国有物业管理企业改革思考范例精编4篇

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国有物业管理企业改革思考【第一篇】

1物业管理概述

相关概念

物业是以土地和土地上的建筑物形式存在的不动产，是指已建成并具有使用功能的各类供居住和非居住的屋宇以及与这些屋宇相配套的公用设施、市政、设备，如庭院、停车场、小区内非主干交通道路等。物业管理是企业受物业所有人的委托，依据物业管理委托合同，对物业的房屋建筑及其设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等管理项目进行维护、修缮和整治，并向物业所有人和使用人提供综合性的有偿服务。总之，物业管理是为物业业主和用户服务的，做好物业管理服务工作，对提升物业使用功能、延长使用寿命、完善物业环境和保值、增值都具有重要的作用。此外，物业管理是一种企业化、专业化、社会化、市场经营型的服务，与社区建设紧密相关，如：把物业管理与创建“安全小区”、“文明小区”、“卫生小区”进行有效结合，为业主和用户创建一个“整洁、文明、安全、方便”的良好物业区域，从而实现物质文明和精神文明的相统一。

物业管理的内容

物业管理基本的服务内容包括：房屋建筑主体的管理，如房屋基本情况的掌握、房屋修缮及其管理；专项服务内容包括：保洁、保安、消防、绿化、治安、以及车辆道路管理等等；特色服务内容包括：特约服务、便民服务、商业网点、文体娱乐、教育卫生、交通网点等。物业公司追求全方位服务、高效能管理、专业化经营，维持和拓展服务范围，由单纯管理服务走向多种经营轨道，为客户提供多形式、多层次的服务，从而达到以业养业、多种经营、全面发展的目的。

2原物业管理运行模式现状及存在的问题

随着市政行业的激烈竞争和公司改革的进一步深化，发展多元化经济已成为市政行业发展的主流。作为企业职能部门之一的行政科，主管企业的后勤，通过改制过渡成为具有独立法人资格运行的物业公司，是企业改革的必然。

原物业管理运行模式简述和现状

1物业管理。原行政科主要负责的业务是：公司机关和机关家属院生活区设施、设备的日常管理运行和维护；环境保洁；固定资产管理；公司机关办公用品管理；机关用车服务保障；员工食堂管理；水、电、暖三项费用收缴和管理；公共事业的代办（街办、社区、环卫、供电、供水、天然气等）；公司大型公益性活动服务；公司创卫、计划生育管理；商业房管理；公司房地产管理与开发，职工住宅楼报建与建设。2产权状况。公司现有职工住宅及商业房共计㎡。其中职工住宅面积为㎡，基本属于房改房，大部分产权属于公司所有，同时是不同年代建成的，比较分散，建筑规划不合理，生活配套设施和基础设施不健全，手续不全建筑较多，绿化水平较低。多年来，由于产权不清晰，不论是房屋维修还是水电、治安及综合管理上，发生的费用相当大，目前暂由公司所属单位负责管理。3管理状况。物业管理的对象是本单位的职工住房和商业房产，物业管理的经费是以企业福利基金作为后盾的，相对比较充足，一旦与屋宇相关的公共设施出现损坏需要维修时，就可以向相关部门反映，并及时得到有效解决。此外，由于领导一元化，出现问题行政领导可以进行干预，这使得从管理上到经费的筹措上都非常便捷。管理虽然也取得了一些成效，但还不能忽视存在的一些问题，主要体现在：一是住房已经成为企业十分重视的问题和工作，单位自行建设管理的物业比较多，且分散不集中，有的在高新区，有的在文景路，还有的在互助路等等，加之目前还缺乏专人进行管理，这无疑也增加了物业管理难度；二是随着单位人事制度的改革和用工自主权的提高，招聘、解聘、辞职等导致大量人才流动，这给企业的福利性住房管理也带来了很多阻力；三是企业后勤部门成立的物业管理公司无独立法人资格，在经营管理工作中限制较多，很难实现政企分离、职能分解和规模经营。

