分析竞争对手3篇

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竞争分析1

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1.执行总结

公司摘要

公司前瞻

财务投资

组织人力

生产管理

营销策略

市场需求

风险管理

创业团队

2.产品和技术

技术背景

服务产品描述

竞争优势

3.竞争与市场可行性分析

可行性分析及市场预测（行业分析）

目标市场选择

国内市场上存在的主要竞争者（竞争状况）

主要竞争对手的分析

竞争战略分析

市场风险分析及对策

4.公司管理（经营理念与组织机构）

经营理念

公司职能

公司结构

管理模式及手段

公司发展战略

公司管理思想和管理战略

人力资源管理工作〈ＷＷＷ．〉

薪酬结构与制度

激励体制

5.战略管理

战略目标

使命陈述

分析

战略思路

市场战略

6.产品营销策略及服务

产品策略

服务营销策略

市场沟通

售后服务

7.财务分析

资金的筹集及投入

财务预测的基本假设及数据说明（财务分析）

全面预算

财务报表

财务风险

8.风险资本退出

三人行，必有我师焉。上面的3篇分析竞争对手是由山草香精心整理的竞争分析范文范本，感谢您的阅读与参考。

竞争者分析2

关键词 战略管理会计 环境 竞争对手 价值链

1 战略管理会计的兴起

战略管理会计是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前激烈的情况下，为满足 现代 企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。最早将管理会计与战略管理联系起来的是英国学者sim?鄄monds,他在1981年提出了“战略管理会计”的概念“对企业及其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析，由此来 发展 和控制企业战略的会计”。战略管理会计是经济快速发展的新形势下对传统管理会计的弥补和开拓。

20世纪80年代以来，高新技术的发展和日益加剧的国际化市场竞争使传统管理会计越来越不能适应市场和竞争环境的变化。为此，管理会计学者在如何使管理会计能够适应战略管理的需要，为企业战略管理提供适当的信息和有效的控制手段等方面进行了大量的研究。这些研究拓展了传统管理会计的研究领域，结合对竞争者的分析来考察本企业的竞争地位，从战略的高度审视企业的组织机构设置、产品开发、市场营销和资源配置，并据以取得竞争优势而提供内部的和外部的、财务的和非财务的、定性的和定量的会计信息，为企业发挥优势、利用机会、克服弱点、回避风险提供信息，创造条件。这些研究使战略管理会计开始形成，管理会计开始步入一个崭新的发展阶段。

2 管理会计内容与方法的创新

企业环境分析

企业对环境变化的敏感程度、反应能力，以及对环境变化的适应程度从某种意义上讲决定着企业的发展前景。与企业战略的制定和实施相关的会计信息，不仅包括企业内部信息，而且还应该包括与外部环境相关的信息。战略管理会计需要关注环境变化对企业发展和企业战略的制定与实施的 影响 ，并据以搜集相关的信息。

企业外部环境的影响因素主要有：（1）经济因素；（2） 社会 、文化、人口因素；（3） 政治 、 法律 因素；（4）技术因素；（5）竞争因素。战略管理会计对与这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化修改原有的发展战略，研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁，提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。

价值链分析

企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动，以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。企业产品的生产过程是价值的形成过程，同时也是费用的发生过程和产品成本的形成过程。企业将产品移交给顾客时，也就是将产品的价值转移给顾客。价值是一次移交的，但产品的价值却是在企业内部逐步形成、逐渐累积的。企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也就是企业的价值链。

企业的价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动涉及物质生产、销售和售后服务中的各种活动。基本活动可以划分为五种类型，即内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤是与接受、存储和分配相关连的各种活动，生产作业是与将投入转化为最终产品相关的各种活动，外部后勤是与存储和将产品发送给买方有关的各种活动，市场销售是与提供一种顾客购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。

辅助活动也可以分为四种类型：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。之所以称之为辅助活动，是因为这些活动并不直接表现为产品的生产和销售过程，它们对企业取得竞争优势的影响是长期性的，并为之奠定了物资的、技术的和人力的基础。

价值活动是构筑竞争优势的基石，对价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，重要的是，要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争优势的影响。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。

战略成本分析

（1）作业成本。它不是就成本论成本，而是将着眼点放在成本发生的前因后果上，依据资源消耗的因果关系进行成本的分析、确认与计量，帮助企业选择有利于自身成本动因作为成本竞争的突破口。它不仅提高了成本 计算 的正确性，同时也是实现成本计算与成本控制相结合的“全面成本管理制度”，因而是企业内部管理的一个重要方法。

