浅谈企业全员竞聘上岗的利弊3篇

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浅谈企业全员竞聘上岗的利弊1

随着时代的不断进步，现代企业管理方式对企业人才队伍建设也提出了更高的要求。陈旧的人事体制在干部任用方面，存在只能上不能下、论资排辈、结构不合理等问题，严重影响了企业发展步伐。党的十七届四中全会指出：“坚持民主、公开、竞争、择优，提高选人用人公信度，形成充满活力的选人用人机制，促进优秀人才脱颖而出，是培养造就高素质干部队伍的关键。”经多年的实践证明，这种机制能够有效克服传统的干部选拔任用机制的弊端，是一种集民主性、竞争性与和谐性于一体的科学的干部选拔任用机制。本文就企业竞聘领导干部的利与弊进行了分析。

一、企业竞聘领导干部的有利方面

第一，企业竞聘领导干部体现了公开性、平等性、竞争性原则。

公开即职位公开、资格和条件公开、程序和方法公开、考试成绩公开、选拔结果和有关要求公开；平等即所有具备参选资格干部，都面临平等的条件、机会和环境；竞争即把竞争手段引入到选人用人工作。企业通过领导干部竞聘这种方式，扩大了干部工作的民主、公开程度，有效克服了以往神秘化、封闭化、选人视野不宽的干部选拔问题，促使大批优秀人才脱颖而出。

第二，企业竞聘领导干部把定性评价与定量分析有机统一起来。

竞争上岗在原有组织考察的基础上引进了考试的手段，通过考察与考试相结合，达到了定性评价与定量分析的统一。通过民主评议、组织考察等考察程序，侧重了解干部的政治立场、思想品德、组织领导能力、工作实绩等情况，较多的体现了定性评价。通过笔试和面试，对竞聘者的理论水平、专业知识、综合分析能力、应变能力、决策能力、文字和语言表达能力等领导者必备的基本素质作直接的量化检验，较好的体现了定量分析。

第三，通过企业竞聘领导干部，密切了干群关系。

首先，竞聘领导干部需要得到群众认可，有一定的赞成票为基数，且赞成票越多的，越具备竞争力。因此促使竞聘者平时注重为群众办实事、谋利益，注重处理好与群众的关系。其次，领导干部竞争上岗机制以民意为基础，竞聘上岗的领导干部更能获得到群众的信任和支持，能够代表群众的利益。

第四，通过企业竞聘领导干部，增进了干部队伍的团结。

首先，领导干部通过竞聘，能加深干部对相互间优势、思路、业绩的了解。其次，竞争上岗机制推行轮岗制度，从而使领导干部对不同岗位的情况有更加深刻的了解，奠定了领导干部间相互理解、相互支持的基础。第三，领导成员间需密切配合才能完成任期目标，从而对领导干部的团结起了促进作用。

第五，通过企业竞聘领导干部，提高了对竞聘结果的认同度。

因为领导干部通过竞聘上岗，是以民意为基础，严格按程序操作，体现了公开性、平等性、竞争性原则，所以大多数落聘干部能较诚心地接受竞聘结果，进而反思自身的不足，提高了对竞聘结果的认同度。

二、企业竞聘领导干部存在的不足及其相应措施

第一，竞聘中不正当竞争行为依然存在。

在企业领导干部竞聘过程中，存在有人搞“上有政策，我有对策”的现象，存在跑官要官、拉票贿选之风。这种不正当竞争行为存在的重要原因是对用人上的不正之风和腐败现象的查处力度不够、惩处措施不够严格。

针对不正当竞争行为的存在，应制定相关的责任追究制度，进行严格查处。例如发现跑官要官的，除其本人责任，还要追究卖官者和有关领导的责任；对贿选拉票者，不仅不予提拔，而且要从严查处，并追究受贿者及组织不力者的相关责任；对于丧失原则的给票者，替人拉票的游说者，要给于批评和必要的惩处。

第二，竞聘上的领导干部思想上存在优越感。

通过竞聘走上领导岗位的干部，容易在思想上出现误区，即认为自己是靠真本事拼搏上领导职位的，在心理上存在一种有别于其他领导干部的自豪感、优越感。同时由于竞聘上的领导干部一般比较年轻，心态上容易滋生骄傲自满情绪，若对这种情况放任自流，则势必影响干部的健康成长并有可能给企业带来损失。

