工商管理描述 工商管理概述优质5篇

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工商管理描述范文【第一篇】

[关键词]面向对象UML网上图书销售

中图分类号：TP3文献标识码：A文章编号：1671-7597(2009)1110099-01

一、引言

统一建模语言(Unified Modeling Language)是在Booch表式方法、OOSE方法和OMT方法的基础上提出的通用的图形化标准建模语言。

UML通过3类图建立系统模型：USE Case图、静态结构图(对象类图、对象图、组件图、配置图)和动态行为图(顺序图、协同图、状态图、活动图),通过这3种图从不同抽象角度使系统可视化。

目前，UML的最新版本是,下面采用它来分析并构造网上销售系统模型，并结合Rational统一过程加以描述，图形用Rational Rose工具软件绘制，版本为Rational Rose 2003。

二、系统需求分析

该系统采用RUP(Rational Unified Process)作为软件开发方法，以UML(Unified Modeling Language)作为分析设计描述语言。

网上图书销售系统是一个复杂的电子商务系统，它必须提供用户的接口以供用户登录并选择喜好的图书；同时还必须提供系统的管理接口以供管理员和一般的网站工作人员处理客户订单并维护网站征程运作。通过分析，网上图书销售系统必须提供以下功能：

1.用户接口模块：是网站用户使用图书销售系统服务的入口，所有的在线用户都通过浏览器登录网站，并进行一系列的查询，订购操作。包括用户信息维护、商品查询、订购商品和订单维护4个部分。

2.管理员接口模块：是系统提供给网站维护和管理人员的接口。包括商品信息维护、内部员工信息维护、订单处理、销售情况查询、报表维护5个部分。

3.数据服务模块：是系统正常运行的基础。包括客户的查询，订单的保存；王章工作人员的订单处理；网站管理员的销售情况查询与分析。

三、详细设计

详细设计阶段的根本目标是确定应该怎样具体地实现所要求的系统，也就是说，经过这个阶段的工作，应该得出对目标系统的精确描述，从而在编码阶段可以吧这个描述直接翻译成用某种程序设计语言书写的程序。

(一)系统建模

1.构建静态结构模型

创建管理员、一般员工、顾客3个参与者，订单处理、订单维护、订单状态查询、个人信息维护、订购、接受发货、库存查询、缺货拒绝、商品查询、商品信息维护、销售查询、员工信息维护、报表维护、订单增加、订单删除15个用例，建立的Use Case图如图1所示：

2.构建动态结构模型

在建立好系统静态模型的基础上，需要分析和设计系统的动态结构，以及建立相应的动态模型。UML主要借助于交互图(顺序图、时序图、协作图)和行为图(状态图、活动图)进行描述。在这里，只对管理员处处理订单时序图描述。

管理员使用其账号和密码登录后，登录模块会将管理员的ID保存在系统缓存中并提交给订单处理模块。订单处理模块提交给管理员未处理订单的列表，管理员提交某商品ID得到该商品的库存情况，如果库存充足则接受订单，并把接受信息提交给数据模块，数据模块更新该客户的订单信息并返回成功信息给订单处理模块，订单处理模块提示管理员该操作成功。具体的时序图如图2所示：

(二)数据库设计

类图是系统静态视图的一部分，主要支持系统的功能需求。它的设计师系统设计最核心的部分。

系统类图中Person是所有类的父类，它的属性包括用于标识不同身份的人的ID,Name以及Address。Customer继承了父类的方法和属性并添加了自己的属性和方法。Employee继承了person,Handle_Order()用于处理订单，这是所有员工共有的操作。系统管理员类中增加了查询分析和报表打印的方法。系统类图如图3所示。

四、结束语

经过系统分析与设计后，根据设计模型在具体的环境中实现系统，其中包括网上图书销售系统的算法实现、数据库的实现、界面实现和测试。本文以网上图书销售系统为背景，探讨了基于UML的体系结构建模及其过程，通过Rational Rose 2003对其进行了面向对象的建模设计，建立了系统的用例模型、静态模型、动态模型和实现模型。无论工程项目如何复杂，设计者都可以利用统一建模语言UML来创建模型和设计蓝图来描述系统结构，这一技术的深入普及和应用，将对软件产业产生积极的推动作用。

参考文献：

[1]蔡敏、徐慧慧、黄炳强，UML基础与Rose建模教程[M].北京：人民邮电出版社，2006.

[2]张猛、杨红力、张乃孝等，基于UML的软件结构规范与精化[J].北京大学学报(自然科学版),2007(1).

[3]焦允、郭秋萍，基于的数字图书馆系统建模与设计[J].电脑开发与应用，2008(4).

[4]周方、汪鹏、彭云，基于UML的教师教学评估系统的分析与设计[J].软件导刊，2009(5).

