培训经理的角色范例【推荐8篇】

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培训经理的角色【第一篇】

授课长度:1天。

授课方式:精彩讲授、案例分析、场景模拟、角色扮演。

参加对象:高层管理。

课程背景:

角色认知与定位是管理者管理的最高境界,在一定的系统环境和时间下,在一个组合中拥有相对的不可代替性的定位,就是角色定位。“角色”不一定是一个人,可以是一个群体。当今众多优秀的企业中,未必所有的员工都能够按照角色定位规划和发展,但是,它们之所以成为常青树和卓越公司,都具有一个共同的人力资本特征:至少其高层人员的组合必然符合角色定位的原则。

课程收益:

对管理者角色有全面认知,更有利职业化成长。

使管理者充分了解自身职责,突破思维定势,发挥更大潜能。

使管理者了解自身定位,找准位置,发挥团队领导者的作用。

课程大纲:

我是谁?我为谁服务?

我的工作目标是什么?

我的工作描述是什么?

我在团队中的角色?

我的支持者是谁?

我如何协同我的同事?

第二讲当今管理者的发展形态。

来的不都是客---服务的新否定。

以收费来确定服务定位。

香港管理者创新理念建立和培养。

管理者应担负的四大职责。

管理者职务执行的五个步骤。

第四讲要有正确的理念。

理念不是创造的,不是发现的追求最大的利润是我们的核心理念吗?

核心理念是赚钱之外的核心价值和目的在管理者决策的时候,一定要问二个问题。

第五讲怎样培养理念的方式。

灌输核心理念,注重培训。

严格选拔。

团体评比会议。

用内部晋升保存核心。

内部文化的塑造。

独有的语言和名次。

采用奖励和惩罚标准。

细节服从理念。

第六讲管理者的职责认知。

管理者应担负的四大职责。

管理者职务执行的五个步骤。

第七讲对“世界上最好的”的感悟。

比核心能力更为严格的一个标准。

要明白你的经济引擎的驱动力。

第八讲一个卓越管理者的特点。

训练有素的纪律。

要有胆大包天的目标,案例一花旗管理者。

要有积极向上的机制。

要有责任。

我们的首要责任是对客户负责,品质,成本,计划和利润我们的第二责任,对员工负责。

我们的第三责任,对管理层负责。

我们的第四责任,对社会负责。

我们的第五个责任,对股东负责。

要有谦逊的性格。

回避公众的恭维,从不自吹自擂。

行事从容,冷静。

不是个人利益放在第一位。

窗外看而不是向镜子里看。

培训经理的角色【第二篇】

每个企业或团队都需要班组长,他们是纽带和桥梁,能够有效地协调和管理团队成员。然而,班组长不仅需要具备标准的知识和技能,还需要有一些额外的贡献。因此,组织角色培训活动是非常必要的。本文将分享我在班组长角色培训中的心得体会。

在角色培训活动中,我们首先学习了班组长的角色定位。班组长需要成为团队成员的领袖和榜样。他们需要确保团队的每个成员都遵守标准的工作流程,并且能够随时解决问题。此外,班组长还需要时刻保持谦虚和助人精神。这些要求使班组长能够有效地协调和管理团队成员。

第三段:提高沟通能力。

除了角色定位,沟通也是班组长必须具备的能力。班组长与团队成员之间的良好沟通是有效管理的关键因素。在角色培训中,我们通过演练和角色扮演活动提高了自己的沟通能力。我们学习了如何倾听,并提出明确和简短的问题。我们还学会使用适当的身体语言和语调,以便有效地表达自己。

第四段:培养决策能力。

作为班组长,需要有良好的决策能力。他们需要能够在快速变化的现场环境中做出正确的决策。在角色培训中,我们学习了如何分析并快速评估决策。我们学会了不同的解决问题的方法,以更好地为团队提供帮助。通过这些培训,我们建立了决策的信心,并且能够有适当的决定力量。

第五段:总结。

在角色培训中,我们学习了联接团队成员的角色定位,提高了沟通能力,提高了决策能力。我们学会了如何管理全球团队,创建并保持积极团队环境,以取得成功。角色培训过程中我们不仅获得了知识和技能,还深刻的认识到责任,和团队管理的激情和力量。这些心得体会将加强我们作为班组长的角色,创造出成功的场景与故事。

培训经理的角色【第三篇】

例如对运输科运输专员而言,高芳耀就是第一类员工,有热情,但是竞争力底,所以我在与他的接触中,以教练的角色,采用指示型,多示范怎么做如何做。对于周建超和我自己而言,应该更大程度上靠近第三类员工,竞争力较高,意愿度不稳定,那么平时沟通中,可以互相学习,提高竞争力,形成一个良性的竞争氛围,提高意愿度。

四、 员工激励

五、 心得体会

自己以后也会更多参与到培训活动中,并积极响应读书分享活动,学习不息,进步不止!

