员工绩效管理方案设计实用【推荐10篇】
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员工绩效管理方案设计【第一篇】
第一条 员工绩效的木的事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理的安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。
第二条 本规定中使用的专用术语定义如下：
（一）绩效考核——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，队员工程机、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
（二）业绩考核——对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。
（三）品德考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。
（四）能力考核——通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力。
（五）学识考核——队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。
（六）考核者——人是考核工作的执行人员。
（七）被考核者——接受人是考核者。
（八）考核执行机构——负责人式考核有关事务的机构。
第三条 为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：
（一）绩效考核是大家的事，极为你自己，也为你的部下，更为整个公司。
（二）被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到具体事实做出评价。
（三）被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
（四）不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。
（五）公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核这应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
第四条 本制度是用于总监级（含）以下的所有员工。
第二章 绩效考核的分类
第五条 绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。
第六条 季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下：
（一）第一季度绩效考核：4月1日——10日；
（二）第二季度绩效考核：7月1日——10日；
（三）第三季度绩效考核：10月1日——10日；
（四）第四季度绩效考核：1月1日——10日。
各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。
第七条 年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评价，并统计、汇总各季度绩效考核的得分后，得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。
第三章 季度绩效考核的内容及实施
第八条 季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参与。其中被考核人直接上级对被考核人的极度考核与被考核人的定期述职同时进行，人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见“员工季度绩效考核”程序。
第九条 季度绩效考核中，被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为7：3。即季度绩效考核满分100分，直接上级评分占70分，各级上级评分占30分。
第十条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员工三种评分标准。
第十一条 高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例分别为20%，35%、20%、25%，每个项目所包括的考核因素如下：
（一）业绩：对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：
1、目标达到程度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标，5分；达到目标，4分；尚可，3分；欠佳，2分；落后，1分。
2、工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘，5分；良好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
3、工作方法：时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领，5分；得要领，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不得要领，1分。
4、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否得到及时处理。若追根究底，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
（二）能力：对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：
