国企改革三年行动经验交流汇集15篇

国企改革三年行动通过优化结构、激发活力、提升效率，推动了国企现代化，促进了经济高质量发展。以下是网友为您整理分享的“国企改革三年行动经验交流”相关范文，供您参考！

国企改革三年行动经验交流材料

国企改革三年行动经验交流材料1

能源集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，扎实推进习近平总书记"四个革命、一个合作"能源安全新战略落实落地，深入实施国企改革三年行动，强基础、增活力、促发展，探索建立符合地方能源公益类企业实际的公司治理体系，不断提升治理效能。

一、深化落实"两个一以贯之"，持续完善公司治理

一是在公司治理中全面加强党的领导。充分发挥党组织"把方向、管大局、促落实"作用，严格落实党委会第一议题制度，制定全面从严治党工作清单和责任清单，推进党的领导融入企业决策、执行、监督各环节，实现制度化、规范化、程序化。集团及各级子企业全部完成"党建入章"，修订完善集团党委会前置研究事项清单，明确了7个方面35项前置事项，组织制定并动态完善法人治理主体"1+3"权责表，完善集团党委会、董事会、总经理办公会议事规则，确定集团党委参与重大决策的具体内容和前置程序，推动制度优势更好地转化为治理效能。

坚持和完善"双向进入，交叉任职"领导体制，各级子企业党

组织书记和董事长由一人担任实现100%。二是全面实现集团和所属企业董事会应建尽建、配齐建强。有效发挥董事会"定战略、作决策、防风险"作用，持续推进国有独资公司董事会规范建设，实现集团董事会和战略投资、提名、薪酬与考核、审计和风险控制四个专委会外部董事占多数，推动董事会规范运行和科学决策。制定实施《加强子企业董事会规范建设落实董事会职权工作方案》，推动8家重要子企业落实董事会职权。

纳入国企改革三年行动的32家应建董事会所属企业全面实现"应建尽建"；29家企业实现外部董事占多数，占比91％。33家所属企业推行经理层任期制和契约化，96名经理层成员100%实现经理层任期制和契约化。三是建立健全董事会向经理层授权管理机制。制定实施《董事会对经理层授权管理办法》和《董事会对经理层授权决策事项清单》，加强授权事项跟踪落实和监督管理，加快形成高效规范的经营管理机制。经理层充分发挥"谋经营、抓落实、强管理"作用，集团自20xx年以来连续

6年被国资委评为经营业绩考核A级企业，长期主体信用连续3年获得双评AAA级。指导子企业制定授权管理制度，32家已建董事会企业中，29家制定实施了董事会向经理层授权管理制度，占比91%。

二、以优化内控体系为抓手，推进管理体系现代化

一是强化顶层设计持续完善制度体系建设。制定实施《规章制度体系建设管理办法》，动态发布集团管控清单，搭建起以公司章程为基础，分级分类覆盖全生命周期的规章制度动态管理体系，实现制度建设"年初有计划、定期有督办、实时有更新、审批有流程、发布有宣贯、执行有监督、年度有汇编"工作闭环。目前集团规章制度共17类254项。二是深入系统开展诚信合规体系建设。坚持系统筹划组织建设诚信合规体系，制定实施《诚信合规管理办法》和《诚信合规手册》，集团系统全员签署《诚信合规承诺书》。全面深入开展合规专项尽职调查，梳理形成外部《合规义务清单》270余项，形成《规章制度合规审查报告》和《合规风险诊断报告》，深入抓好整改落实和完善提高。指导各所属企业全面开展合规管理工作，筑牢合规管理基石。三是全面构建特色化风险防控体系。扎实推进风险管控质量工程，形成覆盖集团系统一本内控手册、一套制度汇编、一套流程表单的"三个一"工作成果，搭建形成多维度立体化的风险防控体系。建设集团会计服务、创新服务、档案服务、资产管理、审计、法务六个中心，通过管理输出和资源共享模式有效提升职能管理水平。建设集团招标采购平台，推动规范管理和降本增效，有效防控经营管理风险。

三、发挥国有股权代表作用，规范投资企业股权管理

一是健全完善股权管理制度。制定《参股企业管理办法》，明确加强参股企业党的工作、审慎开展参股投资、加强参股国有股权管理、强化监督问责等4个方面的主要措施。制定实施

《投资企业股东会、董事会、监事会会议管理细则》，持续强化"三会"管理。建立参股企业重大事项决策部门联审机制，形成集团决策建议并督促落实。建设集团投资企业股权信息管理系统，实现全资控股和参股企业工商、三会、股权、董监高等信息动态管理，规范投资企业股权管理。二是充分发挥股权代表和财务总监作用。制定《委派股权代表管理办法（试行）》，健全完善股权代表任职履职要求和考核管理机制。制定实施《委派总会计师管理办法（试行）》《外派财务总监管理办法（试行）》，持续完善控参股企业总会计师、财务总监委派管理体系，3年来完成选派全资及参控股企业股权代表300余人次。定期组织外派股权代表会议，分析派驻企业生产运营和风险管控等情况，充分发挥股权代表监督作用。三是加强对参股企业的审计监督。建立参股企业股东联合审计机制，对参股企业进行内部审计，揭示经营管理中的问题和风险，提出改进建议。抓实专项监督，与重点参股企业高管进行纪检谈话，提高企业领导人员法治意识和责任意识，维护国有资产权益。

国企改革三年行动经验交流材料2

集团坚决贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，在深入实施国企改革三年行动的过程中，持续完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，推动中国特色现代企业制度更加成熟定型，推动企业高质量发展。20xx年，集团新签合同额万亿元，实现营收

万亿元，利润总额突破千亿元大关。

一、明确法定权责，抓好三个治理主体建设

一是深入推进在完善公司治理中加强党的领导。修订公司章程、党组工作规则等基本制度，厘清党组与董事会、经理层权责边界，切实防范前置不充分和前置泛化问题。建立上下贯通的规则框架，各级党组织靠前就位，统筹本单位公司治理机制建设，推动各治理主体权责清单在决策事项、决策额度、决策程序等方面闭合交圈、无缝衔接。审定36家子企业党组织工

作规则及清单，"一企一策"提出400余条修订建议，各级党组织一级抓一级、层层抓落实，将改革要求纵贯到底。二是着力推动董事会规范运作。修订董事会及专门委员会议事规则，

切实提高议案酝酿和会议决策质量。规范子企业董事会运行，编制《子企业董事会工作规则》，指导子企业完成董事会议事规则及权责清单修订，严格执行"全体董事和全体外部董事双过半出席"等要求，推动董事会运作更加专业尽责、规范高效。统筹子企业特点、外部董事专长，对外部董事实行4人编组，

每组任职不超过3家，针对性开展小组制委派，强化董事会运作的经验集成和外部董事履职的交流互鉴。加强外部董事的制度建设，出台外部董事履职保障系列制度，为外部董事履职创造良好条件。强化董事会服务保障体系建设，集团总部和58家

"应建"子企业董事会秘书、董事会办公室已全部配齐。三是

充分保障经理层行权履职。制定董事会授权管理办法，强化与"前置事项清单"的有效协同，推动授权事项更加科学合理。

修订总经理办公会议事规则及权责清单，20xx年集团召开总经理办公会30次，审议议案296项，其中授权决策议案占比42%。落实经理层向董事会报告机制，董事会听取并审议总经理年度及年中工作报告，总经理每半年向董事会报告授权行权情况。

二、强化协调运转，抓好三个关键环节完善

一是落实党组织前置研究讨论程序。严格落实党组织对重大经营管理事项的前置研究讨论程序，推动更加聚焦"四个是否"。强化党组织前置研究讨论与董事会审议决策的有序衔接，

建立党组织成员与董事会成员的会前沟通机制，确保董事会在决策中充分理解党组织意图。集团党组20xx年全年召开党组会

46次，审议议案265项，其中前置研究事项占比%。二是

畅通多维度决策前沟通网络。健全会前沟通机制，规范召开专门委员会，视需要召开外部董事专题沟通会，由责任部门就议

案事项进行专项汇报并接受问询。建立定期汇报机制，全年召开9次经理层专题汇报会，反馈5份管理建议书23条意见，外部董事召集人与董事长、总经理定期交换意见。完善专题调研机制，组织开展外部董事专题调研，探索大规模集体调研及小规模"结对子"调研相结合，推动外部董事多渠道深入了解公司实际情况。三是健全多层次授权管理体系。推动母子公司差异化授放权6大类30项（含股权收购、项目投资等），对公司治理成效好、经营业绩优的子企业加大授放权力度，更多通过董事表达股东意志，推动子企业自主经营决策。深化落实子企业董事会职权，出台落实子企业董事会职权工作方案及操作指引，坚持"分类实施、分步推进、分级落实、鼓励探索"，在重要子企业及改革专项工程企业中先行实施。加大董事会对经理层授权，对每类可授权决策事项注重授权平衡，既有效发挥经理层功能作用，避免授权不足导致履职空间过小；又确保董事会保留适宜决策权限，避免授权过度导致相关责任缺位。

