杰出班组长范例【精选4篇】

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杰出班组长【第一篇】

《三国演义》中诸葛亮“挥泪斩马谡”的故事可谓家喻户晓，人们大都称赞诸葛亮的铁面无私，但是很少有人去追究诸葛亮在用人上的过失，正是由于他的失误，才酿成了个人及国家的损失。不可否认，马谡是个人才，特别是在人少地小的蜀国，尤其不可多得，但他的长处在于出谋划策，而并非是上阵厮杀，类似于现代部队中的参谋。当初诸葛亮南征时，马谡就率先提出“攻心为上”的策略；蜀国建立后，第一次北伐时，马谡又不失时机地献上反间计，险些要了司马懿的老命，从中可以看出马谡的才能，但诸葛亮却弃其长，令其统兵亲临战阵，如此行事，不失败才怪。由此想到，古往今来，领导者取得成功贵在“用人取其长”，哪怕只是一个班组长，也不例外。

欧阳修在《新五代史》中说：“治国譬之于弈，知其用而置得其处者胜，不知其用而置非其处者败。”这句话同样可以用在知人善任上。所谓“知人”，就是首先要了解你所使用的人，他的长处、短处，因为每个人都有自己的优缺点，只有“知人”，才能扬长避短，使人才得到充分发挥，而使人才能够充分发挥的舞台，就是你要“知其用而置得其处”，让他的才能在最适合他发挥的地方尽情展示，也就是为其提供一个平台，这个平台提供好了，则可收到事半功倍的奇效，它会激发人的潜能，使之得到最大的发挥，而一旦提供错了，则会适得其反，就像诸葛亮不得不挥泪斩马谡，为国家，也是为自己找个台阶下，而牺牲的则是“马谡”式的人才，可是这样的人才又有多少可供挥霍的呢？尤其是对于一个单位而言。在这方面，明代杰出的政治家张居正就做出了光辉的典范，在其执政期间，曾发生西南少数民族叛乱事件，朝廷需要派兵平定，张居正通过长期观察了解，决定委派殷正茂领兵前去，当时有人就向张居正反映，称殷正茂其人“贪鄙”，不堪大用，但张居正却认为，人无完人，朝廷看重的是殷正茂的军事才能，至于个人操守，可以严加管束，而不可以偏概全，将人才埋没，同时为了慎重起见，张居正还特意派人进行深入调查，得出结论，殷正茂的所谓“贪鄙”，其实是被风闻言事的御史夸大其辞了，最多不过是爱贪小便宜罢了，于是大胆启用殷正茂，同时写信对殷正茂进行劝诫，告之要有所收敛，否则一旦触犯《大明律》，即便孙武转世，也难逃国法制裁。结果殷正茂没有辜负张居正的期望，顺利地平定叛乱，同时也对自己严加约束，从而达到了一个双赢的局面。张居正的知人善任，在“用其才”的同时，对其短不听之任之，这是一个领导者的高明做法，为后世所景仰。

总而言之，作为一个单位的管理者，在用人上一定要慎之又慎，这当中，“知人”自然是第一位的，只有“知人”才能“善任”，不知人而善任者，古今未曾有过。所以在平常的工作中，要多做一些“人”的工作，只有“人”的工作做到家了，小至一个班组，大至一个部门，乃至一个国家，事业才会蒸蒸日上，而人才也会乐其所用。希望“马谡”式的悲剧今后不再发生，而首要之点，就在于知人，然后方可做到用人贵在取其长。

杰出班组长【第二篇】

1 科学引导、培训提升

以科学的班组建设理论为指导，不断提升班组建设水平。利用内部网、广播、班组园地等载体，组织职工学习“白国周班组管理法”、国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》、《现代班组》杂志等关于班组建设管理的先进理念，聘请专家、教授送教上门，组织职工学习劳动和社会保障部与中国职工教育和职业培训协会编写的《企业班组长培训教程》，通过学习，提高了员工对班组建设的认知能力，提升了班组长的班组管理能力，解决了班组长在班组管理上“为什么做？做什么？怎么做？”的问题。