1、管理统率能力：是否具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进而组织全体人员提议行动的能力。若统率的力，5分；稍强一些，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、企划创新能力：是指把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强，5分；稍强，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
3、判断决断能力：是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。若极佳，5分；正确，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
4、洞察交际能力：让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处理事务的能力。若运作自如，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
5、培训、激励能力：合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，是下属能动地接受并完成任务的能力。若水平极佳，5分；稍高一些，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
6、指导协调能力：热情指导、帮助下属，提高下属的工作能力，合理的分配任务，提高集体成果的能力。若指导得力，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
7、应变表达能力：思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力。若表现出色，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；较差，1分。
（三）品性：对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个评价因素。每个因素的评价标准如下：
1、人际关系：很受欢迎，5分；受欢迎，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、个人修养：很有修养，5分；有修养，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
3、协作性：配合较好，5分；稍好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
4、受职员尊重度：很受敬重，5分；受敬重，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不受尊重，1分。
（四）学识：对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：
1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
3、一般知识：纸一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
4、专业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
5、发展潜力：极富潜力，5分；有潜力，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
第十二条 上一条所讲的高级管理人员（被考核者）包括各系统总监及其助理，此外还包括各销售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。
第十三条 普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例均为25%。每个项目所包括地考核因素如下：
（一）业绩：对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：
1、目标达到程度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标，5分；达到目标，4分；尚可，3分；欠佳，2分；落后，1分。
2、工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘，5分；良好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
3、工作方法：时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领，5分；得要领，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不得要领，1分。
4、进度检查：是指所辖区域的`政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否得到及时处理。若追根究底，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
5、绩效增加率：是指管理人员领导责任的执行情况，下属绩效的进步情况。若很高，5分；高，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
（二）能力：对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断力五个考核因素，每个因素的内容及评分标准如下：
1、领导能力：合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力，5分；稍强，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、企划能力：正确把握问题，提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创新，5分；客观可行，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不愿用头脑，1分。
