商业银行的产品和服务流程的内视过程；与竞争对手价值链及业务流程的对比分析过程，就是寻找差距强化战略管理的过程。只有增强这种危机管理意识，才能推动本企业价值链的改进与完善。每个战略环节创造的价值越多，对“利润库”的贡献也就越大。“环节”决定“整体”。

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竞争管理2

(一)企业管理现状。我国企业管理在发展过程中应该来说也已经取得了一定的成绩与经验，能够在一定程度上推动我国企业在市场上的继续发展。目前来说我国企业管理方面的主要经验表现为：我国企业基本上能够积极主动地参与到市场竞争中去，以市场原则作为生产经营的主要导向有了一套独具特色的经营管理机制。具体有：我国企业的管理过程中有着自主迅速的决策机制，能进能出的用工机制能上能下的干部机制，酬效挂钩的分配机制，奖惩分明的激励机制启负盈亏的约束机制等。然而，由于受到多方面因素的影响与制约我国企业管理方面仍然存在着不少严重阻碍其正常发展的问题和因素，具体表现为：我国企业管理方面的指导思想较为滞后，管理思想过于僵化，无法真正融入到市场经济发展轨道中去段有科学完善的发展规划和市场营销方案整个企业管理水平严重偏低，并没有强有力的企业文化形成。同时，我国企业管理的基础较差，尤其是一些较为基本的管理制度建设仍然不够健全和规范，没有先进的管理技术和有效的管理措施而且管理基础设施也不够完善和健全整个管理体制较为落后，管理目标较为单一和盲目企业的管理队伍建设也不够好缺乏科学有效的管理人才培养机制汉仅把重点放在了短期消费方面，并没有重视企业管理人员的长期培训。这些都使得我国企业面临着不少的发展挑战，比如说新旧经济体制转轨的挑战，产业结构调整与升级的挑战泄界经济一体化激烈竞争的挑战等。

(二)企业竞争力现状。虽然说目前为止对于企业竞争力的定义并没有一个统一的说法，但是，我们可以根据其发展历程来进行这么几个方面的理解与判断。这就是说企业竞争力应该使得企业自身应该具有独立的“人格”,具备“造血”或者说“再生”机能，企业应该要表现出内涵式或者说集约式生存和成长范式，企业有主动适应环境，自我提升的内在冲动企业不断延续、巩固，处于可持续发展状态的能力。如果具备了一定竞争力的企业，其就可以处于一种良性循环的可持续发展状态之中，它将有效延长企业生命周期，可以提高企业生命质量，也是提升行业竞争力、产业竞争力的基础是国家国际竞争力的最根本的水之源，木之本，并对社会总体福利作出了极大贡献。然而，由于我国企业竞争力研究起步较晚还存在着不少问题，主要表现为：企业竞争过程中的各种关系不够顺畅，尤其是第三产业的发展严重不足，还存在着总量滞后、结构性滞后和增长速度滞后的突出矛盾企业所拥有的资源，比如说人力资源方面，其受教育程度明显偏低其原材料资源也处于一种劣势地位，这些都将大大影响到企业的正常发展。此外，从企业生存与发展战略能力方面来看我国企业的管理水平明显处于较低的水准。

二、我国企业进行管理创新、提升自身竞争力的对策

鉴于以上各种管理问题已影响到竞争力提升的不良现状我国企业必须尽快创新自己的管理工作，切实有效地提升自己的市场竞争力。应该来说，管理创新是我国企业竞争力发展的重要动力，它是一种新的更有效的资源整合范式它并不是一种简单的管理职能更是一种管理思维发展变化的新模式。当前影响我国企业竞争力提升的主要障碍就是企业管理较为落后比如说管理思想观念落后，管理制度落后管理战略落后，管理组织落后，管理文化落后等。那么我们就必须改变这种管理现状，积极创新企业管理工作，让其成为提升我国企业竞争力的基础，因为管理创新能够降低内部交易成本优化配置和使用资源，能够促进制度创新，能够推动技术创新等。那么我们到底该采取哪些措施来切实实现企业的管理创新，进而提升其竞争力呢？具体对策如下：

