双赢心得体会精彩10篇

双赢的理念强调合作与共赢，通过互利互惠的方式实现共同发展，促进信任与长久的关系。以下是小编整理的优秀范文“双赢心得体会”，希望您喜欢。

双赢心得体会 篇1

2012年7月17日，在海尔总部的创牌大楼，我们见到了海尔三门冰箱经营体的负责人蒲显开，蒲显开三十五岁上下，穿着海尔统一的浅蓝色短袖，戴着眼镜，说话沉稳、严谨。在外人看来，蒲显开似乎更像一名普通的研发人员。可能很多人想不到，在他的带领下，三门冰箱经营体研发的产品在2011年为海尔带来了近百亿的销售额，而这个组织只拥有18名成员，成立时间还不到两年。

当然，三门冰箱经营体的成绩是很多团队共同努力的结果。在蒲显开的身边，坐着李晓峰。他是企划平台经营体的负责人，为三门冰箱经营体提供资源和流程支持，被海尔企业文化中心的高崴称为“蒲显开背后的男人”。此外，还有多个经营体会为三门冰箱经营体提供支持或者进行合作。

蒲显开说，在他和海尔集团执行副总裁梁海山交流时，梁海山表示：“我们只做了一点点改变，就能把效能激励起来。”梁海山所中高级营销人才说的“一点点改变”指的是“人单合一双赢”模式――三门冰箱经营体的成立，就是源于这个模式。

什么是“人单合一双赢”模式？“人”指的是员工，“单”指的是市场目标――不是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体，而“双赢”则指员工在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值。

从2006年开始，海尔开始推行“人单合一双赢”模式。海尔认为，在互联网时代，用户的需求是碎片化和个性化的，企业需要从“大规模生产”转向“大规模定制”。同时，用户的需求又是快变的，企业必须跟上“用户点击鼠标的速度”。因此，企业的管理模式必须做出改变――由最了解一线需求的员工做决策，之前的管理者则从“下指令者”变为“资源提供者”。

海尔的变革能否成功？各方观点不一，有叫好的，也不乏唱衰者。

从业绩上看，“人单合一双赢”模式已初见成效。2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38％，是收入增幅的2倍多，中高级营销人才现金周转天数（ccc）为负的10天。根据欧睿国际(euromonitor)的调查，2011年，海尔大型家用电器品牌零售量在全球市场的占有率达到%，第三次蝉联全球第一。

虽然“人单合一双赢”模式得到了管理大师迈克尔?波特和加里?哈默的认可，但他们也认为，若要继续推行，将面临艰巨的挑战。

海尔走的路是一条新路，没有任何先例可供参考，因此，海尔的“人单合一”实验将始终会是“进行时”。

从“正三角”到“倒三角”再到“网状组织”

2012年7月17日，我们来到了调研的首站，东城国际海尔社区店。接待我们的是赵峰――青岛社区店经营体的负责人。青岛市共有76家海尔社区店（由海尔的经销商投资运营），青岛社区店经营体负责社区店的开拓、支持和指导。赵峰很热情，说话语速很快，但在介绍产品时，偶尔会卡壳，在演示时，也不是太熟练。他不好意思地解释道：“很长时间没卖产品了，不太熟悉了。店员都比较忙，不好意思麻烦他们。”这个细节，似乎可以作为海尔推行“人单合一”的一个缩影――在新的组织架构下，领导者应该做好服务，而非发号施令。

美国企业史专家钱德勒（alfreddupontchandlerjr.）曾提出一个著名的观点――结构从属于战略。在推行“人单合一”的过程中，海尔集团的组织架构从以前的n层机构扁平化为三级架构，即三级经营体架构。由传统的“正三角”（即层级制），转变为“倒三角”（见图1），并开始向完全扁平的“网状组织”进化。

一级经营体处于组织结构顶端，是经营体的主体，这些经营体直面用户需求，为用户提供解决方案；二级经营体处于组织结构的中间，中高级营销人才被称为平台经营体，这些经营体需要根据一级经营体的需求，为其提供资源和流程支持；三级经营体处于组织结构末端，被称为战略经营体，数量最少，这些经营体对内负责协同，对外负责发现新的战略机会。

从横向上看，经营体主要分为三类：研发类、用户类和制造类。研发类经营体（海尔称之为型号经营体）的任务主要是创造一流的产品资源，例如三门冰箱经营体就是要开发出满足某一类用户需求的冰箱；用户类经营体的主要任务是创造用户资源，例如县网经营体就负责一个县的市场，企业会给县网经营体提供相关资源，但它要对创造用户的需求负全责；制造类经营体（海尔称之为线体经营体）的主要任务是模块化供货，例如生产符合三门冰箱经营体要求的产品。

在传统企业，是层层下达指令，层层上报汇总（官僚制）。而海尔希望通过“倒三角”来进行颠覆性的改变――员工从听命领导转变为员工和领导一起听命于用户；领导从给员工下指令转变成为了满足用户需求为员工提供资源。

如今，海尔人单合一的组织变革正在从倒三角进一步向节点闭环的网状组织进化。在网状组织中，每个自主经营体都是创造用户价值的节点，没有级的界限，只有同一目标下支撑目标的不同维度。在海尔网状组织的探索中，原来的二级不再作为一个“级”存在，而是与一级融为一体，共同为用户创造价值。

让在前线的人做决策。

在现代战争中，一线士兵不仅仅是一个端着枪往前冲的战士，而是一个信息化的终端。一旦发现敌情，可以自行决策，并将信息传达到信息中心，从而得到支援和响应。海尔也希望通过组织变革实现这个目的――让在前线的人做决策――从而快速对市场和用户做出响应。

在海尔2000多个自主经营体中，一级经营体数量最多，占到90%以上。这些经营体类似于神经末梢，可以快速感知用户的变化和需求。

中国幅员辽阔，不同地区和不同层次的消费者，其需求和消费习惯差异极大。县网经营体就可以只负责一个县的市场，把这个县研究透，同时，它还可以把触角进一步延伸到镇、乡甚至村。这样，就可以深入把握本土化的需求。