原物业管理运作模式存在的主要问题

目前的国有企业，仍普遍存在着“一线空、二线松、三线肿”的体制性症结，其中“三线肿”就是指企业庞大的后勤机构和人员。据统计，在北京的31家集团公司中，国有企业设有内部食堂就有620个，从业人员3万多人，服务对象206万人，另外再加上企业内部自办的公安、医院、学院、浴池、托儿所、集体宿舍等后勤机构更是种类数量繁多。虽然国有企业在90年代就开始了后勤改革，并也取得了一些良效，但是困于历史和现实原因以及企业后勤改革的复杂特殊性，物业管理在运行模式中还存在一些亟需解决的问题，这些问题主要表现为：一是产权不清晰；二是体制不健全，制约了企业顺利发展；三是技术落后，阻碍了物业管理服务质量的提高；四是管理不到位，无法充分调动起员工的工作积极性；五是相关措施不配套，不利于物业管理服务工作的有效开展。以上问题，究其原因是原有计划经济体制下的制度障碍。

3物业管理改制的必要性

目前物业管理服务职能在公司还没有全面展开，由于公司基础设施比较差，资金缺乏，管理人员缺乏必要的专业知识和服务意识，职工都端着铁饭碗没有危机意识，这都导致物业化管理服务是无法实现。要推行物业规范化管理，我们认为：首先确定管理服务的范围；其次进行水电等基础设施改造；再次进行广泛的宣传教育和充分的市场调研。结合公司实际情况建议进行股份改制，注册物业服务有限公司。从当前的企业制度来看，建立物业管理公司的管理模式具有四个方面的优点：一是物业管理的思路非常清晰、市场经济意识强烈，对服务对象是业主（使用人）也很明确，工作起来认真、负责和热情；二是对物业管理企业成本的相关内涵理解到位，能够严格按照“独立核算、自负盈亏、自我运转、自我发展”的管理体制建立和运作，这不仅方便了居民生活，又很好地解决了行政管理资金不足的问题；三是机制建设较为灵活。按照市场经济发展的运行规律采用优胜劣汰的竞争机制，对员工采用合同聘任制、实行定期考核和评定，这不仅逐步现代企业制度符合当前的市场经济发展规律和战略决策，并具有很顽强的生命力和强大的发展动力。而根据现代企业制度建立起来的物业管理公司的管理模式在实践中发挥的作用显而易见，因此，这也是本市物业管理行业发展和进步的方向。然而，因受到国情的限制，在一些方面还存在不足，具体表现为：一是人们的思想意识还停留在计划经济时代的福利房上，对花钱买享受不予理解；二是由于当前经济发展还不平衡，加之一些物业管理公司自身经营能力水平低、服务跟不上等，出现了经营亏损。这些问题的存在，必须要引起物业管理公司的高度重视，并不断提升和增强公司内部管理，扩大规模，从而扭亏为盈。加快物业改制，逐步完善各种配套措施和方案，提高物业分公司员工的整体素质和适应力，建立健全各项管理规定，逐步接管公司全部物业，提供服务，完全自主经营、自负盈亏，使其适应现有市场化发展的要求。国有企业改革作为经济体制改革的中心环节，正处于攻坚阶段，也是最艰难的时期。其中最困难的问题之一是深化企业后勤改革。在当前的经济形势下，国有企业既面临着巨大的发展机遇，又面临着国内外市场经济竞争压力，因此，实现国有企业自身的深化改革势在必行，同时这也是企业持续健康发展的动力和必然选择。当前，国有企业的物业管理还处于由企业总务后勤的行政服务向现代物业管理的过渡阶段。在主辅没有分离的前提下，其管理模式、管理内容和管理形式都是由企业做主。同时，物业小区的前期规划和后期管理也由企业做主，物业作为企业的后勤辅助，在工作中需要的经费和员工的工资待遇大多数都是企业承担的。虽然企业已经在对职工住房实行全额集资，差价补贴（即住房商品化），但是住户还是没有权利对物业进行选择，这也导致了职工和物业公司既对企业的住房无选择权，又对房屋的建设计划与管理、消费管理等物业没有自主权利。这种管理模式存在的弊端很多，如企业盖的房越多，物业管理的就越多，给企业带来的包袱就越重。当前，我国很多国有企业的物业管理单位都未实现主辅分离，因此，加强物业管理改制非常必要。

