控制成本论文范例【推荐4篇】
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成本控制论文【第一篇】
现代成本核算是一种行为职能。成本核算，就是详细记录企业在制造与销售产品的过程中所发生的一切费用支出，决定产品的总成本和单位成本。充分发挥现代成本核算的职能，能够对企业资产价值变化及时的反映，并与经济环境变化相适应；加强资产负债在财务报表体系中的有效地位；加固会计信息在经济信息体系中的重要地位。
2现代成本核算与成本控制
近年来，为了适应社会经济发展的客观要求，成本核算过程中必须重视成本控制，成本控制范围也由事中控制发展到对企业未来经营活动与损益加以控制，即提供成本预测的信息，以满足企业管理者的需要，形成了新型的着重管理的现代化经营型成本核算。同时，现代化成本核算主要体现在，高科技被广泛应用于生产，自动化程度显著提高，加上全面质量管理制度的实施，给企业成本的计量工作以猛烈的冲击，使存货制度既有需要也有可能从永续盘存制改为无盘存制(零存制)。日本丰田公司提出了适时制的管理思想，从而引发了作业成本法的产生。作业成本法是以生产的自动化为基础，同适时制和全面质量管理紧密配合的以成本作业为核算对象、追踪成本的形成和积累过程的一种成本计算方法，它是成本计算和成本管理相结合的产物。具体到本文研究的成本核算方式，随着发展阶段的不同而有所区别。在早期成本核算阶段，计算产品成本时通常采取的是分批或分步成本核算制度，以此来确定存货成本及销售成本；近代成本核算阶段，为生产过程的成本控制创造了很多的有利条件，此时采用的主要是标准成本制度和成本预算制度；在现代成本核算阶段，比较注重事前成本控制，该阶段的发展重点趋向预测、计划及决策，实行最优化控制。
3现代成本核算中实施成本控制的具体要求
审核和控制各项成本、费用的发生
在开展成本核算之前，首先需要参考相关的国家规章制度和行业规范标准，认真审核企业在生产过程中产生的各项费用。从而分析确定各项开支是否存在不合法或不合理的项目。凡是属于不合法、不合理、不符合企业规定的开支项目，应坚决制止；最大限度保证支出的合理性，避免浪费和超支；已经制止的开支项目，为了避免再次出现，必须追究责任并采取必要的应对措施；如果是由于企业标准或定额脱离实际情况而发生的超支，应按照规定的程序修订标准和定额，从而保证成本管理的有效性。其次要对已经开支的生产费用和期间费用进行归集与分配，计算产品的生产成本和期间费用，从而取得审核和控制成本费用的最终结果，以便为定期进行产品成本的分析和考核，挖掘降低成本的潜力提供相关和可靠的成本信息。
正确划分各种费用界限
为了在现代成本核算中贯穿实施成本控制，保证成本和费用核算的正确性、合法性和合理性，必须正确划分以下五个方面的费用界限：
划分正常支出和非正常支出的界限。
一般来说，在各个会计期间所产生的费用几乎都是正常的生产经营支出，但是也难免存在一些非正常的损失项目，比如，固定资产提前报废损失、企业的存货、自然灾害损失、固定资产盘亏损失等，这些都属于非正常支出。由于这些非正常支出既没有给企业创造更多的经济效益，也没有给企业带来更多的经济资源，所以不能够把这些非正常支出列为增加资产的成本，也不可以报告为当期的费用，反而为了弥补企业的损失，需要从企业收益中把这些支出扣减。在进行成本核算的过程中应该把正常的生产经营费用和非正常支出区分开来，因为如果把两者混淆在一起，会造成成本的增加，影响最终的成本核算结果，降低成本核算的可靠性，同时也影响了对企业各个部门工作业绩评价的公正性。
划分资本性支出和收益性支出的界限。
企业正常开支的项目包括资本性支出和收益性支出两类，为了保证成本核算的可靠性，应该在核算过程中把两者区分开来。收益性支出主要是指那些支出的效益仅及于本年度（或一个营业周期）的，比如，用于组织和管理生产经营活动、用于产品的生产和销售和用于筹集生产经营资金所发生的支出，都属于收益性支出。资本性支出主要是指支出的效益及于几个会计年度（或几个营业周期）的，比如企业购置和建造固定资产、购买无形资产以及对外进行投资等，都属于资本性支出，一般来说都不是企业的日常经营活动。要想有效保证成本核算的合理性和准确性，必须合理划分资本性支出和收益性支出的界限，否则，如果把资本性支出列为收益性支出，就会少列资产而多计成本和费用，从而少计当期利润；反之，则会虚增资产而少列成本和费用，造成利润虚计。