2009年，海尔在四川省组建了第一个经营体――冰箱农村市场自主经营体。在“家电下乡”中，他们发现，政策有限价，但农民也同样需要一些高端冰箱。于是，他们倒逼流程和资源，在短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱，让海尔冰箱在整个农村市场实现了40％的高增长。

对于研发类和制造类的一级经营体同样如此，“开发什么样的产品，只要把用户说清楚了，市场机会和目标说清楚了，就可以马上干，不需要梁总告诉我要开发什么样的产品。他只会提出来，在哪个市场可能有什么机会我还没有看到。”蒲显开说。

自主经营体：让企业变小。

如何让“大象”跳舞，是每个大型企业面对的难题。如前文所述，海尔采取的是“分身术”――把八万多名员工划分为2000多个自主经营体。

在海尔，自主经营体是企业组成的基本单元，每个人（包括张瑞敏）都必须在某个经营体找到属于自己的位置，否则，就是“冗员”。截止2012年3月，海尔共有2233个经营体。其中，一级经营体2108个，二级经营体118个，三级经营体7个。

经营体的“自主”不仅体现在“三权”（决策权、用人权、分配权），还体现在整个组建和运行的过程。

经营体的组建完全是从市场需求出发（外部市场或内部市场）。如果需求消失，经营体就会解体。不同经营体之间，还会进行重组和兼并。

经营体的目标也是由市场确定――通过分析客观的用户资源确定出在行业中具备第一竞争力的目标，而且目标还会随市场的变化而进行动态优化。例如，在论证2012年目标之前，赵峰对青岛市的用户资源进行了详细的排查。他把社区用户分为新婚用户、新居用户、保障房用户、以旧换新用户和企业用户五类，并对每类用户进行了分析。例如，以旧换新用户（添一件换一件），按更新率算，就是近十万户，按青岛社区店计划实现的占有率，就可以就算出需要服务多少以旧换新用户，再根据每户的平均消费金额，就可以算出此类用户的销售额。最终，赵峰提出，2012年，青岛社区店经营体拟实现的净销售额可以是2011年2倍。

自主经营体是一个开放的平台，每个人都拥有进入的机会。为了搭建公平的机制，海尔采取的是竞单和官兵互选。

首先，要确定经营体长。每个人都可以公开竞聘，能否应聘成功，依靠的是“三预”（为实现目标甚至超额完成目标，而制定的方案）。其次，再确定其他成员。和经营体长一样，每个岗位，同样是公开竞聘，想竞聘成功，靠的同样是“三预”，岗位人选由经营体长和评委委员会共同确定。

在运行的过程中，如果经营体未达成预定目标，而经营体成员认为是负责人领导不力，就可以启动“罢免程序”，重新选择经营体长。反之，经营体长也可以决定淘汰某位成员。

如何避免因人员变动而带来的损失？海尔采用的是“鲶鱼机制”，即经营体长必须有备选。通常，“鲶鱼”是竞聘的落选者，但能力和素质都很好，可以担任经营体长。“鲶鱼”也会进入经营体，承担某项工作。而经营体长的责任之一，就是要培养好“鲶鱼”，使其随时可以接任，否则，经营体长就是不合格的。除了经营体长，其他关键岗位同样也必须有“鲶鱼”。

但是，罢免经营体长，也并不意味着“鲶鱼”就一定能够上位。“鲶鱼”还需要和其他竞聘者进行pk，这些竞聘者来自“人才漏斗”，即fu有机体（承担人力资源、财务等职能的经营体）搭建的人才蓄水池。在蓄水池中，既有来自外部的人员，也有海尔内部的人员，这些人员经过fu有机体的遴选，可以供经营体选用。

双向协同：每个人都为用户负责。

2011年以前，中国三四级市场用户喜欢“三天一度电”的两门冰箱，而非三门冰箱。三门冰箱经营体发现，原因主要在于耗电量的差异。

为了创造在三四级市场的三门冰箱用户资源，2011年2月，三门冰箱经营体与市场经营体签订了包销合同（相当于市场经营体买入产品）。

在用户驱动下，以及二级平台的支持下，三门经营体整合专家资源，在4月底就开发出三天一度电的三门冰箱。

为了保证三天一度电的三门冰箱能够及时交付，线体经营体在新产品企划初就将以前生产的一些问题和市场反馈信息整理出来，与企划、研发团队一起推进。为了提供足够的产品资源，线体经营体在青岛、合肥、贵州规划出三条线来承接，并锁定4月中旬就要生产交付的目标。

由于引入了专家团队以及三类经营体的协同一致，新产品上市只用了3个月（通常是8个月上市一款新产品），大大缩短了对市场的响应时间。三天一度电的三门冰箱上市当月销售万台，7个月销售近50万台，为用户创造了价值，三类经营体也分享到了自己的增值。

这是一个不同经营体之间典型的合作过程。海尔希望能通过双向协同（横向协同和纵向协同），来实现不同部门都为用户负责的机制（见图2、图3）。

在之前，为打破职能部门各自为政的弊病，海尔曾尝试过矩阵式组织结构（目前，很多大型企业都采取的组织结构），但也只是适用于那个阶段，随着企业发展和市场变化，组织结构不得不再优化。张瑞敏认为，矩阵管理设想得很好，纵横之间都协调起来。但是，不管是纵向还是横向，各自的目标并不一致，还是只对自己的目标负责，因此永远也统一不起来：“一定要用这共同的目标把所有人捆在里头。否则，这个网根本建不起来，它一定是到处是破口。”

因此，海尔决定将企业建成网状组织，每个经营体都是一个节点，不同经营体通过支持和合作建立联系。更重要的是，产生联系的经营体，目标是一致的，都要为用户负责。“分享价值的时候，大家都有份；倒霉的时候，大家一块倒。”张瑞敏说。