作者简介：

工商管理概述【第二篇】

关键词证券；投资合同；他人努力；金融监管

写作年份2012年

正文

一、问题的提出

在当前众多金融监管体制改革的研究中，大多贯穿着一种思路：金融危机后以美国为代表的分业监管模式为适应综合经营需要逐渐向统一监管模式转变，中国金融监管体制改革也需采取相应变革措施，完善金融监管体系。笔者并非绝对否认金融统一监管模式的合理性，但对上述思路的论证方式仍然存有疑虑。第一，按照法律移植和制度借鉴的基本原理，仅有国外法制变革的现实而缺少对该制度在中国本土适应性的论证，提出法制借鉴的理由充分性是不足的。第二，金融体系的统分，起码包括人员机构、经营业务、金融监管和法律规定等多个层面，并非是一项“统一”的理念或号召就能够瞬时解决的宏观问题，而应当选择合适时机和步骤逐步完成。[1]这其中一个重要的问题是：我国 1999 年制定《证券法》时选择美国式的分业经营、分业监管模式，按照金融产品保障、储蓄和投资功能的基本分类，建立了“一行三会”为代表的金融监管体制。如今面对金融产品功能混合、金融业务综合经营、金融集团机构发展的客观现实，在采取逐步改进金融监管体制的方式下，如何区分金融产品功能以及确定相应金融监管机构将成为一项重要任务。此外，面对非正规金融的冲击，银行或证券监管部门是否应当介入、如何进行分工合作、如何对具体金融产品或行为定性管理等，也都是较为棘手的问题。笔者认为，上述问题的解决，仅有金融监管的宏观理念和制度变迁描述是不足的，还必须深入到细节问题上，有必要从根本上扩张“证券”概念及范围，这样，才能对当下金融监管职责分工以及今后金融经营与监管的逐步融合，作出较为有力的回应。

二、中国《证券法》中“证券”概念的不足

按照 2005 年修改的《证券法》第 2 条对该法调整范围的界定，该法调整“股票、公司债券和国务院依法认定的其他证券的发行和交易”、“政府债券、证券投资基金份额的上市交易”;同时，“证券衍生品种发行、交易的管理办法，由国务院依照本法的原则规定”。

1999 年《证券法》制定时，有一种观点认为，《证券法》应当调整所有证券(包含其衍生品种)的发行、交易及相关活动；另有一种意见认为，“我国证券法所调整的证券关系主要是股票、公司债券等基本证券的交易活动，而对股票、公司债券的发行活动在公司法已作规定的基础上，根据实践中的新情况作出补充性规范。此外的其他证券，即政府债券、金融债券、投资基金券等，……需要另行制定法律、法规加以规范”。[2]立法者采用后一种调整范围的观点，称此举是基于“基本法理、立法惯例、现行体制和立法技术几方面的综合分析”。[3]这在学者看来属于一种“过渡阶段”立法。这种用经济发展的“过渡阶段”来解释立法或修改法律的意图并不具有充分的说服力，在修改《证券法》过程中对“适用范围和适用对象的问题，已经成为执行《证券法》的一个非常关键性的问题”,“在没有分散型法律、法规设计的情况下，统一型法律已经先期出台了，其调整对象‘宽’比‘窄’好”。[4]然而，在 2005 年该法修改时，对法律调整的证券种类仅增加了“证券投资基金份额”一种；关于“证券衍生品种”的法律适用，《证券法》原则规定由“国务院依照本法的原则规定”。实践中，仅有中国银监会在部门规章的层次上于 2004 年《金融机构衍生产品交易业务管理暂行办法》第 3 条中规定“衍生产品”是一种以“远期、期货、掉期(互换)和期权”为基本种类的金融合约，或者是包含上述一种或多种特征的结构化金融工具。修改后的《证券法》实施以来，国务院并未根据法律授权认定过“其他证券”的种类。总体上，我国目前《证券法》中的证券概念是以股票、债券为基本类型，相关证券发行、交易中的审查批准、信息披露、不当交易控制、法律责任等制度也基于此种证券概念的界定而构建。

面对以股票债券为基本证券形式而演化的金融衍生产品的新发展，现有立法中的证券概念显然偏窄而不利于法律对金融实践进行规制。国外法制经验是，“多数国家和地区的证券法都对证券范围有所规定，但通常是按照‘功能标准’对证券种类进行不完全列举。功能标准，是指按照某种权利证书是否符合证券的基本属性和功能来判断其应否归属于证券，而不是按照该种证书是否被冠以证券之名而进行判断。所谓不完全列举，是指证券法只能列举证券的主要和常见类型，而无法全部列举各种证券形式”。[5]因此，有学者提出了需要扩大《证券法》中证券概念的建议，“在列举法定证券种类的基础上引入一般性的概念，为证券监管机关判断某种金融投资商品是否属于‘证券’提供判断标准”。[6]如此，学理上需要探究说明的问题是，如果从列举角度无法完整概括证券种类，是否可能设定兜底性条款或实质性标准来说明证券特征，以使监管执法及司法部门明确判断金融产品是否具有证券属性、是否适用证券法规范或比照相应原则进行规范管理。