角色转变

定位误区

定位分析

定位认知

本章提出转型为中层管理者遇到的难题:

1、上级认为你太同情员工,导致执行力下降。

2、下属认为你没有人情味,不为他们安排休息或争取福利。

3、凡事自己亲力亲为,却导致效率低下。

4、安排给下属的工作,经常不能按时完成,然而却不知道该怎么办。

5、上级制订的目标与计划,无从下手。

1、 做一个规划者。明确知晓公司战略;牢记部门年度目标;

依据目标制订具体计划,分解目标到每一个人。

2、 做一个执行者。把企业决策层的管理理念、战略规划,把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工;明确团队及各岗员工的职责,严格执行工作标准,认真履行岗位职责。

3、 做一个问题解决者。因为公司请你来,不是要我告诉你该怎么办,而是要你告诉我该怎么办。任何问题不要问领导怎么办,先自己想办法并且不止一个解决办法供领导分析决策。

4、 做一个模范者。做好自我约束,自我管理。才能竖立给下属以榜样。

5、 做一个绩效伙伴。我的绩效依赖于员工的绩效,员工的绩效依赖于我的绩效。帮助下属制订绩效改进计划,提升能力。

1、 心态浮躁,借口太多。各种找借口进行责任推诿,遇到错误的

结语

最后,通过这次自我学习自我培训,我感到此前在管理层的道路上渐行渐远。辜负了领导的期望,辜负了员工的期望,辜负了甲方的期望。亡羊补牢,为时未晚;千里之行,始于足下。从今天起,请领导放心,我一定会以一个崭新的面貌,崭新的思维,崭新的定位去做好每一件事情。用实际行动与优秀的成绩回报公司,回报领导。

培训经理的角色【第四篇】

“首先,尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一,且身为管理者,要做好表率、身体力行,而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员,坚决清理出队伍;其次,根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格,知人善任、奖罚分明,帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次,转换学习理念,抛弃填鸭式、理论化的教育方式,努力营造学习型的组织和氛围,为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案,帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后,做好人文关怀与沟通,对团队成员的好成绩及时做出肯定和鼓舞,对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀,让团队成员心稳、心安。”

本文不仅谈及对私董会的认识,还结合课程内容对部门存在的问题、管理思路进行透彻分析,在谈及“‘知行合一’问题是培训能否达到效果的关键”这一观点时,见解独到,分析精辟!

我以前也参加过类似的课程,比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等,坦白说,都是理论偏多,学习效果有限且持续性一般。但这次“雄鹰项目”的《管理者角色认知》课程,一改以往的教学方式,在少量的理论授课基础上,重点引入私董会教学,让学员在关怀式的辩论、交锋中,突破自我瓶颈、参悟管理精髓,让我收获颇丰。

上午的教学中,主要是对各个职业发展阶段的管理者角色(包括领导技能、时间管理、工作理念等)作了较全面、清晰的阐述,重点是一线经理这个层级。于我而言,感悟最深的有两方面。首先,加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知,一方面有利于明晰自身角色和定位,一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题;其次,在部门经理这个层面,知人善任、教练辅导这两块,自己有较多痛点,如何有效甄别团队成员的优劣势,如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务,如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为,如何带领、辅导团队成员快速成长等等。

下午是本次重头戏,我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得,简单六步,却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔,尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议,于我而言,都历历在目。一方面,我们站在旁观者的角度,去深度感知及剖析问题,提出我们的看法和建议,另一方面,我们也将自己模拟在被提问者的情境下,去体悟自己的应对方式及不足之处。就“如何提高团队积极性”这个问题而言,我觉得作为一线管理者,可以考虑从以下几个方面去着手。首先,尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一,且身为管理者,要做好表率、身体力行,而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员,坚决清理出队伍;其次,根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格,知人善任、奖罚分明,帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次,转换学习理念,抛弃填鸭式、理论化的教育方式,努力营造学习型的组织和氛围,为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案,帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后,做好人文关怀与沟通,对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞,对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀,让团队成员心稳、心安。

最后,引申出一个新的问题,我们这群学员,通过这次课程,进一步认知了自己身为管理者的角色和定位,但是知是知,行是行,如果知行不能合一,也许我们的认知也就只是停留在当天的课程而已,所以后续更应该不断的将所学付诸于我们的管理实践中,以不断印证及总结优化,最终形成真正适合自己的管理风格。

培训经理的角色【第五篇】

近年来,随着企业竞争的不断加剧和市场环境的不断变化,企业对职员的培训和教育也越来越重视。在各种培训中,角色培训被越来越多的企业应用。角色培训就是通过学员扮演不同的角色,在模拟实际情境中体验和探索真实的社交环境和沟通技巧,提升个人的沟通能力和社交技巧。在我参与的角色培训中,我深刻感受到了培训的意义和方法。