还要考虑企业战略，假如我们是做高端，那么高端产品肯定是重点倾斜的方向。”另外，要强调“事前”，每个经营体都需要通过“三预”来争取资源，并通过服务协议的形式，把所需资源提前沟通好。“不是人和人要，而是通过预案和预算。”蒲显开说。

“倒三角”之难。

一个人是直立的，现在要让他倒立，而且还要往前走，这是一件很难的事情。人是如此，企业同样是如此，更何况是拥有八万多名员工的海尔。

张瑞敏曾表示，这涉及到“面子”，还涉及到利益，但一定要改。对于海尔这个庞然大物，要想真正“倒立”，需要观念上的革新，需要突破一个又一个“技术性”的难题，还需要进行制度创新。

赵峰给我们讲述了他和二级平台合作的故事。2011年，二级平台要和青岛社区经营体签订服务协议，个别经营体似乎还是走过场。“协议不能放在那儿睡觉吧？”赵峰专门找了个铁柜子，把所有签字的文件都放起来――以备出现问题后讨个说法。2012年初，又要签订协议，在三级平台负责机制设计的谢局志表示，怎么签，签什么内容，由赵峰和二级平台谈，他只坚持一条：只要一天不签合同，所有相关的员工都没有用户价值。“然后，大家都急了，都拿着合同来找我，你想要什么就说吧。”赵峰说。

如今，为了能实现协同，海尔把不同经营体和个人的利益捆绑在了一起。例如，柳亚平是冰箱fu有机体的负责人，为8个冰箱经营体提供支持，他的收入会和8个冰箱经营体的业绩挂钩。此外，一个人是否做好本职工作，需要和他产生联系的不同维度的人去评价。

在“倒三角”中，一级经营体需要很多二级经营体提供支持，海尔内部称之为“连线”。在最初，一级经营体需要连很多线，非常繁琐。于是，海尔采取“打包”的方式，把一些部门进行合并，提供一站式服务。例如，企业原来的职能部门（fu），包括战略(cs)、财务(fin)、人力(hr)、流程系统创新(psi)、法务(leg)等，被合并为fu有机体，为一级经营体提供一站式服务。这类似于去医院看病，不需要经历挂号、诊断、付款、取药等一系列环节，而是在一个窗口就能搞定。目前，海尔希望其他提供资源的部门，也能够“打包”，“现在需要连17条线，还是有一些繁琐，希望能更简化一些。”李晓峰说（经营体的纵横连线见图3）。

此前，海尔曾尝试过内部交易，但遇到了很大的阻力。每个经营体都想把自己产品或服务的价格定得很高，导致矛盾重重。更重要的是，如果某个项目或产品没有实现盈利，这种“交易”的意义何在？为解决这一问题，海尔采取的是“事前签约”，中高级营销人才不同经营体在年初，根据年度目标，需要明确提供的资源、流程以及相应的费用。另外，就是把支付的权力交给经营体，经营体拥有支配权，但因为采取的是“超利分成”，所以，经营体自身会衡量一笔钱是否花得合适，而不需要“领导”去监管。“至少比较好地解决了之前进行内部交易时产生的很多矛盾。”张瑞敏说。

当然，内部交易也不能就此止步。目前，为了发挥整体效应，在一些事情上，海尔采取的还是“分享”的机制。例如，如果三门冰箱经营体研发出一项新技术，三门冰箱经营体可以先使用，随后，其他经营体也可以无偿使用。在海尔的规划中，自主经营体要向（虚拟公司）迈进，如果按照虚拟公司的方式运转，类似技术专利的贡献，是否可以“买卖”？一级经营体的业绩离不开二级经营体的支持，如果一级经营体的业绩远超于预期，二级经营体的价值应该如何衡量？此外，样板经营体的做法，能否被其他经营体复制并优化？“人单合一”能否跨越文化差异，被其他国家的海尔人接受？这都是海尔准备进一步探讨的课题。

战略损益表：

让理念照进现实。

和海尔人交流工作，他们通常会拿出一张表来说事，这张表就是战略损益表，每个经营体甚至每个员工都有一张战略损益表。

好的管理模式一定需要好的管理方法和工具，否则就是空谈。而战略损益表就是让“人单合一双赢”模式落地的管理工具。

战略损益表一共有四个象限，依次告诉员工：用户价值主张是什么？谁来创造用户价值？创造用户价值的流程是什么？从人单酬切入看流程是否闭环优化？（见表1）。国外学者研究战略损益表的思路和内容后，把四个象限的第一个字母挑出来，正好组成“zeus”（宙斯），因此将其称为宙斯模型。

第一象限代表用户资源，它需要明确用户是谁？价值主张是什么？能否算赢？本质是要与用户零距离。为了回答这三个问题，需要明确战略定位、战略机会、战略路径、战略目标、资源支持和三预保障。

第二象限代表人力资源，指的是创造用户价值的自主经营体。经营体在成立后，需要不断升级。通过静态优化、动态优化、持续优化等手段，来实现市场竞争力从低于行业水平到超越对手，再到第一竞争力。

第三象限代表预实零差，指的是创造用户价值的流程。这个象限的任务是关闭业务执行中的差距（即“关差”），中高级营销人才做到“日清日高”（今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高）。

第三象限代表闭环优化，即从“人单酬”的结果来检查和分析，前三个象限的工作是否到位。

让理念落地。

这是一张看似普通的表，但同时又是一张神奇的表。通过战略损益表，每个经营体都可以明确为谁干、谁来干以及怎么干，最后，再通过“人单酬”来分享自身创造的价值。

2012年4月，fu有机体对青岛社区店经营体的“人单酬”进行了分析。他们发现，从“单”的角度看，工程经理陶路的完成率只有70%（青岛社区店经营体整体的完成率已超过了100%），从“酬”的角度看，陶路只拿到了75%。可以判定，工程业务已经成为青岛社区店经营体的短板。而陶路没有百分之百拿到酬，既是个人的损失，也是二级平台的损失（通过机制平台，让一级经营体成员挣足酬，是二级平台的“单”），fu有机体必须协助陶路，进行“关差”（弥补差距）。