划分生产费用和期间费用的界限。
制造业企业的生产费用应该计入产品成本。产品成本要在产品生产完工并对外销售以后才计入企业的损益，并从该期的收入中得到补偿。而当月投入生产的产品不一定都在当月完工，更不一定在当月销售出去；换个角度讲，当月销售的产品也不都是当月投入生产的。所以本月发生的生产费用不一定能够计入当月损益，从当月收入中得到补偿。因此，为了正确地计算产品成本和当月的期间费用，正确地计算企业各个月份的损益，还应该将确定为当期收益性支出的费用在生产费用和期间费用之间进行正确划分，也就是划分为产品制造成本和期间费用。生产费用主要包括用于产品生产的原材料费用、生产工人工资费用和制造费用等，并据以计算产品成本；期间费用主要包括用于产品销售、组织和管理生产经营活动或筹集资金所发生的费用，应该按照营业费用、管理费用和财务费用进行归集，直接计入当月损益，从当月利润中予以扣除。
划分各种成本计算对象的费用界限。
只有分别计算各种产品的成本，才能有效分析和考核各种产品的成本计划或成本定额的执行情况，因此，对计入本月产品成本的生产费用还应该在各种产品之间进行划分。如果某几种产品共同产生的费用，不应该直接把这些费用归入到某产品成本的生产费用中，应该采取合理的分配方法，分配计入这几种产品的成本；只有是某种产品单独产生的费用，才能直接计入该产品成本的生产费用，才属于该产品的成本。所谓适当的分配方法，就是分配所依据的标准与所分配的费用多少有比较密切的联系，因而分配结果比较合理，而且分配标准的资料比较容易取得，计算比较简便。分配间接计入费用的标准主要有三类：消耗类，例如生产工时、生产工资、机器工时、原材料消耗量、作业消耗量等；成果类，例如产品的重量、体积、产量、产值等；定额类，例如标准成本、定额耗用量、定额费用等。
划分完工产品和在产品的费用界限。
成本控制论文【第二篇】
关键词：大数据；成本控制体系；成本管理控制链；
成本数据控制系统；成本监督体系大数据(bigdata)，即借助于物联网、计算机技术，通过对数据信息挖掘、整合、分析应用和共享，提供海量信息资产。2016年以来，大数据一词被人们广泛提及，人们用它描述和定义信息爆炸时代产生的海量数据信息，并将命名与之相关的技术发展与创新时期命名为“大数据时代”。企业在市场经济中，在大数据背景下实行成本控制，需要精确整合、精确分析，将全部经营环节必须按照不变价格进行定值，精确测算增值。然后纳入成本控制流程。要同时根据企业产品的特色、技术含量，以及客观市场环境和自身主观环境，科学、合理地规划项目投入成本最后一步，汇总定值增值，使得企业的成本精确严格。为企业决策提供的科学性和有效性打好基础。
一、传统成本控制体系
二、大数据时代企业构建成本控制体系的现实选择
大数据背景下制造业企业成本控制体系构建需要形成一整条控制链，从企业产品研发、设计、生产、销售、管理、经营到售后等，都要将各个环节产生的数据收集、整理及归纳挖掘其背后信息价值，借助大数据技术的特点，将产生的信息数据作为企业决策依据，通过各项活动的成本指标量化以及资金流动走向一一捕捉到位，在内外部环境之中构建起信息共享平台，便于各个部门进行成本控制管理，了解成本控制情况，通过各个部门之间的协调合作，提高企业财务决策的有效性，为企业今后发展提供优良的决策支撑，这也是信息时代构建企业成本控制体系构建重要趋势。制造业企业可以根据自身的管理特点和需求，选择不同的成本数据控制体系。
(一)借助成本数据控制系统，构建成本管理控制链
