人力资源管理规章制度精编5篇

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人力资源管理规章制度1

一、聘用原则：

1.聘用培养高素质员工

公司力求聘用及培养高素质员工，以求达到公司对员工应具备高水平表现的要求。

2.人力资源规划

为了增加员工在公司内发展的机会，公司会定期进行人力资源计划与规划工作。

3.增加晋升机会

充满朝气蓬勃的企业应不时需要补充新鲜血液。如有职位空缺，首先考虑公司内部的晋升机会。若公司内部没有合适人选，不排除到公司以外招聘员工。

二、聘用程序

1.制定人力资源需求计划

1)人力资源需求计划应遵循严肃、精简、高效的原则。

2)各部门经理需于每年1月初制定次年《人力资源需求计划》，报管理部。分公司经理于每年12月末报计划。

3)管理部汇总、分析、协调各部门及分公司人力资源需求计划，提交总经理审批。

4)管理部根据经批准的《公司年度人力资源需求计划》安排次年全公司招聘工作。

2、部门招聘申请

1)用人部门或分公司有招聘需求时，部门经理或分公司经理须填写《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》，根据审批权限规定，经部门或分公司直属总监/副总经理/总经理审批确认后报管理部。

2)在《公司年度人力资源需求计划》内的职位空缺招聘，管理部核准该部门或分公司人力资源需求计划并确认需求申请。

3)当员工离职需另填补空缺时，缺员的部门经理或分公司经理必须填报《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》时需明确招聘原因，由管理部核准并确认需求申请。

4)当招聘需求数量或职位超出《公司年度人力资源需求计划》时，即预算外招聘，由管理部报总经理审批招聘需求申请。

3、发布招聘信息

1)对已经确认需求的招聘信息，管理部首先在公司内部公布一星期(通过网站、公告形式)，公司内部员工经本部门或分公司经理同意后可向管理部申请该职位，亦可推荐适合人选，对推荐被采用的公司员工将根据被录用人的职级给予相应的奖励。(详见《员工内部推荐表》)

2)同时为满足招聘的全面需求，管理部将根据招聘职位的不同通过如下渠道对外发布招聘信息：专业网站招聘，参加人才现场招聘会，刊登报纸及专业杂志；委托猎头服务等具有针对性的方式。

3)招聘信息内容将根据公司组织结构中的岗位描述，部门或分公司提供的招聘申请表等公布。

4、管理部初步筛选应聘者

1)管理部负责收集所有应聘者的求职信及履历。

2)管理部根据履历对应聘者进行初步筛选，以减少不必要的面试次数及时间。

3)管理部负责将初步筛选后的履历分发给用人部门或分公司，用人部门经理或分公司经理确定需面试者及确定的面试时间，由管理部通知应聘者面试。

4)对应聘者在分公司当地的情况，可由分公司直接通知应聘者在当地面试。

5、面试流程

1)管理部负责初试，了解应聘者一般情况，例如性格、人际技巧、应聘动机、人事关系现状等；并向接受面试人员简单介绍公司业务，回答他们一些简单问题。管理部在应聘者填写的《应聘表》及《面试意见表》中的相应位置填写面试评价。分公司人力资源负责人负责对当地应聘者的初试。管理部也可根据情况组织统一的分公司当地应聘者面试。

2)管理部将初试合格者推荐给用人部门或分公司复试，用人部门经理或分公司经理指派负责面试人选，通常为该新增职位的直属上级，主要考核应聘者专业方面的经验及能力，并解答有关招聘职位的工作描述。如有需要，用人部门或分公司可设计笔试试题，考核应聘者知识掌握程度。用人部门在《应聘表》中相应位置填写面试评价。

3)在录用过程中，管理部仅负责提供其人力资源管理的意见，而录用的决定权在于用人部门或分公司，其评价应包括决定是否录用、备选或不予考虑内容，由管理部提交公司总监副总经理及总经理审批。

