大货栈网上超市 十大超市的O2O战略实用2篇

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十大超市的O2O战略1

一、沃尔玛

基本情况：

1.沃尔玛是世界第一大零售企业，是美国第二大线上零售企业，仅次于亚马逊；

实验室项目主要负责制定公司的社交和移动商务战略，并试图将实体店和电子商务整合到一起；

3.沃尔玛的移动应用能让使用者进入某一家沃尔玛门店的时候自动切换至“店内模式”，然后为用户提供店内商品导航、电子优惠券和自助结账等服务；

4.沃尔玛在中国某些城市为仓储制超市开通线上购物，推出了生鲜配送业务；

5.沃尔玛坚信未来的零售业不会仅仅局限在“线上”或者“线下”这样的简单词汇，而是要找到二者的结合体；

6.沃尔玛已经控股一号店，一号店是中国排名前十的电商网站；

7.多渠道商务模式即支持在线购买、线下提货，或者在线下单、实体店发货，是一种帮助实体零售商更好地整合门店与电商渠道的创新模式。

点评

沃尔玛认为未来零售是线上线下结合体，大数据、个性化推荐在未来更重要，所以沃尔玛的战略是不直接和亚马逊死磕，而是积极布局下一个机会点。笔者认为未来零售模式的确可能是线上线下结合模式，但这种模式中的线下实体可能和沃尔玛现在的实体门店差别较大。

二、大润发

基本情况：

1.大润发投资的飞牛网2013年12月上线，第一期投资1亿元；

2.与想打造全球电商的Uitox的谢振丰合作；

3.不做第三方平台，全部商品自营，统一入仓和配送；

4.在上海建立一个4万平米的独立仓储中心；

5.配送上采用顺丰快递，所有商品24小时送达，先在上海试点；

6.计划引入较多进口商品，特别是台湾商品，初期将提供万种进口商品，未来计划达到10万种；

7.由大润发董事长黄明端亲自负责；

8.黄明端认为零售通路的本质在于效率，高效精准的物流无疑可以提高效率，至于更多降低成本的法宝不能讲得太多；

9.飞牛网与大润发各自独立运营，不会相互干扰；

10.大润发实体门店会成为飞牛网的重要推广渠道，目前大润发在全国有280多家门店，有2000多万会员顾客；同时，门店会成为快递包裹的中转站和自提点。

点评

从目前透露的信息来看，其商业模式应该类似一号店，不同之处在于商品全部自营和结合门店推广自提，但采用顺丰物流成本比较高。

三、山姆士网上超市

基本情况：

1.山姆士超市在山西有 6家过万平米大卖场，山姆士网上超市2011年6月上线，半年后下线；

2.它在太原市设立了近100个配送服务站，通过社区“生活顾问”，在为消费者提供快捷送货上门服务（包括上门代收缴水、电、气费等）的同时，还提供专业的商品信息指导和代收服务；

3.曾经计划投资创建一个大型物流中心，不仅服务于网超，还将服务周边的超市便利店；

4.运行仅仅两个月后，山姆士网超的会员注册量就达到125000，日销售额达到10万元；

5.遇到的问题：价格和实体店冲突，库存不准确，出现超卖现象，走得有点急，推广过猛，后端跟不上；

6.建设服务站使其成本增加，而没有达到聚众订单的效果；

7.电子商务是以仓储物流为核心的完整供应链，从核心的商品处理、商品信息的管理以及订单的处理，到发货中间客户的响应、订单的修改，以及退换货售后服务等环节环环相扣；

8.对于传统企业来说，电子商务是一个新领域，需要专业人才、完善的流程才有成功的可能；

9.计划上生鲜，但配送、收货标准、顾客满意度、退货后的耗损等问题很难解决；

10.人才缺乏，实际运营过程中发现超市管理人员不具备互联网思维，照搬超市经验遇到问题。

点评

山姆士的网超试验算是过激的典型，在没有解决一些基础问题的情况下盲目扩张推广，战略和执行都是成功的基础。如果商业模式没有问题，但因为执行造成项目失败，那就太可惜了。

