销售人员绩效考核表【汇编4篇】

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销售人员绩效考核表【第一篇】

完成任务却拿不到绩效工资

张经理就职于国内著名的家电企业A公司武汉地区，刚刚被提升为销售经理，全权负责湖北省的销售。他上任的第一把火还没烧热，销售主管小刘就提出辞职。

张经理知道，小刘这段时间的压力非常大，想辞职也不是一天两天了。公司业绩考核文件规定：“个人完成任务后，只有在分公司任务完成的情况下才能拿到绩效工资。考核点中开单量占35％、回款占40％、零售量占25％。”

小刘与前任销售经理的个人关系不错，这三个月来为了完成整个分公司的销量任务而拼命回款、压货。虽然每个月小刘的个人任务都完成120％以上，但分公司连续三个月离总任务都差上一截，小刘累死累活也没拿到绩效工资。

更糟糕的是，由于过度透支市场容量，本月本区域的销量任务只完成了50％，老上司偏在这时候调离。看不到希望的他只好另谋高就。

在武汉区域做销售主管期间，张经理就对公司的考核体系颇有看法。这个考核制度大体存在三个方面的问题：

1．缺失过程考核，业务人员月初睡大觉，月底拼命开单、压货；销售经理每到月底挨个给业务员打电话，结果该完不成还是完不成；有些经销商抱怨业务员只到月底打款的时候才出现；卖场的经销商促销员对公司产品不了解，有些人甚至对竟品、渠道，终端的最新情况一无所知；有些经销商反映本区域价格体系混乱，业务员不闻不问只管压货……

2．业务人员在每月25号前后如完成任务的90％，就处于等待和观望状态，并多方打探其他人的业绩完成情况和分公司整体业绩完成情况。如果分公司整体基本能完成，就做最后冲刺；若不能完成，就将原本在当月能开的单和能收的款项转移到下月，以备后用。

3．单一的业绩考核点不能对每月重点市场起到良好的推动作用。业务人员为完成零售量，大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑。

张经理寻思着，如何趁着“新官上任三把火”的时机，变革薪酬制度。

破解一：分项考核，重在过程

在争取到上级的支持后，张经理着手推行他的“加强过程考核、业务重点工作考核、动态监控业绩完成情况”的综合业绩考核制度以及任务限时完成制度，制定了考核表(如表1)：

由于业务人员在每月25号前后对销售任务的态度不同，张经理便细分了月销售任务(表2)：

而上、中、下三旬完成任务情况，表2：业务人业绩项目细分表分别占月底业绩考评的30％、30％、40％。

这种过程考核，占据整个考核比重的30％，取消了以前业绩考核占据100％的现象，也杜绝了业务人员“月初睡大觉、月底跑断腿”的现象。

破解二：任务分解，权重制衡

如何防止业务人员为了完成零售量大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑呢？

1．在与各区域充分论证后，销售经理将公司总部分配的任务分解到各区域市场(此点最为重要)，区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况，制定任务分解表，并明确本月任务考核的计算方法(如表3、表4)。

范例：甲分公司×区域2月份各项任务分解表

任务考核计算方法：K任务完成率(占任务权重40％)Y1=销售量完成率×20％+零售量完成率×10％+利润产品完成率×5％+新网点拓展完成率×5％。

B任务完成率(占任务权重40％)Y2＝高端产品销售量完成率×10％+常规产品完成率×20％+促销／特价产品完成率×5％+网点拓展完成率×5％。

J产品任务完成率(占任务权重10％)Y3=销售完成率×5％+网点开拓完成率×5％。

综合考评完成率(占任务权重10％)Y3=经销商进销存及营销人员行为考核结果完成情况占5％+工作态度占5％。

业务经理本月实际得分=(Y1+Y2+Y3)×100确认。

2．在每月初的营销例会上，下发分解表给业务员，并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量。无疑问后，再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表，开始执行。

3．在下月营销例会上，由销售经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。

销售人员绩效考核表【第二篇】

销售员绩效考核制度专辑，是集销售分公司考核制度以及与销售相关的各部门绩效考核制度为一体的，针对销售经理业务人员的绩效考核制度汇编。对从事销售工作的人来说是篇不可多得参考资料。

销售员绩效考核制度专辑概括了销售部绩效考核制度。促销部绩效考核制度。售后服务部绩效考核制度等多部门销售绩效考核制度，不管您是导购部经理。渠道部经理还是客户部经理都能找到适合本部门的绩效考核制度。

