企业精神文化 公司的企业文化精神精编2篇
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公司的企业文化精神1
随着我国电力企业市场化变革的逐步加速，企业文化对提升企业市场竞争力的重要作用日益凸显，而企业精神文化是企业文化的灵魂支撑，决定着企业文化建设的成败，因此，关注并探讨电力企业精神文化构建问题也就成为必然。
一、企业精神文化的内涵及作用
企业精神文化是企业意识形态的总和，主要由企业精神、企业哲学和企业价值观、道德观组成。具体地说，它是由企业领导人自觉倡导的、经过长期培育被员工认同的、成为员工精神支柱的、反映企业鲜明个性特征的企业群体意识[1]。
通常，学界将企业文化的内涵结构分为精神层、制度层、行为层和物质层，它们之间的关系构成了一个“同心圆”模型：以精神层为圆心，其他层次对其形成层层包围结构。即精神文化是企业文化的核心、灵魂，制约的其他文化层次，同时其他层次文化又折射出精神文化[2]。
而且，精神文化作为企业文化的核心与灵魂，并不只是体现在作为原动力对其他层次的辐射与制约作用，同时也是可以冲杀在市场竞争的利器。
一方面，优秀的精神文化将企业与客户的关系从产品交易层次提升到理念交流层次，构建更加坚固的合作关系，从而为企业的长远发展提供保障[3]。企业的短期繁荣可以靠生产规模、技术革新、价格优势等方式获得，但这些优势是容易被效仿与超越的，唯有企业独一无二的精神文化所形成的品牌忠诚度才能赢得客户的长久信任与支持。
另一方面，优秀的精神文化将企业的存在价值从市场层面提升到社会层面，从而为企业赢得更广阔的发展空间。企业通过自身的感召力，对社会文化净化和启迪，得到社会认同，推动社会发展，同时也反过来提升企业的社会地位，扩大企业的社会资源。
因此，在文化制胜的时代，企业的核心竞争力与生存力取决于企业的核心理念。电力工业是国民经济与人民生活的大动脉，它不仅直接影响着国家的经济发展，也影响着政治稳定、社会稳定、人民生活与公共安全。其特殊性决定了电力企业必须兼顾企业的经济效益、政治责任与社会责任。因此，电力企业的精神文化建设更加不容忽视。
二、电力企业精神文化建设的成效
我国电力企业文化建设与发展是与电力企业的市场化步伐同步前行的。
2002年实施的以“厂网分开、竞价上网、打破垄断、引入竞争”为主要内容的电力体制改革，催生了几大集团公司，国家电力公司独家垄断的局面被打破，新的电力体制逐步形成，促使我国电力企业不仅要适应国内的市场化变革，也要面对国际的行业竞争与经营风险。为了谋求生存与发展空间，电力企业必须选择尽快实现管理理念的现代化转型，管理模式也逐渐由计划导向型向市场导向型转变。电力行业各集团公司先后成立了专门的企业文化领导机构，将企业文化建设作为硬任务下达基层各单位，从而引发了电力行业企业文化建设的热潮，并延续至今。
总体来说，电力行业各集团公司在企业文化建设过程中都非常重视精神文化建设，两大电网、五大发电集团、四家辅业集团乃至2011年刚刚成立的两大电建集团都推出了完整的企业文化体系，并将精神文化作为核心内容进行阐释。而且，经过十多年的培育，很多集团公司的精神文化建设已经取得了引人瞩目的社会效应。
2006年3月，国家电网公司了中国企业第一份企业社会责任报告，明确了企业社会责任的概念，提出了公司的社会责任观及社会责任的具体内容，并强调了“社会责任竞争，是跨国公司继价格竞争、质量竞争之后，新一轮国际竞争的重要标志。”[4]前言可以说，这个报告的是对中国企业社会责任意识的一次启蒙，在它的示范下，各电力行业的集团公司纷纷跟上，陆续开始自己的社会责任报告，同时，此行为也逐渐唤醒了国内其他企业的社会责任意识。在中国社科院的《企业社会责任蓝皮书（2014）》中，电力行业的社会责任发展指数在参评的14个行业中稳居第一。