四、永辉生鲜电商

基本情况：

1.永辉2013年推出生鲜电商“半边天”，不久后网站从官网撤下，目前已经不能访问；

2.永辉超市副总裁翁海辉表示，半边天网站是为会员做配送服务，并不是一个电商模式；

3.网上只是展示，付费还是要通过线下；

4.只有会员才能订购，主要是生鲜套餐组合商品；

5.翁海辉言，品种还不够丰富，消费者不能任意选择品种，还有不能做到及时配送。

点评

从永辉半边天上线后迅速下线来看，永辉可能并没有想清楚到底要做什么，决策者并不那么重视电商，永辉董事长曾经宣称过电商对超市销售没有影响。笔者认为超市电商是“一把手”工程，决策层的重视是其成功的基础。

五、农工商超市

基本情况：

年，农工商宣称重点实施“聚焦电商战略”，力争三年建成跨江、浙、沪大型城市的电商平台，年销售额达100亿元；

2.不计商品重量，只要在网上或电话购买畅销品满50元即可免费享受上海外环内两小时送货到家的服务；

3.便利通网上商城、96896热线电话和实体门店“三位一体”、线上线下相结合的电商经营新模式；

4.实体门店可能就是“分销仓库”，门店员工就是“快递员”，有效缩短了服务半径，却没有增加太多的物流成本；

5.实体店铺、电话超市、网络超市有不同的促销策略，差异是动态的，目标消费群体也不一样，所以不太会出现客流畸多畸少的问题；

6.重点推过便利通卡，有千分之三的返利，每周有专属特价商品，除了线上部分，还能在所有农工商门店使用，很多企业单位采购发放便利通卡，此卡为便利通网站带来不少销量。

点评

农工商的便利通网上超市已经做了几年，影响力不算大，农工商的电商战略加入了电话购物，这和其他超市电商项目不同。“计划投入多少，多长时间要达到多少销售额”这种提法并不适合灵活的创新项目，计划投入执行，而没有灵活试错，对于超市电商创业而言往往只能浪费资源。

六，麦德龙电商

基本情况：

1.“麦德龙超市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在中国的门店主要以批发大单销售为主；

2.麦德龙电商面向的客户群体有两类。第一，门店覆盖不到或没有能力服务的客户；第二，过去接触过麦德龙门店，但随着网购习惯的培养，即将或正在流失的客户；

年麦德龙曾经和厦门一家网上超市合作，为对方供货，结果销量平平，项目停止；

4.淘宝首页有链接的“购便利”项目，麦德龙是合作伙伴，购便利项目已经停止；

5.麦德龙自建了网上商城，在天猫开设了旗舰店，计划以批发为主，后来也向个人用户开放；

年7月，麦德龙天猫店停业，自建商城缩小配送范围；

7.麦德龙自营网上商城聘请了历任新蛋网、ebay、大货栈高管的电商老兵胡兴民担任电商总经理。

点评

麦德龙尝试了多种电商方式，中国总裁何哲伟很重视电商战略，并且聘请电商资深高管挂帅征战。但结果并不理想，麦德龙算是多投入，多折腾，低回报的一个典型。

七、好邻居连锁便利店

基本情况：

1.京东和好邻居便利店合作O2O项目，实现线上订货，便利店提货；

2.项目从2012年9月开始，一年后结束合作，对双方来说，都成为一个在未来逐步实现O2O的好教训；

3.好邻居总经理陶冶说好邻居不可能成为电商企业，因为缺乏互联网基因，但运营要在互联网时代活下来；

4.京东和山西唐久便利店做类似合作，京东在地铁站也建过取货点，天猫也推出过“淘一站”、“yes 淘”、“天猫社区服务站”等；

5.好邻居不仅和京东合作，同时还和收货宝等公司合作，除此之外还在探索与团购网站和票务网站的合作。发现流程复杂，管理难度高；

6.好邻居作为京东的自提点，实际每天单店接收订单还不到10单；

7.用户在好邻居自提货物只能刷卡，不能收取现金货款。京东也没有为好邻居提供数据接口，而是提供数据表格；

8.好邻居希望自己成为信息物流入口，虽然停止和京东合作，但又开始与当当合作；

9.在日本和台湾，订单配送到便利店，顾客自提这种方式，是最主流的配送方式，其前提是便利店网点密度，这个条件在中国还不具备。

点评

台湾日本的便利店物流体系让人眼红，大陆便利店密度相差太大，也许在某些地方能够复制日本台湾的便利店物流模式。笔者认为快递公司整合便利店取货点可能比电商企业做这件事的可行性更高。