（2）产品生命周期成本法。传统的产品生命周期及其成本计算只计算产品生产发生并由生产者负担的包括产品策划、开发、设计、制造、营销和物流等过程在内的成本。然而，随着战略管理思想的深入和环境保护意识的加强，企业要获得竞争优势，除了要考虑以上由生产者负担的成本外，还必须在质量、价格、交货期、环境保护等方面满足用户及社会的需要，力求使用户的使用、维修及废弃处置成本甚至社会成本尽可能低。这种立足于产品形成乃至消亡，并将产品生命周期由生产者阶段延续到消费者、社会阶段，并由此产生的成本计算方法，不仅拓宽了人们对成本的理解范围，明确了环境成本、废弃处置成本的重要性，并促使企业注意降低这些成本，努力提供满足用户从功能到使用直至处置等各方面需求的产品。显然，产品生命周期成本计算法对确立企业竞争优势、保持核心竞争能力具有重要的意义。

（3）目标成本。目标成本 计算 法是根据市场导向来制定产品成本目标的一种系统 方法 ，它先根据顾客对产品的需求，确定一个能够让顾客接受的营销价格，作为目标售价，然后，以目标售价为基础，扣除 企业 要求达到的目标利润，确定应达到的目标成本。目标成本计算法的核心，是强调应把降低成本的重点放在 研究 、开发、设计这些产品投产前的前期阶段上，依次为研究、开发人员、设计人员和生产人员制定成本目标。促进他们在日常的生产经营工作中，不断挖掘进一步降低成本的潜力，使整个生产经营处于不断改进的状态中，以保证生产经营各个环节成本目标的顺利和超额实现。

竞争对手 分析

当今企业之间的竞争已成了全球性 经济 发展 的动力。当代竞争战略是建立在与竞争对手对比基础上的，不能准确地判断竞争对手就无法制定可行的竞争战略。企业要取得竞争优势，便需要了解竞争对手，分析竞争对手。

分析竞争对手首先应明确谁是企业真正的竞争对手。企业实际的和潜在的竞争对手包括向目标市场提供相似产品或服务的企业、经营具有相互替代性的同类产品或服务的企业、在市场上试图改变或 影响 消费者的消费习惯和消费倾向的企业等。在第一类竞争对手之间，由于产品的性能相同且基本稳定，它们之间的竞争主要表现在价格和服务质量上，竞争的核心是营销手段和成本。第二类和第三类竞争涉及到消费者的消费习惯和消费能力，价格的差异会使消费者在不同的消费品市场之间转移。分析竞争对手应该以第一类竞争对手之间的分析为主，其中又以最具有竞争力的对手分析为主。

分析竞争对手的价值链是确定竞争对手在竞争中的相对地位的基本工具，在明确所要分析的竞争对手之后，分析竞争对手的重要步骤是识别竞争对手的价值链，判断竞争对手是怎样进行价值活动的。对竞争对手的价值链分析与企业对自己价值链的分析过程相同。在实践中，由于没有竞争对手的直接信息，要评估竞争对手的价值链和成本通常极其困难，这需要采用一定的方法取得竞争对手的资料。另外，也可以委托专门的咨询服务公司调查评估竞争对手。

分析竞争对手较为有效的方法是标竿法。标竿法是通过将企业的业绩与业已存在的最佳业绩进行对比，寻求不断改善企业的经营活动、提高业绩有效途径和方法的过程。标竿分析的用途是多重的。首先，它是进行企业优势与弱点分析的有效手段。企业的优势与弱点是相对而言的，特别是相对于竞争对手而言和。利用竞争标竿确认竞争者中的最佳实务者以及促使他们取得最佳实务的因素，为准确地确定企业的优势与弱点提供了有力的方法手段和资料来源。其次，标竿分析可以用来改进企业的实务。标竿分析是模仿成功企业实务的实践。第三，标竿分析为业绩的计量提供了一个新的基础，以最佳实务为标准计量业绩，使各部门的目标确定在先进的水平之上，使业绩计量具有 科学 性，起到指针作用。

业绩的综合评价

业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。业绩的财务计量在传统上占主导地位。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩，在企业业绩计量方面起着更大的作用。

非财务计量指标具有以下优点：（1）非财务指标直接计量一个企业在创造股东财富活动中的业绩，如计量企业在制造、提供优质货物和劳务，以及为消费者提供服务等活动中的业绩。它能更好地完成业绩计量的诊断职能。（2）因为非财务计量能直接地计量生产活动，所以它们可以更好地预测未来现金流量的方向。例如，一些行业的长期财务生产能力很大程度上依赖于它们有能力遵守在一个有竞争力价格上改进产品质量的诺言。非财务计量往往能够为管理者改善经营指明方向。

计量业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、发展目标和发展战略加以确定。不同行业的企业和同一行业的不同企业，其目标、使命和战略各不相同，其业绩衡量指标也不尽相同。至今发展比较成熟且被广为采用的非业绩评价方法为平衡记分卡法。平衡记分卡法的核心思想是，企业在营运过程中，涉及到顾客、供应商、投资者、员工等不同利益方面，企业需要在不同程度上满足他们的需要，而他们之间的有些需要有时甚至是相互矛盾的，企业需要在这些矛盾和竞争的不同要求之间进行平衡。