3、应变能力：机敏灵活，处乱不慌，从容自若地能力。若机敏过人，5分；机敏，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
4、应变能力：是指对上级的命令、下达的计划，不值得工作能及时贯彻，并及时复命的能力。若彻底执行，5分；能执行，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
5、判断力：把握关键、立足全局，迅速而全面地做出判断的能力。若极强，5分；正确，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
（三）品性：对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司态度五个评价因素。每个因素的评价标准如下：
1、人际关系：很受欢迎，5分；受欢迎，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、个人修养：很有修养，5分；有修养，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
3、协作性：配合较好，5分；稍好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
4、受职员尊重度：很受敬重，5分；受敬重，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不受尊重，1分。
5、对公司态度：相当忠诚，5分；忠诚，4分；尚可，3分；欠佳，2分；较差，1分。
（四）学识：对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：
1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
3、一般知识：纸一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
4、专业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
5、发展潜力：极富潜力，5分；有潜力，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
第十四条 上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合服务部经理。
第十五条 普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项，所占的百分比例分别为50%、35%、15%，每个项目所包括地考核因素说明如下：
（一）工作能力：对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出勤情况、工作勤情、执行力、理解力、学习能力和判断力，共10个评价因素。
（二）品德：对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、责任感、服从性、协作性、个人修养和集体荣誉感共7个评价因素。
（三）学识：对普通员工学识地考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共3个评价因素。
以上各个因素的评分标准见“员工季度绩效考核表”（员工级用）
第十六条 员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级，直接上级和隔级上级分别给与评分后，由人力资源部负责算出员工季度绩效考核的总得分。
员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70%+隔级上级评分×30%
第十七条 员工季度绩效考核等级的划分。
依据员工绩效考核的总得分，将员工地季度绩效考核分为a、b、c、d、e、f六等。具体等级划分标准如下：
a（超群级）：90（含）——100分，相当出色，无可挑剔。
b（优良级）：80（含）——90分，出色，不服众望。
c（较好级）：70（含）——80分，满意，可以塑造。
d（尚可级）：60（含）——70分，惩治，令人安心。
e（稍差级）：50（含）——60分，有问题，需要注意。
f（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰。
第十八条 由人力资源部负责按部门分别统计填写“员工季度绩效考核汇总表”，同时填写负责人将“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将“通知单”送达员工本人。
第十九条 依据季度绩效考核结果的不同等级，将员工的岗位工资增加或降低相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下：
（一）若季度绩效考核结果为a，则岗位工资上浮30%；
（二）若季度绩效考核结果为b，则岗位工资上浮15%；
（三）若季度绩效考核结果为c，则岗位工资上浮10%；
（四）若季度绩效考核结果为d，则岗位工资不变；
（五）若季度绩效考核结果为e，则岗位工资下浮20%；
（六）若季度绩效考核结果为f，则岗位工资下浮40%；
第二十条 第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持1个季度，下一个季度绩效考核结束后，按照新的等级重新评定工资浮动比例。
第四章 年度绩效考核的内容和实施
第二十一条 年度绩效考核是建立在极度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分，所占的分支分别为80分和20分。