针对这种思想误区的存在，组织部门需要加强对竞聘上岗的领导干部的管理和引导。首先，坚持实行领导干部试用机制。组织部门在其试用期内要跟踪考察，及时指正其出现的问题与不足，对于经实践证明不能胜任工作的要坚决予以免职。其次，强化目标管理。制定明确的目标任务和相关的奖惩措施，增强他们的工作紧迫感和责任感。第三，加强思想政治工作。可通过培训班或领导谈话等形式，教育引导竞聘上岗者加强思想修养，使其保持求真务实、开拓进取的精神。

第三，竞聘机制不够完善。

企业竞聘领导干部是一种较科学的人事机制，但由于竞聘机制不完善，如缺乏统一的、规范化的操作来进行指导和约束，在具体工作中就避免不了出现诸如程序不完备、监督不健全、选人不准确等相关问题。

针对这种情况，可以制定一系列比较科学完备、有较强指导意义的竞聘上岗的规范性文件。在程序上、监督机制上进行规范，最终使领导干部竞聘上岗工作走上科学化、规范化的轨道，确保竞聘上岗工作的质量。

总之，领导干部的竞聘已成为企业选拔领导干部的重要方式，体现了公开性、平等性、竞争性原则，通过竞聘把定性评价与定量分析有机统一起来，密切了干群关系，增进了干部队伍的团结，提高了对竞聘结果的认同度。在具体竞聘工作中，应针对其弊端采取相应措施，确保竞聘上岗的工作质量。

浅谈企业全员竞聘上岗的利弊2

所谓“竞聘上岗”，是指对实行考任制的各级经营管理岗位的一种人员选拔技术，一般它用于内部招聘，即为内部竞聘上岗。她是传统干部提拔任用程式的有益补充，能够起到很好的调节作用。

单位全体员工，不论职务高低、贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受单位的挑选和任用。同时，员工本人也可以根据自身特点与岗位的要求，提出自己的选择期望和要求。

竞聘上岗可以作为一种保证组织变革顺利进行的必要措施和重塑企业文化的有效手段。它能够打破因循守旧的传统观念，摒弃论资排辈的'落后体制，真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识，鼓励员工不断创新，实现自我提升，为组织注入新的活力，同时强化员工的使命感与责任感。在看到危机和不足的同时，鼓足勇气，提高信心。

竞争上岗对于促进干部队伍建设具有十分重要的作用：

1、有利于拓宽骨干人员的选拔任用渠道。竞争上岗破除了论资排辈、平衡照顾的旧观念和框框，打破了过去由少数人选人、在少数人中选人的的状况，打破了“封闭化”的运作方式。只要符合竞聘条件，都可以报名参与角逐，都可能得到提拔使用，从而为德才兼备、自愿干事、群众拥护的干部脱颖而出创造了有利条件。

2、有利于增强骨干人员选拔任用的公正性和科学性。一是自愿报名为符合条件的干部提供了平等的起点。尤其是对一些资历短、平常不善于表现而又自认为有能力、有抱负的干部，更是提供了绝好的自我展示、“推销”机会。二是选拔任用程序体现了客观公正性。竞选者每一阶段得分多少，主要是由自己展示出来的实力所决定，而不是由个别人或少数人主观决定。三是考核内容的设置及按不同比重计入总分比较科学合理。结合岗位要求对人综合全面评价，较好地体现了人适其职、用人所长的原则，有利于防止一卷定板和求全责备的片面性。总之，人人有希望，人人有机会。公正性和科学性使中选的人比较优秀，使落选的人比较服气，使符合条件而未参与的人应当没有“怀才不遇”的怨言。

3、有利于增强全体干部的上进心和危机感。竞争上岗在一定程度上打破了铁饭碗、终身制和平均主义，打破了论资排辈、转轮子的消极等待思想，打破了自己的命运、前途主要由别人决定的无所作为观念。谁的实力强、干得好，谁就跑得更快、待遇更高；反之，谁的素质低、又不好好干，谁就可能被“下课”。竞争“机制”能让人上去，干不出成绩也可以让人下来。因此，竞争上岗必然有效地激发干部尤其是中青年干部爱岗敬业、勤奋努力、刻苦钻研、争创佳绩的热情，有力地促进干部队伍建设和各项工作发展。在竞争的大氛围下，人们会普遍感到：不提高素质、不勤奋努力，就会在竞争中失去位置，就得不到提拔重用。总之，竞争上岗带来了震荡也带来了进步，它使人们不能“安分守己”，不能按部就班，不能得过且过，只有努力、努力、再努力。