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三、锚定治理成效，抓好三个核心要素落实

一是把握改革推进的章法节奏。坚持循序渐进，按照从平滑进入合规运行，到信息对称提高管控效能，再到精准授权赋能子企业三个阶段推进。强化宣贯引导，通过专题培训、集体学习、点对点沟通等方式，指导子企业积极适应董事会改革后的新变化，创新实践推进公司治理制度持续迭代升级。注重总体统筹、因企施策，出台《子企业公司治理结构管理办法》，明确各类型企业公司治理的结构设置及运行安排。二是紧盯落地见效的关键少数。增强党组织领导班子成员多重身份意识，特别是注重厘清党组织书记、董事长、总经理在不同治理主体中的角色定位，确保公司治理机制运行效能。加强外部董事履职指导，新设外部董事管理部，配置专职履职联络员，发布《外部董事履职指引清单》，开展外部董事"任前集训"和"一对一交底"，每月举办1期外部董事沙龙、每季度召开1期外部

董事座谈会、每半年举办1期董事及董事会秘书培训班、每年

度开展1次述职评价。三是涵养公司治理的文化氛围。凝聚有效共识，集团党组成员与子企业主要负责人逐一沟通，通过细致交底和谈心谈话，认清底层逻辑，理清改革机理，廓清思想障碍。倡导和而不同，既对董事会进行统一评价，增强外部董事作为董事会成员的责任心，又对外部董事进行差异评价，确

保外部董事保持独立性。突出示范引领，3家单位入选国有企业公司治理示范企业，增树7家单位为中建集团公司治理标杆企业，积极创新实践，加速经验集成，推动企业治理水平显著提升、改革发展活力显著增强。

国企改革三年行动经验交流材料3

公司以落实国企改革三年行动为牵引，统筹推进"双百行动"、区域性国资国企综合改革试验、对标世界一流管理提升行动等改革专项工程，探索打造卓越管理治理体系，初步形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。20xx年，公司总资产9386亿元、净资产3678亿元，全年实现

营业收入2421亿元、利润总额296亿元，规模效益实现"双提

升"，位居《财富》世界500强第396位。

一、全面推行"卓越党建"模式，确保党的领导融入公司治理各环节

深入落实"两个一以贯之"，坚持把加强党的领导和与完善公司治理一体推进，切实发挥国有企业党委"把方向、管大

局、促落实"的领导作用。一是全面加强党的领导不动摇。规

范和完善公司章程中党建工作内容，推动全系统378家独立法人企业"党建入章"全覆盖，巩固和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位。出台党委会议事规则、党委研究决定事项清单和研究讨论重大经营管理事项清单，"先党内、后提交"

成为重大事项决策固定程序。二是压实主体责任不放松。严格

落实"双向进入、交叉任职"领导体制，推行企业党委书记和董事长"一肩挑"、纪委书记兼监事会主席模式，保证党的组织领导体制全覆盖。建立党委领导、纪委统筹，纪检监察、监事会、财务总监、审计、风控、内控等监督资源协同联动的"六位一体"监督体系，实现党内监督与法人治理监督有机融合。

三是党建引领发展不偏航。严格落实第一议题学习制度，细化

工作举措，明确落实成效，有效发挥党组织领导作用。将党建工作纳入企业"十四五"发展战略规划和年度重点工作，作为硬指标、硬任务加强督办考核。实施"卓越党建"工程，培育"党建"+"园区楼宇""产业服务""重大项目"等特色品牌，推动党建与经营业务相融互促、服务国家战略落地实施。

二、探索完善"卓越治理"经验，构建以章程为核心的规章制度体系

坚持以章程为准则管理企业，持续完善公司治理体系，不断提升管理治理效能。一是建立章程"动态化调整"机制。通过章程明确界定出资人、党委会、董事会、监事会、经理层等

治理主体职责权限，并根据政策环境、监管体制、转型发展等

形势变化，动态修订完善公司章程、议事规则和配套制度，确保公司规范运作有法可依、有章可循。二是推进实施"治理型

管控"模式。结合子企业所处行业特点、法人治理完善程度、

市场化水平等因素，"一企一策"指导企业完成章程修订，并在章程中明确股东会、董事会决策事项和具体标准，通过派出股东代表、股权董事在股东会、董事会上行权履职，确保出资

人意志在企业重大事项决策过程中得到贯彻执行。三是率先探

索"差异化管控"路径。对于新收购的民营上市公司，以差异

化管控方式参与公司治理，建立以章程为根本准则、董事监事履职为重要抓手、重大事项沟通为必备程序以及紧急情形干预为兜底保障的"3+1"治理体系，既维持了企业自主经营权和企业家精神，又保证了国有股东不缺位、不错位、不越位，促进企业高效融合发展。

三、着力推进"卓越董事会"建设，加快从规范管理向卓越治理迈进

持续推动董事会规范、专业、高效运作，有效发挥董事会

"定战略、作决策、防风险"功能作用。一是优化董事会成员结构。结合公司战略规划和主业方向，聘请金融专家、资深律师担任外部董事，建立外部董事占多数，内部董事、专兼职外部董事合理搭配、规模适中、专业互补的董事会。二是保障董事会规范高效运作。重点把好董事会运作"时间关、程序关、沟通关、质量关、督办关"五道关口，积极组织外部董事到基

层企业和重点项目调研，为董事履职和发挥作用提供支撑；支

持董事独立客观发表意见，形成"开放包容、质疑辩论、务实高效"的董事会文化，确保重大决策科学审慎。三是加强子企业董事会建设。按照国企改革三年行动方案部署要求，推动105家各级子企业董事会应建尽建、配齐配强完成率达100%，外部董事占多数完成率达100%。结合授权放权改革，推动公司总部及子企业充分落实董事会职权。从顶层设计、战略决策、组织管理、能力建设、评价考核等5方面入手，全面加强子企业卓越董事会建设，切实提高治理效能。

四、建立健全"卓越管控"体系，激发释放企业内生动力和发展活力

对标世界一流找差距、补短板，建立科学规范、系统完备、运行高效的管理治理模式。一是突出授权放权。学习借鉴淡马锡先进经验，坚持放活与管好相结合，层层"松绑"提高经营

决策效能。市国资委加大授权放权，将投资、产权变动等多项决策权授予企业；董事会对经理层加大放权，大幅调高投资、借款、担保等10个方面决策权限；"一企一策"授予子企业更大的自主决策权限，极大提高了决策效率、激发了企业动力。

二是突出人才强企。坚持"市场化选聘、契约化管理、差异化

薪酬、市场化退出"原则，构建"选育用留"全链条人才工作

体系。全面完成25家下属商业类企业经营班子整体市场化选聘，

434名经理层成员全部签订任期协议、经营责任书，任期制和契约化管理实现全覆盖。强化考核刚性约束，依据考核结果兑现薪酬、决定是否续聘，有效解决管理人员"能上不能下、能进不能出"的问题。三是突出激励约束。坚持业绩与市场"双对标"，构建"以业绩为导向、增量利润分享为主、收入能高能低"的激励约束机制。公司总部高管人员实行差异化考核、强制化分布，大幅拉开薪酬差距。"一类一策"推动子企业对标行业先进，建立超额利润分享、员工跟投、重大项目节点考核、限制性股票等长效激励约束机制。

国企改革三年行动经验交流材料4

集团始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面落实"两个一以贯之"，持续深化国企改革三年行动，推动党的领导与公司治理在融入上下功夫、在结合上做文章、在发展上求实效，制度优势不断转化为治理效能。

一、强化顶层设计，完善公司治理结构体系

一是提高政治站位，把牢公司治理正确方向。始终把学习贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神作为重大政治任务，制定《深入贯彻落实习近平总书记重要指示批示实施办法》，动态完善《习近平总书记重要指示批示汇编》，形成18个专题、

988条学习清单。切实引导各级党组织和广大党员内化于心、外化于行，把牢公司治理正确方向。二是理清脉络结构，清晰公司治理逻辑链条。规范各治理主体权责，理顺并形成党的领导融入公司治理的层层逻辑。定总纲，制定《关于集团在完善公司治理中加强党的领导的实施意见》；精授权，清晰公司章程和股东大会对董事会授权；理脉络，制定《关于进一步完善公司议事决策机制的指导意见》；指路径，制定《"三重一大"

决策制度实施办法》及《"三重一大"事项决策权责清单》；明规则，确定党委（常委）会、董事会、总经理（总裁）办公会各自议事规则；细条目，细化党委（常委）会、董事会、总经理（总裁）办公会的议事清单。通过理清逻辑关系，各治理