虽然社会责任不是企业精神文化的全部内容，却是精神文化中最易被外界感知的部分；而且企业社会责任本身就包含了对员工的责任、对企业高效运营和持续发展的责任；同时，企业社会责任报告也是对企业精神文化的整体呈现和实践检验与评估。正是在这种高瞻远瞩的精神文化支撑下，很多电力集团公司都取得了骄人的成绩。
（一）整体实力大幅提升
正如国网公司在其企业社会责任报告中所阐释的，企业明确并履行自己的社会责任，并不是承担分外之事，而是通过对所有者、员工和利益相关者负责，谋求公司利益、行业利益、社会利益的协调统一、共同发展。
事实上，大多数电力企业的精神文化本就与企业社会责任相辅相成。比如国家电网“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，华电集团“自强求变、厚德求进”的企业精神，国电集团“诚信尽责、忠诚敬业”的职业道德观等等。因此，电力企业所展示的强烈社会责任感，既赢得了社会公信，促进了企业的外部和谐，同时也深化了企业员工对企业精神文化的理解，促进了企业的内部和谐，从而使企业获得了可持续发展的巨大动力，企业的整体实力不断得到提升。
2014年《财富》世界五百强显示，中国的两大电网、五大发电集团以及两大电力建设集团都在榜单之内，其中国家电网公司排名最高，由2005年的第40位提升到了第7位，南方电网则由2005年的316位上升到了113位，华能集团排名224位，比2009年首进世界500强的425位，提升了201位，中国华电2012年首次入围排名433位，仅仅三年之后，便提升到了345位。其他入选的电力企业集团的排名也都比往年有不同幅度的提升。
这个榜单充分说明，电力企业无论是整体的行业发展还是各公司自身的经济增长都呈现出高效持续发展的态势。
（二）致力于环保事业
随着我国环境问题的日益严峻，党的十八大把生态文明建设纳入新的战略目标，鼓励发展可再生能源、低碳经济和循环经济。各电力集团义不容辞地主动担负起了自身的社会使命。
早在2010年，国家电网便了我国首个企业绿色发展白皮书，率先提出绿色发展战略，旨在推动全社会形成绿色发展共识，成为企业积极引领社会意识发展的典范。
发电企业由于煤炭消耗量大，在环保问题上更是成为社会关注的焦点。它们积极响应国家号召，快步向绿色、低碳、清洁的可持续发展企业转型。一方面，大幅增加水电、风电、光伏发电等清洁能源的装机容量。2014年底，各大发电集团清洁能源的装机容量占总装机容量的比重都有了大幅提升：华能集团为%，大唐集团为%，国电集团为%，中国华电集团已超过三分之一，中电投则达到了%。另一方面，五大发电集团也纷纷对原有的设备进行脱硝、脱硫等节能减排技术改造，截至2014年底，脱硫机组比重基本都达到了99%以上，华能、大唐、中电投更是达到了100%；脱硝机组比重也基本达到90%以上，大唐集团则率先完成%。它们以实际行动表达了对社会责任的关注和承担。
（三）热心社会公益事业
国网公司早在2005年就向社会宣告：“公司承担着做优秀企业公民、为社会做道德表率的责任。[4]4”2006年至今，公司通过设立“国家电网爱心基金”，实施爱心助残、助学项目，连续六次荣获慈善领域政府最高奖“中华慈善奖”，成为目前唯一一个六次荣获该奖项的中央企业。
电力行业其他集团公司也都将社会公益事业作为公司的重要工作，根据自身特点，成立了各具特色的社会公益基金和组织，重点关注社会弱势群体帮扶、助学助教等公益领域。华电集团的“和华”爱心基金、国电集团的大渡河“双同”爱心帮扶基金、中电投的“映山红”助学公益基金，以及南网、大唐、华能等公司的志愿者组织等，每年都会捐款、捐物、提供便民服务，以各种方式服务社会，赢得了良好的社会声誉。
三、电力企业精神文化建设的主要问题
电力企业集团取得的上述成绩，并不意味着其精神文化建设已完美无缺。我国的电力支柱企业，都属于中央直属国有独资的母子型企业集团。一方面，这些集团公司体量庞大，往往是以某个最重要的公司为核心，主要以控股的形式掌控管理上百家乃至数百家子公司。以国网公司为例，其注册资金2 000亿元，用工总量超过186万人，公司经营区域覆盖26个省（自治区、直辖市），覆盖国土面积88%以上，供电人口超过11亿人，是典型的特大型企业集团。另一方面，国有独资，也决定了电力企业与一般意义上的现代企业的不同，它是企业资产国有制与企业运营市场化的结合体，国家作为出资人依然有领导和监管的职责，因此它的管理方式依然保存着较明显的政府主导、行政命令等特点。