4物业管理改制的对策建议

1培养所有职工的物业管理意识。物业管理的对象是物，服务对象是业主，房屋、设施、环境等是业主，花钱购买，为业主所享有，确保其正常运作乃至保值、增值，是管理企业的责任和对业主的承诺，其本质也是为业主服务的。让业主成为真正的“上帝”，物业管理公司首先必须弄清自己与业主的关系，尊重业主的权利，履行自己的职责。业主是物业真正的主人，而管理公司只是按契约提供服务的企业，而不是管理者。物业管理企业只有增强本身的责任感，同时，强化业主对物业管理的参与意识，双方相互配合，才能使物业管理走向正途，才能体现双方应尽的义务和权利。因此，作为业主需要树立管理服务等价有偿、权利义务同享同尽、整体和全局的观念；作为管理公司需要树立服务观念、人本观念、依约办事的观念。2提高管理人员的素质。在市场经济条件下，物业公司要想在行业中立于不败之地，并取得竞争优势，就必须要转变服务理念、提高管理人员的素质水平和服务质量，从而为用户（使用者）提供更好的管理和服务。3尽快在小区推行规范化的物业管理模式。新的物业管理模式促使了物业面向市场化运营，且追求利益的最大化。同时，我们与行业公司的竞争，主要体现为成本价格和质量的竞争，而我们物业公司要取得持续健康的运行，就必须要充分挖掘新的经济增长点，并在经营中以快和质取胜。这不仅为社区经济的发展带来了经济效益，还方便了住户，提高了服务质量的满意度。此外，还要在小区内建立一个由业主选举产生的、对物业公司起到监督作用的业主委员会，并明确其权利和义务。有了业主委员会，就可以协助物业公司收取物业管理费用和各项维修基金，并有效督促物业公司是否规范开展工作，促进物业公司的财务透明度。

国有物业管理企业改革思考【第二篇】

2004年，国企改革将进入攻坚阶段。针对前一阶段国企改革后仍然存在的一股独大（主要指国有控股方）的“改制不转制”状况，深圳市推出了“在一般竞争领域不再设国有企业”的重大改革举措，即：除极少数必须是国有独资或国有绝对控股的企业外，其余企业实行国有相对控股、国有参股、国有股权全部退出3种方式，以加快推动国有企业改革的进程。国企加大力度实施产权主体多元化、发展混合所有制模式将成为推动国企改革的新目标。国有物业管理企业作为一般性竞争行业，必然被列为改制之列。

以深圳市为例：深圳市国有性质的物业管理公司，绝大多数都是国有母公司属下的二级全资子公司，他们的命运大都掌握在母公司手中，母公司的改制与否直接影响到这些国有物业管理公司的命运。1997年国企改革开始实行抓大放小的试点工作，国有物业管理公司作为放小的对象纳入公司制改造的范畴，其中以员工持股模式改组为有限责任公司，是当时国有物业管理公司普遍推行的一种改制方式。自此，国有物业管理公司开始迈出了物业企业国有产权主体多元化的第一步。按当时的政策规定列入改制试点对象的内部员工持股改制企业，其股权结构仍然保持了国有股占控股地位，员工股以社团法人参股的模式组成有限责任公司。但由于母公司的国有性质未得到改变，国有股一股独大的绝对影响力，使国有物业管理公司的这种改制变成了有名无实的假改制，企业运作仍然沿袭了原国有企业的机制。董事会、监事会图有虚名，这种改制意义不大。惟一值得称道的则是员工通过参股增强了企业经营的风险意识，参股的资本回报相对稳定了员工队伍，但员工的“国有”意识并没有从根本上得到改变。随着改革力度的不断加大，在物业管理行业开始出现国有资本全部或大部分退出，改由法人资本、自然人资本、企业内部员工资本等多元资本承接的改制案例，例如，深圳市福田物业发展有限公司等深圳物业企业在进行了1997年和2003年两次改制后，已形成了国有股全部退出，全部股本由自然人,民营法人和内部员工持有的资本结构，从而在根本上改变了股权性质。