与传统的培训法相比,角色培训具有许多优势。首先,角色扮演可以提高培训效果。学员不再是单纯的听众,而是扮演着一个角色,通过模拟真实场景来认识问题,进而寻找最佳解决方案。其次,角色培训提高学员的动手能力,更加贴近实际。在模拟的情境中,学员需要灵活运用想象力和沟通技巧,这对于培养学员的创新思维、协作能力和领导力等方面非常有帮助。

通过参与角色培训,我受益匪浅。首先,在沟通技巧方面得到了很大的提升。在模拟的情境中,我学会了如何从各种角度去表述自己的想法和意见,并且逐渐去克服自己的内向。同时,在角色培训中,我还学到了如何要给予对方有价值的反馈,从而让沟通变得更加顺畅和有效。其次,我也意识到团队合作的重要性,从中学习了如何给予积极的支持和反馈,让团队走向成功。

第四段:针对不足的改进。

在角色培训中,我也发现了自己存在的一些不足。例如,我的表达能力和语言组织能力有待提高,需要更多的实践和学习。在角色扮演中,我也发现自己的注意力和思考能力有些薄弱,需要更加认真地去观察和聆听。针对自己的不足,我将会更加认真地去学习和培养,从而提高个人的能力和素质。

第五段:总结感悟。

角色培训是一种非常有效的培训方式,它可以通过模拟场景,提高学员的沟通能力和社交技巧,并且寻找最佳解决方案。通过角色培训,我也收获了很多,例如:提升了沟通和团队合作能力,对自己的不足进行反思和改进。在今后的学习和工作中,我将会继续学习、努力进步,不断提高自己的能力和素质。

培训经理的角色【第六篇】

班组长是企业日常生产经营中不可或缺的一环,既是团队的领导者,也是管理者,担负着团队组织、调度和实施工作的责任。在班组长角色中,需要掌握多项技能,例如管理、团队建设、沟通、协调、组织等方面的知识与技能,尤其是毫不逊色的领导才能,从而更好地推动团队发展。对于企业而言,以提高创新和竞争力来快速发展的当下,班组长培训已经形成越来越普遍的趋势。

第二段:培训内容。

目前,班组长培训内容主要包括:沟通技巧、团队管理、目标管理、工作技能、技术培训等方面的课程。

沟通技巧:在班组中,沟通是一项极其重要的技能。良好的沟通可以减少误解,提高关系。因此,在培训中,班组长将接受有效沟通的培训,以更加高效的方式与团队成员进行沟通。

团队管理:班组长承担的是组织和统筹协调的责任,因此必须具备有效的团队管理能力。这方面的培训包括如何调动员工的积极性、使员工成为团队的一部分、如何更好地协调团队成员在奉献与尊重彼此之间进行平衡。

目标管理:为了能够达成企业的总体目标,班组长需要制定‘’更小’’的目标,即班组目标。在培训中,班组管理人员将接受有效的培训,了解如何更好地为班组确定目标、并控制目标的实现进度。

工作技能:除了以上的技能培训之外,班组长还需要具备相应的工作技能。例如,生产技术工人需要接受生产技术培训;销售管理人员需要学会如何制定营销策略;资金管理人员需要掌握会计、财务等知识。岗位技能的培训将有助于班组长在日常工作中更好地理解其职责。

技术培训:模具厂、制药厂、机械厂等等工厂需要培养相应的专业人才,并对专业人才进行培训,以便他们在生产过程中能够更好地应对问题。这方面的培训通常由生产线上的技术师傅负责,班组长既可以自己学习,也可以配合团队成员一起学习。

第三段:实践感受。

班组长培训内容的落实实际上是一个相对漫长和艰辛的过程,但在实践中却是有足够的感受的。在培训后的班组管理中,我可以更加清楚地看到自己的优势与劣势,更加自信地面对工作难题。班组长的工作涉及到团队管理、生产调度、问题协调等多个环节,在培训过程中,一个很重要的意义就是让管理人员更加清楚地了解班组的责任,掌握更多的培养管理人员的技能。

第四段:心得收获。

在不断地学习与实践中,我认为班组长要做到以下几点:

首先,应该优化工作方法,培养高效率的工作习惯。

其次,要善于沟通,建立良好的人际关系,可以让员工在情绪上得到一个很好的爆发。

第三,应该保持对团队成员的鼓励,尤其是鼓舞士气的能力。

第四,需要保持对班组工作的感性把握,及时调整团队的工作方向。

第五,为了提高自己的领导力,班组长需要不断学习。无论是学习知识还是学习技巧,都可以有效提升班组长的职业素质。

第五段:结论。

总之,在工场班组长培训中,培养出的不仅是领导技能,更是运筹管维的能力。班组长没有哪个领域的知识比较窄,正确的培训和实践会让其无比地快速成长。希望本文能在今后的班组长管理工作中,对大家有所帮助。