通过分析，fu有机体发现，主要问题是陶路的执行能力不足，整体的培育也存在一些问题，因此造成了其达成订单的能力有差距。

青岛社区店经营体和fu有机体决定给陶路一个月的观察机会，并给予相关协助，但还是效果不明显，于是陶路被降职。针对工程经理这一职位，又重新进入内部“三预”的pk，最终，之前在二级平台就职的梁书永pk成功，2012年4月，进入青岛社区店经营体担任工程经理一职。

通过人员的置换优化，青岛社区店经营体又重新对工程这条线的竞争力进行了梳理，包括战略定位、战略路径等。目前，工程板块业绩的完成率已经达到96%，基本赶上了青岛社区店经营体整体的完成率。

战略损益表vs传统损益表。

众所周知，传统企业都有三张表，即损益表、资产负债表和现金流量表。海尔认为，两者有本质的不同。

其一，传统损益表（主要内容是，收入减去成本和费用等于利润）以数字损益为导向，只有冷冰冰的数字，而战略损益表则是以用户价值为导向。以用户价值为导向克服了传统损益表只知是什么而不知为什么的问题。因为传统损益表当中数字相互之间的逻辑关系很清楚，但数与人之间却没有关系，即不能从差的数中找到其人为的因素。

其二，从原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略损益表。每个自主经营体各自为自己的用户创造价值，不仅形成整体效应，还避免了滥竽充数的问题。

其三，传统损益表是事后分析，战略损益表是事前算赢。每个企业都会进行经济活动分析，但分析的都是过去的数据，已经木已成舟。而海尔要求事先算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。

海尔的战略损益表吸引了美国管理会计师协会（ima）的关注与合作。通过研究，ima认为战略损益表和传统损益表最大的不同是关注了表外资产（主要指人力资本和无形资产，如企业文化），中高级营销人才是对管理会计的重大革新。

让每个人成为自己的ceo。

走进海尔中心大楼，数条红色条幅从顶层悬落至大厅，十分壮观，其中一条又格外引人注目，上面的字是：每个人都是自己的ceo。

张瑞敏表示：“我们现在只是搭建一个平台，搭建各种各样的平台。你的能力，你的作用大不大，就看搭建这个平台能不能让这些人充分发挥作用。”

在和《管理学家》进行交流时，他的一个比喻令人印象深刻：“员工如沙。在过去，就是要攥住他，攥的他没有发展余地。然后，他会从你的指缝中漏出来。现在这个平台，相当于你把巴掌伸平了，上面还有这么多的沙子，这些沙子肯定比你攥起来的时候要多。但是，每一粒沙子和其他沙子之间一定要黏在一起。黏在一起后，他自己会有空间，自己会发展。而且，你不用担心它会掉下去。因此，我们就是搭建这个平台，而不是想着如何去控制他。”

张瑞敏表示，海尔的“人单合一”就是要把每个人都解放出来，包括基层的员工：“我们对这种机制的探索差不多有十年的时间，之所以锲而不舍，就是我始终坚信它一定会行，只要能把每个人都解放出来。人性从最根本上，就是希望在物质方面能够多得，在精神方面，把自己的名字变成牵头。”

张瑞敏认为，只要能把平台搭建好，即是完成使命，面对经营体负责人培养的问题，他的回答有些“残酷”：“这个思维还是‘正三角’的思维，如果还想着怎么去管理它，还不如不要这2000多个经营体，因为管理起来更难了。实际上，企业应该是一个网，这张网里，每个经营体只不过是一个节点而已。这个节点能不能生存，能不能做好，根本与我无关。不是我去任命，不是我去给你定义你好不好。既然是一个结点，如果不能在这个结点上站住，被淘汰就是必然的。我们探索了很多机制，比如竞单上岗、官兵互选，你能不能到这个结点不是任命，是自己竞上来的，而且是和别人争来的，你干不好，‘兵’就可以把你选下去。它完全是一种平台式的，而不是任命式的。所以，我根本不管这2000个人是谁，在某种意义上，它只是一个符号而已，我只是给你创造一个平台。如果你有能力有意愿，可以创造你的价值而已。”

高崴认为，“人单合一双赢”模式的一个核心价值点在于，它有一个前提的判断――物质激励不可能永远持续。不管多大的物质激励，人本身的主观能动性总会停止。必须要抓住每个人内心里的，愿意自我实现、自主管理的本能需求。

蒲显开把“人单合一”比作交响乐：“在海尔这个大平台下，你有机会，而且有很多平台给你支持。就像交响乐，在指挥家的指引下，大家都在每一个点上自己合拍，在前进。上次跟日本三洋的人交流，他说物质激励永远解决不了不满意，只能解决他的抱怨，我挺认同。”

赵峰则用特别通俗的话诠释了他对“人单合一”的理解：“‘倒三角’就是每个人愿意去干的机制。如果能让员工激发出最大的能动性，你就是最厉害的。”

做时代的企业。

海尔宣称，在互联网时代，海尔要实施两个转型：一是企业转型，要从“卖产品”转变为“卖服务”；二是商业模式转型，要从传统商业模式转变为“人单合一双赢”模式。

时代变了，企业就要变――这是张瑞敏和海尔人的逻辑。他曾表示：“被奉为百年经典的管理模式，渐已失灵于互联网时代，脱离迷津的唯一出路在于破坏性创新。”

1984年，从一家濒临倒闭的集体小厂起步，海尔已经28岁了。海尔人把自身发展总结为四个阶段（每7年一个阶段）：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略。海尔人认为，在每个阶段，和一般企业相比，海尔走的都是差异化的战略，也踩对了节拍。