(一)我国企业实现思想方面的管理创新，为提升竟争力扫除观念阻碍。这就是说我国企业应该具备较为先进的管理思想与理念，这是企业提升自身竞争力的基础和前提所在。因此我们必须尽快为企业管理扫除观念方面的障碍。具体来说我国企业应该以重视管理创新思想取代“轻管理”思想。应该来说这是最为基本的管理观念和意识。我们从广义方面来讲就应该不仅重视管理工作，更要重视管理工作的理念创新而不是简单地把企业管理定位在维持现有管理层面上。企业只有不断地与时俱进，立足于自然环境和社会人文环境的资源观要充分考虑到其是否污染环境，是否资源耗费不经济是否有利于自然环境和社会人文环境的可持续发展等并以系统思考方式对局部思考模式创新，要从整体上去把握企业的管理工作，树立“文化人。、“创新人”、“能力人”为导向的人力资源观，以合作竞争取代传统竞争观，以为特定市场服务的市场观代替为整个市场工作，以追求生存价值升华，追求物质价值的效益利润观，从而为企业管理树立科学的管理观念。

(二)我国企业应该进行管理制度创新，为企业提升竟争力提供保障。这就是说我国企业应该不断调整并优化各种企业资源让企业的管理制度能够帮助企业管理工作做到物尽其用六尽其才，切实为企业提供良好且规范化的制度保障。具体来说我国企业的管理制度创新，主要是从以下几个方面来实施的。一是我国企业应该对管理制度效用进行相关的评价并制定出系统化的管理制度，对其中的内部流程进行相关设定并实现一定的创新。我们要对企业内部的基本制度、工作制度、责任制度、奖惩制度等内部常规的管理制度进行一定程度的创新，要建立健全相关基本制度，要查漏补缺注重对其创新建立健全制度体系过程中，要寻找适宜的方式对常规管理制度的创新还主要表现为具体执行方式执行手段上。二是我国企业应该进行特色或个性管理制度创新要能够让企业管理制度实现个性化的发展与创新从而切实提升企业的管理水平和管理绩效。那么在进行管理制度创新的过程中，我国企业还应该注意决策制度创新等让制度管理具有柔性化与刚性化双重特性，让管理制度在不断完善的过程中努力追求必要的创新。

(三)我国企业应该实现管理战略创新从而确保企业竟争力的持续优势。根据相关理论表明，我国企业的战略管理范式已经有了根本性的变化与发展，一种面向于未来的战略管理观正在逐步形成并完善。这种新的战略观就是说要求我们的企业在面对激烈的市场竞争时，能够以更为前瞻性的眼光和更为强悍的战略主动性来努力对企业内部进行相关调整和改变，以最大限度地来迎合企业战略框架的构建目标。它要求我国企业能够做好能力配合和资源分配工作，定位好这么几个方面的管理战略，即小企业集群战略、企业战略联盟、用户满意战略等。其中，小企业集群战略就是说要让企业集中自身的各自优势于一体，有意识地把企业定位于某一个小企业集群内，增强企业的结构竞争力，以应对日益变幻的国际国内经济发展形势。同时，我国企业应该从战略联盟的角度来充分考虑好企业管理工作，就是说这些管理战略应该是长期且合作性质的应该是自发的、非强制的，这就可以让企业在日益严峻的市场竞争中，尽量采用外部技术资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长散风险并获得规模和范围经济，避免企业组织过于膨胀的问题。当然也有一个用户满意战略其就是说要应该以(山草香☆)用户需求作为根本识别条件并对交互关系做好相关的控制工作，提高员工素质增强员工的营销能力等，从而切实让企业管理战略发挥出积极有效的竞争力提升效用。

(四)我国企业应该实现管理组织和文化创新。这就是说我国企业应该从提升自身竞争力的结构整合角度出发选择这么几种组织结构方式，比如说小集体和跨专业小组，“生物型”组织网络组织，学习型组织等，从而让企业的管理组织形式具有多种多样性。虽然说不一定很完美和最佳，但是这的确是可以给企业带来管理方面的创新。它可以让企业更为明确地知道自己的管理目标是什么要如何通过管理组织机构来促进企业的管理水平提高。应该来说，我们对于企业管理组织是否有效可靠其最根本的衡量标准就是是否能够切实提升企业的竞争力。因此，我们必须集合起企业的各种能力尤其是其组织学习能力，并对其管理文化进行创新从而形成一种企业竞争力的再生力量，选择一种可以创新的文化机制河以是合作竞争文化，它是对企业人员的有效再生力量池是对企业管理组织的再生力，可以在一定程度上再生出企业的竞争力。