上述特点决定了电力企业集团的企业文化尤其是精神文化建设不可避免地要面临一些难题。
（一）电力企业集团精神文化因多元化而具有冲突性
虽然某些电力企业集团强调集团文化的绝对统一，但在客观上，由于集团下属各企业原本就有自己的历史与文化，而且因业务特色、企业风格、地域特色等因素的不同，其文化也各具特色，这就导致集团文化体系中依然存在着集团主文化和各子公司文化（集团亚文化）并存的现象，构成了电力企业集团文化的多元性。
精神文化是企业文化中最稳固的内容。形成于企业长期的生产经营活动中，难以依靠短期的行政手段打造，其历史性、根源性和适应性特征，使得大多数子公司对自身的亚文化有着主体地位的认可，对外来文化有着本能的排斥心理，这就使统一的集团文化和子公司亚文化在文化融合上存在一定矛盾和冲突。
（二）电力企业集团精神文化误读现象普遍发生
我国电力企业集团基本上都是在政府主导下，通过行政划拨方式组合而成，带有明显的行政烙印。企业集团的文化建设也更多依靠行政手段推行，这就使得很多下属公司对企业精神文化的认识存在误区，或将企业精神文化建设看作形式任务，或将其等同于思想政治工作，导致公司上下对其产生应付甚至抵触心理，对集团精神文化的认知度、认同度不够，阻碍文化的软约束力和凝聚力的发挥。
（三）基层企业对集团精神文化重要性认识不足
电力企业集团基本都是采取层级管理模式，集团高层对企业精神文化的意义往往都有深入的认识，这也是他们十几年如一日执着于企业文化建设的原因。但由于基层电力企业习惯了长期垄断经营带来的稳定性与高福利，也习惯了被动地执行行政任务，在经营管理理念上的转变相对迟缓，对精神文化提升企业竞争力作用的认识有待加强。意识决定行为，很多基层企业在完成上级下达的企业文化建设任务时，常常更重视看得见摸得着可量化的制度文化、行为文化和物质文化建设，精神文化则被架空为形式与口号。
四、完善电力企业精神文化建设的建议
上述因素的客观存在，阻碍了电力企业集团精神文化落地的步伐，要改变这种状况，还需要在理念与措施上做出改变。
（一）注重共享价值观培育
企业文化研究的先行者，埃德加？H.沙因将企业精神文化细分成了概念形态的标榜价值观与心理形态共享价值观。他认为，只有二者达成一致的价值观才能对企业的组织、制度、程序等外显形式发挥作用。①与前文所提到的“同心圆”模型对应，杨洪常将这种理论概括为“荷花”模型[2]。
这两个模型的区别在于，是否把精神文化细分为两种不同的形态。这种差别正是企业文化建设成败的根本因素。如果意识不到标榜价值观和共享价值观的区别，企业对精神文化的建设可能就只是满足于铺天盖地的宣传，满足于员工的熟练背诵，其结果就只能停留于口号化、形式化。而企业家真正要做的，是在认识的转化过程上下功夫，即如何将标榜价值观培育成为共享价值观。这种转化，无法通过宣传来实现，只能靠各层企业的领导者将标榜价值观作为企业的生存指南，用以指导企业的一切行为，并因此而取得一系列成功，为企业、为职工不断带来利益之后，才能逐渐被员工接受，成为员工共同信奉的、进入潜意识层面的共享价值观，才能内化为企业的群体思维方式，并自然而然地成为大家自觉遵循的日常行为准则。
对电力企业来说，其集团文化的多元性与冲突性使得这种转化更艰难也更重要。要想让几十万上百万的员工放弃自己原有的价值观、认同全新的价值观，只有通过实践让他们不断体验到集团标榜价值观的有效性与先进性。这必然是一个漫长的过程，却也是不能逾越的过程。为此，集团对下属企业的企业文化建设评价就应避免简单的外在衡量，而更应重视企业行为与精神文化的整体关联度。这既有益于促进下属企业对精神文化认识的提升，也有益于引导企业文化建设的重心由外层建设转向内涵培育。