4)部门经理或分公司经理以上级别员工需由公司总经理直接复试并决定是否录用。

5)员工级别录用由部门总监领导决定，财务、人事及涉及到公司机密的员工由总经理决定是否录用。

6、录用流程

1)管理部人力资源负责人负责对经审批同意录用的应征者发放正式《录用通知书》。

2)管理部或分公司人力资源负责人对被录用的员工需进行必要的背景调查(例如履历资料是否正确等)，填写《面试意见表》中的社会背景调查部分，归入员工档案。并要求被录用的员工到当地的甲级医院进行一般体格检查(必须包含肝功、胸透、心脏、尿常规等大项)。

3)管理部或分公司人力资源负责人负责办理录用手续，在新员工到职前，将新员工需要购买的文仪器材、安排办公位置确定。

4)新员工到职后，填写《员工登记表》，并要求新员工提交1寸彩照3张、体检报告、身份证、学历证明等证件原件或复印本，核查无误后供管理部填写《新员工入职资料检查表》存档。

5)凡在工作岗位中涉及到钱和物的必须由直系亲属(具备本市户口)提供担保，担保人必须提供身份证、户口薄、房产证(或单位工作征明)

6)管理部为每位新员工建立员工个人档案。

7)管理部或分公司人力资源负责人在新员工报到一周内与其签定《劳动合同》。

8)管理部或分公司人力资源负责人为新员工按照规定时间办理各种统筹事宜，包括保险基金的转移迁入、变更手续及档案的调入等(详见薪资福利相关内容)。

7、录用准则

1)应聘者的学历、工作经验及行政、管理能力是否符合空缺职位的要求。

2)应聘者所要求的工资是否符合公司制定的薪酬架构；是否符合其有关工作经验。

3)应聘者能否通过面试及笔试，例如性向测验、管理行为测验及专业知识测试等。

4)应聘者为人处事态度是否正面。

5)应聘者提交上任雇主的推荐信内容是否符合公司对应征者的要求。

6)应聘者年龄、住址、过往行为等是否符合职位的要求。

7)应聘者是否已经与原单位解除劳动合同。

8)应聘者的个人性格能否融入公司的企业文化。

9)应聘者的健康状况是否能达到工作要求。

10)应聘者对所应聘职位是否有较高的渴望态度。

11)同等条件下，应尽量考虑优先录用本地户口者。

以上准则并非以先后次序或重要与否排列，它们的比重应由进行面试的部门或分公司自行决定。在评价过程中决策者应本着平等对待的政策。

8、临时员工、兼职员工招聘录用管理

1)各部门或分公司如临时有阶段性或项目性工作确需雇佣临时员工或兼职员工，必须填写《新增员工申请表》，说明招聘理由、工作期限及待遇建议，报管理部，管理部签署意见后报公司副总经理及总经理审批。管理部核准经审批的申请需求后按照上述招聘与录用流程组织招聘录用工作。

2)招聘临时/兼职员工必须保证安全、可靠，其素质与专业技能必须满足岗位要求。

3)临时/兼职员工入职当日须与公司签定《临时人员协议书》，规定协议期限，无试用期。临时/兼职员工工资参照公司薪资级别及市场情况而定，不享受公司提供的各项福利。

4)临时/兼职员工的工作表现由其任职部门或分公司负责考核，不列入公司正式员工考核之列。

5)如临时/兼职员工表现优秀，并且所在部门有相应职位空缺，经考核合格后由部门经理或分公司经理提出申请，报管理部，管理部签署意见后报公司副总经理及总经理审批。经审批的临时/兼职员工可转正为公司正式员工，并签定正式《劳动合同》。自转正之日起计算公司内工龄。

三、试用期管理

1.试用期规定

1)新员工需通过不多于三个月的试用期，在试用期内，将依据员工业绩和各方面的综合表现，由部门经理或分公司经理决定新员工是否能按期转正、延期转正、或解除劳动合同。

2)试用期间执行转正工资的70%发放。

3)试用期电话费按照转正的70%给予报销。

4)试用期期间享受公司的餐补、车补、学历等福利补助。

2.试用期培训

1)新员工到职后，根据管理部组织和要求，需接受公司提供的入职培训，内容包括企业文化培训、规章制度培训及业务管理培训等。新员工在入职培训后需通过考核。

2)用人部门或分公司需向新员工指派辅导员，辅导员通常为与该职位工作有紧密关系的资深员工，其主要职责：随时解答新员工在工作上的问题及一些工作环境的问题。至于工作安排问题，则由该新员工的直属上级负责。