主体行权层层递进、逐级细化，构成完整治理体系。三是把握

关键环节，畅通公司治理行权路径。聚焦决策、执行、监督三

大环节，厘清党委与其他治理主体关系。决策环节，重大经营管理事项必须经党委前置研究讨论；执行环节，以督查督办推动经理层落实公司党委意见建议，依法保障经理层依法行使经营管理权。监督环节，形成党内监督为主导，纪检、巡视、审计、监事会等各类监督有机融合的"大监督"体系。

二、创新体制机制，明晰公司治理实践路径

一是推动"全面融入"，构建以章程为基础的制度体系。集团及所属二级子企业全面完成党建工作要求入章程；制定公司《权责手册》，涵盖权责事项490项，实现对关键事项和关键节点全覆盖；制定《关于加强和改进混合所有制企业党的建设工作的指导意见（试行）》等配套制度30多项，实现相对控股企业党组织和党建工作制度全覆盖，探索在境外混改企业建立前方党小组，以组织前移推动风险前置。推动战略规划、经营计划、商业模式全面贯彻党的路线方针政策、落实高质量发

展要求。二是推动"交叉任职"，夯实党的领导体制支撑。推

动二级子企业党委书记、董事长全部由一人担任，专职副书记进入董事会且不在经理层任职。推动符合条件的121户子企业全部实现董事会应建尽建，外部董事占多数比例达100%。坚持党管干部原则与董事会选聘经理层有机结合，在经理层选聘考

核中邀请董事参加、听取意见建议，有效调动各方积极性。三

是细化"权责清单"，确保党对重大事项把关定向。制定《"三重一大"决策制度实施办法》《"三重一大"事项决策权责清

单》，修订完善《党委（常委）会议事规则》《董事会议事规则》《总经理（总裁）办公会议事规则》以及议事目录清单，规范党委发挥作用的方式，推动各治理主体决策事项权限具体化、规范化、程序化。

三、融入中心工作，提升公司治理效能

一是强化党委决策贯彻执行。明确经理层落实党委（常委）会意见建议、研究决策或组织实施重要事项的职责，全面推行经理层目标任务管理办法，构建部门、事业部、子企业全覆盖的目标任务管理体系，实现目标任务动态编制、控制、考评，确保公司党委部署执行到位、考核到位。二是强化重大专项问题推进。公司党委系统梳理公司发展中的重大难题，动态成立若干专项工作组，制定解决处置方案，通过加强指导、统筹优

质资源，确保对重大问题重点跟踪、及时跟进。20xx年，集团党委针对重点工作成立了"八大专项工作组"，其中针对振华重工高质量发展，研究制定《关于推动振华重工高质量发展的实施意见》，工作组专题跟进，推动振华重工运营指标大幅改

善。三是强化党的领导全级次穿透。树立大抓基层的鲜明导向，

坚持"一项目一阵地""一支部一堡垒""一领域一标杆""天鲲号"党支部入选中央企业第二批基层示范党支部；提炼出"党建+脱贫攻坚""党建+区域发展""党建+一带一路"等多种类型党建模式和经验。创新"三保四创两提升"基层党建工作载体，推动党建与中心工作同频共振、互融互促。

国企改革三年行动经验交流材料5

集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入实施国企改革三年行动，持续完善公司治理机制，加强子企业董事会建设和规范运作，建立健全以资本为纽带、股权为基础、董事为依托的治理型管控模式，实施分层分类精准授权，依法保障子企业经营自主权，引领企业释放出新活力新动能。20xx年，实现净利润同比增长43%，利润总额同比增长30%，连续11年入围世界500强，排名第177位。

一、坚持"两个一以贯之"，在完善公司治理中加强党的

领导

一是厘清权责边界。全面系统梳理各治理主体之间权责关

系，明确党委、董事会和经理层的13种行权方式，按照党委"定"和"议"两条脉络梳理形成21类、170个"三会"决策事项清单，清晰确立了党委会在党的建设和"三重一大"事项的研究决定和前置把关权，构建"重大事项+日常经营事项"的决策层级和"党委把方向-董事会作决策-经理层抓落实"的流程机制，以党委为重心构建出权责法定、权责透明、协调运转、有

效制衡的公司治理机制。二是党委前置把关程序化。全面落实

"党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大事项的前置程序"要求，重大经营管理事项的董事会议案材料中均列示党委前置研究意见，并将党委会纪要等材料作为附件与议案一并提交，确保董事会各项决策符合党的路线方针政策，不断提升公司治

理效能和科学决策水平。三是完善组织机制和闭环管理。在各

级子企业全面实施党委书记与董事长"一肩挑"、党委专职副书记进入董事会，外部董事占多数等组织机制；对二级子企业"三重一大"决策建立监督系统，对决策制度、决策会议、决策事项进行规范化、标准化汇总集成，实现"三重一大"事项的全流程管理。

二、实施治理型管控，提升企业治理效能

一是集团董事会强化对外部董事的履职支撑。建立外部董事的会前沟通机制，对重大投资及资产重组等事项提前与董事沟通，或组织外部董事深入项目现场调研，与子企业领导班子及一线员工面对面交流，掌握一手资料、促进科学决策。开好现场会议，营造各抒己见、畅所欲言的议事氛围，使每位董事独立、充分表达个人意见，在充分讨论的基础上进行表决。20xx年，集团公司董事会召开13次，每次董事会会议均邀请国资委有关厅局领导、集团纪委书记列席指导，充分保障董事会发挥

作用。二是有效保障经理层行权履职。董事会制定了对总经理

的授权管理办法，建立了6类39项授权事项清单，对授权原则和程序等进行了规范，经理层行权履职效能显著提升。对董事会授权经理层事项，总经理在召开办公会决策前，与董事长充分沟通达成一致意见。除因工作特殊需要外，董事长不列席总经理办公会。建立经理层报告机制，由总经理定期向董事会报告授权事项的决策和执行情况，实现对授权事项的有效监督。明确董事会议案必须由经理层汇报，既保障经理层履职行权，

又强化经理层对董事会的责任。三是子企业董事会加强规范运

作。以股权关系为基础加强子企业董事会建设，全级次458家

子企业100%完成董事会应建尽建、外部董事占多数，其余子企业设立执行董事、提高经营效率。对建立董事会的子企业，集团公司出台指导意见，细化"会前会中会后"各操作环节，指导子企业董事会规范运作。选派长期担任企业负责人的同志与职能部门中青年负责人共同担任同一企业的外部董事，通过"传帮带"加快建设高素质外部董事队伍。

三、完善精准化授权，激发企业发展主动性

一是对二级子企业"一企一策"、分类分阶段加大投资授权。综合考虑不同子企业的发展阶段、公司治理水平、资产负债率等多种因素，结合投资项目是否主业、是否列入年度投资

计划、是否境外投资、是否成熟产业等不同类型，进行分类分阶段授权。同类项目不同子企业间的授权额度最大相差约15亿元，既促进了优秀企业聚焦主业更快发展，又管控了一般企业

的投资风险。二是对相对控股混合所有制企业实施差异化授权。

对相对控股、治理规范的混合所有制企业实施差异化授权，经理层差额选聘、业绩考核、薪酬兑现均授权相关子企业董事会主导开展，上级党组织事后备案；对纳入年度计划的主业投资

项目，由相关子企业董事会依据公司章程决策，国有股东不再事前审批。三是坚持授权动态管理。对各类授权事项坚持"可授可收"，形成闭环管理。比如，对差异化管控企业，适时开

展人事、投资等专项评估及综合评估，从治理水平、战略执行、经营效率与效果、风险防控等多方面评估差异化管控实施效果，采取扩大、调整或收回等措施动态调整差异化管控事项。

国企改革三年行动经验交流材料6

集团深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，认真落实国企改革三年行动部署要求，以创建公司治理示范企业为契机，着力建设法人治理体系、管控体系和制度体系，强化数字赋能，有效提升治理水平，有力推动企业高质量发展。

一、坚持"两个一以贯之"，规范构建具有中国特色的法人治理体系

一是推动党的领导融入公司治理。深入开展公司治理专项

行动，在完善公司治理中加强党的领导，科学界定党委（党组）"定"和"议"的职责范围，编制四类公司章程指引，制定"五

规则两清单"，各级子企业均明确不同治理主体议事规则和权责事项，实现高效协调运转。二是加强董事会建设和规范运行。董事会充分行使各项职权，各专委会为董事会决策提供咨询建

议，建立外部董事重要决策事项意见征询和"企情问询"机制，集团公司董事会考评连续四年在同类型企业中名列前茅。遴选166名专业人员纳入外部董事人才库，配齐配强子企业专职外部