（二）共性与个性协调发展
电力企业集团中多元文化客观存在，如何处理好主文化与亚文化的关系就成为一个必须解决的问题。
首先，要维护集团文化作为主流文化的地位。但在保证集团精神文化核心地位的同时，也应该给亚文化一定的存在空间，寻求二者的和谐共存。
部分电力企业对下属公司文化建设的要求过严，限制过多，影响子公司对集团文化的认可度。比如，集团公司把统一当作同一，要求所有子公司企业文化与集团文化绝对统一，不允许存在任何亚文化。这种做法必然造成集团文化某些方面与下属企业的实际脱节，使得集团文化在子公司失去生长土壤。在这种情况下，下属企业即便“坚决执行”，也只能依葫芦画瓢，难以唤起员工内心的共鸣。
相反，也有部分电力企业选择了集团文化与亚文化的和谐共存。比如大唐发电集团就努力在母子公司文化的“统一性”与“灵活性”中寻找平衡，一方面，要求各子公司文化要与集团公司的“同心文化”核心理念体系保持一致。另一方面又提出，同心文化是一个完整的有不同层次的开放系统，必须为子文化建设提供一定空间。并阐明，个性化的子文化的丰富与成熟，是同心文化向纵深发展的坚实基础。
这种在保证集团企业文化核心内涵的统一性的同时，给亚文化一定空间，让二者各取所长，形成集团共享文化的做法，更符合企业集团的实际，有利于母子公司的文化认同和融合，也有利于消除内在的文化冲突和矛盾，还有利于集团的整体发展。
（三）妥善处理党建与精神文化建设的关系
根据党的十八大会议精神，党建的主要内容就是加强党的组织建设、作风建设、制度建设和反腐倡廉建设。具体到企业，其核心目标是在企业中建立稳固、正确的思想政治体系，为企业管理指明方向，同时也从精神层面推动企业发展。作为国家支柱产业的电力企业，坚持共产党的领导，坚持中国特色社会主义的方向是企业生存和发展的前提，党建工作在思想层面的领导地位不容动摇。企业精神文化在方向上必须与其保持一致。
但是，党建与企业精神文化建设毕竟不是一回事，认识它们的差别，才能真正提升精神文化建设的成效。首先，二者的出发点不同。党建工作首先是政治任务，强调全党思想理念的绝对统一；企业精神文化建设则是自发行为，是企业的自我定位，强调个性与特色的提炼与展示。其次，二者的话语方式不同。党建内容是对党的思想信仰的传播和落实，必须做到对《党章》和党的政策的准确理解和阐释，追求严谨、规范的表述方式；企业精神文化的个性化需求，就决定了其话语方式可以并且应该更自由、更生动。再次，二者的工作方式不同。对于企业来说，党建是党中央下达的硬任务，常常需要以命令的方式推行，其思想高度决定了员工主要是接受者，必须通过深入、持续的理论学习，才能提高认识、努力践行；精神文化建设却是由企业全体员工共同塑造的过程，更需要从柔性的实践体验入手进行培育。
上述差异的存在，要求我们在进行企业精神文化建设过程中要妥善处理好二者的关系，使党建与精神文化建设实现双赢。一方面，在组织机构上，二者尽量不要完全重合。人员配备最好能有所交叉，又各有侧重，这样，既能保证精神文化建设与党的思想政治方向保持一致，也便于党建无声无息地融入精神文化建设之中，同时也避免了二者的混同，避免员工的误解。另一方面，在工作方式上，要遵循精神文化建设的规律，避免过多的理论化、简单化的强硬灌输，更多地重视领导的行为示范、激励机制、体验式活动等柔性手段。同时，在话语方式上，要避免居高临下的命令和说教，避免使用政治性套语，避免枯涩深奥的表述，尽量使用生动活泼的语言进行阐释，以平等的姿态、生活化的沟通实现领导与员工的良性互动与情感融合。
（四）打造全方位立体化的精神文化建设体系
精神文化是企业文化的核心与灵魂，企业精神文化的落地，也就基本上意味着企业文化的全面落地，因此，精神文化建设绝不能仅仅局限于精神层面，而是需要制度层、物质层、行为层建设的全面配合。制定与企业精神文化内涵相吻合的企业管理制度与激励机制是精神文化落地的前提和保障，营造与精神文化相一致的物质环境是精神文化落地的土壤，领导的行为示范是精神文化落地的航标，这些层面是以精神文化为中心的紧密联系的整体，缺一不可。