3.新员工转正审批流程

1)试用员工到达转正时间前7天，其直属部门经理或分公司经理应为该员工填报新员工《转正审批表》，对其在试用期间的各方面表现进行评价，并根据前述的录用准则作出初步转正意见(按期转正、延长试用期、解除劳动合同)。管理部经理加签意见并报总经理并确认转正决定。部门总经理及分公司经理以上职位由管理部直接将转正《转正审批表》提交公司副总经理及总经理审批。

2)审批后《转正审批表》返回管理部备案，并由管理部及分公司管理部负责人在该员工试用期届满前将结果通知他，并与他进行面谈，交待转正后一切人力资源事宜。

3)员工转正通过后，按正式员工身份办理人力资源关系的调转手续。每月25日前各地分公司管理部汇总当月《转正审批表》，报总部管理部审批后办理员工转正手续。(参考薪资福利相关内容)

4)员工转正后一个月内，将个人档案调入公司指定存档机构，否则将不予办理社会福利保险。

5)若有未尽事宜，均按《劳动法》有关规定办理。

4、提前或延期转正的具体规定

1)对各方面表现特别突出或业绩上有重大贡献的员工，经部门经理或分公司经理推荐，管理部附属意见，报副总经理及总经理批准，可提前转正，同时应履行转正手续并附加《提前转正事迹》。最多可提前两个月转正，即试用期最短为一个月。

2)对违纪违规或造成责任事故的新员工，视情节轻重，最多给予两个月的延期试用，即最长试用期为五个月。因工作暂时不能胜任，但希望观其后效的新员工，最多给予两个月的延期试用，即最长试用期为五个月。

3)对因缺勤而延期转正的员工，将视缺勤天数和情节给予一个月内的延期试用，即最长试用期为四个月。试用期间病事假累计超过五个工作日的，原则上解除劳动合同。

1、审批流程

四、劳动合同管理

1.公司的劳动合同是根据中华人民共和国劳动法和相关法律制定，员工一经录用均应与公司签署劳动合同，并履行合同规定的权利和责任。

2.劳动合同首签为一年期，试用期包括在内，内容大致包括：

1)受雇人姓名、身份证号码、住址。

2)员工到职日期、合同起止日期。

3)职位名称。

4)办公时间。

5)保险福利待遇：享有保险、公积金及各种津贴等。

6)工作纪律。

7)员工有责任及义务将公司业务内容保密。

8)劳动合同变更、解除、终止、续订。

9)经济补偿及劳动纠纷。

10)劳方、资方及劳方见证人签署一栏。

11)《保密协议》

12)《担保协议》

3.员工在遇到人事变更、离职或合同到期时，由管理部负责进行相应的合同变更、解除、终止或续签。

4.员工入职时应承诺已与原单位解除劳动合同，如因个人隐瞒事实、弄虚作假导致劳动合同纠纷，公司概不负责。

5.公司与员工双方续签劳动合同均应在原合同期满前30天提出续签意见，如双方同意续签，则按照原合同期满日为开始日，续签一年，以次类推，员工在公司内工龄以累积服务年限计算。

五、人事档案管理

1.员工应在转正后30个工作日内将人事档案调入公司指定的存档机构，否则公司有权立即终止劳动合同。因实际困难不能调入者，应向公司称述合理可接受的书面理由，并附相应证明材料，同时提供担保人，由员工及担保人共同填写《担保协议》，相关资料提交总经理认可，并由管理部归档。