参考 文献

1 余绪缨。简论当代管理 会计 的新发展[j].会计研究，1995（7）

2 李天民。论管理会计的前景[j].会计研究，1988（5）

3 陈苹莉。战略管理会计发展与挑战[j].会计研究，1999.（1）

4 车正红，张红漫。战略管理会计研究的主要 问题 [j]. 工业 技术经济，2003（4）

竞争分析3

1. 调研报告提要

. 调研范围及目的：

说明本次调研所涉及到的对象和范围，如产品线客户的需求，主要竞争对手等，并陈述各部分调研的具体目的。

. 调研概况描述：

对调研过程作出简要说明，包括：

调研小组及分工；

调研计划安排及执行情况及搜集到的主要信息；

调研费用预算及执行情况等。

2. 客户需求调研

. 客户的需要与欲望(Needs & Wants)分析

对于客户需要及欲望的描述作出必要的解释：

根据产品必须做什么，而不是可能做什么来表达需求；

表达原始数据的具体需求；

用肯定句，而不是否定句；

将需求当作产品的属性表达。

. 客户购买行为分析

. 决策者分析

描述是如何进行决策的。是谁来做决策的(个人还是团体)?谁/什么影响着决策？客户决策的方式是什么？客户进行决策所用的流程是什么？

决策部门(DMU);

典型购买者；

影响者(职位顺序);

决策流程。

. 购买行为分析

描述客户从产生类别需求(即考虑采购哪类的产品包/服务)开始，到做出采购决策为止的购买过程及影响因素：

客户何时产生类别需求？谁影响？

客户通过何种渠道了解供应商及其产品包/服务？ 影响客户购买的驱动力是什么？ 影响客户购买的障碍是什么？ 客户认为的出局标准是什么？ . 客户价值转移分析

描述客户关注的价值要素，以及这些要素的变化(含优先级)：

在供应商提供的产品包/服务的所有要素中，客户最关注什么(质量/价格/服务/品牌/交货期/付款方式……)?

客户关注的首要(2~3项)的偏好是什么？ 不同类型客户的偏好有何不同？ 客户偏好有何变化？

3. 客户情报调研

. 客户分类

说明一般以哪几个维度对客户分类，分为哪些类型，从市场细分的角度来看，什么维度可以作为战略性细分的维度？还有没有更利于对市场有效细分的维度？

. 客户情报分析

分析客户的使命愿景、业务战略、业务模式、面临的业务问题、购买趋势等。 说明当前客户数据库的状况，增加客户数据库有哪些渠道或来源？这些渠道的有效性、成本如何？需要重点补充哪些重要的客户信息？

. 重要客户分析

说明市场上哪些客户是非常重要的，如大客户、战略性客户，对这些客户分类或分别作出分析。

4. 竞争情报调研报告

. 主要竞争对手概况

对主要竞争对手的业务战略定位/目标、业务发展趋势、竞争优/劣势、赢利模型、品牌形象、业务问题等作出分析

. 竞争对手1的业务分析 ......

. 竞争对手2的业务分析 ......

. 竞争对手3的业务分析 ......

. 不同细分市场的竞争力分析

初步识别本公司已经进入和将来准备进入的细分市场，明确在这些市场中的两家主要竞争对手，分析本公司两家主要竞争对手的优、劣势和本公司在不同细分市场中的竞争力排名。

. 中间渠道概况

描述中间渠道的类型、层次和结构： 本公司使用的渠道类型、层次和结构； 竞争对手使用的渠道类型、层次和结构； 哪种中间渠道(可能)很重要？为什么？;

哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手？。 . 渠道分析

描述市场上不同的渠道模式，对本公司目前渠道及将来可能选择的渠道作出对比

分析：

市场上具有哪些渠道模式？变化的趋势是什么？

本公司目前及将来可能的渠道有哪些？各渠道的优劣势如何？投入产出比如何？ . 价格分析

分析本公司主要竞争对手的定价策略、价格分布、客户的价格期望及敏感性分析：

本公司的定价策略是什么？价格是如何分布的？

主要竞争对手的定价策略是什么？价格是如何分布的？ 客户对不同供应商的价格预期是怎样的？如何排名？ 如果提价或降价，客户是否增加或减少采购？

6. 产品/技术调研

. 竞争产品包分析

描述本公司产品包与主要竞争产品包在功能/性能等方面的对比：

. 技术分析

对于产品线现有的技术、新技术发展进行系统分析。

描述哪些关键技术属于本公司的核心技术，并作出分析： 这些核心技术为本公司产品带来哪些优势或战略控制点？

对于这些核心技术，哪些方面需要改进或加强才能给客户带来体验上的明显差别？

何种核心技术可能在将来不成为核心技术？

何种关键技术可能成为本公司的核心技术？如何获取？

是否存在体积破坏性技术将根本改变产品/技术状况？这种技术何时可能推出产品？何时可能高用？

. 技术发展对客户需求、市场容量的影响

说明哪种技术的发展将对客户需求、市场容量产生的影响。

7. 总体分析及建议

. 产品包策略分析及建议

. 渠道策略分析及建议

. 价格策略分析及建议

. 集成营销宣传(IMC)策略及建议