1考核依据：本公司绩效考核每月一次。是建立在日常工作业绩和协调合作的基础上考核。由部门经理考核。

2.人力资源部负责员工的考评审查工作。负责考核结果的统一汇总并归档，做好绩效考核结果的宣布和奖罚……

3.业务人员绩效考核表：（满分100分）

A：销量目标达成率：（ 50分）

本月实际销售量

销量目标达成率= 完成10%以下得0分。10%得5分，每增加10个百分点加5分。四舍五入。

本月销售目标

B：资金回收率：（15分）

本月实际总收款

资金回收率= 完成70%以下得0分。70%得5分，每增加10个百分点加5分。四舍五入。不封顶。

本月应收款

C：销售成本率：（10分）

销售差旅费招待费车费等费用

本月实际销售额

D：名片上交和新客户开发成功率：（10分）

名片上交：5分

市场维护部门：新客户的开发登记每月4家。每差一家扣分。扣完为止。

市场开发部门：新客户的开发，每个月要上缴8家客户资料，每差一家扣分，扣完为止。

新客户开发成功率：5分

市场维护部门：指标是1家/3月（3个月内，该客户连续下单3次，每次达1000元以上算成功开发。）

多开发成功一家奖励10分。在考核中，开发客户空间的月，考核得满分。

E：报表和工作计划：5分）

业务员每日要填写客户拜访表和每周的工作计划表。在早会上对前天工作要总结，每日的工作要有计划。对自己解决不了的问题马上反映给部门经理。表格填写不完整，不明确。工作计划和总结不合理，问题反映不及时的，每项扣2分。

F：配合态度：（5分）

业务员应该很有责任心的。积极的配合相关部门和部门经理的工作。维护自己的团队合作的精神，由部门经理根据该业务员的平时表现，公平，合理的打分。

G：客户投诉：（5分）

业务员要努力的维护好客户，做好客情关系。如果有客户投诉该员工一次，扣5分。

4. 绩效考核结果 ：（本考核也作为员工职位提升的依据）

月考核结果等级划分和奖金对应：

成绩按照高低分：一等员工 1名 红包奖励100元 且授予最佳销售员奖的红旗

分数最后第一名的罚100元

5.业务员若对绩效考核结果有任何的疑义，均有权向绩效考核小组或人力资源部反映。绩效考核小组或人力资源部在接到职员投诉后，将按程序给予调查澄清。

销售人员绩效考核表【第三篇】

摘 要：实现企业绩效考核机制的有效性是维持企业发展、提高企业综合实力、创造企业生产效益的根本手段。绩效考核机制能够帮助企业始终坚持走可持续发展的道路，兼顾科学与环境的综合效益，充分发挥企业员工的积极性和能动性。基于此，本文分析了中石油黑龙江销售员工的绩效考核现状，并针对其中出现的问题提出相应的解决对策。

关键词 ：中石油 销售员工 绩效考核 发展对策

引言：

为迎合市场经济发展的需求以及社会时展的趋势，我国各大企业在经营过程中面临着各式各样的发展挑战。在市场激烈的竞争环境中，企业人力资源绩效考核制度的建立与完善成为企业实现人力资源有效管理的核心措施，黑龙江省中石油集团现已迈开了坚实有力的改革步伐，对企业内部的人力资源管理模式以及绩效考核机制进行了大规模的重组改建，对企业销售员工绩效考核做出了科学决策，以期促进中石油集团的发展与进步，提高企业经济效益和社会效益，实现企业人力资源配置的最优，充分发挥人力资源的绩效作用。

一、中石油黑龙江销售员工绩效考核的现状

由于中石油黑龙江企业具有自身发展的独特性和现实性，中石油黑龙江销售员工的绩效考核机制存在以下两点主要特征：第一点，中石油黑龙江销售员工绩效考核管理较为复杂，我国中石油黑龙江企业的发展规模在黑龙江各大企业中屈指可数，职能部门的数量大且市场行业跨度大，中石油黑龙江企业的总部下设21个市级分公司和8家股份持有公司，黑龙江省加油站的数量更是数不胜数，全面实现企业员工的绩效考核管理具有一定的操作难度；第二点，中石油黑龙江绩效考核的销售员工构成复杂，之所以说中石油黑龙江销售员工绩效考核的难度大，是因为销售人员的聘用机制多样化，在企业内部现存的销售员工有上万名之多，原中石油系统内配员工仅占总数的%，%的销售员工为合同化的大学应届毕业生或者是往届毕业生，其余部分都是来自社会公开招聘的人员，社会公开招聘的企业员工学历各不相同，有职业技术学校出身的，也有初高中毕业靠能力和体力打拼的，致使企业员工之间存在文化素养差异和学识技能差异。