2.公司委托人事服务机构统一管理员工人事档案并交纳存档服务费，同时为存档员工提供办理毕业转正、职称评定、婚育证明、组织关系、护照、社会保险等事宜。

3.离职者应在正式离职后一个月内将本人档案转出公司专户，逾期调出者，须支付相关费用，三个月以上不调出者，公司将其档案转至街道。

六、离职管理

1、离职原因

1)辞退

下列情况，公司可无偿辞退员工(详情见于《劳动合同》)

l不满意员工在试用期的表现。

l严重违反公司的雇用纪律或规章。

l公司因员工失职或贪污而导致严重损失。

l犯刑事罪行。

公司以一个月通知期辞退员工(详情见于《劳动合同》)

l工作能力不足；疾病及意外(非因工作引起)。

l对工作不胜任。

l周围环境起了重大变化。

2)员工辞职(详情见于《劳动合同》)

l员工因个人理由，辞退其现有职位，试用期间应提前7天通知所在部门同时通知管理部，转正后应提前30天通知所在部门同时通知管理部。并填写《员工辞职申请表》。

l如劳动合同单独列明经协约的辞职通知期，应以协约规定作准。

3)公司内部转移

包括部门内部或公司内部平调、升职及降职。

2、离职的审批程序

1)辞退

l有关部门或分公司直属部门经理或分公司经理需填写《员工辞退申请表》，列明对特定员工的辞退原因，签字确认后，交予管理部。

l管理部就申请提供意见，看是否有违劳动法，又或有更好解决方案，将意见填于表上，若有需要，管理部约见员工，以便加深对事件的了解。表格交公司副总经理及总经理审批。

l审批后，管理部与被辞退员工做辞退面谈，并通知其到办理离职手续。

l管理部负责将《员工辞退申请表》归入该员工个人档案，并通知财务、行政等相关部门做相应变更。

l离职结算当日清，工作交接最多不超过3天。

2)员工辞职

l员工提出辞职申请，填写《员工辞职申请表》，列明辞职原因并签字，部门经理或分公司经理应与其面谈了解员工辞职原因。《员工辞职申请表》经部门经理或分公司经理确认签字后，交予管理部。

l管理部与该员工面谈，了解其辞职理由，填写《员工离职面谈记录》，并与其部门经理或分公司经理进行沟通，如有必要，进行挽留。

l管理部负责将《员工辞职申请表》归入该员工个人档案，并通知财务、行政等相关部门做相应变更。

3)公司内部转移

l部门或分公司内部调动

直属部门经理或分公司经理填报《员工情况变动申请表》，如有必要报直属总监或公司副总经理批准，报管理部备案。管理部将员工《员工情况变动申请表》存入员工个人档案内，并在公司内部发员工职位变动通知。

l不同部门或分公司间调动

涉及的两个部门经理或分公司经理在协商的情况下共同签批《员工职位变动申请表》，如有必要报直属总监或公司副总经理批准，报管理部备案。若遇其中一个部门反对，经管理部协调无效，事件交由相应直属总监或公司副总经理及总经理决定。管理部将员工《员工职位变动申请表》存入员工个人档案内，并通知财务部、行政等相关部门做相应变更。并在公司内部发员工职位变动通知。

l员工升职或降职

员工升职或降职包括以上部门或分公司内部升降职，及不同部门或分公司间升降职。由员工直属部门经理或分公司经理填报《员工职位变动申请表》(如为部门或分公司间升降职，管理部填写)，内容包括升降后职位，升降职后汇报关系，升降后工资等明确的变化，如有需要，需后附人力资源预算、员工表现、升职后的能力、对部门其它员工的影响等说明，报管理部，管理部经理签署意见后报副总经理及总经理审批，审批后管理部备案。管理部将《员工职位变动申请表》存入员工个人档案内，并通知财务部、行政等相关部门做相应变更。签署员工升职祝贺信或降职通知信保密发送给员工本人。并在公司内部发布员工职位变动通知。