董事;制定董事会评价办法、规范运行指引及外部董事履职指南，

开展公司治理评价，分类分层落实重要子企业董事会职权。三是激发经理层经营活力。制定集团董事会授权管理办法，明确总经理决策17类事项，确保经理层充分行权履职。做深做细经理层成员任期制和契约化管理，强化定量考核导向和"摸高"业绩机制，差异化设置年度和任期业绩考核指标，刚性考核兑现。在5家子企业推行职业经理人制度，建立"权利责任统一、激励约束并重"的市场化机制。

二、坚持放管结合，统筹构建高效协同的现代企业管控体

系

一是优化管控体制机制。按照"战略管控型+运营管控型"

模式，优化"总部抓总、区域做实、基层强基"三级管控体系，明确集团公司总部"六个中心"职能定位，推行区域集中统一管理。分类分层精准授放权，对科技型企业、双百企业等"一

企一策"个性化授权，总部授权事项增加31%。二是创新考核

激励机制。建立"一办法两方案三细则"绩效考核体系，在43

家子企业开展股权激励、岗位分红、员工持股、超额利润分享和跟投等中长期激励，"3+2"中长期激励政策全部落地。对直属单位领导班子设置能源保供、风光电发展、提质增效等特殊

奖励。三是建立协同监督机制。按照"能合则合、可分可合、

高效协同"的思路，实现以风险防控为导向、合规管理为重点、内部控制为手段的一体化管理。构筑业务、职能、执纪监督"三道防线"，制定涵盖16个方面116种情形的违规经营投资责任追究制度。落实"三个区分开来"要求，建立尽职合规免责机制，鼓励干部担当作为。

三、坚持依法治企，科学构建"三横三纵"现代企业制度

体系

一是加强顶层设计。构建"三横（4个一级、30个二级、

123个三级业务领域）三纵（基本制度、一般性制度和实施细则）"制度图谱，厘清制度业务领域和上下位关系。建立制度分级分

类管理名录，指导各级子企业动态完善制度体系，实现上下协同。二是科学建章立制。将国企改革重点要求纳入规章制度，促进各类制度更加成熟定型。建立以制度委员会为平台的审核

机制，制定制度审批权限清单，近三年集团公司总部制度修订

面达90%、精减20%，各级子企业立改废制度约10万件。三是强化制度执行。通过巡视巡察、审计、内控合规监督等方式，常态化开展制度体系完整性和运行有效性监督，分批推进制度监督检查全覆盖。将制度立改废释及宣贯执行情况纳入法治工作考核，促进制度刚性执行。

四、强化数字赋能，提升公司治理现代化水平

一是实现决策流程信息化。建设"三会"议案审核信息系

统，提高议案审核质量和效率。开发建设"三重一大"运行管理系统，实现决策事项全流程线上闭环管理，运行效率提高60%，

该系统建设成果获20xx年度电力行业管理创新一等奖。二是实

现业务管控数字化。建设全集团统一的ERP系统，打通各业务间数据、服务、流程壁垒，实现业财一体化。建设电煤集约采

购"三平台一系统"，采购成本大幅降低。推动巡检机器人、财务机器人等AI应用。在电力行业物资采购领域首家应用自主

可控区块链，建设阳光采购平台。三是推进监督管理智能化。

建设覆盖全系统的制度信息化管理网，实现制度管理上下贯通、协同管控。建设监督追责信息系统，优化监管流程，提升监管效能。建设内控合规风险一体化信息系统，与主要业务系统嵌入融合，推动实现智能监控。

国企改革三年行动经验交流材料7

近年来，集团认真贯彻习近平总书记关于国企改革发展和党的建设的重要论述，全面落实国企改革三年行动方案，按照国务院国资委、山东省国资委部署要求，统一思想提站位，创新思路强推进，优化集团法人治理架构，压实"两会一层"权责，建立专班推进、三级联动、清单落实、督导考核"四项机制"，定目标、定责任、定标准、定期限，在规范和创新并举中提升了治理效能。

一、创新双入双创模式，提升国企党建引领保障能力

始终坚持党的领导，充分发挥党建政治优势，把党的领导嵌入公司治理各环节，把党建工作融入生产经营全过程，形成以"全面嵌入、深度融入，务实创新、增盈创效"为内涵的国有企业党建特色工作模式。实行党委会前置研究，明确22项讨论事项，对重要人事任免、投融资项目、薪酬分配考核等重大决策权限进行优化调整。发挥党委"把管促"作用，落实国企改革三年行动方案要求，明确53项重点改革任务，总体进度达95%。积极推进党建入章，成为山东省首家将党建工作要求写入

公司《章程》的企业；303户权属法人单位完成党建入章。南美公司将党组织单列一章纳入公司《章程》，在厄瓜多尔获取520平方公里金属矿采矿权，对于煤炭企业抵御大周期市场风险具有战略意义。

二、坚持依法依规原则，提升现代企业公司治理能力

牢牢把握"两个一以贯之"的重要原则，围绕国有资本投资公司"四个主体"功能定位，清晰划定权责边界，科学优化决策流程，形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理体系。推动制度规则体系科学化，坚持以《公司章程》为核心，以"两会一层"《议事规则》为关键，以专门委员会

《工作细则》、《董事会授权管理制度》等制度为支撑，编制

《董事会工作手册》。制定党委会、总经理办公会、董事会《议事清单》，明确99项事项清单。推动法人治理结构高效化，坚持外部董事占多数，组建专业互补、结构合理的董事队伍，内部董事3名、职工董事1名、外部董事6名。做深做实4个专门委员会，配齐配强业务支撑部门，推动专委会成员深度参与决策。推动瘦身健体工作常态化，大刀阔斧实施机构、产业、区域、资源、文化"五大整合"，累计减少二级公司23个、三

级单位49个，整合成立四个区域公司。对省外资源开发、人力资源等实行十个一体化统筹，实施管理、市场等"六大协同"，

实现协同创效45亿元。推动全面风险控制系统化，将风险、内控、审计等嵌入业务流程，形成全面全员全过程的风险防控体系。强化合规审查，实行法务部门合规性审查机制。通过两非两资"清理处置一批"，仅20xx年盘活低效无效资产50亿元。

三、完善权责对等机制，提升分层授权放权管控能力

落实经理层"谋经营、抓落实、强管理"责任，制定实施

《投资管理办法》《人事管理办法》《重大资金使用报告制度》

《建立重大财务事项报告》等授权放权办法，理顺能源集团和权属企业的权利关系。注重分层授权、分类管理，明确投资项目权责。实行能源集团、二级公司、项目单位三级管控模式，能源集团负责投资项目的决策审批及后评价。20xx年完成重点项目投资166亿元，实现增收创效50亿元。注重层次管理、分级管控，落实人事管理责任。理顺人事管理体制和运行机制，将能源集团机构分为3个管理层级、7个机构类型，抓好管理监督。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，实现全集团363户子企业、1182个经理层岗位全覆盖。注重规范行为、堵塞漏洞，发挥财务管理作用。划分资金支付审批责任，建立重大资金使用、内部担保事项报告制度，实行融资总额年度预算管理。权属企业及时报告重大财务事项，由能源集团组织专家论证，防范经营风险。坚持授权不免责，实施存量优化增量跨越攻坚

行动，推动20xx年增效200亿元以上。

四、实施分级分类管控，提升权属公司差异治理能力

区分不同公司层级管控需要、不同体制机制运营特点，创新治理模式，打造一批权属企业公司治理示范。突出规范管理"做强专业公司，逐级明确治理主体权责边界，健全"三重一大"决策机制，逐级完善董事会授权管理。突出依法合规做实上市公司，以"管资本"为基线，规范行使股东权利，维护上市企业在生产经营、对外投资等方面的独立决策。兖矿能源集团市值突破1500亿元，在道琼斯可持续发展指数新兴市场评级中位列中国第一，入选全国"双百企业"改革案例集。突出灵活高效做活混改企业，发挥民营资本活力，混改资产占比76%。选取海南智慧物流公司为试点，实施经理层授权经营改革，实现治理高效化、经营市场化、运行透明化。突出属地融合做优境外企业，在兖煤澳洲公司设置董事会执行委员会，由集团委派委员会主席，拥有一票否决权，确保法人治理有效制衡，20xx年利润总额50亿元，成为澳洲最大专营煤炭生产商。

国企改革三年行动经验交流材料8

公司认真贯彻党中央、国务院决策部署，全面落实国企改革三年行动，按照国资委工作要求，聚焦主责主业，积极瘦身健体，多措并举推进压减工作，取得明显成效。

一、聚焦主责主业，夯实"基本盘"