在互联网时代，海尔走对了吗？

张瑞敏还是保持了“永远战战兢兢，如履薄冰”的态度：“在适应互联网时代的管理模式上，小企业做得比较多，但是这种几万人的大型企业很少。全世界没有一个成熟的模式，只能自己来探索，挑战真的是很大，并不排除可能会毁于一旦。”

但他同样有雄心：“目前，已经到了中国企业必须探索互联网时代的管理理论、管理思想和管理工具的时候。因为此时，真正地可以说大家都在一个起跑线上，这是一个非常大的挑战，但是，又是一个非常大的机遇。”

双赢心得体会 篇2

队共进退，拧成一股绳，全身心投入到团队中，让自己成为团队不可缺少的一份子。团队凝聚力是企业发展的源泉，只有团队相互协调配合，凝聚力才有作用。企业凝聚力的培养在团队建设有着重要的意义。

建立企业的规章适度，让工作按照企业的规章制度进行运行，让团队可以协调工作。俗话说“无规不成方圆”，企业建立规章制度是必不可少的，对团队工作行为进行管理，让团队养成良好的工作习惯。企业的领导者通过自身言行对规章制度的执行，建立起领导的威信，保证管理中的组织、指挥的有效性。

让自己成为团队的一份子，将自己的命运交给团队，相信团队可以越来越强大，相信企业可以繁荣昌盛。在团队合作过程中，团队之间要相互合作、相互学习、相互帮助、相互配合，全身心投入到团队的竞争中去，尽全力为团队奉献自己的力量。团队合作从我做起，每个人各尽其职，全力做好自己的工作。

双赢心得体会 篇3

第一段：引入双赢的概念及其重要性（字数：200）。

人们常说，“人各有志”。在现实生活中，每个人都有自己的追求和目标。在人际关系中，经常会出现利益冲突和竞争。然而，双赢的概念就是指在交往中既保护自己的利益，又尊重对方的权益，以实现双方共同的利益和满足。双赢不仅在个人生活和职业领域中有着广泛的应用，而且在国际关系和全球合作中也是至关重要的。不追求双赢的人不仅容易陷入冲突和竞争的恶性循环，而且难以建立长期稳定的人际关系。因此，双赢是一种积极的心态和处世方式，也是一种成功的策略。

第二段：双赢的原则和要素（字数：250）。

双赢的实现离不开一定的原则和要素。首先，互相尊重是双赢的基础。人与人之间的差异是正常和合理的，尊重对方的观点和利益，不给予过分的干涉和限制，能够建立良好的互动和沟通。其次，合作和共享是双赢的关键。在合作中，双方可以充分利用各自的优势和资源，互补不足，实现合作共赢。只有积极推动资源和信息的共享，才能够最大限度地实现双方的利益。此外，建立信任和良好的沟通也是实现双赢的必要条件。只有建立起相互信任的基础，才能够实现真正的合作和共赢。

在个人生活中，遵循双赢的原则能够给我们带来许多好处。首先，双赢可以帮助我们建立积极的人际关系。在和他人相处时，我们可以通过尊重对方的权益和追求，建立起良好的互动和交流。其次，双赢可以促进个人成长和发展。通过合作和共享，我们可以从他人身上学到更多的知识和经验，不断提升自我。此外，双赢还能够提高我们的影响力和竞争力。与他人合作并实现双赢，可以为我们赢得更多的机会和资源，让我们在职场和社会交往中更具竞争力。

在职业领域中，双赢更是追求成功和卓越的重要策略。首先，合作是组织和团队取得成功的关键。团队成员之间的合作和共赢能够激发团队的创造力和凝聚力，实现共同的目标和价值。其次，双赢可以促进个人职业发展。通过与他人的合作和共享，我们可以获得更多的机会和资源，实现个人的职业目标和提升。此外，建立起良好的人际关系和合作伙伴关系也能够为我们提供宝贵的资源和支持，助力职业发展。

第五段：总结双赢的重要性并展望未来（字数：200）。

双赢的心得体会让我深刻认识到，在现实生活和职场竞争中，只有通过合作和共赢，才能够最大化地实现个人和组织的利益。实现双赢不仅需要我们具备积极的心态和正确的价值观，更需要我们具备良好的沟通和合作能力。希望未来，越来越多的人能够认识到双赢的重要性，以积极的心态和合作的精神，共同创造一个和谐、稳定、繁荣的社会。

双赢心得体会 篇4

天气炎热是环境的考验，客户拒绝是沟通的考验，定点闯关是智慧的考验，快速奔跑是身体的考验，在这种种考验下，团队展现了积极性、智慧、沟通、配合、凝聚力等，再一次决胜自我，圆满开展了一次“团结你我他，成功靠大家”活动体验团队互助的伟大力量！

穿越电网，团队协作完成所有队友不触线穿过，大家很辛苦！我过去的时候当时好惊险，接的同伴一个人接不太住，我差点摔下去，还好我急中生智，一把挽住队友的脖子才顺利着地，有点小惊赞自己的临危反应。我对这个活动《穿越电网》有着特别的记忆，这个活动对于四中队来说有着特别的意义，从这里我们开始建立彼此的信任，从这里开始我们开启我们团队的故事。大爱这群没节操、没下限的小伙伴！

四米二高的毕业墙，教官给了我们78人共36分钟时间！照片拍了很多，我选了让我最感动的。谢谢各个中心的纯爷们儿们，你们最后时每个人肩上都留下了紫红的脚印！最开始、最后、最艰难的、最沉重的，你们不抛弃不放弃团队里的每一个成员！为你们，为我们，为这个大家庭骄傲！捷报：78人最终用时30分31秒！相信我的团队，团队给予我莫大的鼓励。毕业墙，让我感到莫名的恐惧与紧张，78人组成的人墙。愈挫愈勇，最后赢得了这来之不易的胜利。很多人都掉下了眼泪，因为感动因为害怕因为种种。