三、结语

总之我国企业管理落后是导致其竞争力无法得到切实有效提高的最根本原因所在。因此，我们必须针对当前企业管理中过于滞后的管理现状采取积极有效的方式来切实提高企业的核心竞争力。这就需要企业创新管理思想、创新管理战略、创新管理组织、创新管理制度、创新管理文化等，从而让企业能够在激烈的市场竞争中，增强自身的凝聚力，再生出强大的市场竞争力实现自身由量到质的飞跃。

竞争管理3

关键词：企业竞争力B类员工管理

竞争是市场经济条件下企业生存和发展的动力，企业竞争能力是企业的活力源泉，对企业发展起着决定性作用。现代企业的竞争是人才的竞争，如何通过人才优势提升企业竞争力是所有企业面临的一个不可回避而又亟待解决的现实问题。随着人才竞争的日益加剧，企业如何科学整合人才，如何关注占据员工比例70%左右的B类人员，加强对B类员工的管理，提高B类员工的水平，是提高企业竞争力的主要途径。

B类员工及其特点

近年来，以美国通用电气（GE）公司为代表，越来越多的企业通过员工绩效考核对员工进行A、B、C分类管理，也就是保持GE活力重要根源的“活力曲线”。“活力曲线”是经过业绩考核将业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工区分开。区分的结果是对员工分类管理的依据，A类员工是指占企业员工总数20％、位于公司上层、很多公司称之为“优秀员工”的群体；B类员工是指占企业员工总数70％左右、完成企业大部分工作任务的中间群体；C类员工是指那些占企业员工总数10％左右、往往不仅不能为企业创造效益、有时还会给企业造成损失的问题员工。

从员工的技能、经验、所在岗位的重要程度及工作态度来看，B类员工具有以下特点：掌握本职工作的专业知识和专业技能；有一定的本岗位工作经验，能够按照公司的规范完成工作，能够解决岗位工作的基本问题；工作态度良好，性情温和，不“引人瞩目”也不“惹是生非”。

B类员工的重要性

企业的B类员工是企业大部分员工的代名词，因此，加强对B类员工的管理，提高他们的工作技能和工作热情，不仅能够提高企业整体的绩效水平和经营业绩，而且能够提高企业整体的竞争能力，关系到企业的持续发展。

B类员工是企业员工的主体。B类员工的数量占据企业员工最大比例，而A、C类员工只是“活力曲线”两头的一小部分。企业员工管理的重头戏在于对B类员工的管理，他们是企业的主体，也是业务经营成败的关键。

B类员工是企业文化的载体。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为所有员工所认同并遵守的、带有企业特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，这些理念是在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中的综合体现。B类员工负责企业生产经营的基础工作，直接面对客户，他们的言行举止代表企业的做事方式，是企业对外形象的窗口，也是企业文化的集中体现。

B类员工是A、C类员工的输送站。GE公司前任CEO杰克•韦尔奇对A类员工的描述为“激情满怀、勇于承担责任、思想开阔、富于远见”。在B类员工中，部分人员的工作比A类更出色，只是个人性格差异，喜欢平淡的生活，不愿意显露。未来的A类员工常常埋藏在B类员工的群体内，所以企业应该关注这部分员工的成长，辅助他们进入A类员工队伍。如果企业对他们未给予特别关照或系统管理，他们或者选择离开，甚至会到竞争对手那里得到赏识和重用，那么对企业来讲就是一种损失，或者沦为C类员工。