面对中石油黑龙江销售员工绩效考核的真实现状，必须建立健全系统科学的绩效考核机制，将绩效考核的最终成果作为企业发展的战略绩效管理目标，以适应市场竞争的环境压力和企业管理模式的转变，从而提高我国中石油黑龙江的企业管理水平，强化绩效考核管理的先进理念，为企业发展提供科学、健康的环境。

二、中石油黑龙江销售员工绩效考核中存在的不良问题

（一）中石油黑龙江销售员工绩效考核的模糊定位

实现中石油黑龙江销售员工绩效考核的准确定位，其本质概念是准确把握员工绩效考核所要解决问题的特征以及该问题所属的范畴，并且明确员工绩效考核的管理目标[1]。在中石油黑龙江企业内部人力资源管理的运作中，销售员工绩效考核定位模糊的问题十分显著，销售员工绩效考核的定位模糊主要表现在以下几点内容中：一是绩效考核在人力资源管理中作用的定位模糊，绩效考核的目的在实际工作中尚不明确，亦或是对绩效考核作用的认识过于浅薄，为了完成绩效考核任务而机械实践，使绩效考核工作过于形式化；二是绩效考核的动机不单纯，在一定程度上，绩效考核制度即为奖金分配制度，多数员工对企业绩效考核的现实意义没有深刻的认识，更没有充分了解绩效考核对人力资源管理以及促进企业发展的积极作用，反而过分注意了绩效考核制度中的奖惩措施，企业销售员工对绩效考核的抵触心理也随之诞生。

（二）销售员工绩效考核指标缺少科学依据

制定科学、合理的销售员工绩效考核指标是加快解决绩效考核管理问题的先决条件，追求并制定全面、完善的指令标准是现今中石油黑龙江企业解决绩效考核问题的着手点。中石油黑龙江销售员工绩效考核指标的选定要首先分析企业销售指标的完成情况，其次紧抓销售员工工作态度以及思想境界等一连串对绩效考核成果有所影响的因素。销售员工绩效考核指标主要包括企业生产安全指标、产品质量指标、设备安全指标等，只有在销售员工绩效考核工作中充分实现各个指标特有的价值意义，才能最终达到销售员工绩效考核综合性以及科学性的高标准要求。

（三）销售员工绩效考核缺乏客观性

科学的绩效考核制度能够客观评价企业员工在一段时间内的工作态度和工作水平，发掘企业员工的发展潜力，并作为销售员工绩效考核的奖惩标准。在中石油黑龙江企业销售工作的实际操作过程中，绩效考核机制的判断标准会受到主观人为因素的影响，对绩效考核的现实意义产生理解偏颇，这些常见的错误认识主要表现为以下几点：一是“晕轮偏差”，又称以偏概全，借对绩效考核的部分认识认定绩效考核的整体作用；二是“类己效应”，找出对方与自身的相似之处并给予有利于自身的评估；三是“趋中效应”，将事情发展的趋势及规律折中，在销售员工绩效考核的工作中表现为“凡事主张平均主义”；四是“近因效应”，忽视人和事物发展之前或之后的特有属性，将印象最深或是发生在眼前的特征作为判断事物性质的标准[2]。个人的主观性以及片面性势必会对绩效考核造成可信度缺失、有效度下降的不良影响。

（四）销售员工绩效考核结果缺少沟通与反馈环节

中石油黑龙江销售员工绩效考核的管理工作中存在较强的严密性和不公开性，致使销售员工对绩效考核的程序与结果十分担忧且不信任，另一方面降低了绩效考核对销售员工的积极影响作用，致使企业员工工作积极性不高、缺乏发展动力和创新热情。仅仅得出销售员工绩效考核的结果是远远不能满足中石油黑龙江企业人力资源有效管理的要求的，后续沟通与反馈机制的缺失导致企业绩效考核机制发展畸形，企业员工按照绩效考核的标准完成工作任务，但并不了解绩效考核的流程和目的，对绩效考核指标尚不明确，对绩效考核结果的应用一无所知。沟通与反馈机制的缺失，致使中石油黑龙江销售员工的绩效考核机制无从改进。