第二十二条 员工年度绩效考核的过程见“员工年度绩效考核程序”。
第二十三条 人力资源部将员工本年度内的所有奖惩纪录汇总后给与评分，评分标准如下：
（一）本年度内若无任何奖惩纪录，则记10分。
（二）奖励：嘉奖一次加1分；记功一次加3分；记大功一次加9分。
（三）惩戒：警告一次减1分；记过一次减3分；记大过一次减9分。
（四）功过相抵：嘉奖一次抵警告一次；记功一次抵记过一次；记大功一次抵记大过一次。
即：人力资源部评分（满分20分）=10+奖励分-惩戒分
第二十四条 年度极小考核的总得分计算公式如下：
总得分 = 本年度四个季度即销考核得分分之和×80%+人力资源部奖惩得分
第二十五条 员工年度绩效考核等级的划分。
依据员工绩效考核的总得分，将员工地季度绩效考核分为a、b、c、d、e、f六等。具体等级划分标准如下：
a（超群级）：90（含）——100分，相当出色，无可挑剔。
b（优良级）：80（含）——90分，出色，不服众望。
c（较好级）：70（含）——80分，满意，可以塑造。
d（尚可级）：60（含）——70分，惩治，令人安心。
e（稍差级）：50（含）——60分，有问题，需要注意。
f（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰。
第二十六条 依据员工年度绩效考核结果的不同等级，给予员工相应的奖惩，具体内容如下：
a（超群级）：奖励1000元。
b（优良级）：奖励500元。
c（较好级）：奖励200元。
d（尚可级）：不奖不罚。
e（稍差级）：罚款500元。
f（很差级）：管理人员降职或撤职，员工给予辞退。
第五章 附则
第二十七条 本制度由人力资源部制定并负责解释。
第二十八条 本制度报董事会或批准施行，修改时亦同。
第二十九条 本制度施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。
第三十条 本制度自颁布之日起施行。
第一条 目的：
为规范公司员工绩效管理考评与发展管理，特制定本制度。
第二条 适用范围
适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。
第三条 定义：
绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。
绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。
第四条 考评原则
公平公正，客观有效。
第一章 内 容
第五条 职责和权限
l 各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议；
l 部门总监： 负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责；
l 人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。
第六条 考评时间和方式：
考评方式 考评时间 适用范围 内容和形式 备注
月度或季度总结 每月或每季度一次 总部各部门 形式不限 作为统一考评的依据
注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。
第七条 考评内容和依据：
根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下：
考评内容 占总分比例 说明 考评依据
第八条 考评结果：
（一） 考评等级：考评结果分为5个等级，分别为：
s――总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者；
a――经常超过工作目标及期望；
b――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望
c――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望
d――经常不能达到工作目标及期望
（二） 等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例：
s级――占同部门、同一行政级别的0～5％
a级――占同部门、同一行政级别的15～20％
b级――占同部门、同一行政级别的60～65％
c级――占同部门、同一行政级别的10～15％
d级――占同部门、同一行政级别的0～5％
（三） 对考评结果的处理原则：
1、 年度总评
（一年两次考评的汇总成绩）决定员工下一考评年度的绩效工资：
s级――绩效工资上升2个薪级
a级――绩效工资上升1个薪级
b级――在公司预算内普调
c级――维持原状
d级――下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退（连续两年考评为“d”级的员工将被辞退）
2、 影响年终奖的金额：年度总评成绩是计发员工当年年终奖的主要依据，计奖方法另发。
3、 职务变动的参考：根据公司人力规划和需求状况，公司将参考员工的绩效考评结果，决定员工职务的调配或晋升（考评结果为s、a、b级的员工才具备职务晋升的资格）。
4、 制定培训计划的参考：针对员工在考评中发现的不足，为员工设定有针对性的培训计划。
5、 为员工制定和修改职业发展计划提供参考。
第九条 考评流程：
二、 工作总结：首先由员工填写工作总结，再由直接上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价（见“员工工作总结和发展计划”的第一、二项）。
三、 直接上司收集内部客户的反馈意见：
主管及主管以上员工的考评需要提供3～5位主要内部客户（与被考评员工有密切工作关系的岗位人员，其中至少有一位必须是被考评员工的直接下属）的评价。客户的名单由员工本人提出，由直接上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表” 收集反馈。
四、 考评：分两步进行：
（一） 直接上司考评：直接上司和员工一对
一、面对面直接沟通进行，程序如下：