3、离职交接需知

1)离职交接手续适用于员工跨部门调动或调离本公司。

2)员工离职必须填写《员工离职交接清单》，并获得以下各负责人签字。

l向所在部门负责人交还工作资料、实现销售收入的应收款，提交《工作交接说明》。

l向行政部归还公物，并取得行政部负责人签字，具体交接物品清单由行政部草拟。

l向管理部交还手机等物品和资料。具体交接物品清单由管理部草拟。

l向管理部交还员工胸卡，办理个人关系转移等。具体交接清单由管理部草拟。

l向财务部结清借款支票、借款现金、应发工资等。具体交接清单由财务部草拟。

3)将填写清楚的《员工离职交接表》交予管理部，并由管理部核实无误，即可办理离职手续。

4)员工未能全部交还公司的物品，管理部应统筹及通知该员工三天内全数交还，否则停止发放最后薪金及公司职业推荐信。如仍未能补偿公司的损失，公司保留一切追讨的法律权利。

5)若交还之物品无故损坏，公司有权酌情要求离职员工做出赔偿。

4、离职流程

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企业人力资源管理的工作职责2

编制各项规章制度、岗位职责、行为规范、工作流程，并监督执行，在实施过程中促进不断优化和完善；

评估人力资源需求、编制需求计划，并负责具体实施；

年度编制的核定；招聘渠道的拓展及维护、简历筛选、组织面试及候选人入职前的准备及跟进工作；

制定培训计划并落实执行；

负责员工关系管理，处理劳资纠纷；

负责员工入离职等人事管理工作；

领导交办的其他工作。

人力资源管理主要职责3

1、确动公司年度招聘计划以及预算，与部门沟通招聘需求负责招聘工作；

2、选择并且维护招聘渠道，并拓展新的招聘渠道，发布招聘广告、参加各种招聘会；

3、组织、安排面试，并且进行人力资源初试；

4、进行薪资谈判、安排候选人入职，以及安排体检；

5、候选人进入公司后，对试用期员工进行试用期沟通；

6、办理劳动关系中相关手续(报到，转正，调动，离职);

7、领导交办的其他事情。

浅析现代企业人力资源管理存在的问题及对策4

如今是知识经济的时代，人力资源是事业单位、政府部门和各个企业非常有价值的宗旨，能够影响着可持续发展，也被叫做第一资源。所有组织必须将人力资源放在核心位置，这样才能更高效率的管理组织内部人力资源，让人力资源的潜能得到最大化发挥。在国际社会组织中，我国的事业单位非常重要和特别。它不仅需要承担社会服务，还兼具社会兴盛的艰巨使命，人力资源能否非常好的运用也影响着事业单位的运作。

一、研究目前我国事业单位人力资源的一些疑团

（一）现代人力资源管理思想匮乏

现代人力资源慢慢在我国发展起来，到目前由于发展时间不长，所以不能被广泛使用，其效果无法显现，远远落后于国外的人力资源管理的成功经验。导致这问题的根本原因是人力资源管理理念不能适应时代发展的步伐。在各阶层的领导和我国的人力资源管理部门中，人力资源的独特性仍然被忽略，尤其是员工在组织中的重要地位。

（二）人力资源管理模式不能与时俱进

现代人力资源管理在事业单位中仍然一片空白，只是传统的人力资源管理理念占据主导地位，如果一味物化人力资源管理，最终导致事业单位以管事为核心进行的人力资源管理，人员也没有得到真正的重视，员工的积极能动性也最终被磨灭，这些是不符合现代人力资源管理的思想的。于此同时，人力资源管理成员的管理能力有限，管理经验缺乏，管理手段和管理知识不能适应现代管理的水平，管理工作将很难取得实质性的进展，最终还会按照老传统模式进行，无法适应本单位的人力资源的发展，最终会使职工的本身的知识无法结合到实际工作中去，导致人不能尽其用的局面。