三、证券概念的比较法研究

大陆法国家的法律传统习惯于从上而下的体系构建和相关概念种属确定或比较鉴别，以此确定某一概念的内涵和外延。学者通常从两个层面提炼证券概念的特性。其一，证券是一种记载于某类介质上的权利凭证，由此其属于法律中书证的范畴。由于证券法上证券通常表彰的是财产权利，并且按照该财产权利与证券介质之间的关系，证券概念被缩限在有价证券的范畴中。其二，证券是财产权利的凭证，其与民法上的物的概念具有密切联系，两者的区别是证券被等额划分或标准化，以及随之而来的是份额的自由转让，因此证券被认为具有标准化及流通性的特点。在大陆法学理中总结证券的特征为：证券是一种投资收益权凭证、是一种占有凭证、具有流通性和风险性。[7]学者进一步将有价证券区分为商品证券、货币证券和资本证券，并认为证券法中的证券为资本证券，而货币证券为票据法的调整对象。[8]

此种证券概念界定方式能够勾画出证券法上证券在民法书证或广义证券体系中的地位，便于从形式上定位证券概念。然而，此种方法注重形式比较，没有解释出区分商品证券、货币证券或资本证券的实质，在足智多谋的金融投资者面前这种证券概念可能被突破。例如，美国 SEC V. Howey Co.案[9](以下简称“Howey 案”)中，美国最高法院认为该案中交易对象以果园和果树等实物资产为表现形式，并不能排除法院对事实上存在证券的实质性的司法认定；而在 Reves V. Ernst & Young[10]案(以下简称“雷维斯案”)中，作为投资工具的表现形式是农业合作社签发的见票即付的本票，但在案件具体情境中美国最高法院依然将该案中的本票认定为证券。

以上述案件为例，笔者明显感到，如果以大陆法惯常使用的证券形式概念和种类列举方式，将会出现法律规制漏洞的问题。相较而言，以美国法为代表的证券法制较为注重法律关系的实质性，“联邦最高法院采取了重经济现实轻法律术语、重内容轻形式的分析方法。也就是说，不管你在形式上叫什么名字，是‘服务合同’还是‘买卖合同’,只要在经济现实上与证券一致，就按证券论，要求登记披露，以保护投资者利益。反过来，即使其名字叫‘股票’,如果不具备股票的基本特征，还是不能按股票论”。[11]

工商管理描述范文【第三篇】

第一步，确定办事处组织架构。

组织架构是一个组织管理流程和管理体系建立、运行的前提。办事处组织架构一般依企业现状、产品定位、渠道结构、通路模式等因素由企业总部来总体规划，各驻外机构参照执行。对于一个完整的办事处来说，办事处负责人和销售内勤是必备的两个关键岗位。

[案例]

T公司是一家健康滋补饮料生产企业，公司产品于于2005年3月借助央视广告启动了全国市场。T品牌产品主要的销售渠道为商超、中小型餐饮店、及流通便利店。按照T公司总部的组织架构、人员分工、管理流程，笔者为其制定如下的办事处组织架构（红框内的部分为总部组织架构）：

由于T企业产品目前主要操作商超、中小型餐饮和流通便利三大渠道，因此在办事处设置商超、餐饮、流通三个直接业务主管，和市场、促销两个非直接业务主管，同时对于有兼管外埠市场的办事处，也可根据需求配备适当的外埠主管。按照上述组织架构图，所有主管和内勤均直接向办事处主任汇报工作，同时各主管部门之间平行沟通，业务部门与非业务部门间既相互服务，又相互监督，从而使办事处内部分工明确，流程清晰。

办事处组织架构确定后，进入各职能岗位人员招募阶段。大部分公司对新组建的办事机构只从总部招募派出办事处负责人，办事处内部人员要通过办事处主任招募到位。办事处主任在组建团队时，要本着循序渐进、分批进人；先到位骨干人员，后到位基层人员的原则，来确保每批次进来的人都对公司文化及产品有深入的领会，并能在最短时间内融入公司，形成旧人带动新人的良性循环。

第二步，制定办事处内部各岗位描述。

岗位描述是企业在某一发展阶段就某一岗位职能的具体定位，是企业内各职能岗位间进行横向、纵向沟通的基础。工作计划和绩效考核围绕岗位描述的要求展开。在岗位描述中，要求对岗位职责的定量和定性指标明确具体。