1. 一起回顾员工半年度的工作（工作目标和计划等的完成情况）；
3. 员工与直接上司一起制定员工下半年发展计划（见“员工工作总结和发展计划”的第
三、
四、五项）；
4. 直接上司总结考评情况，重申对员工的综合评价，但不告知考评等级；
5. 如果员工对直接上司的评价有异议，可以以事实和数据为依据，向上一层上司陈述异议；上一层上司依据实际情况，在比较考评中予以协调。
（二） 比较考评（被考评员工不参与）：管理人员召集下属管理人员，一起对更下一层员工进行全面的、多方位的比较评估，平衡各等级分布比例，具体如下：
u 总裁召集部门总监考评二级部门经理
u 在同一部门内，部门总监召集二级部门经理考评部门主管级人员；
u 在同一部门内，部门经理召集主管级人员考评普通员工；分公司以此类推。
五、一级部门复核：
2） 部门总监召集二级部门经理/分公司经理召开部门复核会议，审核本部门s、a、d级员工的资格，平衡s、a、d级员工的分布比例。
3） 部门总监批准签署复核通过的考评表。
六、 考评小组复核：
1） 一级部门复核后，有关考评资料（总部所有考评表、分公司获得s、d级的员工的考评表、各部门“考评成绩单”）统一交到总部人力资源部，总部人力资源部汇总全公司的考评情况并拟写考评报告。
2） 总部人力资源部把考评报告和获得s、d级员工的考评表呈交考评小组；
3） 考评小组召开复核会议，审核获得s、d级员工的等级资格，平衡等级分布比例；
4） 考评组长批准签署复核通过的考评表。
七、 通知考评结果：
考评小组把复核后的“考评成绩单”返还给部门总监/分公司经理保存，由其通过员工的直接上司，把结果告诉员工。
八、 备案存档：
总部人力资源部根据考评小组复核结果，修改考评报告，并把有关考评资料备案存档
第十条 考评资料的保存：
u 员工工作总结和发展计划：一式三份，分别交由员工本人、直接上司、总部/分公司人力资源部保存。
u 考评表：总部员工的考评表由总部人力资源部存入员工个人档案，分公司员工的考评表由分公司人力资源部存入员工个人档案。
u 考评成绩单：一式两份，分别由部门总监/分公司经理、总部人力资源部保存；
第二章 考评表及考评说明
第十一条 考评表 ：（见附件）
第十二条 考评说明
1、 本制度的考评表用于考评员工上一考评期间（半年）的工作表现。
2、以下是对考评表内容的解释说明：
序号 内容 定义
1 工作目标 员工上一考评期间（半年）要实现的工作指标
2 分值等级及说明 将成绩按优劣进行分等，并对每个等级进行解释
3 上司评分（p） 上司就每个考评项目给员工的评价分数；
4 权数（i） 上司根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数。
5 项目得分 是上司评分和权数的乘积
6 备注 说明一些需要补充的内容，其中得分为s、a、d级的要列举至少两件事例说明
7 总分 是所有项目得分相加得到的总分
员工绩效管理方案设计【第二篇】
1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。
二、管理的原则
1 、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持 1 年之内考评的方法具有一致性。
3 、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。
4 、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。
三、 考核内容和分值
第1、考评方式：
------ 试用期：
2） 《工作行为绩效为考核》考核内容：
p 工作岗位技能 ：胜任本职工作应具备的岗位技能，由自评和直接上级进行考评；
p 个人责任工作： 岗位职责中描述的工作内容，由自评和直接上级进行考评；
------ 转正期：
作的能力，以及制订员工未来业务绩指标为重点；
2. 考核类别：
p 第一部份： 《 工作行为绩效考核 》是指：员工本职以工作内容及工作技能；
b--《 业绩指标考核 》是指：制订季度以上的业绩指标为考核依据；
------ 年度期：
2. 考核类别：
第2、分值计算：
原则上，总分满分100分，工作岗位技能满分20分，下达任务、个人责任工作、团队合作分别为25分、30分和25分。
五、绩效评估的程序
1、评估三部曲：
n 绩效评价：对自我的岗位工作进行重点评价；
n 自我工作能力评估：对自我在工作中的优点与不足进行自评；
n 主管评估：直接上级对其进行总评；
2、试用期考评：
n 试用期，每月进行一次评估，由人事部进行记录，直至试用期结束。
n 3个月进行总评估，由自我、部门内部同事或人事主管进行评估，然后交由人事部统计，通过绩效考核，方可转正。
四、考评的一般程序
1、 员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序。
2、员工进行自评，自评不计入总分。
3、直接上级一般为该员工的考评负责人。
4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通。
5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。
五、保密
1 、考评与评估结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）院长公开。
2 、考评结果及考评文件交由（五楼）行政管理部存档。
3 、任何人不得将考评结果告诉与考核没直接关系人员。
六、其他事项
1 、 本院的绩效管理工作由行政管理中心统一负责。
2 、考评每季进行一次，原则上在每季最后一周到下季的第一周进行。
3 、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人事行政管理部门组织）。
4 、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人事管理部门、考评负责人及被考评人共同制定。
七、本制度自颁布之日起实行。