为使学到的理论知识转化为有效的班组的管理方式、方法，我公司有针对性的开展了多期班组长培训班，对班组长进行具体操作方面的实训和模拟演练，组织观摩优秀班组，解决班组长在实际工作中遇到的问题。组织班组长参加集团公司优秀班组长培训班和八九点班组长训练营，然后由参训人员与其他班组长培训交流，开展走出去、请进来等更为广泛和多样的学习交流活动。利用班前班后会、班组月度分析会，在班组内部开展“班组是我家，建设靠大家”讨论活动，形成了人人参与班组管理，人人为班组建设出谋划策的良好局面。

2 规范管理、强化运行

健全完善制度，规范班组管理

一是，完善班组建设组织保障。公司成立了班组建设领导小组，对班组建设开展情况进行日常指导、检查。各车间也相应建立了班组建设组织机构，负责评聘班组长和组织落实具体工作，确保班组建设不流于形式；各班组设置了班组管理委员会，形成了一级抓一级，一级保一级，层层抓落实的工作格局，为班组建设规范推进提供组织保障。二是，切实加强班组基础建设，抓好标准化工作进程。三是，建立健全班组基础管理台帐和记录，促进班组管理细化、规范化。四是，完善班组管理的各项规章制度，真正做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。五是，形成完善的绩效考核机制，公司将经济目标与工作任务进行层层分解，按照确立的目标任务进行考核，建立了三级考核网络体系，形成了岗岗（人人）有目标任务，岗岗（人人）有标准的考核机制。六是，强化现场管理，确保系统、设备、人身和工作全过程的安全。七是，抓好班组民主、思想和文化建设，完善班务公开、班组长五清楚、六必访、七必谈工作制度，逐步形成关系和谐、工作协调、互相帮助、奋发向上的良好精神面貌和班组文化氛围。八是，完善班组长队伍建设，严格班组长选拔、任用和考核程序，通过考核和评聘机制，进一步增强班组长的紧迫感、危机感和责任感，鞭策和激励他们尽职尽责做好本职工作，保质保量地完成各项工作任务。

强化日常管理，注重过程控制

我公司在规范班组运行管理上形成了四级管控体系：一是，公司对班组进行指导、检查、督促，形成公司带班小组日常检查通报、专项检查通报等；二是，公司级各班组建设管理部门根据各自的业务和管辖的工作范围，与班组建立工作联系，了解班组的学习、考核、生活和安全生产等，帮助班组长解决班组工作中的难题，形成职能部门月度日常检查表；三是，班组所在单位对班组的指导、检查，要帮助班组长解决班组工作中的难题，督促班组落实规章制度，完成各项任务，形成本单位月度日常检查通报及月度班组考核评比表；四是，班组自我管理，促使自身的习惯养成。班组根据岗位责任制、安全生产、目标任务及班组建设规范要求事项按照责任在我的工作理念，正常履行职责，确保政策、制度、任务落实在班组中。这样，分工负责，层层落实，环环相扣，实现管理到位，考核到位，执行到位，确保班组管理的实效，切实推进班组建设。

3 营造氛围、选树先进

为营造浓厚班组建设氛围，公司充分利用内部网、广播、班组园地等大力宣传班组建设管理经验，将班组建经验介绍、班组长心得体会及优秀班组、优秀班组长、优秀员工的事迹等进行宣传。各单位每月对所属班组进行一次评比，班组每月召开一次民主生活会，每季度向公司推选一个优秀班组，公司每季度开展一次优秀班组评比活动，并将评选出的优秀班组推选到上级公司参加评比活动，同时每季开展一次班组长活动日联谊活动和一次班组建设经验交流活动，及时总结班组建设经验，着力分析和解决班组建设管理中存在的主要问题，不断探索加强班组建设的新方法、新途径。自2010年以来，班组建设工作结出了累累硕果，一名班组长荣获集团公司“劳动模范”称号，一名班组长荣获集团公司第二届“十大杰出青年技工”称号，七名班组长荣获集团公司第四届“优秀技能人才”称号，一名班组长荣获兖矿集团“优秀班组长”称号，一个班组荣获济宁市“工人先锋号”称号，两个班组荣获集团公司“优秀班组”称号等。