培训经理的角色【第七篇】

加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知,在角色认知培训中的心得。下面是本站网友为大家收集分享的“培训经理的角色范例【推荐8篇】”,欢迎大家阅读。

草长莺飞的三月,正是万物萌发、大地复苏的时节,在这个月的第一天,我就有幸感受到了春天的气息。这一天,我参加了尚层装饰杭州分公司允许安排的《角色认知》培训,讲师陈云青是北京大学、清华大学特聘讲师。历任东方通、汉铭信通、汇众益智人力资源总监,在战略绩效管理、任职资格等人力资源管理体系建设方面有丰富的实战经验。

首先说说自己参加培训的感受吧!能够参加这个培训,首先是感谢杨总,是经过三天的正能量培训之后,身为教导团一员的我能够与教导团的同事一起,在杨总的申请下,有可能参加这次的培训;另外是特别感谢林总,如果没有他的特批,我终究也不可能置身于培训教室中。所以带着满满的感谢与求知若渴的心态,我来到了培训现场。有种久违了的感觉,亲切而又踏实。

其次是培训时坐在我身边的学员,两位学员是在内蒙工作,但为了听这一天的培训,不辞辛劳,坐将近两天的火车来,匆忙听一天的课以后,再坐将近两天的火车回去。这种精神,是我需要再三学习的。身处杭州的我,需要在学习这件事情上更加投入与努力,因为有很多人并没有我们这样得天独厚的条件,他们都能克服那么多困难只为这一天的课程,这样的努力和辛苦,不是一般人能够做到的。我非常敬佩他们!

云青老师的课讲得非常有激情,从管理专业的角度,运用专业的知识分析室内装饰公司的管理知识,寓道理于浅显的实例中,不仅能积极调动场上的气氛,而且充分互动,甚至在关键的实例上字斟酌句地为我们分析,将枯燥的管理方面的道理通过非常易于接受的方式表达出来,易于我们理解,课堂气氛活跃,听课效果非常好。通过这次学习,我明白了管理层并不是只发发命令,更多的可能是默默无闻的付出。最后对这次培训我总结出了一个道理,我们要把公司品牌做起来,就必须要全心全意的为客户服务,做杭州最专业的别墅装修公司。

管理公司组织培训,因天气太热去南昌,起初本意不太想去。后来经几番折腾,来到了南昌,新余公司相对南昌运通总部,感觉就像后娘养的,鸡肋食之无味,弃之可惜。但是出于对自身学习和要求,本人对这次培训还是抱有很大的希望,事实也是认真对待了这一天的培训,于此记录这一天的所感想来留住这份收货。

运通懂事会王懂。

开场白。

:我们是服务性员工和管理着,从员工到总经理都是在服务客户,面对同行业的竞争,都是从事同性质的汽车行业,差异在于服务客户,特别强调服务意识的重要性。。只有把服务做的比竞争对手好,客户得到满意,才能取胜。同时我们又属于社会的人,我们离不开社会,周围的人和事都是我们的环境,我们在家庭中同时也扮演一个角色,我们需要看到更远的东西。

我想引用一个典故“短板效应”,只有把木桶的短板补长才可以装下更多的水。我看未必。人都不喜欢在自己不擅长的领域做事,所以对工作提出了三点:首先,专业化:把专业做深、做透彻,把长项做的最优秀。其次,数字化,所有的经营业务情况都会从财务报表体现,把业务量化,只用量化才知道出现的问题解决到了什么程度,努力后带来的变化程度。最后,职业化,我们都是职业经理人,我们都是在一个平台上做事,离开了这个平台我们能做什么呢,所有一定要对自己负责。

热烈的掌声欢送王董事,迎来了本次培训讲师,我之前的总经理,九江区域公司总经理戴江民,突然发现这堂课越来越有意思。戴总是我个人比较敬佩的总经理,但之前没发现他还有讲师这块的天才,事实证明这次培训得到了大部分学员的高度认可。

以下是培训中记录的要点,我个人是比较赞同的,因记录零碎,望海涵,于此以飨大家。

一个部门经理是一个管理者、一个领导。传统的认识是监督、监控和监管下属。其实是要与精力、激情、激励、授权等因素结合在一起才能成为一个领导,优秀的部门经理。精力就是身体健康,全身心投入。激情就是需要家庭的支持,激励就是丰厚的收入,授权就是休息的时候工作电话频繁不是好经理,不是少了你就不行,而且因为你授权不明确,你手下的人都不知道怎么做。