笑翻天乐园的培训已结束，回想起和队员们一起培训，一起吃饭，一起微笑，一起受罚，一起素质拓展训练，一起疯的一天，一起流泪的一天······我们难舍，愿青春无悔定格于这一瞬间，感动常在。就算是离别，也将它看成是为了重逢时倍加的欢乐！深深的体会到了一个团队的核心力量以及我们生活当中都会遇到的各种问题，能够做的就是，学会用集体的眼光去看待任何看似不可能完成的事情，尽管会是满身伤痛，和我们学到的东西相比这只是微不足道的！

双赢心得体会 篇5

拓展训练可以有效推动团队的活力，有助于团队建设。拓展训练有助于团队企业发展，可以提升团队的协调性，提升团队的工作效率，激发团队工作热诚和拼搏创新的动力，可以有效增强团队合作精神。

参加过笑翻天拓展基地拓展的人对“求生墙”项目一定不会陌生，这是一个团队合作的项目。求生墙高米，个人想要翻越是不可能的事，所在在这个项目中个人英雄主义是没有用的，只能依靠团队的力量去完成。所以项目必须有人勇于奉献自己，甘愿做人梯，让自己的队员踩着自己爬上去。通过项目拓展训练，可以有效促进团队合作，并将团队合作的意识深深扎根于人心中。

双赢心得体会 篇6

8月9日清晨，怀着激动、兴奋、跃跃欲试的心情把喧闹的城市抛在身后，坐在去往笑翻天乐园的汽车上。当车穿过片片绿荫到达风景如画的帽儿山时，看着那碧绿的山、清澈的水，顿时，生活的压力不翼而飞。这两天的训练让我了解认识了很多，感受也挺深。

在第一项热身活动中，让每个人用鲜为人知的个性特征来描述自己时，才真正的认真审视自己，发现一直忽略了自己我检测，而“同心杆”这个小游戏又让我们深刻的意识到一个人与一群人差别，一个团队虽然都有心达成同一个目标，但心劲使不到一起还是徒劳。而这时恰恰显示出一个带头人的重要性，有个人把大家的心劲拧在一起才可以让同心杆同心，这也正是我们做楼长的应该思考的，我们有没有让公寓员工的思想凝聚在一起，部门的各楼长的思想凝聚在一起。一根手指的力量是微弱的，而一个拳头的力量却是很大的，这点让我在进行背摔这一项目时体会最为深刻，当我们在成功接住二百多斤的队友后那种成功的喜悦是难以言表的，因为这是一个人或几个人都难以实现的，但在我们大家齐心协力下实现了这个难以达成的目标。而员工之间缺乏的正是相互合作，大多数人都是以自我为中心，忽略了我们的集体，这样我们的成绩很难提高，只有我们的心往一处想，劲往一处使，才会有更好更骄人的成绩。

而在竞合雷阵和竞合电网这两个项目中的体会是信息的交流与合作的重要性，人与人之间一个集体与另一个集体之前要相沟通、相互合作，达到双赢。在这两个游戏中我们都想让自己胜利，而千方百计的让对方失误想把别人治之与死地，都只想到了竞争，而忽略了合作，至使到最后我们都没有得完成我们的任务。在团队分享中所思考到的，也许你自己能有十元钱的收益，如果你与别人合作你会有一百元的收益，而别人同时会有一千元的益，这时看你怎么去看待这个问题了，如果你与别人比你是比别人差十倍，你如果与自己相比，你却比你原有基础上的成绩高出十倍，何乐而不为呢?因为把别人踩到脚下的时候你自己也相对损失了很多。

而在孤岛求生这个项目中，首先让我感受最深的就是“团队”这个概念。不论是在哪个层面的员工，都是非常重要的，“孤岛”就是一个企业的领导者来控制整个营救计划的大局，必须得等到有人来告诉他们做什么，不然他无法行动。但如果这些人缺一也是不可的，因为基层掌握的是无限的资源，而核心的力量是必须在有效的资源被利用后才可以发挥其作用。而领导者必须要清楚事情什么事是必须先做什么事后做，要怎么去做，考虑也一定要周全，不然不会成功的达成最终的标。

最后就是我们的“毕业墙”了，所有的人组成一个大的团体，都要翻过这4米高的庞然大物，看似比登天，因为这不是几个人合作就能完成的项目，但我们这个大的团队把种种困难给克服了，看到甘当人梯的队员们的伤痕累累，看到大家都成功翻越后的激动的神情，了解到齐力断金的含义，真不不知道大家齐心协力后还有什么事情做不到。

感动心灵的故事还有很多很多，这次训练使我重新认识了自己，也重新认识了别人。每个队友身上都有闪光点，他们就像我的兄弟姐妹，也许随着岁月的流逝，两鬓逐渐斑白，青春渐渐远去，这段故事却能够成为心灵鸡汤，时时滋补，使我的心保持年轻。

拓展训练做为人力资源培训的一个方面让我收益很多，我们知道拓展训练做为体验式培训的一种，在今天已被众多公司的人力资源部当做提高组织凝聚力，加强团队内部沟通，提升团队协作精神的有效培训方式引入到各自的组织团队建设和企业文化创建活动中。

一、帮助我成长，提高了我的自信心，意志能力。在拓展的真人cs中，对于女孩而言，拿着从来没有玩弄枪，在极其不熟悉的，恶劣的训练场地中，我们努力按照教练宣布的游戏规则进行。第一局结束，10号，战绩3战损2。自信心大增。所以在接下来的第二局，在已经被树枝伤到的情况下，我的战绩继续增加。意志力得到了锻炼。

二、拓展项目中培养合作意识，改善自我人际关系。在拓展训练---穿电网项目中，有80%的时间都是处在团队内部的相互交流和沟通中。经过大家共同的努力，我们在指定的时间里成功穿越。也通过这次的拓展，我和交大网络校区的老师们更加的熟悉。因为我们曾经是“cs战队”的战友们。