4 改变行为、塑造团队

“适合的才是最好的”，班组建设管理没有具体的统一标准，只有适合本单位实际才是最有效、最实用的标准，企业科学先进的管理方法要通过班组长和班组成员与实际工作相结合才能融会贯通。班组不仅是企业生产、经营活动的前沿阵地，也是员工价值观聚集落脚地，班组员工的具体行为总和体现的是班组团队的行为。因此，加强班组建设，打造卓越班组，必须激发广大员工的热情，激活员工的潜能，激励员工积极参与班组建设管理，发动员工去讨论，在讨论中相互激励，相互推动、相互认同，促使班组建设管理成为员工自动、自觉、自发的行动，形成人人都是管理者、执行者、监督者的自主氛围，结合实际确立班组目标、发展方向，从而完成班组文化和价值观的统一，只有这样，才能培育形成独具特色的班组团队，才能真正打造出卓越班组。

杰出班组长【第三篇】

关键词班组 班组长 管理

一、思想观念方面

（一）具有良好的思想素质。良好的思想素质就是要有较高的思想境界，理解并认同企业理念和发展战略，成为企业文化最基层的宣传者和忠实的践行者，在班组管理和工作中结合实际进行宣传，并通过自己的身体力行，引导班组成员认同、接受，使企业文化、发展愿景成为班组员工的共同理念，成为员工激发干劲，增强使命，开拓进取，实现企业愿景的永恒动力。

（二）具备高度的责任感。作为一名营业厅班长，日常的言行举止关系着企业的形象，每天迎来送往形形色色的客户，年年月月重复着相同的话语，保持良好的心态，具备高度的责任感尤为重要。困难面前，冲锋在前，以身作则，严于律己，用自己高尚的情操和模范行为，树立良好的形象，感召和带领班组职工完成班组的各项工作。在今年的争创鹤壁市群众满意基层站所活动中，泰山路营业厅多次召开全体业务员动员会，凝聚思想，达成共识，形成合力，共同努力，开展了“立足岗位，无私奉献，群众满意”一系列优质服务活动，为争创成功打下坚实的基础。

二、工作能力方面

（一）拥有较高的业务能力。俗话说，说打铁先得自身硬。班组长必须有过硬的技术，有“别人不会我会，别人会的我精”的工作本领，有带头做好所有工作的决心和行动才能带领大家完成好各项任务，才能做到说话有人听，做事有人跟。随着科学技术发展，新技术、新工艺、新材料加速应用于生产过程中，管理理念、方法也不断更新，作为班组长需要强化学习理念，不断吸收新知识，更新观念，推进创新，以适应安全生产与企业发展需要，成为班组技术尖子，革新能手。

（二）要善于沟通，具备协作能力。班组长不仅是一名管理者，也是一位沟通者，良好的沟通才能完成合作。首先尊重上级，对上级下达的任务指示，有不同意见，讲究方式、方法，讲在当面，决定一经下达，必须坚决执行。其次与班组成员的沟通相处，要本着诚实、尊重、相互关心的原则，以诚待人，打动人心，才能拧成一股绳，更好地完成工作。最后要开展经常性的班组学习，培养协作能力。对班组成员多关心指导，工作勤检查，班组成员工作有成绩及时表扬，帮助总结经验，有缺点错误要帮助分析原因，吸取教训，班组成员工作中遇到困难，要给予具体指导。

（四）激发创新能力。创新依靠个人的力量往往是有限的，需要一个团队来创造。泰山路营业厅自今年8月份实行了每日绩效考核制度，对班组成员的言行举止，劳动纪律，工作业绩，服务态度等进行严格考核。并对合理化建议，小创新，小发明实行加分奖励。综合分值高的业务员将被评为本月服务之星。每周一下午定期召开周会，利用研讨会的方式来做脑力激荡，以产生一些策略性规划的构想，从一些略带趣味性的主题开始，将所有的构思都记录下来，然后提出下列问题：“如何提高工作质量和工作效率，如何改善对客户的服务？如何创新优质服务措施？”激发全员的工作热情，要求员工有构想便要提出来。在处理这些构想时，宁可将它重新修改加以利用，也不要轻言予以否决；这样做可以增加班组成员的信心，并且使他们勇于思考、创新构想。每一位工作人员都是具有创意的人，问题只在于班组长如何将它们激发出来。