在上述框架下，要使企业精神文化落地，还需要进行全方位、立体化的渠道建设。比如，要有科学的企业文化培训体系、完善的企业文化传播渠道、专业的品牌管理渠道、良好的团队活动渠道、顺畅的心理沟通渠道、科学的诊断测评渠道等等，如果这些渠道能够健康运转、形成合力，精神文化就能逐渐浸润到企业员工的心中，融入企业运营管理的各个环节，推广到企业外部的消费者和相关合作伙伴中，最终体现在员工的工作和生活行为中。
公司的企业文化精神2
企业核心价值观的塑造历程
企业核心价值观是企业文化的核心，构建具有通信公司特色的企业核心价值观，并把它灌输融入员工的思想认识层面，是企业文化建设的基石。通信公司企业核心价值观的构建是一项长期工程，它不仅需要时间积累，更需要公司的培育。时间的积累，可以核心价值观日渐明晰、稳定；公司的培育，可以让企业核心价值观独一无二、个性鲜明。
1999年，通信公司在传承发扬大庆精神、铁人精神以及中华优良传统的基础上，结合企业发展实际，首次提出了“团结自强、拼搏争优”的愿景目标。1976年至1999年的20年时间里，通信公司党政主要领导调整了10个，平均每2年更换一次，最短一次是1年9个月，其主要原因是班子之间不团结，公司内部分好几拨人，彼此关系闹得很厉害，因此，班子团结成为通信公司迫切需要解决的内部矛盾。在当时的历史时期，通信公司与采油、钻井等单位相比，属于边缘化企业，在经历了油田公司减少投资的“断奶”、遭受了国家对通信专网企业实施发展策略的限制等困境后，如果通信公司自己瞧不起自己在油田发展中的作用，不自强就意味着没有出路，因此，自强成为通信公司焕发新生的精神动力。此外，为了更好的生存和发展，公司认识到，固守成规只会加剧危机的来临，通过奋斗抢占市场、创造效益，在拼搏中争优，努力成为有影响力的企业，才是公司亟待解决生存与发展的根本问题。
此后公司历经9年转型发展，对愿景目标进行了反复梳理和凝炼，提出了“管理水平和综合经济效益在石油专网企业领先、整体技术和综合服务水平在中国专网行业领先”的“两个领先”愿景目标。2015年，“两个领先”调整为“三个领先”（即管理水平和综合经济效益在石油专网企业领先，整体技术和综合服务水平在中国专网行业领先，精神文明和企业文化建设在集团服务系统领先）。此后，围绕既定发展目标，确定了“自强不息、夹缝求生的艰苦创业精神；不畏艰难、勇闯市场的开拓进取精神；与时俱进、追求卓越的务实创新精神；锲而不舍、永不言败的顽强拼搏精神；时不我待、舍我其谁的勇于担当精神”的企业核心价值观，这五种精神的形成，与公司发展史息息相关，具有时代的特征，是几代通信人凝练的意识和感召。正是在这样的核心价值观引导下，通信公司逐步走上了一条科学、有效、稳健发展之路。
自强不息、夹缝求生的艰苦创业精神的塑造
通信公司的发展史是一部艰苦创业史，最显著的特点，就是公司始终坚信“世上从来没有救世主，一切只能靠自己”，即使条件再艰苦，也要凭着坚韧不拔、不等不靠、甘于奉献的精神和强烈的责任感突破障碍、奋勇前进。
上个世纪70年代，油田通信人面对“青天一顶、荒原一片”的艰苦条件，以“宁可少活20年，拼命也要拿下大油田”的铁人精神、“爱国、创业、求实、奉献”的大庆精神、“三老四严”“四个一样”的工作作风，奉行“通信围着勘探转，线路跟着开发走”的宗旨，支起帐篷、搭起板房，人拉肩扛架设通信线路，全力保障油田通信生产，在冀中这片热土上留下了一幅幅激人心弦、催人奋进的创业足迹。
步入90年代，随着改革开放和社会主义市场经济的逐步深入，原通讯处（现通信公司）的生产经营形势也随之发生了深刻变化，内忧外患一个个接踵而来：计划经济式的经营模式被逐步打破，市场竞争日趋激烈，华北油田对通信投资大幅减少，10余名高级专业技术人才离开公司，另谋高就……在这个困难时期，通信公司领导班子认为要想在夹缝中求生，就应当树立良好的精神状态，不能怕字当头、患得患失、墨守成规，要振奋精神、勇于拼搏。