三、中石油黑龙江销售员工绩效考核的发展对策

（一）明确中石油黑龙江销售员工绩效考核的目标

明确中石油黑龙江销售员工绩效考核的目标要从召开企业职工动员大会着手展开，使绩效考核的目标和理念深入人心，在企业发展过程中营造一种绩效考核不可或缺的积极氛围。再者，要端正销售员工的绩效考核动机，以促进员工发展为工作重心，利用加薪、分红、晋升等有效手段实现销售员工之间的公平竞争，提高销售业绩的基础上推动中石油企业发展。最后，发挥绩效考核结果对企业发展状况和员工工作态度的积极作用，进而实现绩效考核薪酬的合理分配。

（二）完善销售员工绩效考核指标

完善销售员工绩效考核指标的方法有多种，科学标准的制定策略依赖于系统的数据资料以及专业技术学者的结合作用，同时销售员工绩效考核指标的制定要遵循SMART原则[3]。满足中石油企业始终处于可持续发展状态的前提下，制定企业销售员工更乐于接受的绩效考核指标，切实做到绩效考核指标的具体化及度量化，凸显绩效考核指标的可实施性、时限性以及现实性，依照绩效考核指标的科学标准为企业销售员工营造良好的工作气氛。

（三）强化销售员工的绩效考核教育

中石油黑龙江销售员工对绩效考核的认识缺乏客观性，对企业绩效考核目的的理解存在偏误，因此，要着手加强对销售员工的绩效考核教育。针对“晕轮偏差”，可以增加绩效评估的频数，或者采取不定期考核的评估形式；针对“类己效应”，可以强调发展企业员工长久眼光的重要性，突出企业个人的贡献价值和地位作用；针对“趋中效应”，应强化个体差异性的体现，加强绩效考核的改进，使比例法和对比法在绩效考核中并行；针对“近因效应”，要生成绩效考核的综合记录，将员工近期的工作表现以及日后的工作计划作为绩效考核的标准。强化销售员工的绩效考核教育，深化员工对绩效考核的认识，坚持实事求是。

（四）建立健全绩效考核沟通与反馈系统

充分实现绩效考核在企业发展中的积极作用，最重要的是在绩效考核中落实绩效考核的沟通与反馈系统，将绩效考核沟通与反馈系统的数据信息整合，并分析出企业发展中存在的问题以及销售人员的管理缺失，为促进中石油黑龙江企业的可持续发展打好基础。绩效考核交流系统可以利用双向模式建立畅通无阻的申诉渠道；反馈系统可以是私下的，也可以是公开的，切实满足了企业销售人员的发展需求并维护了销售人员的合法权益。

总结：

总而言之，在经济与社会迅猛发展的当下，企业绩效考核机制的确立与完善日益成为保持企业核心竞争力和发展活力的关键因素，科学合理的绩效考核不仅能够调动企业员工的积极性和能动性，还能大幅度地推动企业的发展与进步，为企业实现经济效益与社会效益的有机整合提供优势条件。

参考文献：

[1]李晓燕。中石油河南销售绩效管理存在问题及对策[J].经营管理者，2011，19：89.

[2]万玺。石油企业员工绩效考核的问题及对策[J].四川石油经济，2012，01：21-23.

[3]付兆刚，胡珊珊。营销人员绩效考核指标体系评价研究——以苏宁云商为例[J].哈尔滨商业大学学报(社会科学版)，2014，01：45-53.

销售人员绩效考核表【第四篇】

关键词 ：外资认证企业 销售人员 绩效考核

本文通过对外资认证企业销售人员绩效考核的研究，发现绩效考核过程中普遍存在的问题，并运用有效的分析方法有针对性进行原因分析，提出切合实际的解决问题的对策措施，为本企业和其他类似企业如何根据自身情况，有效解决工作中出现实际类似的问题提供参考建议。

一、绩效考核以及对认证企业销售人员实行绩效考核的意义

1.绩效考核的概念

绩效考核是指在已有的战略目标下，企业用特定的标准和指标，评估员工的工作行为和工作业绩，并利用评估的结果对员工未来的工作行为给予正面引导的过程，目的是取得更大工作业绩。

2.认证企业销售人员绩效考核的意义

认证企业销售工作的好坏是事关市场竞争成败的关键所在，作为产品价值链的重要组成部分，销售人员在市场竞争过程中扮演着极为重要的角色。如何更为有效、全面、客观、公正地对销售人员进行绩效考核，提高他们的积极性和战斗力，对企业的健康发展有着至关重要的作用和意义。