八、本制度由行政人事部负责解释。
在公司的人力部门，绩效工作也是重要的'一份工作，同时需要绩效专员来协助绩效经理来完成，那么绩效专员具体的岗位职责有哪些呢？以下是绩效专员岗位职责的资料整理，仅供参考。
1协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行
2协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程
3搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表
5协助相关部门/单位做好试用期人员的考核
7负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评
8负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集
11完成上级交办的其它临时性工作
主 要 职 责
2、完成考核结果的统计整理及归档工作，并将其结果转交薪酬管理，作为发放的依据；
4、收集、汇总、分析各单位对考核方案的修订意见并持续优化绩效评估体系；
6、协调各部门完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求；
7、不断完善公司考核体系；负责调查评价制度实施问题和效果，提供解决方案；
8、组织实施绩效评价面谈、接受员工申诉，并及时上传、反馈考核意见工作；
9、负责公司职位胜任能力评估工作，为员工晋升、降级评定工作提供依据；
10、负责部门会议记录工作；
11、了解并掌握本职位环境因素、职业健康安全危险源；
12、确保本职位质量、环境和职业健康安全目标实现；
13、为其他部门提供本职位工作领域的协助与支持，完成上级交办的其它工作。
员工绩效管理方案设计【第三篇】
“自从我的上次报告以来，该员工的表现已经降至最低水平，并且开始有向下钻地的趋势。”
“该员工让某个村子里的白痴也要相形见绌。”
“在不断的指导下工作很好，一旦碰到困难就像被困的老鼠。”
――工作评估报告摘抄
像这样的工作评估报告，无论真假，总能引人发笑，这主要是因为我们认识这样的人。如果我们不仔细分析表现糟糕的员工的问题，那么，关于愚蠢老板的种种讨论也有失公平。事实上，员工的某些不良行为会让善意的上司发疯。
管理者面临的挑战是如何应对这些低绩效员工。最省事的方法是对他们视而不见，事实上这也是通常发生的情形。在大型组织里，整体的最高效能一再被削弱，就是因为公司保留了那些显然没做好本职工作的人。表现不佳的员工能够留下的一个原因是，他们的上司害怕冲突。有时候，是因为该员工和某位高层经理有一定的关系。但对问题视而不见不是好事；允许一个人破坏整个组织的利益是一种愚蠢的行为。
下面给你提供管理低绩效员工的三条建议：
交谈。在你着手解决低绩效问题之前，你需要了解该员工的生活中发生了什么事情。一些个人问题，例如小孩生病、离婚悬而未决、父母亲健康不佳，都能让员工无法全身心地投入工作。如果存在这样的问题，而该员工过去表现良好，那么找出一个解决问题的办法。这样的员工值得挽救。
指导。记住，员工表现不佳常常是因为他们缺乏必要的工具和／或培训。提供工作指导是经理的职责。该过程非常简单：和员工讨论问题，以便让他明白什么地方做得不够；要求他找出提高的办法；和他一起讨论这些办法，并就提高业绩的时间表达成一致；然后不断通过跟进监督，要求这位员工对绩效负责。
解聘。如果没有任何改进，那么你必须做出结论，该员工并不适合这份工作。我们应该鼓励他或她寻找更适合自己的其他职位。
前两条建议相对容易一些，但是，解聘一位员工不会这么容易。一定要小心谨慎，并且随时与公司的人力资源部沟通信息。否则，你可能发现自己成为一场官司的被告。处理表现不佳的员工从来就并非易事，容忍他们是领导力失效的一种表现。
因此，“全面了解情况、真诚有效交流、尽量达成共识和建立伙伴关系”就是管理人员解决员工业绩下滑的四个步骤。
低绩效管理1、全面了解情况
员工清楚自己的业绩目标吗？
管理人员曾经与该员工谈过他或她的业绩表现或举止行为吗？
员工知道怎样的工作才算得上是优秀表现吗？
有什么因素影响到员工的业绩表现？
低绩效管理2、真诚有效交流
低绩效管理3、尽量达成共识
低绩效管理4、建立伙伴关系
管理人员在第三步与员工尽量达成的共识将帮助在第四步——建立伙伴关系中确立应使用哪种恰当的领导型态。
如果员工不愿意进一步改善，那么管理人员就需要采取一种指令式的领导型态。制定明确的业绩目标，订出一份详细的时间表；向员工描述具体的业绩目标要求，并告诉他，管理人员将怎样追踪他的表现；最后还要告诉他如果业绩表现再不提升，将会有怎样的后果。要知道，这是解决业绩问题的最后一招，但不能解决工作意愿问题。
员工绩效管理方案设计【第四篇】
目前相当多企业在员工绩效管理考核指标设计时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是；要么似是而非，不知所云。
一项规范和可操作的绩效考核指标至少要回答以下九个问题：
一是考核指标的正式名称是什么？
二是考核指标的确切定义是什么，用什么形式表达？
三是设立这个绩效考核指标的直接目是什么？
四是这个绩效考核指标有哪些相关的说明？
五是考核所需要的数据由谁负责收集，用怎样的流程来收集？
六是考核所需要的数据从哪里来？
七是计算数据的主要数学公式是什么？
八是绩效考核数据统计的周期是多长？
九是谁负责对数据的真实性和有效性进行审核？
企业作为合作劳动的组织，必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的.。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。
既然员工个人与团队绩效管理如此的高度相关，在设计员工绩效考核指标时我们必须做到：第一，员工绩效管理是以团队绩效管理为基础的管理活动。第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧团队绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。