深圳市和全国其它一些地方一样,在新一轮经济体制改革中更加明确地提出在一般竞争领域不再设有国有企业的举措，因而将属于一般竞争领域中的国有物业管理公司全面推向改制的最前沿，其未来的发展趋势必将面临着国有资本全面退出的现实。国有资本全面退出后，由谁来承接，怎样承接，这将是新一轮改制浪潮中国有物业管理公司将要面对现实问题。

目前，深圳市的物业管理公司从其资本的构成情况看，尚存在以下几种模式，第一种是没有实行改制的全资国有公司；第二种是已经实行了内部员工持股改制，但国有股仍占控股地位的有限责任公司；第三种是国有股参股、内部员工控股的有限责任公司；第四种是国有股参股，自然人与内部员工控股的有限责任公司；第五种是完全由企业内部员工与自然人、民营法人持股的有限责任公司。前两种性质的物业管理公司，显然是属国有物业管理公司范畴，因此，他们将成为新一轮改制的重点对象。改制的方式存在以下3种情况：一是对已经实行了内部员工持股改制但仍由国有控股的物业管理公司，以剥离方式完成国有资本的完全退出，形成完全的由企业内部员工股组成的有限责任公司。如福田物业、华佳宏物业等，二是对属于第一种情况的物业管理公司引入产权主体多元化模式，形成法人（民营）、自然、内部员工三方持股方式承接全部退出的国有资本。三是对尚未实行任何改制的全资国有物业管理公司根据其具体情况采用因企制宜的方针分别实施以下改制措施：

第一、整体转让。即将一部分中、小物业管理公司的整体产权一次性转让给民营法人或公司员工，实行国有资本一步到位的退出。

第二、分步退出。即将一部分资本较大的物业管理公司的产权分次转让给法人或公司员工，使国有资本分步退出。

第三、同步改制。即，物业管理子公司随母公司的改制要求自行考虑资产整合后，与母公司同步完成改制任务。

第四、剥离重组。即将物业管理公司原有的国有资产剥离出一部分交还给国有资产主管部门，实现资产优化后的重新组合。这种组合可以是在原有物业管理公司基础上的结构重组，也可以将同一系统下的各家物业管理公司合并重组。

第五、公开拍卖。即将物业管理公司全部产权一次拿到产权交易中心挂牌竞卖。

第六、兼并整合。即由一家规模较大的物业管理公司兼并几家规模较小的物业管理公司，再对完成兼并后的物业管理公司进行整合。

总之，探索企业多途径的改制方式，只要是对改制有利又切实可行都可以大胆尝试，最终逐步实现国有物业管理公司全部退出资本市场的目标。

国有物业管理企业改革思考【第三篇】

摘要：在国有企业背景之下，物业的发展方向，其改革动态，直接关系到方方面面工作的展开，已经成为一个关键性的话题，不容忽视。文章首先从目前国企环境下物业管理现状出发展开讨论，而后有的放矢地指出国企物业业改革的未来方向，以及当前应当关注的重点，对于推动物业改革有着一定的积极价值。

关键词：国企；物业；改革；市场化

在大型国企体系之下，物业管理是一个基础性的环节，但是其有效有序开展，又与企业正常运行有着千丝万缕的联系。不容否认，物业管理工作在国企环境中发挥着重要的基础性作用，并且在当前的市场环境影响之下，其发展面临着重要的方向抉择。