完整成本管理链条是现阶段制造业企业成本管理的理想目标，从资金投入到流动、收回，针对每一项资金进行链条跟踪，实现成本管理理念的固化及高效化，这是在大数据时代背景下企业成本管理的重要发展趋势。例如，从产品设计开始到产品生产，利用大数据资源，企业能够通过个人的浏览记录或者是他们选择的论坛、网站来获取个人的购买偏好，通过研究分析这些数据信息来预测消费者的产品需求，为产品设计提供足够的信息同时也会对产品设计所产生的费用进行数据挖掘。当然这需要实现企业业务与成本数据管理系统的有效链接，全方面地针对企业生产、管理、运营、销售等一系列成本形成过程进行全方位管理。所以，企业尤其是制造业企业在成本管理过程中，需要借助成本数据管理系统，借助信息系统支撑平台，通过成本管理定额及标准的设定，与企业各个部门的工作紧密挂钩。再者就是成本数据管理系统可以提高财务成本管理与合同管理之间的一致性，帮助各级、各类业务部门及时收集、汇总收入数据，通过数据共享实现信息在工作中的有效传递，提高部门之间的协调合作，从而提高企业内部环境的稳定性，提高企业抗风险抵抗力。但是，要注意在成本数据管理系统构建时，逐步完善与成本相关的业务流程标准，借助于电子审批流程的构建，通过对成本数据的信息价值挖掘，实现权责与权限的结合，提高成本管理控制效果，以实现企业成本管理的优化。
(二)构建责任到人的成本数据控制系统，持续优化成本管理体系
大数据时代下，企业成本数据控制系统的构建，除了与企业生产、销售、管理、经营等数据结合以外，还可以从权责方面入手，利用大数据技术实时对各项成本数据的产生、传递以及接收过程实施监管。例如，在生产企业的采购环节中，在互联网技术快速发展的当下，OTO采购模式越来越普及，网上采购不仅可以及时获取原材料的质量、价格、评价，也可以多方面的了解材料供应商的相关情况，企业通过运用先进、科学的数据分析方法来选择最优的供应商。此外，企业产品的生产成本主要包括人工费用、产品制造费用、直接的材料等，产品生产制造费用的控制主要指的是做好产品生产车间的费用控制，产品的测试和模拟过程是一项重要的环节，尤其是一些由众多小部件组成的复杂性零部件，如果其中一个小零件损坏就有可能严重影响产品的正常使用，进而影响整个企业的价值实现。所以，企业在构建成本数据控制系统中，通过激励和惩戒制度，将责任分解到具体岗位，由其对每一项成本支出进行严格的指标把关。一是要在成本核算过程中以大数据技术实现成本数据的全面分析，并分享到平台之中，实现各部门之间的交流共享，以提高企业整体成本管理能力，以及基于成本数据在不同项目及时期的横、纵向对比，提高各部门及各环节对全部工作的成本管理力度，提高企业对成本管理的重视以及为企业决策者提供更有效的信息支持。二是通过对成本管理信息系统的进一步优化，完善成本核算指标以及成本管理权限指标，针对各个岗位的工作特点及内容规范成本管理指标口径，从多个角度规避企业成本风险，提高控制力度和监控程度。三是通过构建成本考核指标、激励机制和奖惩机制，全面落实成本管理与工作绩效之间的挂钩，提高员工对成本控制的责任心和工作热情，将成本管理实效和监督结果及时通过优化管理平台，反馈到各个部门中，及时加强和优化，实现企业成本数据控制系统的全面落实。
(三)以财务数据为基础，构建精准对接的成本数据控制系统
以财务数据构建精准对接成本管理体系，是企业在成本数据控制系统中通过成本与财务数据的精准对接，以付款凭证信息录入财务系统，是企业成本数据控制系统的主要内容。例如，现在商品流通环节中的网络销售，网络销售面向的定单范围较大，其针对的是全部有购买产品欲望的顾客，这种销售方式自然会增加企业产品的销售量。企业销售产品也需要选择适当的销售平台，在销售前一定要先做好对销售平台调研，收集销售群体的信誉情况、认可度、欢迎度和产品的具体销售数量情况等，销售资金流入及支出需要以网络账户的账单作为凭证，将成本支出与收入与财务系统数据进行一一对接，便于企业财务数据与成本数据的校对，降低企业成本财务数据的出错率，提高企业财务管理系统的工作效率。企业在产品配送选择物流合作企业时，除了要考虑经济成本之外，还要充分考虑配送的速度。由于物流企业自身的特殊性，所以根据不同的地区，其收费标准也不同，所以企业要想做好产品配送阶段的成本控制，就需要汇总不同物流企业的数据信息，根据不同的订单输入产品的批次、区域等相关条件来进行约束，通过订单信息数据和物流追踪数据进行双重核对，可以通过在成本管理系统设计导出功能，实现智能化和自动化的财务数据、付款凭证和订单数据的核对，引进先进的信息处理技术，降低财务人工核对及信息输入，让财务人员可以专心从事于管理会计领域，提高企业经营效率和效益，实现财务数据与成本信息的精准对接，从而追本溯源对企业成本资金流动进行核对，提高企业财务系统的管理水平。