就此讲讲如何授权。一、授权的内容:哪些需要授权,哪些不需要授权,又哪些必须授权。二、明确被授权人:该人工作如何,能力如何。三授权工作沟通:明确事项,“20xx元以内折扣你做主”,不应该“你自己看着办”。四、授权跟踪,当你回来后,你要对授权事项进行了解,查看经营,对不足的地方要对被授权人人提出。其实工作中经常遇到这样的一个现象“这个事情只有他会”例如,大大小小的培训会议投影仪都是it员接好,突然it一天请假,居然大家都不会接投影仪。所以针对重要岗位,设a,b备用,当a不在,b可以顶上。

一个部门经理该具备哪些关键素质呢?第一,良好的工作沟通能力。相处有上级、平级、下级。和上级汇报工作问题时,一定要挑重点讲,语言精练。“好吧,你说了这么多,你说重点,到底什么事?”“我现在没时间”当出现这种情况一定记录在笔记本上,忙完后再答复,因为你的下属在等待。如果你忘记了你的下属会很失望,会认为你都不在乎。第二、明确工作目标。确保下属了解他们必须能完成的工作,根据下属的工作能力,下达与之匹配的工作任务。服务经理做保姆,帮助下属做工作,忽视自己的本职工作和一些决策性上的前瞻性的东西。

”发展到谈话高潮。

第三,管理时间和监督工作。让自己在有限的时间内做自己最想最需要做的事情。不要什么事情都去做,经理部是保姆。第四,协调团队,没有优秀的个人,只有优秀的团队。一人拔尖,仅仅是优秀团队的基础。第五,人际关系,自己做的事要得到上级的认可,部门间协调做事都跟自己的为人和人际关系部可缺失。插入短评,公司部分员工人际关系相当的差,太过于争强好胜,而且小鸡肚肠,这类人如果不改变是没有办法在服务行业生存,必将淘汰。

结了婚的男人和结婚前进门第一件事分别是什么?角色的转变又是如何进行的,戴老师来了一个现场互动,询问了几个学员。“本人未婚”一场哈哈笑声,“回家抱孩子”。随着职务的提升,角色也要发生相应的转变。就经验来讲,一般半年左右就能转变过来。千万不可做自己下属的保姆,失去了公司岗位的意义。

从专才到通才。作为专业人员、技术人员、要求对自己的专业精通,而作为一名管理者,不仅懂技术还要懂管理懂沟通,从专才转变一个通才,只有在自己的专业做的足够深,才有时间转变通才。

人都善于在自己善于的领域做事,从依靠个人到依靠团队。员工做好自己的工作就可以了,而部门经理必须带领团队、协调团队、依靠团队来完成整体工作。只有带领大家来完成任务,收入才能提高。

从技术到管理。作为管理着很容易忽视沟通团队,应该技术业务和沟通团队两方面各占50%的时间。要依靠团队来想办法解决问题。

话说到现在行政和前台岗位收到的包裹越来越多,5年前谁也没想到今天的电子商务会如此发达,近次于美国,但是48岁的马云决定退休,成为阿里巴巴的懂事,把自己的事业交给职业经理人打理。这些都基于5年前的战略好,前瞻性工作好。发展到规模时,企业该发生变化时果断转型,分离出天猫、淘宝、专门送货物流、金融小金额贷款。避免了像柯达,诺基亚跟不上时代的惨局。又如苹果,在苹果四代这款手机,用户给予了极高的评价,app应用。但是当出现第五代时,销量急剧下滑,因为发现没有什么改进,远远低于客户期望值,正在这时三星的几部主打手机切入,切入点极好,销量猛冲冠军。前两年去一线城市和香港人手一部苹果,现在人手一部三星。再看《中国合伙人》里的新东方创办人,更是有团队的激情。

能力金字塔,团队在最上,个人能力最下,人际关系在中间。个人人力只是一个团体的基础,人际关系至关重要。

部门经理十大要求:1、解决问题的能力。2、实现目标的能力。3、交际能力。4、信任团队。5、控制压力。6、勇于创新。7、了解自我。8、渴望成功。9、谈判技巧。10、自信。

部门经理是一个决策者。决策时一个非常重要的事情,关乎公司的生存发展。如何决策呢?1、列出所有遇到的问题。2、了解事实收集资料。3、找出问题的症结。4、列出解决问题的所有可能。5从正反两方面核实可行性质。6选择方案。

经理人如何与上级相处?1、尊重上司,学会服从。2、理解与顺应企业文化。3、学会展示自己(做好的工作要汇报)。4遵守基本的做事流程。5、了解你上司的类型学会更有效的沟通。