一是深化改革攻坚。积极实施鲁能集团和鲁能体育改革，全面退出房地产和体育业务；创新推进国企医疗机构改革，国中康健集团以增资扩股方式引入通用技术集团；完成33家宾馆

酒店改革改制，关闭撤销4家疗养机构，按期完成剥离国企办社会职能目标；完成装备制造业务改革，实现"三大三小"（许继、平高、山东电工电气集团以及南瑞集团所属南瑞恒驰、南瑞泰事达、重庆博瑞）平稳移交。通过细化实化改革措施，解决了一批历史遗留问题，更好地促进公司集中精力做强做优电网主业。二是精简产权架构。通过吸收合并、"子改分"等方式，将公司管理层级由8级压缩至4级，其中电网核心业务实现"两级法人、三级管理"。规范境外特殊目的公司，采用内部业务重组整合、反向吸收合并等方式，累计注销境外法人40

户，有效提升运营效率。建立常态管控机制，严格审核法人户数增长，确保产权结构精简高效。三是优化发展布局。围绕主责主业，在做专做精压减工作的基础上，积极构建"一体四翼"

发展布局，做强做优电网主体业务，切实履行电力保供和能源转型责任，助力新型电力系统建设和实现"双碳"目标；强化金融、国际、支撑产业、战略性新兴产业"四翼"业务的赋能保障，加强建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业。

二、开展专项治理，堵塞"出血点"

一是清理低效无效资产。采取央地合作、债股同划的方式，妥善处置"僵尸企业"。完成全部8项"两非"剥离任务，进一步夯实资产质量、提高资源配置效率。综合运用对外转让、吸收合并、清算关闭等多种方式，近三年累计清理低效无效股权投资64项、释放资金29亿元。积极盘活存量资源，近三年

累计盘活闲置房产土地4015项、知识产权921项，释放资金92亿元。设立专业化资产管理平台公司，有力提升处置和盘活效能。二是实施降杠杆减负债。实施"自由现金流+股权融资"与投资规模相协调的资本预算管理机制，拓展资本来源，严控带息负债，保障公司稳健运营。20xx年末公司资产负债率降至%，较上年末下降个百分点；超警戒（65%）和管控

线（70%）子企业，分别较上年末减少89户和68户，下降%

和%。三是开展亏损企业治理。将亏损企业治理工作纳入企

业负责人业绩考核体系，按照"一企一策"制定治亏方案，强化跟踪督导机制，确保工作取得实效。20xx年公司纳入国资委重点亏损子企业治理清单的15户企业全部实现扭亏，全面完成国资委重点亏损企业治理任务目标。

三、建立长效机制，增强"动力源"

一是优化调整管控模式。深化授权放权改革，公司总部分四批累计下放286项"放管服"事项，并针对电网监管业务与市场化业务分别采用"战略+运营""战略+财务"管控模式，实施差异化分类管理，优化权责界面，规范法人治理，实现"放活"与"管好"相统一，充分调动各级单位的积极性，确保业务运转顺畅高效。二是健全投资管理机制。创新构建股权投资项目与价值"双环互馈"管理机制，全面覆盖股权投资可研、遴选、预算、实施、运营、后评价等核心环节，对股权从出资设立到对外转让、无偿划转、增资扩股、终止清算实施全过程管理，有力促进科学精准投资，提高投入产出水平，增强价值创造能力。三是实施多维精益管理。依托数字技术和数据中台，按"会计科目+管理对象+业务标签"方式，构建企业价值图谱，将过去仅能按法人主体进行核算，细化穿透至可按设备、客户、员工、项目多维度核算，使每一项业务都有精准的价值反映，

每一个数据都有鲜活的业务场景，更加精准评价资源消耗和价值贡献，以此支撑在省公司建立内部模拟市场机制，将经营责任下沉到最小价值单元，激发全员干事创业热情，为企业发展注入更加强大的韧性、动力和活力。

国企改革三年行动经验交流材料9

公司牢记总书记嘱托，按照党中央打造世界一流决策部署和国务院国资委深化改革三年行动计划和对标世界一流管理提升行动安排，在中国石化党组的正确领导下，扎实推进对标提升行动。

一、"两利四率"让对标"动真格"

公司立足"两利四率"、对标提升行动八个维度和中国石化高质量发展八大能力要求，建立了从公司到岗位六个层面一贯到底的对标世界一流管理提升行动体系，充分调动每一个层面、每一个细胞的积极性。20xx年，公司实现利润111亿元，炼油利润、化工利润和总利润在中国石化保持"三个第一"，营业收入利润率等"两利四率"指标同比大幅提升。20xx年各项对标指标中，2项国际领先、5项国内领先、122项集团内领先。在全球石化行业绩效评价中，公司炼油位列亚太第一群组，乙烯位列世界第一群组。

二、"三效导向"对管理"开真刀"

坚持"效果、效率、效益"导向。追求管理简化。重构业

务架构，制度压减率36%以上；实施精准督办，促进"马上就办、办就办好"。20xx年事项平均办理时长从2天缩短至天。追求管理量化。实施项目法管理，强化统筹协调，全程量化目标、量化责任、量化节点，新投产的120万吨/年乙烯从动

工建设到投产仅用22个月，创百万吨级乙烯工程多项新纪录，

入选20xx年度央企十大超级工程。追求管理优化。健全全员成本目标管理体系和全过程"一平稳五优化"机制，20xx年开源节流增效亿元。

三、"四化智能"促转型"下真功"

率先建成国家炼化智能制造示范工厂，5G网络全面覆盖装置现场，实现了"生产运行智能化、设备管理数字化、企业管理信息化、工业互联平台化"。构建"企业大脑"，生产运行从计划、调度到生产，全部实现数据驱动、全程在线、协同优化，实现资源充分利用。20xx年，生产装置在线优化及先进控制累计增效超6000万元。打造"未来工厂"，实施机器代人、

智能操作，投用无人值守变电所、国内首座国产化万吨级聚烯烃立体库，既节约大量人工成本，又使现场操作更智能、更高效、更安全。

国企改革三年行动经验交流材料10

集团始终坚持"两个一以贯之"要求，认真贯彻落实国企改革三年行动部署，完善中国特色现代企业制度，体系化推进子企业董事会规范建设与运行管理，加快形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，有力推动企业高质量发展。

一、注重统筹谋划，形成"1+1+N"顶层设计

一是精心编制"1个方案"。对全级次子企业治理现状进行全面分析，摸清子企业董事会建设和运行情况，总结查找董事会设置不合理、运行制度不健全等7类问题，形成改革提升的"靶向目标"。在此基础上，坚持董事会规范建设与运行管理协同推进、全级次子企业一体部署，编制《子企业董事会规范建设与运行管理方案》并逐级细化落实，做到董事会建设、运行、评价各环节全贯穿，各级子企业全覆盖。二是有力夯实"1个基础"。坚持发挥公司章程在公司治理中的基础性作用，修订《子企业章程管理办法》和《子企业公司章程指引》，完善章程内容，规范制定流程，实施三级审核把关，指导子企业将

国企改革三年行动重点要求全面纳入公司章程。目前，135家子企业已完成公司章程修订工作。三是配套完善"N个制度"。指导子企业参照集团有关制度，结合自身实际制定完善经理层成

员选聘、业绩考核、薪酬管理，以及工资总额管理、担保管理等多项制度，切实落实董事会中长期发展决策权、经理层成员选聘权等6项重要职权，切实增强子企业董事会的权威性。

二、聚焦关键环节，明确"两标准、两清单"

一是明确董事会应建标准。从子企业军品重要性和民品产业分类定位出发，结合管理跨度、经营规模等因素，兼顾约束性和个性化，明确董事会和执行董事设立标准，并建立定期动态调整机制。集团、子集团、直管单位按照标准，逐户研究明确子企业董事会设立方案。目前集团全级次471户子企业中，

269户纳入应建范围并全部建立董事会，其余子企业均设立执行董事。二是明确董事会"3+X"组建标准。"3"即内部董事，包括董事长（党委书记）、董事总经理、职工董事（一般提名兼任工会主席的专职副书记作为人选），切实落实"双向进入、交叉任职"；"X"原则上由外部董事组成，包括集团推荐派出的专兼职外部董事及其他股东派出的股权董事，原则上应当在董事会占多数。优化外部董事任职条件，分两批集中选聘充实64名外部董事，已建立由10名专职董事、74名兼职董事组成

的外部董事队伍，加快建设专业经验多元、能力结构互补、具

备复杂问题决策能力的董事会。目前，全级次建立董事会的子企业已全部实现外部董事占多数。三是明确董事会职权事项清单。在厘清集团公司与子企业权责边界的基础上，明确落实董事会职权条件及企业范围，围绕子企业董事会6项重点职权细