一、目前国企环境下物业管理现状

当前国企环境下的物业管理现状，实际上已经从各个细节呈现出了诸多的发展不适应问题，但是这些问题，尚不足以颠覆目前的运行模式，但是却已经带来了诸多阻碍。在这样的背景之下，只有深入分析当前实际情况中出现的问题，才能有的放矢地提出对应的调整优化工作方向，才能发现国企物业改革的未来。首先，对于国企物业改革而言，管理观念的落后，导致整个物业管理工作难以实现整体优化。国企环境下，需要维护和修葺的细节以及任务较多，对应的水电工种人员基本可以得到保证，但是却无法实现基于整个系统的发展观念，而造成这一问题的核心，即在于管理思想的落后。虽然当前国企物业公司已经得以从后勤中剥离出来，作为企业的二级单位存在，但是尚未实现完全独立。这种情况下，物业公司不需要面向社会上的竞争，因此管理思想也会难以进步。其次，员工整体素质有限，对应的培训难以落实到位，人才无法实现与时俱进。从后勤转为物业公司的员工，整体素质有限，虽然在物业工作中，相关技术的更新与迭代速度较慢，给培训的实现以比较宽松的环境，但是相对固定的环境，会进一步造成培训工作的缺失，或者起码是难以到位，进一步影响了整体工作团队素质的提升，不利于人才的吸引和保持。除此以外，还应当注意，员工的培训还应当突破技术领域，进入到思想和管理领域之中，实现全局优化。最后，难以形成规模效应，成本控制无法实现，同样是当前国企物业面对的`重要问题。虽然国企环境中，物业管理工作的总量并不小，但是细分到每一类别的任务而言，工作总量仍然比较有限。尤其是国企环境中的物业，仍然以单位和部门实现划分，进一步阻碍了实现全局成本控制与优化。

二、国企物业业改革的未来分析

以当前经济发展的整体趋势看，不管是着眼于国企自身的发展，还是考虑着物业工作本身的质量提升与优化，市场化都是国企物业改革下一个阶段的必然选择。只有实现市场化，才能将物业管理工作本身暴露在市场的竞争环境下，才能够推动其自身的发展与完善，也才能找到其立足的根本，明确其未来的方向。而在国企物业改革市场化的进程中，也必须认识到，国企物业的市场化，是社会分工的必然要求，唯有市场化，才能推动这种进程的进一步展开。实际工作中，应当着力从如下几个方面，实现国企物业管理工作的市场化：

1、实现从国企体制下的完全剥离

一直以来物业都是国企框架之下的一个组成部分，即便是从后勤部转变成物业公司，也仍然在国企之下保有一定位置，这种状况造成了其无法从根本上实现自负盈亏，等于阻碍了其与市场的深入接触，阻碍了其融入到市场环境中，更加阻碍了其面向自身的反省，对于核心竞争力的塑造有着一定的不利影响。针对这一状况，应当首先考虑将其从国企体制下完全剥离，彻底割裂其与国企的联系，将附属关系，转变为市场环境中正常的公开的供求关系。

2、推动物业公司核心竞争力的塑造

实现市场化的根本目标，在于推动物业公司实现资源的优化配置，推动自身发展，而这些都体现为核心竞争的塑造。核心竞争力的塑造，应当从服务、技术、管理以及品牌建设几个方面同时展开，才能获取良好效果。从服务角度看，只有面向服务对象，面向国企组织，才能切实发现服务对象，或者说是客户本身的需求，才能依据这种根源于市场的需求对自身进行调整，才能发现未来的发展方向。进一步，从这种需求中获取对于技术发展和引入的动力，并且不断优化技术培训等相关配套工作的配给，实现工作效率的提升。而管理，作为必要的支持，作为帮助发现需求，帮助实现整个物业系统优化的重要环节，其意义不容忽视，占据着统筹的核心地位。最后，品牌的建设，对内在于实现物业公司对自身特征的认知，在于加强组织内部的凝聚力，同时能够帮助提升其在市场环境中的存在感，加强市场竞争力。