[案例]

按照确定的组织架构图和实际工作开展的需求，我们为T企业驻外办事处制定了如下的各岗位描述。

T公司办事处各岗位职责描述

一、办事处主任工作职责：

1．办事处辖区市场业务和管理范畴的总负责人，承担办事处辖区市场任务指标，对销售总监负责；

2．负责办事处业务团队的建设，管理，考核，详细制定并描述每个人的岗位职责（注：此项工作实际应由办事处主任完成）；

3．负责分解办事处辖区市场各项任务指标，制定达成措施，并进行过程管理；

4．按时间进度详细制定办事处各部门及主管的业绩指标，同时敦促各部门主管详细制定下属的阶段性业绩指标；

5．制定办事处各岗位人员的绩效考核办法，于每月初和月底组织绩效考核，并将考核结果反馈，帮助被考核人员持续提升绩效；

6．制定办事处会议和报表制度，监控执行过程，分析报表内容，发现问题并提出整改措施；

7．拜访经销商，重点城市经销商拜访频率不低于（1次/2周），非重点城市经销商拜访频率不低于（1次/月），视情况确定是否协同拜访；

8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同商超经理拜访门店次数不低于6次/月，其中拜访各超市系统总店次数不低于1次/月，协同餐饮主管及流通主管拜访门店次数均不低于4次/月；

9．代表公司开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报总部对口部门；

10．与公司总部各职能部门保持良好沟通，定期向公司提交各类作业报表，开展月度述职；

11．按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：业务层面，达成办事处销售任务，经销商服务与管理，终端拜访；

管理层面，团队建设，办事处管理，辖区市场的管理

二、销售内勤工作职责：

1．办事处资料管理，信息管理，物料管理，内务管理负责人，辅助办事处主任做行政管理，对办事处主任负责；

2．与公司总部客服部，销管部，人事部，市场部，财务部等相关职能部门保持良好沟通，确保办事处信息沟通和资源争取的通畅；

3．与总部人事部对接，负责办事处所有人员的上岗，离职，交接手续办理；

4．负责办事处所有人员的考勤记录，每月底最后一天经办事处主任审定后报送总部销管部；

5．负责办事处市场费用，差旅费用核销票据的收集，整理，初审，交办事处主任审核后，按规定时间将相关票据寄达总部，与对口部门对接，直至核销费用到达当事人；

6．负责公司下发政策，文件等在办事处对口责任人中的传达；

7．负责办事处所有市场/销售申请、报告，到总部对口部门的报批过程跟踪，并在第一时间将审批结果通知办事处主任和申请人；

8．负责办事处公章管理，办事处财产、办事处促销物料、促销员押金管理，办公费用控制，电话费用，水电费用的控制，不得超标；

9．负责1次/天的办事处卫生清扫，达到规定标准；

10．辅助办事处主任，负责办事处向总部报表、部分申请等材料的制作，按规定时间向总部对口部门报送《市场工作周报表》，《市场工作月报表》，《考勤表》，及其它临时要求的报表；

11．按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：信息传递，申请报送，报表报送，财务管理，卫生管理

三、商超主管工作职责：

1．办事处所在地商超系统及部分指定网点业务和管理负责人，承担办事处所在地商超系统及其它指定网点任务指标，向办事处主任负责；

2．与经销商各层级负责人保持良好沟通，有序推动业务工作的进展，组织本部门人员每周与经销商T品牌主管及业务人员召开一周业务协调会，解决存在问题，制定下周计划；

3．负责商超部的业务员管理，考核，分解商超部任务，并按进度制定达成措施；

4．根据商超部月度任务，制定商超部业务员月度订单指标，月度终端开发指标，月度终端拜访和理货指标，月度终端生动化指标，并按天进行过程监控，确保各项任务指标的达成；

5．于每月15日前制定下月特殊陈列等终端活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交业务执行；

6．负责办事处所在地商超系统及指定网点针对消费者促销活动的执行，组织对活动执行情况的检讨，提升执行力；

7．负责办事处所在地各商超系统总店客情的建立，维护，发展，配合经销商进行终端月度、季度、年度大型促销活动及其它合同条款的谈判；

8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同业务员拜访门店次数不低于15次/月；

9．代表办事处开展所辖渠道的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；

10．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；

11．按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：有效终端开发指标，终端生动化指标，终端促销活动执行

四、市场主管工作职责：

1．负责办事处所在地针对终端和消费者促销活动的策划、组织，对办事处主任负责；

2．制定适合公司现状的促销员管理，培训，考核方案，提交办事处主任审定后执行；

3．在办事处主任的领导下，根据产品导入市场各阶段的需求，于活动前半个月制定切实可行的售点外促销活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交各业务部门执行，并监督执行过程；