(四)实施动态成本日常监管，构建成本监督体系
动态成本日常监管，是要加强企业的月度、季度、年度成本管理控制，针对不同部门各个月度、季度、年度的成本支出和收益取得进行深入分析，利用成本管理信息系统对企业实时动态成本进行计算。例如，在市场调查分析中，企业在产品研究开发阶段通过市场调查和分析，了解当前客户或客户群体的具体需求情况。只有清楚地了解这些情况，企业才能有针对性地开展产品的研究和开发。在这个过程中，通过各项动态财务指标调整实现资金的有效配置，实现对企业实时动态成本的计算。同时，对成本差异数据进行深入分析，利用大数据技术的特点对各项成本数据进行核对和分析。财务人员通过对成本差异数据产生的原因及风险分析，制定相应的解决措施，降低企业发展风险，实现动态成本的监管，从而提高企业成本管理水平。企业可以通过成本预警机制，实现成本预警管理。一旦成本数据差距超过规定的标准，就可以通过预警警告，加强成本控制程度，提高成本管理效果，并且获取实际成本预算执行情况，让企业可以结合自身实际发展，不断调整成本体系，灵活实现成本管理的优化，通过预警或强控等硬性约束，提高企业对财务风险的预警能力。成本监督体系与成本控制体系的结合，能够有效提高企业的成本控制水平，以内部控制制度辅佐动态成本管理，实现成本管理体系的完善化、灵活化。
三、结论
企业成本控制关乎企业长远持久的发展。企业要想在日益激烈的市场环境中占有一席之地，就必须要做好成本控制。成本控制不是简单的一个环节，而是贯穿于企业生产经营的整个过程。将大数据技术与企业成本控制相结合，从而为企业构建一套贯穿于产品研究开发阶段、产品生产制造阶段、商品流通阶段的成本控制体系。通过建构这种体系，从企业生产经营的各个环节控制成本，进而提升经济效益，促进企业实现可持续发展。
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成本控制论文【第三篇】
一、项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
（五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
二、项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
（二）技术措施
1．制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3．严把质量关，&127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
（三）经济措施
1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4．间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
控制成本论文【第四篇】
关键词成本控制；医院预算管理；问题
在我国经济迅速增长的前提下，我国医院也相对应的扩大了规模，形成了具有现代化管理体系的医院管理机制，构建了预算编制工作，严格按照相关的规定执行。但是，在扩大规模的同时，面临着预算和成本控制效果不良的消极情况。就此，本论文就以成本控制为核心强化医院预算管理机制，以期能达到强化医院成本控制加强医院预算管理的最终目的。
一、预算管理存在的不足
在整个医院财务管理进程中，预算管理占据着非常重要的角色，在一定程度上决定了财务管理的好与坏，直接性的关系到医院的盈亏情况。就此，本小节着重针对医院预算管理所存在的不足进行细致性的说明。