所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度。一是这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节；二是能用数据或者信息表达；三是能被证明是可观察的；四是它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。
所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度。一是用这个指标能考察出员工的工作态度如何；二是用这个指标能反映员工的工作能力高低；三是用这个指标能计算出员工的工作业绩；四是照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的；五是照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用。
做员工绩效考核指标的信度、效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏 论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在管理团队中象征性地讨论一下，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏 论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性”。
员工绩效管理方案设计【第五篇】
绩效考核管理是制度的重要组成部分，是人事行政的重要内容，是培养、发现和选拔优秀人才的重要途径。然而，在具体的实施过程中，绩效管理往往只做到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。因此，在考核时将一些固定的表格发给各部门人员，在规定的时间内填完表格后交回行政部。那么，这些表格中轻描淡写的评语，成为考核工作的完毕。考核结果与激励起不到必然联系，激励作用不能及时发挥，影响着激励效果的减弱。
目前，运用的绩效考核办法，在绩效表格中，不能充分体现指标的量化，对人员的考核缺乏科学的考评指标，经分析现存在如下因素：
1、上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。
2、考核中，上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重分值。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要的评价因素。
3、现有的评价指标单一，这样的指标体系容易导致对公司长远发展考虑不足。缺乏科学的考评指标，无法正确引导被评人向公司所需要的方向发展。
4、不同的部门相同的考核标准，没有特性。现行的`考评体系，无法体现各岗位的工作内容，起不到考核的应有作用。
5、考核过程流于形式，激励和指导作用不大。考核结果在实际操作中，对大多数被考核者都采用"趋中"定级。考评内容普遍一致，缺乏个性，内容雷同。
6、考核的监督机制仍不完善。缺乏专业的考核组织，并且缺少相关监督机制。
因此，深化考核制度改革，对发挥考核的激励作用，营造和开创 "人才辈出、人尽其才"的新局面具有非常紧迫的现实意义。根据公司的实际状况，结合多种考核方法的分析，绩效考核管理建议在以下几个方面改进：
1、改进考核内容，量化考核指标。
考核内容应根据不同部门、不同岗位和实际工作的具体内容，设定不同的考核指标，注重量化、个性化，使考核标准的导向定位能真正起到激励和指导的作用，改变原有考核制度过于死板、无量化指标的问题。
2、采用kpi考核办法，细化考核指标。
kpi是key performance lndicators的英文简写，称关键绩效指标。是目前通用的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具。kpi是指标，不是目标，但能借此确定目标或行为标准。
考核实质是引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。
3、抽取关键指标。
指标抽取是个关键环节，应重点考虑以下几点：
(1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域，能反映考核对象工作质量的高低。
(2)指标应为考核对象所能控制。
(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，不轻易选取需要考核者进行主观判断的指标。
(4)指标数量不宜过多，非关键指标无需纳入到绩效考核中。
考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况，则需要日常管理予以及时解决。
4、关键指标操作流程
关键指标是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。
关键指标考核法的操作流程，如图所示。
5、按不同部门和不同岗位，操作考核关键指标的量化。(例表样式)
根据部门关键指标、业务流程以及各岗位的职位说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系。
例如：行政部关键绩效考核指标(表1)
序号kpi指标考核周期指标定义/公式资料来源
1部门人事、行政工作计划按时完成率月/季/年度
行政部
3文书记录起
草差错次数月/季/年度发生影响文书记录质量的严重错误次数行政部
4印鉴违规
使用次数月/季/年度没有按照制度规定使用印鉴的次数行政部
5文件传递及时性月/季/年度考核期内没有及时传递文件的次数行政部
6会议准备
的充分性月/季/年度因会议准备不足而造成会议
延误或会议中断的次数行政部
7档案资料
归档及时率月/季/年度
行政部
例如：行政总监绩效考核指标量化表(表2)