汇报工作几点注意事项:1、寻找合适的时机。总经理刚从南昌回来因亏损挨批,你来敲门说“车卖不动,凯越能不能放3000”,“放什么放,出去出去”显然没有找准时机。2、做好充分的准备。“为什么卖不动就要放价?”多问几个为什么就被问蒙了。3言简意赅,表达准确。“你说了这么多,你到有什么事?”4、仔细聆听领导的意见,做好笔记,千万不要领导交代的事情。这一点很容易忽视。下次碰到戴总,“前几天交代你的那件事办的怎么样了”。“什么事啊?”我想没有比这样更惭愧的事情了!5、改进执行。

再来看看员工群体。每个公司都有这样的员工的员工心态:生产型,过得安逸,有这么多钱够花。发家型,学东西,在奋斗,钱多少不是关键。发财型,不给钱不做。年龄分布:27岁以前,学习心态,理想主义,生存积累。27-35岁,急需用钱的年龄,赚钱的欲望。35岁后,求稳的心态,钱积累起来。

一个企业不可缺少的八种人。1、实干家,实干,缺乏灵活创新。2、推进者,风风火火容易得罪人。3、外交家,敏感,擅长沟通欠实干。4、智多星,创新点子多,缺乏耐心。5监督者,挑毛病,保守。6、完美主义,易受挫折。7协调者,人缘好,组织性好。8、凝聚者,可能与你分庭抗礼。

如何与下属建立好良好的关系?1、当好下属的表率,自己在下属面前是个榜样,这样才能让人服你,否则“你都做不到凭什么要求我“。2、敢于替下属承担责任,授权不授责,但不是所有的责任都由自己来承担,“你找我们经理去”感觉这事和自己无关。3、正确对待下属的抱怨,寻找抱怨的根源,“你是觉得收入与付出不平衡还是什么原因”。4、对下属多赞扬鼓励,千万不要吝啬自己的赞扬,赞扬是一件很容易的事,一定要说出来。5、批评要注意场合和方式,某某业务尖子,不要以为一件小事当众批个十几分钟,看时间和场合。

那该怎么批评你的下属呢?如果不批评,这件事就这么过去,下属肯定会认为这件事就这么过去了,将来你肯定抗更大的责任。第一、以真诚的赞美做开头。“小王啊,你上个月业绩拍名第一,完成的很出色,希望你再接再厉”。“戴总,这是我应该做的”。第二、尊重客观现实。“但是你上个月让价太具有让客户诱惑,几乎没什么毛利”3、不伤自尊和自信。千万不可冒出“你卖什么嘛,你送车了,没毛利滚蛋”4、友好结束批评。“车卖的多,走个量,附营做每台做一点就赶上去了”5选择适当的场所,自己的办公室,而且保证不把谈话讲给另外的人听。

工作中发生矛盾和冲突我们该怎么处理?第一,记住目标是寻找解决方法,而不是指责某一个人,就事说事。第二,不要用解雇来威胁人。“做不好,我让你走人”,你有本事你就让他走人。第三,区别事实和假设。“如果我这么办,你那样办,大家该怎么办?”问题现在事实是已经发生,假设不再有意义,反而加剧矛盾。第四,坚持客观的太度。

我们该如何确定目标?是不是目标定的越高越具有挑战意义?我看未必。smart:确定目标---如何评价进展结果---如何被所有成员接受---是否可以实现---要花多长时间来实现。

分组讨论:你们管理下属员工遇到的问题,你们是怎么解决的,不少于7个?

问题一:涂帅,九江雪佛兰服务经理。客户对喷漆后里面抹灰不平整,有沙子眼不满,引起客户对满意度投诉。油漆工“我喷出来就是这样的了,要不我再帮你喷一次”,“我放这喷漆好几天了,让我再等几天肯定等不了”“那没办法,你找我们经理去”。这次投诉其实是由于油漆工做事不小心造成的客户投诉。油漆工也意思到了错误,可就是没有服务意思观念。

第二天,服务经理自己亲自去给该车抹灰,油漆工来喷漆,让油漆工自己搞的很不好意思。这样油漆工以后工作就更仔细了。

问题二:一家4s店就一个钣金组。钣金组挑业务做,难做的推拉,放到后面做,客户等待时间过长造成投诉。事实上尤其到了年底事故车多的时候,钣金组有意思控制维修进度,造成交车时间延长。