3、建立健全相关规章制度，帮助物业管理工作实现规范化

我国的物业管理在立法方面仍处于滞后状态，法律、法规不健全，缺乏系统性，这种状况严重影响了物业管理行业的健康发展。虽然从社会的角度看，相关法律系统的建设难以一蹴而就，但是仍然可以积极展开微观环境中的规则建设，对物业管理工作实现规范，这同时也是推动其效率优化的重要途径。除此以外，健全物业管理企业的资质审查和等级评定制度，控制企业素质，增强行业竞争力，同样是当前实现国企物业改革的重要任务。

三、结语

国企物业改革，直接关系到物业管理工作的展开效率效果，以及其未来的发展状态，同时也会间接影响到国有企业自身工作的顺畅，因此不容忽视。只有从实际出发，坚定物业市场化的整体方向，以开放的态度推动其市场化建设，才能获取良好效果。

参考文献：

[1]刘献民。国有企业物业管理如何走向市场[J]。现代物业，200710。

[2]王建梅。新形势下大型国有企业物业管理发展趋势初探[J]。发展，200710。

[3]袁广新。浅析我国物业管理现状[J]。黑龙江科技信息，20079。

国有物业管理企业改革思考【第四篇】

目前，全国各地物业管理企业产权制度改革已成热潮。从最近本人对部份改制企业的调查情况看，大部分企业通过改制，改出了干部职工的新观念、新思维，改出了企业新体制、新机制和新的经济效益，发展活力明显增强。

（一）、健全制度，规范运作

1、批准制度。国有物业管理企业改制应采取重组、联合、兼并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制、股份合作制等多种形式进行。国有物业管理企业改制，包括转让国有控股、参股企业国有股权或者通过增资扩股来提高非国有股的比例等，必须制订改制方案。方案可由改制企业国有产权持有单位制订，也可由其委托中介机构或者改制企业（向本企业经营管理者转让国有产权的企业和国有参股企业除外）制订。国有物业管理企业改制方案需按照《企业国有资产监督管理暂行条例》（国务院令第378号，以下简称《条例》）和国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）的有关规定履行决定或批准程序，未经决定或批准不得实施。

2、清产核资。国有物业管理企业改制，必须对企业各类资产、负债进行全面认真的清查，做到账、卡、物、现金等齐全、准确、一致。要按照“谁投资、谁所有、谁受益”的原则，核实和界定国有资本金及其权益，其中国有企业借贷资金形成的净资产必须界定为国有产权。企业改制中涉及资产损失认定与处理的，必须按有关规定履行批准程序。改制企业法定代表人和财务负责人对清产核资结果的真实性、准确性负责。

3、财务审计。国有物业管理企业改制，必须由直接持有该国有产权的单位决定聘请具备资格的会计师事务所进行财务审计。凡改制为非国有的企业，必须按照国家有关规定对企业法定代表人进行离任审计。改制企业必须按照有关规定向会计师事务所或政府审计部门提供有关财务会计资料和文件，不得妨碍其办理业务。

4、资产评估。国有物业管理企业改制，必须依照《国有资产评估管理办法》（国务院令第91号）聘请具备资格的资产评估事务所进行资产和土地使用权评估。国有控股企业进行资产评估，要严格履行有关法律法规规定的程序。向非国有投资者转让国有产权的，由直接持有该国有产权的单位决定聘请资产评估事务所。企业的专利权、非专利技术、商标权、商誉等无形资产必须纳入评估范围。评估结果由依照有关规定批准国有企业改制和转让国有产权的单位核准。

5、交易管理。非上市企业国有产权转让要进入产权交易市场，不受地区、行业、出资和隶属关系的限制，并按照《企业国有产权转让管理暂行办法》的规定，公开信息，竞价转让。具体转让方式可以采取拍卖、招投标、协议转让以及国家法律法规规定的其他方式。