八、全购便利在线

基本情况：

1.全购便利在线由全购便利店投资建立，全购便利店在陕西有70多家门店；

2.全购便利在线2012年12月建立，2103年5月上线；

3.最快30分钟送达，24小时送货；

4.登陆先选择所在地点，然后根据地点对应相应门店，对应相应商品结构；

5.线上的货品，大概比线下要便宜5%；

6.采访顾客认为商品品类太少。

点评

便利性和品类丰富总是冲突的，因为和门店绑定且强调便利，如何扩展到其他品类是个问题。便利店强调便利，但笔者认为登陆网站完成购物的过程并不便利，可能app应用更适合便利店。便利店客单价低，30分钟送达很难合单统筹配送，低毛利和高配送成本冲突。

九、美宜佳连锁便利店

基本情况：

1.美宜佳是大陆店面数量最多的连锁便利店（除了中石化中石油），目前有5000家店面，主要分布在广州区域；

2.美宜佳电商项目从2007年就开始启动，尝试过淘宝合作、目录营销、综合商城、特产精品、团购等商业模式，虽然11年拿到经营创新大奖，但一年多后电商网站还是黯然下线；

3.美宜佳在2012年5月前尝试综合商城及特产精品路线，之后尝试团购商品模式，由全品类瘦身为一百多种商品的精品团购模式；

4.由于美宜佳基本采取加盟店模式，所以在流程环节控制上有所欠缺；

5.现在美宜佳仍然新推出代收包裹和快餐配送业务，并没有放弃试错。

点评

美宜佳不断试错不同电商模式这种思路值得赞赏，但笔者认为其在具体试错项目上投入较大，覆盖面太广，本可能用更小的成本得到试错结果。

十、美廉美网上超市

基本情况：

1.美廉美是北京几大超市集团之一，目前已经与物美超市合并，美廉美网上超市2010年开始试运营，半年后下线停止运营；

2.美廉美上线之初高调推广M2S模式，M2S是用户可以在线上免费开店，由美廉美提供货源和配送，用户可以体验一种娱乐式的电子商务乐趣；

模式超市社区化电子商务，是基于SNS模式，融合了B2C/C2C的商业理念建立的；

4.开店者的社交人群越多，意味着店铺会被更多人浏览，进而产生购买，而这里开店者只需要把订单反给美廉美的CRM系统，美廉美网上商城就会很快完成配送以及售后服务等后续工作；

5.美廉美超市筹划了一个面向北京范围内的高校在校生的大型创业活动――“领袖未来”创业大赛，以推广M2S模式。

点评

美廉美的商业模式听上去很诱人，而且笔者认为也值得实践试错，但成功的关键离不开时机和模式。也许美廉美的商业模式是可行的，但时机未到，而且美廉美的供应链也很难支撑这个商业模式，也许在某个时机由某个平台企业推出M2S模式真能成功。

浅析大货栈网络超市的倒闭2

关键字：客户关系管理 柔性管理 供应链

1.背景

大货栈是金光集团为迎向21世纪多元化发展成立的电子商务渠道， 与1号店在业界并称“网上超市双雄”,于2010年7月正式上线，2011年9月宣告停业。

大货栈有30000种以上商品供应，涵盖食品饮料、居家生活，美妆护理、休闲健康等8大品类； 在线下有1000余家自由提货点，提供实地的现场购物、订货、验货售后服务。大货栈的服务宗旨：低价、 便捷、100%真品和7天不满意，免费退换货。

2.倒闭原因分析

物流缺陷

大货栈一年来的用户数量达不到临界容量，网站没有得到广泛的认同，用户在选择购买时往往是抱着试一试的态度，如果能够满足需求，则继续购买，否则将立即停止购买，他的购买经历还会进一步影响到其他潜在的消费者。虽然大货栈一开始就打出低价策略吸引客户，但是客户并没因为低价就满足，他们需要大货栈能够提供一系列优质服务，例如及时送货，这是影响用户满意度的关键因素。在上海，大货栈提供的产品大多为生活必需品，很多人因工作原因无法上街购物，就会利用闲暇时间在网上购买自己所需要的东西，因此，如果不能及时的收到货物，就会影响到正常生活，对于消费者来说，是一次极其糟糕的购物过程。