（三）需要构建良好的人力资源开发培养体系

构建完善的人才开发培养体系需要事业单位提高自己的专业技能强化培训动力。详细来讲就是不能让让员工所学到的专业知识和组织实际的情况结合起来，所以导致培养的人才没有发展性和可持续性。无法辨别培训的具体要求，同时培训机制不完善，没有具体的培训预期结果，培训没有实质的内容，只是一味的教条主義，没有结合实际的案例情况进行分析培训，需要将思想道德和政策知识作为培训的宗旨，但是如果不根据工作的实际情况对人员进行积极的开发培训，这样最终会让培训的学员厌恶甚至无法产生好的思想。

（四）没有成熟的人力资源激励体系

目前，事业单位没有一个完善的人力资源激励体系，如果一味实施绩效考核制度，那么则无法让绩效考核的本质得到真正实施，那多事业单位仍然是平均思想，员工的积极性很低。很多员工不满这种不公制度，最终会导致很多重要的人才流失。如果所进行的激励体系过于单一，没有针对性的根据不同层次的职员进行激励，那么最终也不会有所收益。总之，在现代人力资源管理中绩效考核非常重要，它能够让人力资源获得很多信息也能够激发员工的主观能动性。

二、针对事业单位所面临的各种问题，采取一定的解决措施和办法

（一）改变全新的思想，与时俱进

把人力资源思想作为事业单位培养人才的核心思想，同时意识到人力资源在服务社会工作和自身发展中的重要性，将人力资源作为事业单位发展的基础和关键。目前，内部环境处于一个极度变化的时期，人力资源的决定性作用也慢慢显现，事业单位需要人尽其才，人本思想，真正的为员工的实际切身利益进行考虑，同时激发员工的积极主观能动性，让员工的利益和事业单位的目标结合起来，寻求共同进步与发展。

（二）人力资源的管理水平进一步提升

因为事业单位作为各类高级人才的聚集地，所以对于人力资源管理也有着高的要求。很多优秀的人才被招聘到事业单位，因此人力资源管理也需要匹配相应高的水平。所以事业单位应该根据自身的需求来匹配人力资源管理部门，同时派遣专业的人力资源管理人才进行事业单位内部的人力资源的管理事项。

（三）建立健全人力资源培训开发体系

在事业单位里，目前迫切需要改变的就是充分发挥目前存在于事业单位的人力资源，让人尽其才。只有尊重人才和知识这样才能积极调动人才的潜能，给予人才一定的发展和提升平台，让人才在工作岗位发挥自己的潜在才能，这样才利于人才的发展。同时不断将新的理念和知识在事业单位中高层领导中进行推广，促进其思想的革新。通过采取各种培训要点和手段来达到培训的时效性的目的，可以定期进行有一定知名度的学者专家进行讲座，用现代化新理念革新员工的思想，让其能够不断学习与进步，激发其潜在的主观能动性。

（四）完善激励体系

在企业的人力资源管理工程中有两大方法，第一，绩效考核法KPI；第二，平衡计分卡BSC，因此在事业单位中进行人力资源管理需要不断引向现代化管理技术和经验，这样才更有时效性和针对性，通过全方位多层次的手段，对员工考核，这样能够加强人才的管理。

三、结束语

总之，在新的发展机遇下，事业单位管理部门必须充分认识到人力资源管理的重要性，总结分析当前人力资源管理过程中存在的一系列问题，改变传统的人员管理模式，借助于高效、科学以及合理的人员管理制度，提高员工的积极性、创造性，为事业单位各项职能的发挥提供人力资源保障，实现事业单位的协调可持续发展。

人力资源管理工作计划5

根据xxxx有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进行调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以招聘为先导，调整、完善人力资源招聘体系，加强新员工入职管理，协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。

[]一、具体工作步骤如下：

1、统一思想，树立人力资源管理理念

在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识，使人力资源管理理念知识在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。

2、加强内部建设，明确人员工作职责

在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作氛围。

3、建立健全招聘体系、强化招聘职能

首先根据各个岗位的岗位职责（或工作说明书）提炼出基本的任职素质，建立基本的任职素质模型，确定招募的人员标准，建立起基本任职素质模型库，为简历的筛选做好前期的准备工作，使招聘工作更为系统化。