涂帅,你慢慢做可以,我再招聘一个中工,单独开一组,让你们竞争,看你不做事还有收入没,这样就解决了“早做晚做反正都是我赚的”这样的心态。

问题三:城西别克业务量非常大,事故定损员有两个,一个是主管,一个是组员。但是经常遇到事故车没人定损,忙不过来。上面的人忙死,下面的人闲的蛋疼。

涂帅,把你们两捆绑起来考核,让你们互相监督。“捆绑考核”这一次还是第一次听说,事实这样确实是可行的。

讨论中,大家对南昌雪佛兰的万元户称赞不绝,一个业务接待月收入过万。最新推出的会员套餐卡。城西雪佛兰服务经理把个业务接待召集开会“我跟你算,你们每个人每天5个任务,完成你们每个月除工资外有额外的三四千收入,但是没完成一天少一单扣绩效”定的这个目标不是所有的人都能完成“也只有业务尖子才能完成”这样就起到了有奖有罚的激励,同时树立榜样。

问题五:景德镇,如何管理90后员工。

问题六:江西华孚汽车销售经理。员工购车优惠,员工范围是否扩展扩展到政府机关员工。

本人对这次培训给予极高的评价,我最大的收获就是见多识广,所有今后的工作中更多的应该跳出自己的小圈子。下午7点多简单吃完晚饭坐车返回新余公司。

“首先,尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一,且身为管理者,要做好表率、身体力行,而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员,坚决清理出队伍;其次,根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格,知人善任、奖罚分明,帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次,转换学习理念,抛弃填鸭式、理论化的教育方式,努力营造学习型的组织和氛围,为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案,帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后,做好人文关怀与沟通,对团队成员的好成绩及时做出肯定和鼓舞,对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀,让团队成员心稳、心安。”

本文不仅谈及对私董会的认识,还结合课程内容对部门存在的问题、管理思路进行透彻分析,在谈及“‘知行合一’问题是培训能否达到效果的关键”这一观点时,见解独到,分析精辟!

我以前也参加过类似的课程,比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等,坦白说,都是理论偏多,学习效果有限且持续性一般。但这次“雄鹰项目”的《管理者角色认知》课程,一改以往的教学方式,在少量的理论授课基础上,重点引入私董会教学,让学员在关怀式的辩论、交锋中,突破自我瓶颈、参悟管理精髓,让我收获颇丰。

上午的教学中,主要是对各个职业发展阶段的管理者角色(包括领导技能、时间管理、工作理念等)作了较全面、清晰的阐述,重点是一线经理这个层级。于我而言,感悟最深的有两方面。首先,加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知,一方面有利于明晰自身角色和定位,一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题;其次,在部门经理这个层面,知人善任、教练辅导这两块,自己有较多痛点,如何有效甄别团队成员的优劣势,如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务,如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为,如何带领、辅导团队成员快速成长等等。

下午是本次重头戏,我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得,简单六步,却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔,尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议,于我而言,都历历在目。一方面,我们站在旁观者的角度,去深度感知及剖析问题,提出我们的看法和建议,另一方面,我们也将自己模拟在被提问者的情境下,去体悟自己的应对方式及不足之处。就“如何提高团队积极性”这个问题而言,我觉得作为一线管理者,可以考虑从以下几个方面去着手。首先,尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一,且身为管理者,要做好表率、身体力行,而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员,坚决清理出队伍;其次,根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格,知人善任、奖罚分明,帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次,转换学习理念,抛弃填鸭式、理论化的教育方式,努力营造学习型的组织和氛围,为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案,帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后,做好人文关怀与沟通,对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞,对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀,让团队成员心稳、心安。

最后,引申出一个新的问题,我们这群学员,通过这次课程,进一步认知了自己身为管理者的角色和定位,但是知是知,行是行,如果知行不能合一,也许我们的认知也就只是停留在当天的课程而已,所以后续更应该不断的将所学付诸于我们的管理实践中,以不断印证及总结优化,最终形成真正适合自己的管理风格。

培训经理的角色【第八篇】

职业经理们在管理实践中,往往面临许多困扰和无奈,这有可能是定位的不明确,下面整理了(*),欢迎大家阅读!

企业是赢利机构,老板要为企业的成败负责。老板是企业的最终决策者,老板靠什么决策呢?决策的依据是信息。但老板决策时就考虑:“企业是我的,我要说了算,但我不了解信息,不了解实际情况,我怎么决策呢?”

因此,如果企业中全部是老板说了算,企业的决策成本就很高。如果反过来,让掌握信息的人来决策,在企业中,掌握最大量的、最新信息的人是那些人呢?是企业的基层员工。如果把决策权完全交给一线员工,他们不是企业的所有者,做出的决策一定倾向他们的个人利益,老板的利益就会受到损失。他们说:“反正公司也不是我的,可劲造又能怎么样?大不了、不干了,好工作有的是。”

怎样可以使决策的成本降低呢?