5．开展与目标消费者的深度沟通，每月接触消费者不下40000人次，分析消费者的购买动机，购买场所，购买心理，挖掘消费需求，培育潜在消费者；

6．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；

7．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，根据竞争品牌或类竞争品牌的市场表现，灵活调整公司产品政策；

8．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；

9．按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：售点外活动方案，消费者沟通人次，消费者调研

五、促销主管工作职责：

1．办事处所在地终端促销员直接主管，对办事处主任负责；

2．根据商超部，餐饮部，流通部等业务部门的需求，负责长期和临时促销员的储备，招募，培训，管理，考核，打造优秀的促销员团队；

3．按公司《促销员管理/考核/培训方案》，定期对促销员进行管理，培训，考核；

4．制定长期和临时促销员的工作职责，工作流程，提炼并提高标准促销话术，提高促销效能；

5．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；

6．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，按公司要求调整促销员排期，争取店内资源；

7．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；

8．按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：促销员工作效能，促销员储备/招募/培训/管理/考核

六、外埠主管工作职责：

1．办事处辖区外埠市场业务和管理工作总负责人，承担辖区市场任务指标，对办事处主任负责；

2．负责辖区市场的年度和阶段性规划制定，交办事处主任审定后执行；

3．负责辖区市场经销商，二批商的确定，合同谈判、签订，与经销商保持良好沟通；

4．辅助经销商开发终端客户，保证辖区有效终端数达标；

5．负责辖区市场终端促销方案的制定，与经销商一起执行；

6．负责辖区市场各级客户的服务，客情建立与维护，管理；

7．负责辖区市场业务员，促销员的培训，工作任务下达，过程管理，结果考核，提出整改措施，持续提升工作绩效；

8．代表办事处开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；

9．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；

10．按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：经销商开发，终端开发数量，终端促销，报表

七、商超业代工作职责：

1．在商超部主管的领导下，负责目标终端的开拓，拿取订单，完成阶段性销售指标；

2．按既定路线，负责目标终端的定期拜访、维护，提升与门店的客情，按公司要求维持、提升终端生动化形象；

3． 与经销商业务员、主管，所负责门店各级主管保持良好沟通，提高工作效能；

4． 按商超部既定计划，与经销商业务员一起，提前10---15天与各目标门店谈判特殊陈列，保证投入产出效果的最大化；

5． 所负责终端促销活动的现场执行、总结，检查、指导促销员工作，提升促销员工作绩效；

6． 第一时间发现来自终端或消费者的危机信号，并在1个小时内向主管汇报；

7． 捕捉、调查、了解来自终端，竞争品牌，消费者方面的有价值信息，提供参考意见，供主管决策参考；

8． 与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；

9． 按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：订单达成，终端形象，终端促销执行效果

八、商超促销员工作职责：

1．与所促销门店各部门，主管保持良好沟通，营造良好工作环境，提升工作效能；

2．负责门店特殊陈列，货架陈列的维护，争取最好的陈列面和陈列位置，持续改进终端视觉效果，有促销员的门店不允许有常识性的终端形象问题；

3． 熟练掌握公司文化及产品卖点，保持良好的个人形象和礼仪，提升促销技巧；

4． 对公司组织的各类促销活动要领熟练掌握，开展终端促销；

5． 负责终端促销，完成阶段性销售任务；

6． 辅助促销主管和业务员开展终端调研；

7． 积极配合业务员工作，虚心接受业务员的工作要求和指导；

8． 定期提交各类作业报表和总结报告；

9． 按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：销售达成，终端形象，个人礼仪，报表

其他岗位职责按岗位描述原则，结合实际工作需求随时制定执行。岗位描述与各阶段工作的实际需求紧密相关，是一个动态发展的过程。当岗位需求与原有描述有冲突时，要随时调整执行。

第三步，制定办事处工作计划方法及工作计划模板。

组织架构是团队组建的基础，岗位描述是工作流程的基础。对于一个组织来说，有了目标后，支持目标达成的措施至关重要。因此，一个驻外办事处在拿到公司总部分配的年度任务后，要按季度、月度将任务逐级分解。并且要制定出保障年度、季度、月度任务达成的具体措施，即年计划、季计划、月计划、周计划。即要确保月任务的达成，就要确保月内周计划的达成，要确保周计划的达成，则就要确保日计划的达成。由此就不难理解，为什么海尔在施行了日清日高的考核办法后，企业绩效就取得了长足的发展。

[案例]

按照T公司的情况，我们在帮助他们完成总部和各区域的年度预算后，又为各办事处进行了季度和月度工作计划制定的培训，并为他们制定了办事处内部人员周工作报告。后来在他们周工作计划的执行率达到70%后，又进一步导入了日计划和日总结。其中的部分管理工具如下：