其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点，加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推荐，在维护好现有招聘渠道的'基础上，与外围招聘人员沟通，了解更多的渠道，进行新的招聘渠道的开拓。

第三建立管理人员招聘评估体系。对招募的管理人员，进行人才测评、评估，选定测评、评估工具，为面试人员评估上提供更多的参考依据。

第四优化招聘流程，根据集团与各公司办公相对分散，招聘工作由集团统一管理特点，在流程的设定上，建立起集团与各公司面试联动，确保招聘的人员使招、录双方都满意，更适合岗位需求。

第五完善招聘、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求，优化各类招聘、入职表单。

4、建立健全培训体系、加强培训效果评估

公司培训体系的建设以企业战略为导向，着眼员工岗位胜任力的提升，在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时，提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展，为公司可持续发展提供动态的人才支撑。

（1）首先建立起以人力资源部牵头，以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系，根据层级的不同，培训课程的开发、编排，培训授课方式进行规范。

（2）其次课程体系建立。新员工课程体系建立上，以文化认同、角色定位为核心，分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训。入职初期的企业概况、发展史、经营模式、企业文化，员工品行规范、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排；试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点；试用结束前总结提升、责任意识等为主导，结合员工自我试用总结，提升对企业、岗位的认知力。

老员工课程体系建立上，以纪律意识、工作技能为核心，不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行规范、规章制度等课程培训，并根据培训需求调查，结合工作中存在不足进行课程的开发。骨干力量与基层管理人员课程建立上，以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等，在培训需求及企业运营需求基础上进行课程的开发与编排。中层、高层管理人员课程建立上，以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作计划、非HR经理的HR管理等课程进行开发。课程的开发必须依据公司发展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。逐渐形成公司课题及案例库。根据培训对象的不同，选择不同的培训形式。

（3）培训讲师队伍建设。结合目前公司培训现状，培训讲师队伍以各级骨干、主管为主，对其进行培训讲师必备的素质、技能的培训。并结合不同层级的培训需求，采取外聘培训讲师或参加外部培训，使讲师队伍以内部讲师为主，外聘、外培为辅培训讲师队伍。在访谈中，因公司业务性质、工作时间特点，有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳，且自身没有授课的积极。在培训讲师队伍建设中，可以设定授课奖励制度。人力资源部门对于授课水平、态度、效果等根据不同课程类型采用不同评估方法，以评估点数对授课人员进行奖励，提升授课人员积极性及自我提升能力。

（4）培训制度、流程体系建设。对于公司目前培训制度进行整理、汇编，结合公司运营发展需，进行必要的修订，完善培训制度，优化培训流程。

（5）培训评估系统建设。对于每一项培训，根据授课内容，进行不同层级的评估。培训结束后，培训人员对于培训建议与意见，反馈培训课程、讲师情况，首先做好反应层面的评估；对于培训课程进行考试或让员工来谈心得体会，做好学习层面的评估；培训结整一段时间后，检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升，进行行为层面的评估；对于培训后，公司运营、发展是否起到了积极的影响，从而进行结果的评估。

（6）建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。根据管理效率，可进行人人建档或按月建档，确保员工培训档案的完整性。

5、强化执行力、推进绩效薪酬体系运行

绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的基础上确定的，其形成时间长、动员人员多、制作成本高。人力资源部协助管理加大推行力度，做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。

一是加大检查、追踪力度，确保绩效指标数据来源的准确真实性；

二是对于各项考评指标，力求量化衡量，不能量化，评估方法要科学，指标定义要界定明确；

三是绩效考评过程，要做到公平、公正；绩效结果一定要反馈到个人，确保被考评人员了解自身不足，下步知道工作如何进行改进。

四是结合考评过程跟踪、辅导，了解人员需求，进行人员培训课程开发。

6、其它方面

指导下属做好员工关系管理，

一是社保年度审核；

二是员工档案管理；

三是劳动合同管理；

四是部门人员下基层进行必须的员工访谈，并有记录；

五是人事报表提交完整性；

六是工作计划总结规范等员工关系、人事事务工作开展与完成。