在整个训练期间，我们每一个人都会得到团队其它成员的帮助和支持，同时，为了解决某一问题，甚至完成一个合作项目，我们每个人都必须就自己的看法、观点、思想去和其他团队成员分享，讨论，甚至相互质证，这是一个最易产生思想火花的时刻。在这里，每个人的性格优势，能力优势，都得到极大的发挥;同时，拓展项目中，我们的领导们也特意设置有培养团队内部沟通、合作，以期达到改善和提高我们两个校区的人际关系的项目.在体验的过程中，团队成员中相互关心，帮助的行为展现也会极大地改进我们两个校区之间的人际。

那在训练的过程中，也会有一些不和谐的情况的出现，那也因为这些不和谐现象的发生，也付出了“沉重的代价”那值得我们思考的是，这些不和谐情况的出现是什么原因。拓展训练中，几乎每一项都有过洗牌的过程。可是在咱们的现实生活中，任何事情都是没有洗牌的机会啊。我们既然是一个团队，那就让我们通过共同努力把“代价”降低到最少，让我们的利益变成最大。

双赢心得体会 篇7

第一段：引言（120字）。

双战双赢是一种积极向上的价值观和行为准则，它表达了在竞争中不仅追求个人成就和成功，更注重通过合作与他人共同进步。这种心态是当今社会各个领域所追求的理念，它激发了人们的潜能、促进了社会的和谐与发展。在我个人的成长和工作经历中，我深刻领悟到双战双赢的重要性，并从中得到了许多宝贵的心得与体会。

第二段：双战双赢的实践（240字）。

在实践中，双战双赢意味着从与他人的竞争中汲取经验和教训，不仅力争成为最优秀的个体，还要通过合作、合力来推动整个团队和社会的进步。在我所参与的团队项目中，我努力将自己的专业知识和技能充分发挥出来，同时也倾听并尊重其他队员的意见和建议。这样的合作与竞争相结合，使得团队产出的成果不仅包含了个人的闪光点，更能体现出整个团队的力量和智慧。

第三段：个人成长和团队进步（240字）。

在双战双赢的心态下，一方面，我通过与其他人的竞争，不断激发自己的潜能和进步空间。在这个过程中，我克服了自身的障碍，不断提升自己的能力和技术水平。另一方面，通过与团队其他成员的合作，我意识到团队的力量是无穷的。在面对挑战和问题时，我们共同努力，凝聚了每个人的力量，最终取得了更好的成果。这个过程中，不仅我个人得到了成长，团队也得到了进步和提升。

双战双赢的理念不仅在个人和团队中有着积极的影响，也对整个社会有着深远的意义。在竞争激烈的现代社会中，只有通过双战双赢的心态，才能更好地应对挑战和变化，推动社会的和谐与发展。当个人追求自身的成就与成功的同时，也要意识到合作和共享的重要性，不仅仅为自己谋福利，更要为他人和社会创造价值。只有在这样的环境中，每个人才能发挥出最大的潜能，实现个人与社会的双赢。

第五段：总结（360字）。

总结起来，双战双赢的理念是一种积极向上的心态和行为准则，它鼓励个体在竞争中不仅注重自身成长和成功，更重视与他人的合作和共同进步。在实践中，双战双赢可以使个人不断提升自己，并在团队合作中展现出最大的价值。双战双赢的价值观也对整个社会有着深远的意义，它推动社会的和谐与发展。作为一个个体，我们应牢记双战双赢的重要性，并将其融入到我们的日常生活和工作中，与他人共同实现成功与发展。只有这样，我们才能在实现个人价值的同时，为社会创造更大的美好。

双赢心得体会 篇8

双赢是一种合作与共赢的理念，不仅在商业领域，也适用于人际关系与社会交往。在双赢的模式下，双方都能够获得所需的利益与满足感，共同进步。作为一种积极向上的思维方式，双赢在当今社会变得越发重要。我通过实践与总结，得出了一些关于双赢的心得体会。

第二段：建立合作意识。

实现双赢需要双方都具备合作的意识和审时度势的能力。首先，双方要能够抛开竞争心态，相信通过合作取得更好的结果。合作意识能够使双方看到对方的优势与价值，并寻找到彼此的共同利益点。其次，双方要有敏锐的洞察力，能够准确判断形势发展趋势与变化，及时调整合作方向，以获取最大收益。

第三段：培养沟通与妥协的能力。

实现双赢需要良好的沟通能力与妥协精神。沟通是双方合作的桥梁，能够建立相互了解与信任的基础。有效的沟通能力能够使合作过程更加顺利，避免误解与冲突的发生。同时，灵活的妥协精神也是双赢的关键。在合作中，双方往往需要让步与妥协，互相包容与理解，平衡个人利益和整体利益，以达到双赢的局面。

第四段：共同成长与发展。

实现双赢不仅使双方能够在当下获得共同利益，更重要的是为双方的长远发展打下坚实的基础。双方通过合作能够相互促进与借鉴，共同提升自身的能力与竞争力。通过合作中的交流与合作，双方可以从对方身上学到新的知识与经验，不断改进与创新，实现共同成长与发展。这种共同成长的过程也加深了双方之间的关系，进一步增强了双赢的实现。

第五段：价值观与社会影响力。

实现双赢不仅能够给双方带来利益，更赋予了双方更大的社会责任与影响力。双方通过合作取得成功与利益，不仅应该回报社会，也应该积极传递双赢的理念与实践经验。通过分享与合作，双方能够为社会创造更大的价值，为更多人带来机会与希望。这种积极的影响力能够激励更多的人参与到双赢的合作中来，进一步推动社会向更好的方向发展。

结尾段：总结与展望。

通过实践与思考，我深刻体会到了双赢的意义与力量。建立合作意识、培养沟通与妥协的能力、共同成长与发展以及价值观与社会影响力的重要性，是实现双赢的关键要素。我希望能够在今后的工作与生活中，继续坚持双赢的原则，积极寻求合作与共赢的方式，为自己和他人创造更多的机会与可能性。同时，我也希望能够将双赢的理念传递给更多的人，共同建立一个和谐、互助的社会。