三、工作作风方面

（一）坚持原则，秉公办事。班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的各种权力，而要用好这个权力，就要坚持原则，为人正直，主持公道，坚持正义，不徇私情。制度执行忌议而不决，决而不行，行而不果，提倡：快，狠和落实。只有这样才能把班组员工的工作积极性调动起来，更好地发挥班组管理的作用。

（二）要养成民主作风。班组的战斗力、凝聚力来自班组成员的气顺心齐，团结一致。班组长的一个重要职能就是要发挥好团结纽带作用，把分散的个人凝聚在一起，团结每名员工，造成一种团结和谐的气氛。要提高做思想工作的能力，既要会管生产，又要会管思想，把思想工作渗透到班组管理的各项工作中，化解职工之间的各种矛盾，调动职工积极性。

（三）关爱职工，促进团结。班组长要胸怀大度，客观公正地对待每名业务员；要关爱班组成员，把帮助大家解决困难作为自己应尽的义务。不管哪位职工有困难都应该尽力帮助，这样有利于促进班组团结。泰山路营业厅每日对班组成员进行绩效考核，但是当业务员家庭出现实际困难时，在工作安排好的情况下，对业务员的请假不予扣分，并上门探望慰问，人性化的管理方式充分调动出业务员的工作积极性。同时我们每天早上实行晨会制度，互相激励保持良好心态；不断改良工作环境，在收费室增加饮水机，在更衣室增加鞋柜，消除班组成员的消极因素，逐步引导大家把思想观念转变到符合客观规律的轨道上来。

总之，要想当好一名优秀的班组长，需要不断学习，在加强自身修养同时，重视和班组成员之间的沟通和理解，全员达成共识，形成合力，才能确保政令畅通，保证责任和措施落实到位，使班组真正成为无坚不摧的堡垒，使班组建设工作一帆风顺。

参考文献：

[1]聂云楚。杰出班组长[M].海天出版社。

杰出班组长【第四篇】

关键词：绩效管理；绩效考核；基层班组

中图分类号：F416 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）34-0156-02

在班组管理“四个一”建设中，切实做好班组绩效考核管理可以带动其他工作的有效开展。班组“四个一”建设的关键就是要扎实开展好绩效考核管理工作。因为绩效考核管理涵盖了必须遵守的规章制度、优秀的工作业绩、良好的团队精神等内容。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的贡献和产出，并推动与提升团队和个人表现出有利于实现目标的行为。

但绩效考核管理难度大，要想真正开展，必须钻研思考，注意以下五点：第一，“大锅饭”现象制约了此项工作的开展，要想很快扭转并非易事；第二，对绩效考核的意义认识不到位；第三，碍于情面，都不愿意真干；第四，缺乏持续的开放沟通，使员工产生抵触情绪；第五，现行的管理体制也还在逐步完善。

做好班组管理“四个一”建设，班组长起主要作用。“企业管理就是一张网，班组长是网中的结。”班组长也是管理者之一，每一个管理者都必须将绩效管理作为必不可少的工作内容之一。管理就是要集结各方力量，争取顺利完成目标。一位管理学家曾经说过：“当你自己把事情完成时，你只是个技术员；当你通过别人的力量把事情完成时，你才是一个经理人。”

1 为什么需要绩效管理

绩效管理的推行能促使管理者和员工观念和行为规范的改变；电力系统现状和未来的发展，国家和电力使用者对我们的要求和期望需要我们进行绩效管理；新的薪酬体系，绩效考核作为支持体系需要我们进行绩效管理；绩效管理有助于促进员工整体素质滚动式提升，以达到公司进步与发展，提高公司竞争力的目的。

班组长需要绩效管理

要通过机会将组织要求的目标与任务传达给团队中的各个员工，并努力争取全体人员对目标的一致认同，以保障全员共同奋斗。

要将组织要求的目标合理分工到每个人身上，因为目标的实现必须通过全体人员共同努力而来，而非一己之力可以实现的。

要利用机会向员工传达自己对他们在工作表现上的期望，让员工明白工作重点应该放在何处；哪部分工作是可以独立决策、独立完成的；让员工了解衡量工作水平的标准在哪里。

及时掌握工作和团队的信息。这些信息包括团队工作是否正常运行，出问题时问题出在哪里；关注员工动态，了解员工实际能力，以确认员工能否胜任所安排的工作，工作中遇到困难时，需要如何指导和帮助，指出员工可以提升的地方等等。