填写说明：

1，此表填写人有：XX、YY、ZZ、…；

2，每周六下午下班前将此表交予办事处主任。

填写说明：

1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；

2，此表于每周一上午10：00前由部门主管审核后交予办事处主任。

填写说明：

1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；

2，此表于每周六下午18：00前由部门主管审核后交予办事处主任。

上述看似几张简单的报表，其中却隐含着管理的技巧。例如在主管的周报表中，将本周的总结和下周的计划置于一张纸内，既陈述了本周的工作，检查了过去计划的执行状况，又规划了下月的工作计划，一环套一环，检查起来直截了当。报告要求每周交一份，要求主管从一个周的时间宽度来总结自己的工作，并安排下一步的计划。因此这几张报告对提高各级人员的计划能力、分析问题能力和处理问题能力都大有帮助。

第四步，制定办事处绩效考核办法及绩效考核工具。

现代管理理论与实践均表明，考核是提升组织绩效的有效办法。绩效考核包括绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进计划等一系列过程。前述的组织架构制定、岗位描述、工作计划制定为绩效考核中的KPI设定、绩效计划制定提供了依据。

[案例]

根据T公司的实际状况，我们为其制定的驻外办事处绩效考核办法及对应的考核工具如下：

T公司驻外办事处绩效考核办法

为提升绩效，打造优秀团队，在公司整体人力资源战略指导下，特制定如下绩效考核办法，在各办事处范围内执行。

一、 考核范围：办事处主任外所有人员（办事处主任由总部考核）。

二、 考核时间：

1．由办事处主任组织各级主管，按照各岗位人员职位描述和实际的工作需求，于每月底25日前制定本部门下月重点工作安排，各成员的关键绩效指标，关键指标权重，及完成时间；

2．由办事处主任组织各级主管，于每月初05日前对所有人员上月绩效达成状况进行考核，并由各级主管对其下属上月绩效状况进行回顾，总结经验和提升绩效办法，特殊情况或关键岗位由办事处主任亲自沟通。

三、 考核方式：

对部门主管实行垂直考核法，对办事处内各部门人员实行双重垂直考核法。由办事处主任对各部门主管进行直接考核，各部门内人员由部门主管和办事处主任进行双重垂直考核，考核权重为部门主管占70%，办事处主任占30%，各部门内人员的最终考核结果为部门主管考核分与办事处主任考核分的加权平均值。

促销员由促销主管和负责门店的业务员进行并列垂直考核，考核权重促销主管占40%，业务员占60%，最终考核结果为促销主管考核分和业务员考核分的加权平均值。

考核工具见《T公司办事处绩效考核评估表》。

四、 绩效奖惩：

1．绩效考核结果直接与季度奖金挂钩，间接与职务升降、调动、调整、淘汰等挂钩；

2．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名前三名的人员，给予奖金、职务升迁、岗位调整、奖品、张榜奖励等奖励；

3．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名末位的人员，直接予以淘汰；倒数第二、第三位的人员给予黄牌警告，若下月工作经考核仍无起色，给予淘汰。

五、本办法自XX年X月X日起正式执行，考核范围为T公司各驻外办事处所有编内人员。

六、本办法解释权归T公司人力资源部及各驻外办事处。

附：《T公司办事处绩效考核评估表》（只列出部分，其他岗位思路方法相同）

考核说明：

1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；

2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。

考核说明：

1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；

2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。

考核说明：

1， 自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；

2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。

考核说明：

1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；

2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。

绩效考核一般通过绩效计划和绩效总结两个环节来完成。绩效计划于每个考核阶段开始前制定，而绩效总结则于每个考核阶段结束后进行。由于部分计划可能会受不可抗拒外在因素的干扰，因此须在总结中体现。在无外在不可抗力存在的情况下，一般不主张轻易改变绩效计划，此时，则实现了总结与计划的统一，可直接进行考核。

KPI（关键绩效指标）的设定与岗位描述和工作计划紧密相关。可以说，工作需求是岗位描述的依据之一，岗位描述是工作计划的基础之一，工作计划又是KPI设定的基础之一。因此，KPI设定也是一个动态发展的过程。为了使用的方便，往往将一个时期的KPI都放在一张考核表中，但这并不代表所有的任务描述都要围绕KPI来进行，任务描述只针对本考核阶段的关键绩效指标来进行。同时绩效与各KPI所对应的绩效分值也由各组织根据各阶段的工作重点进行调整。比如主管KPI中的“招商”，在市场启动阶段是重点，会占到30-40分的权重；但在市场发展阶段，其可能只占到5-10分的权重，若无这项工作计划，则不占分值，即权重为0。