第一，医院财务管理没有构建预算管理体系。大多数医院在进行财务管理的过程中并不够重视医院的预算管理，没有构建预算管理体系和设置预算管理制度，导致了预算制定和执行的主管医师随意性过大，资金运营效率明显低下。
第二，预算管理和成本控制相分离。大多数医院在面对预算项目的时候缺乏监控和绩效考评机制，导致在进行预算编制的过程中没有考虑到项目的可行性，并没有进行成本效益分析，从根本上降低了预算反馈信息的质量。因此，在预算机制实施的过程中，出现了支出超算的情况导致了相互拆借的现象严重，这对于预算的可信任度造成了消极影响。
第三，预算管理缺乏考评和奖励机制。考评和奖励机制的构建能使预算管理更全面化，实施的更具体化、完美化。但是，相关医院并没有在预算管理这一体系中构建考评和奖励机制，导致员工在执行的过程中工作消极现象严重，成本控制效果有待提升。
二、实现以成本控制为核心强化预算管理的策略
为了改变以上所提出的不足，本小节着重以成本控制为核心以达到强化预算管理的目的，提出了以下几点建议。
第一，构建医院、职能部门、临床、医技科室三级预算体系，达到加强各层次成本管理的目的。本着财务预算收支为根本的理念，将全院所有处级、科级别办公室纳入到医院的预算管理机制当中，相对应的强化医院预算的管理职能部门，从根本上完善预算管理的职能。首先，以院长为主要的管理人员依次按照权利的大小分成一级、二级、三级预算管理部门。在各个部门中明确其管理职责，达到相互配合相互监督的目的。全面预算管理委员会负责设定和批准医院和相关部门的预算目标，并且着重针对预算管理过程中可能发生和冲突和问题进行合理性的解决，从根本上强化和实施预算期末评价经营效果，从而达到审批调整的目的。其次，构建财务预算专职部门，设立专门的预算管理人员，针对医院的支出、收入、资金使用等必须经过院长审批之后再进行支付，达到保障预算机制有效运行的目的。同时，财务管理部门还应该及时向一级预算职责部门报送预算执行分析报告，将所有级别的部门汇集在一起，针对预算执行进行分析，并提出合理的建议。最后，各个科室需要选择自己科室的预算管理人员，预算管理人员着重管理本科室的财务情况，定期将本科室的财务管理情况和预算管理情况向上级领导汇报，实施周汇报月总结的制度，从根本上强化各个科室的预算管理。实施这样的措施，即明确了预算管理，同时有效的控制了各个科室的成本问题。
第二，强化预算约束力降低医疗服务成本。构建预算管理机制是预算管理成功的根本，但是这离真正的预算管理的实施还有一定的距离。因此，一定要强化和监督预算管理实施的效果，才能真正的达到全面预算管理控制成本的最终目的。
笔者认为针对临床和医技科室应该根据其收入设立预算支出，并且严格执行。与此同时，还应该强化对材料消耗、设备购置、日常维修等成本控制位核心，财务管理应该针对各个科室的预算管理实施监控，从根本上达到真正实施预算管理的最终目的。各个科室设置的预算管理人员，应该对科室的预算管理定期提出合理的建议，并且将建议付诸于实践当中。最后，强化后前管理降低成本消耗。后勤管理人员应通过定项管理的策略核算费用支出。定期强化水电费用消耗管理，制定合理的水电消耗定额，和科室与个人利益挂钩出现费用超支的现象需要科室或者是个人承担。
第三，实施预算管理绩效考核构建相关的奖励机制。预算管理绩效考核和相关奖励机制的构建对员工积极实施预算管理有积极影响。因此，笔者认为财务部门应该建立设备购置预算执行过程的绩效跟踪检查机制。在预算执行期间，针对资金的使用和绩效进行对比，在决算的过程中实施对比并且针对各个部门节约效果好、实施效果好的人员予以物质上的奖励和经济上的鼓励。并且，建立各个科室预算执行情况和科室利益、科室主任目标挂钩的制定，按照月、季、天等实施奖励机制，定期颁发证书和奖金。定期针对责任单位的实际金额的消耗和预算金额的消耗进行对比和分析，按照超出个人摊，节约奖励的机制实施奖惩计划，从根本上强化员工对预算管理机制实施的重视程度。
结语：
总而言之，以成本控制为核心加强医院预算管理必定会对医院的财务管理产生积极影响，相关医院不仅要制定合理的预算管理计划，并且还应该将其付诸于实践当中，严格监督和控制其实施状况，从根本上为降低医院成本实现经济利益最大化做出贡献。
参考文献：