二十世纪末，通信公司市场空间开始变得相对狭窄，经营领域受到限制的矛盾日益严峻。如果固守成规只会加剧危机的来临，转型已势在必行。作为生产服务单位的通信公司与各采油单位一样，在创业过程中始终存在着谋求新发展、追求新效益的意识，最终确定了“在转型中寻求突破，在转型中实现跨越”的发展思路，鼓励着新一代通信人大胆创新、勇于探索，敢于直面和包容失败，使通信公司能在更广阔的空间展翅翱翔。
不畏艰难、勇闯市场的开拓进取精神的塑造
企业要发展，不能只围着油田这座“围城”打转转，不到社会市场参与竞争，那只能是关在笼子中的鸟。通信人不是这样的性格。2002年，通信公司开始把业务与服务转型作为企业转型的突破口，在力保传统业务有效增长的基础上，抓住油田数字化建设带来的大好机遇，靠实力、毅力、决心与智慧，不畏艰难、积极进取，努力拓展外部市场、海外市场，取得了丰硕成果，并先后拿到了国家通信工程总承包、安全技术防范系统（工程）总承包和设计许可、建筑智能化专业承包以及电子工程专业承包资质等，为开拓社会市场打下了坚实基础。
与时俱进、追求卓越的务实创新精神的塑造
在企业创业发展过程中，务实与创新始终相伴，推动着通信公司不断发展、进步。通信公司大力倡导勇于变革、勇于创新、永不懈怠、永不停滞的创新攻关精神，持续加强企业在战略、管理、技术、服务等方面的创新，营造了尊重首创、包容失败、创新进取的创新氛围。由于长年以来受移动通信冲击影响，传统通信遭受到业务边缘化、服务低值化、网络管道化以及行业壁垒的限制，外闯市场面临不对等条件的竞争。通信公司与时俱进，开始进行大规模调整：一是战略层面，坚持立足油田，面向社会，通过技术演进和业务拓展，开辟一切可以开发的市场，提升公司生存能力。二是管理层面，全体员工以生产经营为中心，机关围着基层转，基层围着市场转。以效益优先原则进行决策，以市场化原则进行考核，以能够形成基本生产能力的最小单元为核算主体，将所有单位融入市场生态化环境，保障市场开发有效进行。三是技术层面，积极践行技术创新思路，坚持以技术创新创造资源，以技术创新创造市场。四是服务层面，坚持承诺制服务、规范化服务，提高员工服务意识。
锲而不舍、永不言败的顽强拼搏精神的塑造
在通信公司的发展历程中，已数不清要面对多少困难与挑战，但每一次困境，通信公司全体员工都能无所畏惧、团结一心、顽强拼搏、勇往直前，表现了难能可贵的不畏强手、敢于交锋、永不言败的精神。
90年代，在一次通信公司工作会后的庆功大会上，公司领导拿来1瓶茅台酒，认认真真、郑重其事地对在场的单位负责人说：“同志们，公司准备了一瓶茅台酒，先封存在这里。到年底，哪个单位完成了任务，公司领导将亲自为他祝酒庆功！”此言一出，整个会场都为之一振。古人上战场前，都要喝一碗壮行酒。这时，一个军人能不能喝、敢不敢喝，体现了他的必胜信心和亮剑精神。军令酒责任状的签署，把例行的责任书签字仪式，变成了极好的激励手段。点将不如激将，军令酒、责任状一签，激励了各单位的战斗激情。此后几年里，通信公司便将这个做法一直保留下来并作了稍许改良。在庆功会上，经理亲自为完成任务的单位代表斟满，敬上庆功酒，同时封存一瓶茅台，各经营单位的负责人在这瓶茅台上签字，领走了新一年的任务，等待来年打开这瓶酒。而在每次庆功会的最后，一曲《团结就是力量》，在领导班子成员们的带领下，全场齐声歌唱，唱出团结、唱出喜悦，激荡着每个人的心。时至今日，这杯军令酒、这曲团结歌已成为通信公司老员工心中最为牵动的一杯酒和一首曲，是压力和责任，更是动力和誓言。
自1998年起，在每年“通信工节”上公司经理都会给劳模献花、鞠躬、致敬词。在上千人的会场上，公司经理后退两步向劳模深深鞠上一躬，为劳模献上鲜花、握手，并给予工作的肯定，让劳模感到无比的自豪和荣耀，激发了员工为公司谋发展的斗志和勇气。该做法是公司传承并效仿大庆油田，代表了公司对劳模的敬仰和崇敬，也是希望将劳模对公司的个人奉献转化为全体员工对公司的集体奉献，传播发展正能量，促进“尊重劳模、关爱劳模、学习劳模、争当劳模”的良好氛围形成。