6、定价管理。向非国有投资者转让国有产权的底价，或者以存量国有资产吸收非国有投资者投资时国有产权的折股价格，由依照有关规定批准国有企业改制和转让国有产权的单位决定。底价的确定主要依据资产评估的结果，同时要考虑产权交易市场的供求状况、同类资产的市场价格、职工安置、引进先进技术等因素。上市公司国有股转让价格在不低于每股净资产的基础上，参考上市公司盈利能力和市场表现合理定价。

7、依法保护债权人利益。国有物业企业改制要征得债权金融机构同意，保全金融债权，依法落实金融债务，维护其他债权人的利益。要严格防止利用改制逃废金融债务，金融债务未落实的物业管理企业不得进行改制。

8、维护职工合法权益。国有物业管理企业改制方案和国有控股物业企业改制为非国有的物业企业的方案，必须提交企业职工代表大会或职工大会审议，充分听取职工意见。其中，职工安置方案需经企业职工代表大会或职工大会审议通过后方可实施改制。改制为非国有的物业企业，要按照有关政策处理好改制企业与职工的劳动关系。改制企业拖欠职工的工资、医疗费和挪用的职工住房公积金以及企业欠缴的社会保险费等要按有关规定予以解决。改制后的物业企业要按照有关规定按时足额交纳社会保险费，及时为职工接续养老、失业、医疗、工伤、生育等各项社会保险关系。

9、管理层收购。向本企业经营管理者转让国有产权必须严格执行国家的有关规定，以及本指导意见的各项要求，并需按照有关规定履行审批程序。向本企业经营管理者转让国有产权方案的制订，由直接持有该企业国有产权的单位负责或其委托中介机构进行，经营管理者不得参与转让国有产权的决策、财务审计、离任审计、清产核资、资产评估、底价确定等重大事项，严禁自卖自买国有产权。经营管理者筹集收购国有产权的资金，要执行《贷款通则》的有关规定，不得向包括本企业在内的国有及国有控股企业借款，不得以这些企业的国有产权或实物资产作标的物为融资提供保证、抵押、质押、贴现等。经营管理者对企业经营业绩下降负有责任的，不得参与收购本企业国有产权。

（二）、严格监督，追究责任

各级监察机关、国有资产监督管理机构和其他有关部门，要加强联系、密切配合，加大对国有物业企业改制工作的监督检查力度。通过建立重要事项通报制度和重大案件报告制度，以及设立并公布举报电话和信箱等办法，以使及时发现和严肃查处国有物业企业改制中的违纪违法案件。

（三）、精心组织，加强领导

1、改制国有物业企业要全面准确理解国有经济布局和结构调整战略方针，坚持党的十六大提出的必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济，国有物业企业必须充分认识到改制的重要性和紧迫性，并通过重组改制、结构调整、深化改革、转换机制，在市场竞争中实现优胜劣汰，以更灵活更有效率的企业运作模式在竞争中发展状大。

2、国有物业企业改制要从企业实际出发，着眼于企业的发展。建立竞争机制，充分考虑投资者搞好企业的能力，选择合格的投资者参与国有企业改制，引入资金、技术、管理、市场、人才等资源增量，推动企业制度创新、机制转换、盘活资产促进企业加快发展。

3、各级政府及其国有资产监督管理机构、国有及国有控股企业，要高度重视国有企业改制工作，全面理解和正确贯彻党中央、国务院有关精神，切实负起责任，加强组织领导。要从实际出发，把握好改制工作的力度和节奏。在国有企业改制的每一个环节都要做到依法运作，规范透明，落实责任。上级国有资产监督管理机构要加强对下级国有资产监督管理机构的指导和监督，及时总结经验，发现和纠正国有企业改制工作中存在的问题，促进国有资产合理流动和重组，实现国有资产保值增值，更好地发挥国有经济的主导作用。