化制订子企业落实董事会职权清单，明确24项董事会决策审议

事项，为子企业落实职权提供有力指引。目前65家重要子企业董事会重点职权已全面落实到位。四是明确董事会制度清单。围绕董事会建设运作要求，指导子企业建立"3+3"董事会制度体系。即董事会议事规则、专门委员会工作规则、董事长工作规则和董事会授权管理办法、外部董事工作细则、董事会秘书工作细则。其中，董事长工作规则专门明确了董事长职权范围，规范了董事长专题会议程序。目前全级次建立董事会的子企业已基本建立相关制度体系。

三、力求实效长效，建立完善"四个机制"

一是完善外部董事履职管理机制。树立外部董事勤勉尽责"高标准"，配齐二级子企业外部董事召集人，明确出席会议、学习培训、履职时间等要求，落实外部董事年度履职报告、重大事项报告、经营综合分析报告等机制，助力董事会规范有效运行。二是建立董事会运行指导机制。加强集团对子企业董事

会议事决策的跟踪指导，实施董事会决策会前沟通、会中跟踪、会后备案机制，实行董事会重大风险报告制度，建设董事会运行信息系统，实现董事会及专门委员会的人员机构、制度建设、

会议信息、决策及执行情况等全过程信息数字化管理。三是优

化外部董事和董事会评价机制。从外部董事的行为操守和履职贡献，以及董事会运行的规范性和有效性等维度，分别明确14

条、29条评价内容和要点，建立外部董事业务评价和董事会运行评价机制，并加快逐级推进落实。评价结果分别纳入外部董事个人和领导班子年度绩效考核体系，作为董事津贴发放、续

聘解聘、奖惩任用的重要依据，形成考核激励"硬手段"。四

是强化董事会运行支撑机制。明确子企业董事会业务管理部门、外部董事日常服务部门和任职企业的职责分工，完善工作机制，

全面加强政策指导、咨询服务、工作信息、办公资源等方面的支撑服务。系统开展外部董事、董事会秘书及相关工作人员业务培训，20xx年共完成培训1510人次，大力培育董事会规范运行的"软实力"。

国企改革三年行动经验交流材料11

公司聚焦国企改革三年行动重点任务，着眼全局统筹谋划，聚焦关键精准发力，动真碰硬抓好改革，纵深推进经理层成员任期制和契约化管理在公司落地见效，充分发挥好三项制度改革中的"牛鼻子"作用，推动各级管理人员"能下、能出、能减"，有力增强企业发展活力、内生动力和市场竞争力，高质量发展态势进一步巩固，实现了"十四五"良好开局。20xx年，利润总额、净利润、全员劳动生产率等效率效益指标分别同比增长%、24%、%，世界财富500强排名上升至91位。

一、加强顶层设计，夯实治理基础，制度建设更加规范化、体系化

一是建立健全制度体系。形成"1个办法+2份协议+N项配

套"的制度框架，为改革推进提供了规范指引。总部层面出台

《分子公司经理层成员任期制和契约化管理办法》，制定子企业《岗位聘任协议》、分公司《岗位任职协议》范本，同步抓好领导人员考核评价、薪酬管理等制度配套修订。指导各级企业制定本企业经理层成员任期制和契约化管理办法、薪酬管理

办法等制度，纵深推进改革举措有效落地。二是压实董事会契

约管理责任。在全面实现各级子企业董事会应建尽建、外部董事占多数的基础上，出台落实职权工作方案、操作指引，明确

50项工作到位标准，提速提效推进6项重点职权全面落实到位。重点抓好各级企业涉及经理层成员选聘权、业绩考核权、薪酬管理权的31项制度规范文件编制工作，确保董事会对经理层成

员管理考核行权有据、权责对等，推动传统的"身份管理"向市场化的"岗位管理"转变。三是推动建立向经理层授权制度。在厘清经理层权责边界的基础上，督促指导企业制定董事会授

权管理制度，科学合理明确经理层授权决策事项，充分保障经理层经营自主权。目前21家二级子企业已全部出台董事会授权管理办法。

二、细化指标设置，注重体现差异，契约目标突出科学性、挑战性

一是考核指标注重体现岗位差异。坚持以"岗"定责、以

"岗"考责，结合各级经理层成员不同企业、不同岗位、不同分工等情况，做到"一人一岗"制订岗位说明书，"一人一表"设置经营业绩指标。针对不同企业功能定位、行业特点和发展阶段，按照"管制类企业对标世界一流，竞争类企业对标市场一流"的基本原则，差异化设置考核指标及权重。对供电服务

企业经理层专门设立现代供电服务体系建设、安全生产运维管控等指标；对市场竞争企业经理层专门设立非本集团系统内业务占比、净资产收益率等指标。针对不同岗位区别，总经理全面承接企业经营指标，副总经理按照"1+X"模式，必须设定1个企业整体业绩指标，并结合岗位职责设定若干分管业务指标。

二是业绩目标注重发挥引领作用。实施"三基准、三衔接"机

制，科学设置3档经营业绩目标值，做到个人业绩目标与企业发展目标无缝衔接、逐级提升，引导经理层成员走出"责任舒适圈"充分发挥考核"指挥棒""风向标"作用。"基本值"以历史经营业绩为基准，与上级下达指标有效衔接；"满分值"以行业标杆为基准，与同业水平有效衔接；"挑战值"以发展

规划为基准，与中长期发展目标有效衔接。三是契约签订注重

抓好质量管控。明确签约主体、工作标准、进度安排、管控措施，重点落实好逐级审查机制，凡是指标设置"千人一面"、

不能合理鼓励"摸高"的，均要求重新制定契约，确保改革形式不走样、实质不落空。20xx年5月底，公司系统866家各级

分子公司，共3297名经理层成员已全部完成岗位聘任协议和经营业绩责任书签订工作，提前一年完成改革目标任务。

三、完善薪酬机制，体现业绩贡献，考核兑现坚持强激励、硬约束

一是在结构优化上做文章。牢固树立"要薪酬就得要业绩"

理念，推动完善各级经理层薪酬管理制度，优化形成领导人员"基薪+绩效薪金+任期激励收入+超额贡献奖励"的薪酬结构组成，其中大幅提高绩效薪金占比至60%以上，最高的可达80%以上。建立与高质量发展考核、超额利润、特殊贡献等挂钩的联动奖励兑现机制，鼓励经理层通过实现更多"超额贡献"提

高个人收入。二是在拉开差距上下功夫。差异化设置岗位责任

系数，同一企业经理层副职间至少分两档兑现薪酬，且差距不得小于5%。分档设定经理层成员业绩考核系数，突出对绩优人员的正向激励，考核优秀人员薪酬水平的原则上不低于平均水平的倍，鼓励挑战历史最好水平。依据企业规模和经营难度，设置合理调节系数，改变按传统"身份""级别"的分配思维，真正做到"凭业绩贡献取酬"，不搞"普涨行情"。支持董事会根据考核结果对经理层成员兑现薪酬，同一企业经理层成员薪酬差距最高可达倍，进一步拉开收入差距，打破"高水平

大锅饭"。三是在刚性兑现上出实招。制度明确对于年度、任

期经营业绩考核不合格的，扣减全部绩效薪金和任期激励；对于超额完成考核目标任务或作出突出贡献的，确保激励到位，按照契约全额兑现激励，切实做到"有契约、严考核""业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降"，有力增强各级经理层成员获

得感，有效激发干事创业激情。

四、严格契约执行，破除身份观念，岗位退出做到更坚决、更刚性

一是刚性约定退出底线。在"制度有支撑、契约有保障、

经理层认可"的前提下，以"军令状"标准约定经理层成员退出条款，明确出现"年度经营业绩考核低于70分（或主要指标完成率低于70%）""连续两年年度经营业绩考核结果为不合格或任期经营业绩考核结果为不合格的""对违规经营投资造成国有资产损失负有责任""任期期满未能续聘"等情形的，

刚性要求予以解聘，压实岗位经营责任。二是严格契约动态管

理。明确出现经理层成员分工调整、上级下达经营业绩指标调整、企业生产经营情况发生重大变化等3种情形的，可以重新

签订契约。除此以外，相关契约一经签订不再做修改和调整，从制度层面减少因契约随意更改带来的"豁免空间"，保证契

约的严肃性和权威性。三是破解干部"能下"难题。从严开展

经理层成员经营业绩和领导人员综合考核评价，建立"双达标"考核退出机制，将经营业绩考核结果不合格调整纳入经理层成员"下"的重要渠道。在《推进干部能上能下办法》中明确"任期内经考核认定不适宜继续任职的，应当中止任期、免去现职""任职期满考核不合格予以解聘"等要求，切实打破岗位"终