时不我待、舍我其谁的勇于担当精神的塑造
勇于担当是一种奋发向上的正能量，是一种时代精神、奉献精神。在不同历史时期，通信公司被赋予了不同的角色和定位，从过去保障油田通信到信息化建设的主力军，再到如今以服务华北智慧油田为己任，发挥建设和保运的主力军作用，努力奋斗成为能源行业物联网应用技术和信息化组织运维的领航者、专业云数据服务和行业移动互联应用的知名服务商，而随着担负的角色不断改变，同时意味着承担的责任也更重。正是凭着一股闯劲儿、一股冲哦、一股韧劲儿，通信公司始终做到履职尽责、事不避难、舍我其谁，在华北油田信息化事业上做到团结一心齐攻坚，打下一场场硬仗。
义不容辞承担社会、公益责任。近3年来，公司累计上缴国家税金6 819万元，上缴公益性费用1 331万元，帮扶救助、金秋助学等各类社会捐助万元，安置残疾人员就业10人，安置有偿解除劳动关系人员上岗再就业96人，帮助员工子女就业132人，社会用工234人，为员工健康体检2 680人次，并投资110万元为员工配备体育用品，通过定期举办各类文体活动，增强员工锻炼身体的积极性和主动性，在职患重、大病员工保持在员工总数的%以内，退休患重、大病员工控制在退休员工总数的3%以内。1978年油田电视转播台开通至2008年，公司连续30年无偿为任丘、保定、沧州、廊坊等周边居民提供中央一、二套和河北台电视信号；面向托儿所、居委会、冀中公安局、教育分局提供远远低于市场价格的服务，无偿为残疾人组织“张华家园”提供互联网接入服务。
积极主动维护员工利益。持续改善基层一线员工生产和办公环境，完善小文化室、小花园、小食堂、小健身房等建设，持续开展“夏送凉爽、冬送温暖”和“送文化到基层、送关爱到一线”活动。
企业文化体系的培育与实践
伴随着通信公司蓬勃向上的发展势头，企业文化也从“久在深山人未识”，变成了“潜移默化入心田”，公司依次培育形成了以企业核心价值观为核心，企业发展愿景和经营定位为顶层战略目标，以企业文化理念为内涵，企业文化阵地、特色文化为承载物的企业文化体系，企业文化建设日趋成熟。具体措施如下：
实施顶层设计，明确经营思路，促进企业文化战略化。公司大力宣贯中国石油的企业宗旨、企业精神、核心价值观、核心经营管理理念、形象标识和司旗司徽司歌的“六统一”、华北油田企业文化理念体系以及华北油田特色文化内涵。在此基础上，围绕油田公司发展战略和工作目标，以及通信公司生产经营现状和发展需求，多次完善企业发展目标和定位，2015年，将发展愿景调整并确定为“未来的华北石油通信公司，通过奋斗将成为能源行业物联网技术和信息化组织运维的领航者，通过奋斗将成为专业云数据服务和行业移动互联应用的知名服务商”，树立了“全力以赴保障智慧油田建设，全神贯注服务信息化保运，积极进取开拓互联网应用行业市场”的经营定位，明确了“以服务华北智慧油田为己任，打造标杆示范基地；以提升对外创收能力为目标，倾力回馈油田发展”的使命，促进企业文化战略化。
提炼文化理念，发挥媒体作用，促进企业文化全员化。围绕企业核心价值观，公司广泛征集本单位员工的意见和建议，不断对企业理念进行梳理和归纳，提出了“永不懈怠、永不气馁、永不言败”“主动地、创造性地、充满激情地以三个领先标准用心做好每项工作”“让百分之百用户满意”等理念，文化基础日益牢固。坚持“以人为本、广泛宣传、突出特色、务求实效”的基本要求，紧密结合公司工作实际，开展了“企业文化理念岗位实践”系列活动，充分发挥公司门户网站、“通信之光”微信公众号和“华油通信”易信群、文化大屏等媒体作用，在通信公司内外广泛宣传、推广，使企业文化逐步内化于心。