员工需要绩效管理

员工需要“激励”，员工在工作过程中，需要获得各种精神需求，因此必须满足其在工作中所获得的成就感需要，他们渴望被认可和肯定，这实际上必须由“激励因素”发生作用。而实施绩效管理，有利于员工获得这些激励因素，从而更好地在其工作岗位上做出成绩。

员工希望充分全面了解自身所实现的绩效，并以此为基础，不断改进自身工作，从而提高工作能力。绩效管理的实施，有利于员工全面掌握自身的绩效情况，找出自身的工作优势和不足之处，并有针对性地改进，以提高自身对于工作的胜任能力。

2 通过绩效管理获益的主要体现

班组长获益的主要体现

（1）使班组长能够“通过他人获取成功”；（2）通过绩效管理，员工清晰地知道自己工作中需要注意的问题，不必耗费过多的时间和精力去管理和督促员工实施，节省劳动力；（3）帮助上级强化下属已有的正确行为；（4）及时得到来自员工的信息，有机会发现无效或低效的行为；（5）发现企业员工的工作潜能及存在的不足之处，并不断改进；（6）为员工的薪酬决策、职位晋升提供

参考。

员工获益的主要体现

（1）完成或超越工作指标，员工的工作能力和个人综合素质不断提升。（2）便于全面分析企业中的杰出绩效和不良绩效，使优秀人才脱颖而出。（3）为员工通过别人了解自身提供条件。（4）了解自己的优缺点，并制定个人规划，不断改进。（5）获得与自己的投入和付出相匹配的收入。（6）有机会得到升迁—给金子发光的机会。

3 如何开展绩效管理

制定工作目标

绩效管理的基础是目标管理。“目标管理”的概念最早由著名的管理大师德鲁克（）于1954年在其名著《管理实践》中提出的。他认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。“企业的使命和任务，必须转化为目标”。

因此，每个班组都要根据公司的年度、月度工作目标制定自己的工作目标，并对其进行有效地分解，转变成为每个员工的目标，再根据目标完成的情况对班组员工进行考核。

制定绩效考核办法

班组要根据目标，制定切合实际的考核办法，通过对员工行为的不断修订，来确保班组目标的完成。

（1）绩效考核办法要通过全体员工的多次讨论、修改、完善，操作性强，便于考核。（2）合理设置权重，关键指标的权重一定要大（如：安全生产、工作质量达到标准等），次要指标小。从庐江公司调度所的绩效考核标准（摘录）也可以看出权重分布的大小：事故处理扩大停电范围或时间，每次扣10分，发生事故未遂，一次扣责任人10分；二票填写不规范或许可把关不严，一次扣5分，调度业务中，未进行闭环管理，一处一次扣4分；交接班时，交班人交班记录交代不清，一次扣交班人2分，调度台物品摆放凌乱，一次扣1分等等。

实施绩效考核

（1）对每个员工月度工作完成情况进行评估，对照考核办法，对完成工作不好的进行扣分，对完成工作优秀的予以加分；（2）完成员工月度绩效考核后，要将考核结果进行公示，接受员工监督，如果确实存在差错要及时予以纠正；（3）将确认的绩效考核结果上报公司相关部门，做为奖金发放、岗位调整的依据；（4）及时反馈相关信息，并与员工进行有效沟通。充分肯定员工做得好的方面，希望继续保持；客观指出存在的问题及不足的地方，帮助其分析原因，可共同制定改进计划；（5）及时对绩效考核进行总结、分析，进一步完善考核标准，进入下一轮绩效考核循环。

绩效考核成功经验表明：

（1）员工认同的绩效考核标准具有可操作性是关键；（2）按章操作是系统稳定的保证；（3）绩效沟通是绩效考核的润滑剂；（4）多元化激励是绩效考核有效性的强化剂。

总之，只要班组成员都能够正确认识绩效考核的目的和意义，加强自身学习、提高业务技能、遵守规章制度、打造优秀团队，努力达到或超过绩效考核标准，我相信，就一定能够把班组管理“四个一”工作做好。