身制"。

国企改革三年行动经验交流材料12

集团深入落实国企改革三年行动部署，坚持"两个一以贯之"，不断完善中国特色现代企业制度，持续提升公司治理水平，进一步增强融入世界航空产业链竞争能力。

一、坚持在完善公司治理中加强党的领导

一是落实和巩固党组织的法定地位。加强子企业公司章程管理，指导子企业在章程中明确党委"把方向、管大局、促落实"功能定位，将党委具体权责范围、前置研究讨论的要求和程序（原则性和程序性要求）等内容纳入公司章程，明确党的法定地位。进一步明晰党组织在公司治理中的职责权限，确立重大经营管理事项须经党委前置研究的议事程序。二是明确各治理主体的权责边界。指导各级子企业制定《党委权责清单》、

《股东会权责清单》、《董事会权责清单》、《经理层权责清单》等，厘清各治理主体权责边界。制定党委前置研究讨论重大经营管理事项清单，修订"三重一大"决策制度实施办法，理顺决策程序，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，加快建立各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理

机制。三是落实"双向进入、交叉任职"的领导体制。符合条

件的党委委员通过法定程序进入董事会，党员总经理担任党委副书记履行程序后进入董事会。目前子企业基本实现董事长、党委书记"一肩挑"，总经理、专职副书记进入董事会。

二、全面加强董事会建设

一是实现董事会应建尽建。按照上级有关要求，逐户研究企业实际情况，确定420户子企业纳入董事会应建范围，占比达%。对于规模较小或股东人数较少的企业，且市场化程度较低，业务类型单一、投资事项少的企业，明确不设董事会设执行董事。目前应建范围企业已全部建立董事会。二是配齐配强外部董事。科学合理确定董事会规模和组成结构，将外部董事占多数、董事会席位分配原则纳入公司章程和建设方案。按照"配齐建强，精干多元，能力互补"的原则，组建外部董事人才库，精心选配"有能力、有精力、有经验"的董事。目前公司向二级企业派出投资、财务、法律合规等专业外部董监事51人，二级及以下企业结合实际选聘专兼职外部董事共计606人，建立董事会企业全面实现外部董事占多数。三是健全董事会制度和机构。结合实际运营需要，子企业均设立战略与投资、审计与风险、薪酬与考核等专门委员会，配备董事会秘书和董事会办公室，强化董事会决策能力。建立以公司章程为基本法

的企业内部制度体系，制定《董事会议事规则》《专门委员会议事规则》《董事会向经理层授权管理制度》等，保障董事会科学有效运行。

三、积极落实董事会职权

一是优化集团管理体制。根据"合并同类项，提取公因子"的专业化整合原则，搭建总部、二级子企业和成员单位三级管理体制，各级法人单位自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任和经营风险，享有经营自主权，在集团公司授权范围内享有一定的投资决策权。二是逐步落实董事会职权。制定工作方案，一企一策、分批分期、分层分类推进董事会职权落实。20xx年率先在二级重要子企业、试点企业落实董事会6项重点职权，20xx年在各层级共90家重要子企业全面落实董事会6项重点职权。目前18家二级重要子企业已全部制定实施方案，加快落实配套制度修订等工作，确保授得出、接得住、行得稳。三是提升董事会行权履职能力。健全报告机制，落实董事会向股东会（股东）负责的要求，完善董事会年度工作报告和重大事项报告等制度，建立经理层向董事会报告机制。完善派出董监事工作管理办法、派出董监事评价办法等制度，设立专职董监事工作办，为外部董事提供有力支撑。

国企改革三年行动经验交流材料13

集团有限公司贯彻落实国资委关于推进管理数字化智能化升级有关部署安排，通过开发、推广和应用"e+人"人力资源管理系统（以下简称"e+人"系统），全面赋能集团人力资源管理，为企业高质量发展提供了有力保障。

一、以系统建设为契机，有效夯实集团人力资源管理基础

坚持创新思维，借鉴标杆企业实践，应用先进信息技术，结合自身生产经营和管理实际，开发具有企业特色的"e+人"系统，为集团人力资源管理提升提供数字化支撑。

一是借鉴优秀经验，丰富系统功能。参考中国平安集团"通

过系统赋能管理、通过数据支持决策""打通管理、制度、流程、系统、数据"的管理思路，根据自身业务特点和管理要求，对"e+人"系统功能进行深度定制开发。设置党建看板、素质能力测评和任期制考核等全新模块，积极打造具有央企特色的人力资源信息系统。20xx年8月，"e+人"系统凭借领先的设计理念、技术创新和应用成效，与可口可乐等国际知名企业一道获得20xx年度布兰登霍尔人力资本管理卓越奖"最佳人力资

本管理创新奖"金奖和"绩效管理最佳进步奖"银奖两项国际大奖。

二是应用智慧科技，创新数据管理。引入AI智能、云计算、

大数据分析等技术，收集记录员工职业生涯全周期关键信息250余项，实现员工行为数据智能分析。整合形成"三项制度"改革专项看板，可视化呈现干部人事、劳动用工、收入分配、综合绩效等数据，及时掌握管理动态。围绕人力资源的获取、配置、利用、保留和开发等核心环节探索创新，解决了管理时效性差的痛点难点、打通了信息整合效率低的淤点堵点，提高了人力资源管理对企业战略目标的支撑作用。

三是拓宽宣传路径，推动系统覆盖。采取"边建设、边使

用、边推广、边优化"的策略，以灵活的宣贯方式推动系统应用，以广泛的用户反馈促进系统升级，持续改善使用体验。组织培训讲师团赴重点企业进行宣讲，多层级设置培训管理员，通过制作操作小视频、深入一线手把手演示教学等方式，确保系统触达每一位基层员工。定期开展竞技活动，"亮成绩、秀排名"，树立系统应用成果突出的标杆企业，营造比学赶超的浓厚氛围。

二、以系统应用为抓手，深入践行集团人力资源管理改革创新理念

坚持将国企改革三年行动和三项制度改革核心理念贯穿"e+人"系统应用全过程，不断优化功能设计，把流程定精定准，把系统用好用活，全面提升集团科学选人用人能力。

一是助力打造全员全周期绩效管理体系。坚持人力资源管

理与企业战略、业务发展同谋划、同部署、同落实，建立线上绩效指标分解树，实现绩效目标层层分解、闭环管理，推动经理层任期制和契约化管理全覆盖。在线开展员工360度测评和考核排名，对过程和结果进行实时追踪，有效提高绩效制定和汇报效率，为"干部能上能下、人员能进能出、薪酬能增能减"提供有力支撑。

二是助力完善集团选人用人机制。秉承"公开、平等、竞

争、择优""以事择人、人岗相适"的理念，打造"人力资源规划-岗位编制-岗位画像-招聘岗位-人岗匹配"的一体化招聘平台，建立实施以劳动合同管理为基础、以岗位管理为核心的市场化用工制度。20xx年1-11月，"e+人"系统累计发布职位600余个，接收简历万份，建立了包含7万多条信息的候选人才库，实现招聘工作全程在线，面试结果实时公布，确保人才引进公开透明，招聘效率提高3倍以上。

三是助力构建高素质专业化人才队伍。创新开发人才全景

画像功能，基于系统内的工作表现、工作经历等数据，勾勒形

成"千人千面"的人才画像。目前系统已构建人才画像万个，覆盖全集团所有干部员工。以创新性、专业化、高层次人才为重点，形成覆盖领军人才、专业人才、高潜人才、乡村振兴人才的多元人才库。以人岗匹配智能算法为引擎，精准适配选拔任用、培养等应用场景，优化人才成长路径和队伍结构，实现人才发展和队伍配置的科学化、精准化。

三、以系统共享为载体，充分体现集团人力资源管理服务基层要求

坚持将党史学习教育与"e+人"系统建设紧密结合，落实"我为群众办实事"要求，通过数字化手段，切实解决基层具体问题，不断增强广大职工获得感、幸福感、安全感，用"e+人"真正实现"一家人"。

一是搭建线上学习平台，强化员工综合能力。开发空中课

堂直播、线上培训班、智能陪练、在线考试等功能，提升广大员工技能水平。数字化分析员工学习档案、行为数据、绩效评价等相关信息，为员工制定个性化学习方案和培训课程。20xx年1-11月，"e+人"系统已自建144门党建课程和877门专业

课程，累计学习达182万人次。

二是搭建全职业周期管理平台，提高员工办事效率。推动员工入、转、调、离、派驻、外事、合同等全职业生涯周期管

理线上化，平均每个环节流程周期从2天缩短至半天。支持7

×24小时不打烊服务，帮助员工实现办证、查薪、在港报税等业务自助化、便捷化。20xx年1-11月，"e+人"系统累计为员工提供证明办理、入离转调等服务超万次。

三是搭建薪酬管理平台，精准定位关爱基层员工。建立薪

酬查询和薪酬报表等功能模块，改变以往线下报送收集模式，能够快速查看全集团每一家企业、每一个层级、每一名员工的收入情况。关注基层员工的切身利益，精准识别低收入一线群体，及时响应员工期待，推动薪酬分配向作出突出贡献的人才和一线"苦、脏、险、累"岗位倾斜，促进收入合理分配，助力实现共同富裕。