3.绩效考核的常用方法

第一，人格特质类考核方法。这是一种以关注员工人格特质的考核方法，包括个人品德、团队意识、领导力等方面。若员工在此类考核中得分较高，则员工的绩效水平的分数就高。

第二，行为类考核方法。该考核是先考察员工在工作中的行为表现，再将员工的行为表现与组织希望出现的行为表现进行对比，继而确定绩效水平。其常用的方法包括行为等级评价法、关键事件法和行为观察评价法等。

第三，结果类考核法。由特定的工作职能或活动在特定的时间内产生的产出结果，关键和必要的工作职能中绩效的总和相当于考核绩效的总和。

这些考核方法都有其特殊性和局限性，具体采用哪种考核方法或各类方法结合使用要根据企业和存在问题的实际情况而定。

二、外资认证企业销售人员岗位职责与考核要求

1.销售人员的定义与岗位职责

销售员就是要挖掘出人们的需求的人，也就是说，销售员是运用一切可能的方法将产品或服务提供给顾客，使顾客接受或购买产品或服务的人员。

2.销售人员的考核要求

销售人员的岗位职责是对销售进行全面客观的绩效考核的前提和基础，根据销售人员的岗位职责和岗位特点进行考核，销售人员的职责通常包扩：以客户为中心，提供服务或者产品；报价、合同评审、与客户签订合同；开拓产品的市场，执行销售计划；与客户沟通，把握客户需求；定期提交市场分析报告；维护已有客户，开拓新的新客户；催收货款；控制项目利润，项目成本。这些都是外资认证企业销售人员绩效考核要考虑的主要要素。

三、外资认证企业销售人员绩效考核现状及存在问题

1.外资认证企业销售人员绩效考核现状

通过对本企业和行业内多家认证机构和相关销售人员的调查和了解发现，有百分之九十三的外资认证企业都采取绩效考核的方式来管理销售团队，不同的外资认证企业有其不同的实际情况，具体绩效考核方式也因“企”而异。百分之七十外资认证企业的销售人员绩效考核的指标单一，只通过一个指标即销售业务量来进行考核；认证企业中有百分之四十的销售人员不满意自己公司的绩效考核方式，有百分之三十的销售人员认为绩效考核中非销售量的考核指标如新客户开发、市场宣传等非量化指标也很重要，主要存在的问题如下所述。

2.外资认证企业销售人员绩效考核中存在的问题

第一，绩效考核指标单一。从绩效指标设计的维度看，部分外资认证企业只采用单一维度的考核要素即销售额指标，用一个指标就代替了销售系统考核的所有指标，无视同期市场的销售情况、销售人员以历年以来的销售情况以及业务量增长情况，导致考核的结果有失偏颇。有的认证企业甚至用单一的奖金提成制度来取代所有绩效管理工作，不能充分激发销售人员工作的积极性，而且扼杀了他们在市场管理、销售管理的持续改进和创新主观能动性，这显然是因未形成系统、完整、多维度的考核体系而导致的不良结果。

第二，绩效考核脱离公司战略规划的考核目标。有的考核只注重考核数据本身，而考核结果和目标却远离了公司的战略规划和公司总体目标。与认证企业的管理、年度经营设计管理、年度经营预算管理、组织与流程管理脱节，与公司的整体战略规划脱节，导致被考核部门和组织考核部门做完冗长复杂的考核工作却不知用以何为，使考核达不到真正的目的。

第三，绩效考核的要素和方式难以被考销售人员接受和落实。在部分外资认证企业中销售人员的绩效考核存在考核方式难以被接受的情况。一方面，有的销售人员凭借着自己掌握公司重要客户资源自恃功高，不愿意配合，甚至无视绩效考核工作；一方面，管理者与销售人员的关系随着绩效考核工作的开展和落实而日益凸显，使绩效考核工作陷入窘境之中。

第四，注重考核结果忽视考核过程。由于外资认证企业的销售管理有其特殊性，部分外资认证企业的本土化管理者代表未真正理解绩效考核的意义和内涵，将绩效考核认定为简单的打分和利益分配。忽略了绩效考核工作是过程监控的重要方法，并未及时进行绩效考核的中期沟通和调整，从而使得部分绩效考核结果差强人意。部分年轻的销售人员遇到问题，也意识到自己与考核目标相距甚远，但苦于无从入手，意志消沉，丧失斗志；部分资深的销售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客户，不乐于分享销售技巧和资源，更无心学习新技能；甚至有销售员工发现自己纵使逐年增加销售量，但根据考核结果，自己获得的奖金却逐年减少，多劳多得的法则未能得到真正的体现。