第五步，锤炼团队，系统培训，考核上岗。

培训是提升员工技能、熔炼团队文化的最有效办法。对于一个逐渐壮大的外埠办事处团队而言，进行系统培训，并且对培训的结果进行考核是必不可少的。培训工作可以由公司总部专门负责培训的部门或办事处主任开展。《企业文化》、《品牌及产品知识》、《产品推广方案》等都是培训要涉及到的内容，但在一个团队发展壮大的不同阶段，培训内容要各有侧重。

[案例]

T企业外埠办事处组建工作完成后，我们为其制定的首轮《外埠办事处培训计划》如下：

第六步，持续不断的日常过程管理。

在上述建立组织、人员定位、目标制定、设定考核工具、系统培训五步工作完成后，可以说一个组织基本具备了顺畅运转的条件。就像一部刚出厂的机器，已经具备了工作运转的基本条件。但是这部机器在实际工作中能否顺利的良性运转，则还有一个磨合的过程。在这个过程中，负责机器运转的司机要及时发现出现的问题，随时解决。

工商管理概述【第四篇】

一、关于资本主义的规定性

（一）商品经济和资本主义经济

从一开始，有点机械的亚当斯密关于商品生产的描述就不同于辩证的马克思的描述。“引出上述许多利益的分工，原不是人类智慧的结果。尽管人类智慧预见到分工会产生普遍富裕并想利用它来实现普遍富裕。它是不以这广大效用为目标的一种人类倾向所缓慢而逐惭造成的结果，这种倾向就是互通有无，物物交换，互相交易”（1）。在这里商品生产成了某种天然的普遍的人类倾向的产物（如果能这样看商品生产倒是能给现代的社会主义商品经济的理论家省不少气力！）。马克思的描述完全不同：“这种分工是商品生产存在的条件，虽然不能反过来说商品生产是社会分工存在的条件。在古代印度公社中就有社会分工，但产品并不成为商品，或者拿一个较近的例子来说，每个工厂内都有系统分工，但是这种分工不是通过工人交换他们个人的产品来实现的。只有独立的互不依赖的私人劳动的产品，才作为商品互相对立。”（2）。社会分工是商品生产的一个必要条件，但不是充分条件，商品生产的另一个必要条件就是“独立的互不依赖的私人劳动”。这两个条件缺失任何一个便构不成准确的商品生产的概念。

现实社会可以是商品生产要素和其它要素的混合，但任何不同时具备上述两个条件的社经验材料绝对不能混入商品生产的概念中去。如此强调这一点似乎多余，可我们很快会发现许多难以自圆其说的所谓理论，其拙劣的根源就在于此。

从在现实社会中作用的程度、规模、范围等标准出发，将商品生产分为简单的小商品生产和大规模的资本主义生产是顺理成章的。后者由于技术条件的成熟，大批量的劳动者的劳动能力也成了商品，劳动力的流动程度提高到过去任何社会形式从未达到的水平，商品生产已是社会增加财富的主要源泉。但资本主义是商品生产这一逻辑主干之上的一个支干，考察社会经验材料能否混入资本主义概念中，还是首先要看它能否混入商品生产的概念中去，剩下的任务只是辩明它属于小商品生产概念还是资本主义概念。

（二）商品经济的规律性和资本主义的规律性

工商管理描述【第五篇】

关键词：工商管理；案例研究方法；理论构建；价值

案例研究方法属于典型的经验型研究法，原理在于通过对事物、案例、经验的分析，来研究和描述它的现象，同时得出诸如它为什么会发生、发生的原因等结论。案例研究法借助丰富经验去对事件规律进行探寻，旨在找出事件发生的原因和特殊性，求得自己想要的结论来论证命题。目前，案例研究法已经被引入并应用到了工商管理中，为工商管理事业做出了巨大贡献。下面对案例研究法在工商管理中的理论构建过程及方法作详细论述。

一、案例研究法的概述

案例研究法是三大研究方法之一，引入工商管理领域后为工商管理事业做出了巨大的贡献。但案例研究法由于缺乏一定的规范性，所以被学术界看做不入主流的研究方法，甚至还有学者对案例研究方法持批评态度，认为案例研究法不应被用到工商管理领域，破坏工商管理的秩序。但无论如何，案例研究法本身具有的价值不会改变，应用于工商管理领域并为其做出的贡献不会改变，本文现以事实来证明案例研究法的存在价值，打破框架限制，强调案例研究法完全可在工商管理领域中得到大量的推广。