国企改革三年行动经验交流材料14

集团认真贯彻习近平总书记关于东北全面振兴重要指示批示精神，落实国资委开展振兴东北央地百对企业协作行动要求，统筹所属3家子企业与辽宁、黑龙江和内蒙古4家地方企业尽快对接，通过构建工作体系、完善工作机制，确保央地协作行动系统推进、取得实效。目前，结对企业已签署战略合作协议，针对10多个领域30多项内容明确了协作任务，涉及意向项目

标的额160多亿元。

一、突出整体谋划，构建一体推进的工作体系

集团党委高度重视，将央地协作行动纳入到集团总部全面深化改革领导小组中统一指挥、重点安排，同时纳入国资改革三年行动在线监测系统，对整体进度定期通报。所属对接企业按照集团总部要求，迅速成立领导小组或专项工作组，开展实地对接，确保沟通顺畅、信息共享、有序推进。一是成立专项小组。所属对接企业均成立了以主要领导担任组长的领导小组，由分管领导牵头、相关职能部门负责人组成协同小组，具体部门组成专项小组，实现上下联动、左右协同。二是深入开展对

接。所属对接企业均第一时间与地方国资委和协作企业管理层

深入对接，明确合作领域、协作重点和推进方式。三是签署合作协议。经过深入沟通、反复研讨，对接企业均签署了战略合作协议，明确合作目标、合作内容和责任义务，为深化合作厘

清方向、明确路径。四是细化工作方案。所属对接企业在产业链协同发展、重点项目联合攻关、人才培养等30多个方面确立合作内容，细化工作方案，绘好"时间表"、确定"路线图"，确保工作方案保质保量推进。

二、突出常态推进，完善协同联动的对接机制

央地对接企业围绕双方合作重点，建立了定期交流、检查考核、宣传报道等全流程工作机制，为协作行动落实落地夯实基础。一是建立对接协作会议制度。明确了双方通过定期召开专题会议、研讨交流等方式，总结协作成果、解决难点问题、开展效果评估。二是形成专项工作联动机制。央地对接企业聚焦双方优势领域，尤其在产业链供应链协同发展、科技创新联合攻关、产业转型升级、企业管理提升、人才交流培养等方面，形成共同提升的常态化联动机制。三是完善督查考核机制。所属对接企业对协同推进的工作内容进行定期检查，将工作落实情况纳入绩效考核体系，将考核结果与年度薪酬挂钩，提升工作执行力。

三、突出工作实效，在结对协作中促进高质量发展

集团指导所属对接企业发挥央地企业主业优势，聚焦合作重点、突出工作实效，把优势互补、合作共赢作为央地企业协作的落脚点。一是聚焦产业协同。在设立产业基金、金融资本、城市综合管廊建设、轨道交通建设、产业信息化升级和智慧化改造等方面展开"投建融"全方位合作，发挥央企品牌优势和地方企业资源禀赋，加强协作力度，开拓空白市场，推动产业转型升级，形成优势互补、取长补短的良性发展格局。二是聚焦管理提升。对接双方在国企改革、完善公司治理、对标一流管理提升等方面探索合作模式，所属对接企业发挥央企管理优势，在市场运营、风险管控、资金管理等方面协助地方企业制定优化方案；互派管理人员，组成联合技术攻关团队；开展定期交流培训，加强先进发展理念和成熟管理经验交流分享，不断提升双方管理能力和水平。三是聚焦市场拓展。组建联合体共同参与项目建设，提升双方市场竞争力。公司立足自身水工、城市建设优势，与对接企业重点聚焦当地渔业加工基地物流建设、海砂淡化项目进行合作，并在城市基础设施建设项目组建联合体，拟合作项目达16个、总投资金额亿元。立足自身路桥专业领先优势，在当地道路建设、过江通道等领域深度合作，并共同谋划推进当地"十四五"重点公路项目，合

作项目总投资金额已达120亿元。

国企改革三年行动经验交流材料15

集团认真贯彻党中央、国务院决策部署，落实国企改革三年行动，将压减工作作为关键抓手，通过压存量、控增量，健全长效机制，促进生产要素向主责主业和战略新兴产业集中，取得了积极成效。截至目前，企业管理层级控制在4级以内，

法人户数由压减工作之初的649户减少至506户，压减比例达

22%。

一、加强组织领导，构建管理体系

集团坚持高位推动、部门联动、守住底线、强化考核，坚定不移推进压减工作。一是做好顶层设计，层层落实责任。集团高度重视"压减"工作，成立了董事长任组长的"压减"工作领导小组，并在集团层面设立压减工作办公室。各所属单位均成立了一把手挂帅的组织机构，构建"主要领导亲自抓、分管领导具体抓、工作部门抓落实"的工作机制，进一步压实责任。二是注重统筹协调，形成工作闭环。统筹"处僵治困"、亏损企业治理等专项工作，压减工作办公室牵头制定发布《压减工作指导意见》和《压减工作操作手册》，协同计划、人力、

企管、审计等部门，建立目标明确、责任落实、因企施策、控

制过程、宣传引导、结果检查、考核评价的工作闭环。三是控源头严末端，守住压减红线。严格按照国资委压减工作要求，坚持能改造的坚决不新设、能用分公司的坚决不设子公司的原则，严控非必要、非紧急、无项目、无协同的公司设立。同时以减控增，采取与业绩增幅挂钩、与发展阶段挂钩的方式，对急需拓展市场的油品零售板块实施"减一增一"；对专业技术服务板块实施"减多增一"。四是明标准严评价，以考核促落实。三年压减工作结束后，继续将年度压减任务纳入所属单位约束性考核指标，未完成年度压减任务的，在所属单位负责人经营业绩考核中予以扣分。

二、坚持因企施策，注重工作实效

集团坚持把压减工作与公司发展战略相结合，加强产业协同、优化海外布局，统筹谋划、一体推进。一是围绕发展战略，有保有压。紧紧围绕集团公司五大发展战略，坚持深化改革、合作开放、稳中求进、差异发展的原则，全面梳理所属企业，制定发展和退出清单，实行动态调整，通过股权转让、吸收合并、混改让权、无偿划转、减资退股、关闭注销、破产清算、司法解散等多种方式退出。同时，利用存量出清的法人指标，加大在天然气及新能源领域的投资，助力集团公司双碳转型。

二是强化产业协同，有取有舍。积极实施产业链提质增效，强

化上中下游板块的有效协同，落实产供储运以及产销贸改革，加快同类业务和资产的重组整合，减少管理层级，提升资源配置效率和整体经营效益。如成立国际贸易公司，整合现有各贸易公司，统一规划销贸业务、资源配置和体系建设，促进资源与贸易有机结合和互相撬动，进一步发挥集团的资源优势和竞

争优势。三是优化海外布局，有进有退。结合全球BEPS国际税

改和国际政治形势变化，全面梳理境外公司，从战略规划、内控体系、法律合规、公司治理等方面进行综合评价，评估保留必要性，将部分无保留必要的企业纳入清理范围，采取先关停后注销方式推动出清，有力促进了海外经营管理和业绩提升。同时加大在中亚、俄罗斯、中东等"一带一路"沿线的投资力度，支持国家战略发展新方向。

三、巩固压减成果，构建长效机制

集团坚持源头控制、过程监控、结果导向、常态推进，着力构建压减工作长效机制。一是全面完善管理制度，强基固本。出台《集团压减工作长效机制》，坚持新增法人户数与公司净利润匹配原则，把长效机制执行结果纳入考核，实施法人户数总量控制，实现事前计划引领、事中把控实施、事后监督评价的动态管理机制。修订投资管理办法，聚焦主责主业，采取"鼓

励发展+负面清单"方式引导和规范投资方向，列入负面清单禁止类的投资项目，一律不得投资；列入负面清单特别监管类的投资项目，严格加强监管。修订股权管理办法，以股权为纽带，涵盖股权形成、股权变更、股权终结、股东行权的全生命周期，同时强化公司设立后评价管理，形成股权管理闭环。建立亏损企业预警和退出机制，按照功能类、培育类和经营类对亏损企业进行分类，对经营类亏损企业按照亏损年限分别实施黄色、橙色、红色预警，对于红色预警企业，需通过限产整改、停产整改、升级改造、优化重组、关闭退出等强势举措彻底解决亏

损问题。二是建立大数据平台，守正创新。全面改造集团公司

现有股权管理信息系统，打通股权、预算、财报、税保等业务系统，构建数据共享、系统互通的股权大数据平台，动态开展新增监控、亏损预警、在线评价、退出督办等工作，提高一体化管控能力和数据运用分析能力，提升工作的全面性、及时性和有效性，进一步促进产业结构调整和资产质量优化。

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