第五，绩效考核体现中没有将净利润和销售成本指标纳入考核体系，导致个别项目利润率偏低，销售成本过高，从而影响到公司总体经济指标的实现。销售人员为了尽可能地获得订单，往往不考虑项目的成本，从而导致项目亏损或致使项目微利运作；销售人员为了获得订单，往往大手大脚地请客户进行一些不必要的消费，以至于项目成本居高不下，仅有的一点项目利润也一再被摊薄。

四、外企销售人员绩效考核中常见问题的对策

总体来讲，外资认证企业进行绩效考核主要是为了通过目标牵引、过程监控、结果分析，最终实现充分调动企业员工的积极性，确保公司经营指标的实现。如何克服上述问题，调动销售人员的积极性和创造性，促使认证企业持续稳定的发展，是每个类似企业首要考虑的问题。

1.建立多维度的销售人员绩效考核体系，使得考核指标多元化

多维考核体系的建立目的是为了让外资认证企业的绩效考核符合销售人员的岗位需求，以调动销售人员的积极性和主动性。横向方面来讲，销售指标和目标应该根据认证企业产品对应的不同的市场阶段、销售季节、市场区域应相应的动态调整，如销售任务淡、旺季的调整，客户承受能力差异的销售价格调整等；纵向方面来讲，销售人员的销售指标和目标应该根据销售人员个人所处的不同阶段而调整，如新的销售人员应该适量增加新客户访问率的指标，促销方案执行能力指标，新客户开发指标；对于资深销售人员应该适时增加团队管理指标，注重综合指标的搭配。另外不同考核指标在考核体系中的权重也是绩效考核建立时需要考虑的问题，在公平竞争的前提下，使销售人员在不同的阶段不同时期有明确切合实际的目标和考核指标。

2.公司销售经营目标与个人绩效考核指标的契合

在明确认证企业的战略计划、绩效考核目标、年度经营目标、年度经营预算前提下，将公司的年度销售目标按区域分解，再按人员分解。让销售人员充分认识到自己的角色，并制定自己的年度销售目标，再分解到季度月度，甚至每日的计划，让销售人员主动完成任务并及时反馈完成情况，始终保持公司经营指标与个人绩效考核目标的一致性。

3.绩效考核的过程控制和考核结果分析

销售日志、工作周报、市场信息汇总等与考核联系紧密的日常数据十分重要，考核建立在上述相关数据资料基础上，这些都是加强绩效考核过程控制的重要要素。定期召开销售会议，客观地开展监控和评估，重视对考核结果的评估，及时发现并控制潜在风险，形成改进意见、制订绩效改进计划并对有关销售人员进行沟通和引导，保证绩效考核发挥应有的作用。

4.采用合适的绩效考核方式，重视考核中的沟通艺术

管理者要做好绩效考核，还必须注重考核中的沟通。沟通过程中应采取合适的方式，注意考核时沟通的艺术，予以精神和物质两个方面进行正负激励。本着开发人力潜能的态度，协助销售人员共同制定改进的方案，在实际工作中给予指导，形成管理上的“有效的良性循环”。通过有效沟通，引导销售人员通过自己反思、员工之间相互交流，从而改进自身工作中的缺陷，积累销售经验，并更加积极工作，激发潜能。

5.将项目利润及项目成本纳入到绩效考核体系

公司在考虑建立销售人员绩效管理体系时，应考虑将每个销售人员的项目利润和公司的总体利润以及项目成本纳入到绩效考核体系中，这样才会引导销售人员逐步树立起控制项目利润和项目成本的意识，从而使得企业的总体经营指标和个人利益紧密结合，进而促使销售人员更为积极主动地为公司经营目标的实现和个人事业的发展而努力。

综上所述，外资认证企业销售人员的业绩是企业持续发展的重要保证，激发销售人员的工作积极性，建立多维考核体系，使考核指标多元化，分解销售目标，使销售人员的个人目标有效地与认证企业目标结合，加强考核过程的控制和指导，运用合适的考核方式是有效进行销售的业绩考核的方法和途径。

参考文献

[1]屈云波，张平淡。新销售指标管理(第一版)[M].认证企业管理出版社，2003,7

[2]韩光军，周宏等。销售管理手册(第一版)[M].经济管理出版社，2004,8

[3]熊银解。销售管理(第一版)[M].高等教育出版社，2003,7