双赢心得体会 篇9

第一段：引言双赢思维的重要性（150字）。

在当今社会，竞争已经成为了一种常态。然而，竞争的结果往往是有赢有输，让人们陷入相互对抗的状态，却常常忽视了合作的力量。而双赢心态的提出，正是为了使人们能够在竞争中实现自己的目标的同时，也能够帮助他人实现他们的目标。双赢思维的重要性已经在许多领域得到了验证，为了更好地理解和应用双赢心态，每个人都应该有一些相关的经验和体会。

第二段：培养合作意识（250字）。

培养合作意识是实践双赢心态的第一步。在工作和生活中，我们常常需要和他人合作，无论是与同事一起完成工作任务，还是与家人共同解决家庭问题。要培养合作意识，首先需要倾听和尊重他人的意见和需求。当与他人发生分歧时，我们应该以开放的心态去理解他人的立场，并通过积极的沟通寻求共识。除了与他人合作，我们也应该在日常生活中培养乐于助人的心态。无论是帮助他人解决问题，还是主动承担一些额外的责任，这些举动都能够建立起良好的人际关系，实现双赢。

第三段：重视互惠互利（250字）。

互惠互利是双赢心态的核心。无论是在职场还是在生活中，我们都应该考虑如何能使双方从中获益。在和他人达成协议时，我们需要找到双方共同的利益，而不是只考虑自己的利益。只有确保他人的利益不会受损的情况下，我们才能真正实现双赢。此外，让他人看到合作对他们自己有益的一面也是至关重要的。通过与他们分享一些我们的资源和经验，帮助他人实现他们的目标，我们不仅能够建立起更紧密的合作关系，也能够获得更多的信任和支持。

第四段：发展积极的心态（250字）。

发展积极的心态是实践双赢心态的关键。在面对困难和挑战时，我们应该保持乐观和坚定的信念，相信一切困难都能够克服。同时，我们也要鼓励他人并相信他们的潜力。通过给予他人更多的鼓励和支持，我们能够激发他们的积极性，并帮助他们发挥出更好的能力。此外，我们还应该学会与他人分享成功和成果的喜悦，通过分享，我们能够让他人感受到自己的重要性，并建立起更加紧密的合作关系。

第五段：总结与展望（300字）。

双赢心态是一种积极的生活态度，通过实践双赢心态，我们不仅能够实现自身的目标，更能够帮助他人实现他们的目标，并建立起良好的人际关系。然而，实践双赢心态并不是一件容易的事情，需要我们不断地努力和学习。在未来，我们应该不断地提高自己的合作意识，更好地发展互惠互利的思维模式，并保持乐观和积极的心态。只有通过不懈的努力，我们才能够在竞争中取得更大的成功，实现真正的双赢。

结论：

双赢思维的重要性已经在各个领域得到了验证，能够帮助人们更好地实现自己的目标，并与他人建立起更加紧密的合作关系。通过培养合作意识，重视互惠互利，发展积极的心态，我们能够更好地实践双赢心态，并在竞争中实现双赢。尽管实践双赢心态可能会面临一些困难和挑战，但我们相信只要我们保持信念，并不断地学习和努力，我们一定能够在未来取得更大的成功，实现真正的双赢。

双赢心得体会 篇10

双赢，是一种相互合作、相互利益追求的理念，在生活和工作中都有着重要的意义。作为一个个体，只有通过双赢的方式，才能实现自身的发展和愿望；而作为一个群体或社会，双赢关系则能带来更多的进步和繁荣。在过去的经历中，我也体验到了许多关于双赢的心得体会。

第二段：理解对方需求。

在与他人或组织合作的过程中，理解对方的需求是最基本的前提。只有了解对方的利益、目标和期望，才能更好地找到共同点，形成双赢的局面。我曾经参与过一次团队项目，每个成员都有自己的想法和目标。在碰头讨论时，我们首先花了时间倾听彼此的意见和建议，互相分享对项目的期望和担忧。通过沟通，我们明白了彼此的需求，更好地协调了各自的观点，最终成功完成了项目并达到了我们每个人的目标。

第三段：寻求共同利益。

双赢，并不是只顾自己利益。当我们与他人或组织合作时，需要主动寻找共同利益，才能推动双方互相合作、推进共同目标。在我之前的工作中，我曾经面临一个困境：部门A和部门B在一个项目上出现了意见分歧，导致合作困难。为了解决问题，我主动邀请双方代表参与会议，让他们在共同的桌子上沟通。在会议中，我引导双方寻求共同利益，并提出了一些建议，以便双方都能实现自己的目标。通过共同努力，我们最终解决了合作问题，同时也改善了双方的合作关系。

第四段：积极协调和妥协。

在协商过程中，难免会出现意见分歧和冲突。此时，积极协调和妥协是实现双赢的关键。这需要我们保持开放的心态，灵活调整自己的立场，并尊重对方的意见和利益。我曾经与一位同事在一个项目中出现了分歧，我们对于实施方案持有不同的观点。面对这个情况，我决定主动放下个人的坚持，和同事一起仔细分析项目要求和实施方案的可行性。最终，我们达成了妥协，采取了一个既符合要求又能满足双方利益的方案。通过这次经历，我深刻意识到妥协是双赢关系的关键，只有在互相尊重和求同存异的基础上，才能实现双方的共同利益。

第五段：总结。

在与他人或组织合作时，双赢心态能带来巨大的价值。理解对方的需求、寻找共同利益、积极协调和妥协，是实现双赢的关键步骤。通过我的亲身经历，我学到了这些重要的心得体会。无论是在工作中还是生活中，我们都应该积极与他人合作，并以双赢的方式去面对各种困难和挑战。只有在互相理解、互相信任和互相尊重的基础上，我们才能真正实现个人的发展和社会的繁荣。