树立文化示范点，选树先进典型，促进企业文化品牌化。公司以示范点树立文化标杆，以英模风采引领文化传承，深入挖掘各基层单位的特色和亮点，根据不同单位的文化差异性，量身定制不同主题的示范点打造方案，经过几年的努力，取得了显著成效。其中，河间通信总站作为通信公司首个重点打造的文化示范点单位，在“学习”上表现十分卓越。2010年，被油田公司命名为全油田公司唯一的“学习文化示范点”。为充分发挥河间通信总站典型引领作用，通信公司萃取、升华河间通信总站的学习文化特色，推广、发扬成功经验和先进做法，“和谐”文化、“执行”文化、“廉洁”文化等示范点的打造工作也相继步入正轨。此外，持续开展“劳动模范”“优秀共产党员”“最美通信人”等系列评选活动，通过不断挖掘、评选，先后涌现出集团公司劳动模范蒋辉、冯玉敏，河北省五一奖章获得者和华北油田劳动模范标兵钟武军、宋杰，劳动模范杨文祥，华北油田榜样郭学良、宋杰，十佳职业道德模范陈勇、亢润芝，道德模范刘学明，十大杰出青年宋晓辉、余东、刘东超等一批有影响力的模范，发挥了劳模先进示范引领作用。
通过实施以核心价值观为导向的企业文化建设，发展到今天，面对全国企业专网一半以上已经倒闭或被兼并，剩下的多数处于亏损和艰难维持的状况，华北石油通信公司却一技独秀、风景独好，形成了以工程技术服务业务板块、信息化保运业务板块、互联网应用业务板块、通信网络电视业务板块四大板块为主的产业发展新格局，且每个板块业务都发展迅猛，实现年收入5亿元，年增长率保持在8%以上，赢利能力在国内专网企业首屈一指，承担并参与2项国家重大专项课题研究，3项科研成果被国内权威部门或业界专家认定为国际领先或国际先进水平，研发并拥有自主知识产权的国家实用新型专利
10项、国家版权局颁布的计算机软件著作权34项，集团公司自主创新目录产品13项，有110余个科技、技术创新和现代化管理项目获国家、省、部级奖励，品牌影响力进一步增。
企业文化的发展思路
通信公司的企业文化发展是一项长期工程，必须紧跟通信公司管理水平的发展速度，提高渗透程度，并对具有特色的文化进行系统管理和实践，才能更好地推动企业文化实现长远发展。
实现企业文化与管理制度相融合。企业文化建设必须落实到具体工作中，落实到经营活动和企业管理的全过程，落实到每个员工的观念和行动中，这些核心价值观才会真正得到认同，企业文化体系才能真正形成，也才能更好的发挥其真正价值。为此，需要从企业管理制度、员工日常工作细节来建设和完善企业文化体系，通过规范制度，改变员工的行为并影响员工的思想。同时，结合公司内控体系、生产经营系统和党群系统考核体系、业绩考核体系等专业管理体系，逐步把企业核心价值观、文化理念、特色文化内涵通过具体的规章制度体现，实现文化与管理的深度融合，使员工在文化的渲染和熏陶下，在思想和行动上实现自觉、自省、自知和自控。
不断对企业文化进行审视和创新。任何企业都应该根据外部环境和内部条件的变化，有意识地塑造适合企业生存和发展的企业文化。因此，在对通信公司企业文化进行管理过程中，一定要立足现实情况，结合集团公司、油田公司以及通信公司总体发展战略，总结分析已实施企业文化建设工作的内容、形式、途径和效果是否理想，根据未来更长远的文化需求做出预测和安排，适时调整现有企业文化体系，培育和创建符合自身实际、操作性和适应性强的，具有石油特色和通信特色的文化体系。要以企业核心价值观为指导，对企业文化建设与管理的指导方针、实施原则、主要途径、组织制度、资源配置、物资经费等进行整体分析，制定具体的、可操作性强的企业文化战略实施方案，明确企业文化管理的目标、任务、方法、步骤、标准、要求和保障措施。
建立健全企业文化的管理机制。企业文化管理的关键是实施，否则再好的战略谋划都是空谈。实施是落实和完善决策、计划的唯一途径，是实现管理目标的重要环节，是检验管理机构、管理措施是否科学合理的主要标准，必须精心组织指挥，做好督导、协调、配合、激励工作。要健全企业文化管理组织机构，不断完善领导负责、专业部门组织协调、各单位和部门相互配合、全员积极参与的企业文化管理工作机制；要吸纳有企业文化建设经验的工作者和骨干，不断提高企业文化建设水平；要不断健全和完善文化管理的检查指导、评估评价、物质保障、惩罚激励、调研论证等制度，按照实施方案和管理过程制度，扎实抓好制度落实，确保企业文化体系建设不断迈上新台阶。