4、有利于形成人适其职、团结和谐的良好氛围。双向选择是在充分尊重个人意愿的基础上，把个人理想、工作需要、组织安排有机地统一起来，以促进人员的合理流动和合理配置。管理科学认为：人的工作绩效取决于人的能力和积极性。只有人的能力、兴趣、爱好、理想与岗位相适应，才能最大限度地发挥人的作用。双向选择有利于达到人的素质、理想、爱好与岗位要求相适应，上级与下级以及同事之间相适应，变“要我干”为“我要干”，从而形成协调、和谐的工作环境，充分发挥人的主观能动性和创造性。

浅谈企业全员竞聘上岗的利弊3

现在很多企业的人力资源部门，都喜欢用“内部竞聘上岗”机制，希望创造出更好的条件，让内部优秀人才得到重用，打破论资排辈的禁锢，激发企业活力。

毫无疑问，这些是“内部竞聘”的正面价值。

但是，非常值得注意的是，既然内部竞聘有“胜出者”，那就一定有更多的“失败者”。实践中，竞聘一结束，就会出现“营私舞弊”的猜忌，以及各种不良情绪。

更糟糕的是，“失败者”的工作开始消极，甚至不少人选择离职，要知道，这些参与内部竞聘的员工，大多是企业的骨干，这种人才的流失，对企业来说是很大的损失，很多时候，还会影响企业的正常生产经营。

这些不良影响的产生，这和中国人的人格特点有关，无论是生活还是工作，关系和面子都很重要。

大多数公司看内部竞聘这种方式，它把多名候选人放在一起，把“能力”和“择优”作为关注点，公开的进行比较和选择。

这样的结果就是，优胜者被认为“能力出众”，落败者被认为“技不如人”，失败的人不仅竞聘没成功，还可能丢了面子。

还有就是，竞聘一般会设置好几个环节，每一环都需要付出努力，付出得越多，“赢”的渴望也就越强烈，如果最后失败，挫败感也就格外强烈。

相对来说，假如我们身边有一名同事晋升了，或是得到领导提拔，我们还可以归结于关系，也能说他是运气好，自我安慰一下，一般还伤不到“自我价值感”。

但是，一旦把同事的入选，和自己的落选归因到能力上，就一定会出现不良情绪，甚至带来困扰和痛苦。作为落败者，只能采取压抑、转移的方式进行自我调节，如果疏解不了，不少员工就会选择离职。

作为企业领导，或人力资源，如果相应职位已经有理想人选了，就不要再做“内部竞聘”这种走过场的事儿，一定要尽量避免和防止“肯定一小片，打击一大片”的后果发生。

对于已经准备使用内部竞聘的企业，有几条建议：

第一条：在内部竞聘前，要明确任职资格和条件，划定候选人范围，摸透关键人才的心思，了解他们的职业发展目标，更要关注他们的心理需求。

同时，要对可能出现的人才离职做好准备，提前计划好继任者或者接任者，这样可以最大幅度减小对企业的影响。

第二条：内部竞聘要多一些客观评判方法，少一些主观因素，尽可能提高透明度和公平感，做到让竞聘者口服心也服。比如，可以让竞聘的员工们同台面试，使用无领导的小组讨论等方式，让他们互相能看到对手的表现。

还比如，可以适当让第三方介入，企业的人力资源则更多扮演组织者和服务者角色，避免出现营私舞弊的猜忌。

第三条：要明确内部竞聘的目的。

在操作过程中，要强调“根据本岗位要求”选拔人才，也就是挑选“适合”的人，而不能聚焦在“能力”上，尤其是在公布结果时，不要说什么“根据个人综合能力表现”这类话。

同时，也要让“落选者”通过竞聘有所收获，最好是竞聘职位的上级，或人力资源去沟通，公正客观地做评价与肯定，分析一下不适合竞聘岗位的原因，做好心理安抚，让他们了解自己的能力，也了解自己的优点和不足。

比如，可以提供“能力诊断报告”，协助落败者进行职业生涯规划，如果有必要，还可以适当进行岗位调整。