可见，B类员工在企业中的地位举足轻重，他们是A类员工的后备力量，必须重视这一群体在企业管理中的作用。

B类员工的管理

在企业管理中，大多数企业往往对A类员工不断奖励、表扬，对C类员工不断批评、处罚，而忽视了B类员工的管理。实际上，企业中大部分的工作任务都是依靠B类员工来完成和实现。对于B类员工，因其占员工总数的大部分，所以管理者要留意其主流的思想情绪状态，对好的势头应加以引导，对不良的苗头要予以纠正；对B类员工中表现优异者，要适当加以引导，促使其向A类员工转变；对于表现稍差者，也要适当的再培训再教育，避免其滑向C类员工或离职。关注B类员工的成长是企业人力资源管理的主要内容，对公司B类员工的业绩提高考核是评价企业竞争能力的主要因素。

（一）建立良好的沟通机制

与员工建立良好的沟通渠道和沟通方式是目前企业管理中的常见作法，通常企业与A、C类员工沟通的频率较高，与B类员工的沟通机会较少，这样常常会被B类员工误解，认为自己是被遗忘的角落，这种现象特别不适合员工成长。企业应该建立全方位的沟通机制，建立良好的沟通环境，满足员工的社交需要，在企业内部建立社交圈，营造富有团队合作精神的企业文化氛围，增强员工对企业的忠诚度。

（二）完善培训和提升机制

职业生涯是从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业、就职，直到最后完全退出劳动的完整的职业发展过程。职业生涯设计是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段。而企业培训的目的一方面通过培训提高员工技能，提高员工的工作业绩，进而提升企业的业绩；另一方面通过培训也是满足员工发展需要，使员工得到晋升，来稳定和留住员工。企业对B类员工的管理，主要是进行培训提高，帮助他们成为A类员工，同时使个人选择一条适合自己发展的职业通道。

（三）强化对员工的赏识和认可

正如心理学家威廉•詹姆士所说：“人性中最本质的东西是被人欣赏”。说明人并非是纯粹的经济动物，是讲感情和义气的，一旦在工作中得到上级的赏识和器重，他们将努力工作，而且忠诚于企业。对于B类员工，他们往往自觉低于A类员工一等，工作中难免有消极心理，企业必须消除这种心理活动，引导员工正确看待员工的分类管理思想，确定员工在企业中的定位和贡献，及时对他们的进步进行赞赏，让员工找到一种成就感和被尊重感。

（四）建立科学、合理的薪酬制度

薪酬是衡量员工能力及事业成功的重要指标，是激励员工的重要手段。企业不仅提供与市场水平一致的薪酬待遇，而且应为员工提供薪酬随能力、业绩和贡献不断增加的机会，公平合理地为员工的价值给予经济上的认可，这一点对B类员工尤为重要。A类员工与B类员工的薪酬差距很大，企业的薪酬制度必须体现内部公平的科学性，使B类员工得到心理上的平衡，同时也能成为激发他们向上进取的动力。

（五）实行合理、有效的绩效管理制度

企业绩效管理工作应由员工及管理者之间达成协议完成，并在协议中对工作达成明确的目标和理解，绩效管理的最终目的是提高组织和员工的共同绩效。B类员工是企业具体工作的执行者，他们工作的完成结果关系到企业绩效目标的实现情况，而且很多企业也是根据员工绩效考核结果确定员工类型的。所以企业在进行绩效管理时，应制定适宜的绩效计划，监控员工的绩效实现过程，选择恰当的绩效考核方法，考核结果及时沟通、反馈。帮助B类员工不断提高绩效，鼓励员工进步和成长，使其看到进入A类员工的希望。

（六）强调人本管理

职位工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位、工作内容和所应承担的职责；彼此之间的工作联系、管理关系和方式；以及承担这些工作对员工的要求。职位工作本身会对员工的工作满意度产生较大影响，有效的职位设计和职位调整能够使员工对所从事的工作感兴趣，能够从工作中找到成就感，同时保持对工作的积极性和热情。B类员工的工作事务性的较多，往往缺少挑战性，没有突破。适时的调整工作方式、方法，对提高B类员工的工作积极性是一个很好的举措。

企业管理者在工作时，要具体情况具体分析，采取不同的应对措施。而且这里所说的ABC分类法并不是一成不变的，必须动态地看待不同类型的员工。由此来鼓励B类员工进步提高，分析他们没有成为A类员工的原因，充分运用人力资源管理的各种职能工具，使他们进入A类员工。

参考文献：