案例研究法的意义体现在四个方面，分别为：一，情景因素。案例研究法的应用要借助具体实例，或者说案例，尤其是在应用管理学中，管理人员应用案例研究法对事件进行分析、研究时都会有一个特定环境，加之所研究的事件会产生社会情绪影响，所以研究内容会涉及到两个方面，一是事件本身，二是事件背后的环境因素，这是其他研究方法都不具备的优势；二，更加突出过程。案例研究法分析事件时更加注重对事件发生原因、发生过程的分析，这一举措能获得更多的新理论和新观点；三，重视关系研究。案例研究法比其他研究法更具哎重视关系，实际研究时要求先收集数据，且这些收集的数据都会与研究事件有所关联，数据收集齐全后，研究者会在分析过程中探讨它们之间存在的关系，并在结论中对其关系做出诠释；四，案例分析重视事件的来龙去脉。案例研究法在分析时更加注重事件的来龙去脉，要求利用收集到的数据信息或资料对事件进行还原，使之形成一个完整的故事，这一举措是其他研究方法不会实施的。

二、案例研究法在工商管理中的应用条件

尽管仍有少数专家学者对案例研究法持不认同意见，但当前案例研究法在工商管理领域中的应用却很广泛，尤其是在国外。相对来说，我国工商管理对案例研究法的应用频率比较少，还处于起步阶段。在工商管理领域中，案例研究法的应用必须具备以下几个条件：一，案例研究必须要对“为什么”、“怎么样”等事件原因问题进行回答，且案例研究过程要具备极强的逻辑性，要对事件的来龙去脉进行分析和描述；二，案例研究要构建适宜的框架和模型，利用框架模型来验证和求取结论；三，应用理论来验证结论与事件时，如果验证过程中突发了意外事故，或者理论验证行不通，需要采用其他方法进行验证时，案例研究法便是最好的答案。

三、案例研究法在工商管理领域中的理论构建过程

1、前期准备

工商管理领域利用案例研究法对事件进行管理与研究时，为了确保研究结果的准确性和有效性，必须构建一套相应的研究理论。而前期准备作为案例研究法理论构建工作第一步，它的工作质量将直接影响后期工作行为，所以必须慎重对待。

案例研究法理论构建的前期准备工作包括：制作一份内容详尽的说明书，为后期理论构建工作提供指导；做好相关文件资料的搜集，为理论构建提供参考依据。

2、案例的选择

正如在假设试验研究中，人的观念起着决定性的作用，因为把人定义成为一系列的统一体，研究样本是既定的。同样地，适当人口的选择控制着与之无关的变体形式，并且帮助限定了一般性结论的限制。

3、重要因素和草案的制定

理论建立的研究者门通常会结合多个数据收集的方法。然而，采访，观察和档案数据都特别相似，归纳研究者们不会受这些选择的限制。一些调查者仅仅用这些收集数据的方法，或者他们可能增加其他一些收集数据的方法。基本原理与在假设测验方法中运用的一样。也就是说，通过多重数据收集方法而形成的三角测量给概念的制定和假设提供了更多的依据。

4、案例数据分析

一个主要的步骤是案例内部分析，案例内部分析的要点是它被一个现实的案例研究所驱动，一本摇晃的数据册子。案例内部研究典型的包括为每个案例场所写的细节案例研究。这些细节描写通常是纯粹的描写，但是他们以一代的洞察力为中心，因为他们帮助研究者用大量的数据册处理分析进程。然而，这样的分析没有标准模式。

5、建立假设

建立假设的一个步骤就是概念的精简。这包括两个方面，概念界定的改进以及测量每个案例中的概念的证据的建立。这个步骤与从假设检验研究中多种指标里建立一个概念相似。那就是研究者们用多种资源的证据来建立概念的测量方法，此方法可以改进现有概念并使它与其他的概念相区别。实际上，研究者正尝试建立概念的有效性。不同的是，这种概念的定义和测量方法都来自他自己的分析过程，而不是某个问题上的详细研究。另外一个不同是没有如因子分析这样有用的技术来把多种指标融合为一个单独的概念测量方法。

6、结束案例收集

这个步骤中有两点很重要：停止增加案例的时间以及停止理论与数据反复对比研究的时间。在第一种情况中，理想条件下，研究者们可以在理论饱和状态下停止增加案例。在第二种结束收集案例观点中，何时停止理论与数据的反复对比，理论饱和性同样又是重要的观点。即对理论的改进效果很小时，反复对比的过程既可停止。

四、结束语

综上所述，案例研究法不同于其他研究法，它探究的是事件的整个过程，应用时必须弄懂事件的来龙去脉，并根据对事件发生原因和发生过程的分析做出管理决策。当前，案例研究法在已经在工商管理领域中得到了广泛的应用，尽管仍然存在不支持的声音，但案例研究法本身价值是不会发生改变的。

参考文献

[1] 刘庆贤，肖洪钧。 工商管理领域中的案例研究方法理论建构[J]. 科学学与科学技术管理。 2009（10）

[2] 罗建文，夏学文，罗登宏。 对工商管理专业教学案例本土化的建议[J]. 中国职业技术教育。 2002（21）