而且网上超市的特点是，货品很多，客单价低，物流成本高，供应链管理很有难度，大货栈把物流交给第三方来做，一是成本高，二是服务没有保障，重复购买率低，导致一些财务指标恶化。目前大多数网购企业都采用第三方物流模式运作，这会使得运送过程中容易发生货损，且成本很高。“一旦第三方物流公司要涨价，会使网购企业很被动。

资金链断裂分析

由网络经济的边际收益递增可以看出，只要网站能够走上一条健康盈利道路，就能在不断成长壮大的过程中弥补固定成本投入，并以递增的速度不断扩大盈利，但是经过一年发展的大货栈还没有走上这条道路，它还没有产生足够的盈利的能力，而且网站获得的利润不足以弥补交易服务成本，因此从成立开始，一直是不断亏损，投入与回本难以平衡。，在成立之初，投资商会容忍一段时间的亏损，他们无法忍受长期亏损。在电商行业有个不成文的说法，即网上超市假如可以发展则时间是1年，1年内看不到盈利迹象，则需止损。到后期，习惯了稳扎稳打的传统行业的投资者虽表示 “仍然愿意继续投入”，但它希望有一个比较确定的未来。这也是胡兴民无法保证的，网络经济环境存在很大的不确定性，并非像传统行业那样能够进行预测。

供应链因素分析

有消费者投诉称，大货栈经常挂出一些超低价货品，但却无法兑现。网购最大优势是价廉。没有门店租金，不需中间商，甚至直接有工厂资源等，但是这需要网络超市企业拥有良好的供应链关系，但这并非所有网络零售商都可以做到。

供应链的各个环节是相互影响的，如果供应链的某一个环节不协调将会影响整条链的效益，产生失调现象。从大货栈的经营来看，其供应链已出现了失调现象。大货栈网站为吸引顾客挂出超低价商品信息，但是其供应商却不能为其提供如此低价的产品，以至于有低价产品信息，却没有产品可卖，这样的虚假信息当然会引起顾客的不满。

3.大货栈案例的教训

最终必须胜利

尽管网络革命是一次非常了不起的革命，但是，所有公司对股东最终的责任仍然是获利。对于一家网络公司来说，股东们可以延长他们对获利的耐心，让公司从吸引注意力开始做起，但是最终它必须能够获取利润，这一点大货栈就没有做到，在成立一年多的时间内，大货栈一直都在亏损，因此股东们对于大货栈的继续注资产生疑虑。

让更多消费者注意到

如果能够在网络经济发展过程中在某一领域成为佼佼者，在用户心目中，想到某个领域就想到它，那么它所面临的商机将是无限的。从这个角度来看，大货栈虽然是与一号店并称“网络超市双雄”，但是它没有在消费者心中留存地位，尽管它不断的推出低价，并保证不是最低价就５倍退换差价的承诺，但是其推出的低价商品往往不能真实兑现，这就欺骗了消费者。

不能欺骗消费者

网上购物最重要的信用。由网络经济的正反馈性，消费者的行为发生了变化，一个消费者的行为能够影响到大量正在进行的消费行为，网络就如同一个扩音器，它能使个人评论放大到足以影响他人的地步。因此网络超市想要发展起来必须要将信用发在第一位，不能让消费者承担信用风险，否则就是自断其路，大货栈的物流和低价产品不能兑现就是的例证。

粗放式发展到精细化管理

过去，我们更注重速度与规模，现在应该更关注网站本身运营能力，资本与市场冲动让很多电商网站过分迷信速度与规模，而忽视网站本身最基本运营能力提升，运营能力提升是一个长期化过程，非一朝一夕一触而就。包括会员忠诚度、供应链能力、品类拓展能力、网站转化率、用户购买频率、订单客单价、用户体验、最重要一点如何留住和沉淀用户，提升用户活跃度与粘度。所有一切都需要精细化管理，不断积累。

4.总结

在这个网络化迅速发展的时代，电子商务必定成为世界经济的重要组成部分。对于电子商务的发展模式，世界范围内没有一个万能模板，需要企业自主创新，在这个网络时代企业不创新就必定会失败。创新要立足于服务顾客，满足顾客不断变化的需要，为顾客提供一流的产品和服务，无目的的创新必将是徒劳的。

参考文献：

[1] 周朝民。网络经济与管理[M].上海：上海人民出版社，2008:29～52

[2] 张蕊。网络经济的特征和运行规律[J]. 天津大学学报（社会科学版），2001， :46～50

[3]21世纪经济报道。大货栈倒闭事件背后[EB].2011.