一个好办法,就是把决策权给那些掌握信息,同时可以为公司负责的人。因此由经理层做决策,可以使企业的决策成本降低,使企业更有创造力。也就是说,经理的作用是替代老板做决策。在组织中经理不但替老板做决策,还要协调部门之间的关系,领导部署。因此经理就要上传下达,左右协调、内外兼顾,一切以达成组织的目标为目的,所以经理有时要扮演几个另类角色。

工作中任何岗位都有自己的原则和立场,有些原则和立场是一定要坚持的。例如:财务部对待额度,就要严格按照公司的政策实行,一定要讲政策和原则。作为经理要知道什么是你岗位的原则问题,什么是无关紧要的问题。在无关紧要的问题上,要讲究沟通的技巧,不要过分坚持,要以柔克刚。

这个“柔”就是墙头草的意思,因为墙头草也是经理扮演的一个角色。等公交车的人在“上与下”之间的态度,能180度的倒转,就是墙头草的态度。在车下时喊着鼓动车上人往里挤,“往里走,前面空着呐!”等他上了车,话语立马变了,“别上了,关门走吧,赶时间上班呢!”这态度跟着“立场”变,他已由车站上挨挤的人变幸运者,于是说变也就变了。反正大目标不变,何必较真呢?上车的就赶快走吧,在下面的就等下一辆吧。车上人的墙头草态度可以促使车快走,而提高了公交的效率,也是一件好事。在企业中墙头草的角色,也是保证在大目标不变的情况下,经理采用的对策。

在企业中,我们不提倡拉帮结派,但如果经理不能阻止别人拉帮结派时,经理要保证不要让自己、部门受到伤害,要学会在什么人面前,什么场合下说什么话。经理要在不失去原则的情况下,站对队,否则可能给个人、给部门带来灾难。

经理的正确态度是忠于公司,不参与政治斗争,用墙头草的技巧保护自己。

经理的上传下达职能,要传达老板的意思;这时经理是传声筒的角色。

但往往上面的.信息,不能直接用传声筒的方式传到员工。经理要对信息,打折扣,也就是扮演过滤器的角色。因为经理是最了解员工的,经理要考虑员工的接受程度。也就是,经理要站在员工的角度来看问题,而不是完全站在公司的角度上传达,不能百分之百传达上面的意思。另外不经过经理的加工,经理就没有了存在的价值,体现不出经理的威信。所以经理是过滤器,可以使信息更符合下面的接受程度,从而保证公司政策的执行。

向上传达员工意见的时候,经理要知道员工因为职位限制,因为信息量限制,他看公司的视角可能有偏差。所以有时会有不当,或过激的言行,这时经理要保护下属,过滤信息而传达。

作为经理一方面要维护员工的利益,还要维护公司的利益。经常就因为工作上的问题,而成为两面不讨好的受气包,打落了牙齿,还要往肚子里咽。要承受上面的责难之气,“怎么这么简单的事情,到现在还没有完成?要你做什么。”或者是被员工骂,“简直就是老总的狗腿子,就会汪汪叫,找我们的麻烦,也不体谅我们,不多为我们争取福利和待遇。”等等。

经理这个职位,无论怎么美化,都有一个天然的职能。就是按时完成公司交代的任务。而具体工作的人是员工,经理就是最后的“时间杀手”,来监督员工工作的完成,所以是监工。在经理眼中,员工首先要按时完成经理交办的任务,其次才是创造性。

经理要有良好的心态,要敢于做、勇于做、乐于做替罪羊。康熙王朝的电视连续剧中,有一集描述康熙攻打台湾,当时条件不成熟,但是皇帝听了皇子的建议要攻打台湾。福建巡抚姚吉胜反对,海军总督施琅也反对,但皇帝一定要攻打台湾,战斗结束以后,可以说是打了个平手,因为是康熙发动的战争,所以康熙输了。

于是康熙惩罚了攻打台湾不利的官员,惟独对姚吉胜,不知道怎样处理合适。因为康熙知道,这次攻打台湾失败,完全是因为自己的冒进所致,剧中康熙说了一句话:“皇上的权威比正确与错误更重要。”让姚吉胜丁忧去了,这样姚吉胜就成了康熙的替罪羊,尽到了一个部署的义务。中国企业讲民主,但中国人骨子里面有“君臣”思想,完全的民主,就意味着权威尽失,不利于今后开展工作。

企业中,老板做好人,经理做坏人,这样搭配,公司才是健康的。所以作为经理有责任牺牲自己,维护老板、维护公司的形象与权威。

经理要使自己成为处理例外事情的人,那些例行公事规定好流程和职责范围,交给一般人员来办理。因此经理是接触例外情况最多的人,同时在处理例外事情的,经理也是和公司其它部门打交道最多的人。经理掌握的信息最多的,最了解老板,最了解本部门,最了解其它部门,经理还负担了一个创新的职能,老板希望经理能打破格局,开创新的局面,也就是说,经理是用来打破规矩的破坏者。

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