指标维度kpi指标权重绩效目标值考核得分
制度执行率10%考核期内制度执行率达到____%
人事、行政工作计划完成率10%考核期内人事、行政工作计划完成率达到100%
档案资料
归档及时率月/季/年度
办公用品费用控制5%考核期内办公用品费用控制在预算范围之内
行政成本控制10%考核期内企业行政成本控制在预算之内
后勤工作计划完成率10%考核期内后勤工作计划完成率达到100%
行政办公设备完好率5%考核期内达到____%
客户
类内部员工满意率5%考核期内内部员工满意率达到____%
后勤投诉次数10%考核期内后勤投诉次数不得高于____次
学习发展类培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率达到100%
核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率达到____%
本次考核总得分
考核
指标
说明行政办公设备完好率
行政办公设备完好率= ×100%
(或其它)
被考核人考核人复核人
签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：
例如：采购部关键绩效考核指标(表3)
序号kpi指标考核周期指标定义/公式资料来源
1采购计划完成率季/年度
采购/仓储部
2采购订单
按时完成率季/年度
采购/仓储部
3成本降低
目标达成率季/年度
财务部
4订货差错率季/年度
生产/质检
5采购资金节约率季/年度
财务部
6采购质量合格率季/年度
生产部
7供应商履约率季/年度
例如：采购主管绩效考核指标量化表(表4)
序号kpi指标权重绩效目标值考核
得分
1采购计划完成率20%考核期内采购计划完成率达到 %以上
2采购成本降低
目标达成率15%考核期内采购成本降低目标达成率达到 %
3采购部门管
理费用控制10%考核期内控制在预算范围之内
4采购及时率10%考核期内采购及时率达到 %以上
5采购质量合格率10%考核期内采购质量合格率达到100%
6采购计划
编制及时率10%考核期内采购计划编制及时率达到 %
7供应商开发
计划完成率10%考核期内供应商开发计划完成率在 %以上
8供应商履约率5%考核期内供应商履约率达到 %
9供应商满意率5%考核期内供应商满意率在 %以上
10员工管理5%部门员工绩效考核平均得分在 分以上
本次考核总得分
考核
指标
说明1.采购及时率
采购及时率=
2.采购计划编制及时率
采购计划编制及时率=
被考核人考核人复核人
签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：
6、正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。
为使员工融入到团队当中，关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。这样，才能体现出一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。应加强制度建设和管理，明确责任，奖惩措施，做到考核有法可依，增强权威性和强制性。
总 裁 办
2014年11月24日。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索员工绩效管理办法。
员工绩效管理方案设计【第六篇】
2) 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通;
3) 系统地、客观地评估经营业绩，为人力资源管理打下评估基础. 3 管理系统化
1) 以系统的业绩管理代替随机的“人管人”;
3) 建立系统的绩效管理机制，以选择和培养关键骨干和管理人才.
第二章 基本原则
第七条 坚持吉利特色综合绩效评价原则：吉利全员综合绩效评价体现在三大方面。
第三章 职责与权限
1）负责建立集团员工绩效管理体系，审批集团绩效管理政策；
2）负责审批一级子公司绩效管理相关制度；
3）负责一定层级以上人员的最终绩效评审。
第十条 集团人力资源部职责
2）监督总部各部门、子（分）公司绩效管理工作的实施，确保集团总部各部门、子（分）公司的员工绩效管理符合集团总体原则和政策。
第十一条 一级子公司人力资源管理职责
1）根据集团绩效管理集团总体原则和政策，结合本子（分）公司实际情况，制定员工绩效管理制度，报集团人力资源部审核和薪酬绩效委员会批准。
第十二条 实行绩效管理两级评价体系
员工的直接上级为一级评价者，占相应的权重，对指标结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管（或者薪酬绩效委员会）为二级评价者，占相应的权重，对一级评价结果负有复核、监督、指导责任。
每季度末，企业高层人员需依据公司的经营策略和经营计划，结合目标分解
《企业高层人员季度业绩评价表》中计划栏内。
每季度末到次月初，指标相关负责人将工作目标完成情况记入《企业高层人
由被评价者和评价者共同确认评价结果。如果被评价者不同意评价结果，可
以按制度中相关规定向相关部门、人员申述。
第十四条 企业中层绩效评价
2）评价周期:对企业中层的绩效评价（p）以月度为周期。
3）评价主体和权重：本人自评20%，直接上级评价40%，上级的上级评价40%。
4）评价内容
由于对企业中层的评价是对各部门经营与管理状况进行的全面系统的检查，评价内容为分解目标完成状况为主。各部门应结合部门实际情况，分解企业高层目标，制定本部门月度《企业中层人员月度业绩评价表》的指标内容。对企业中层的评价主要是基于关键业绩指标落实和计划完成情况以及基于行为指标的素质提升情况。
5）评价程序
绩效计划。每月月底，被评价人和上级主管在总结上期绩效的前提下，
第十五条 企业基层绩效评价
1) 企业基层绩效评价适用对象: 集团直属部门适用主管、专员、助理，各子公
司参照子公司相关规定
2) 评价周期:对企业基层的绩效评价（p）以月度为周期。
绩效计划。每月月底，被评价人和上级主管在总结上期绩效的前提下，
第十六条 全员年度综合评价
1）企业全员年度综合评价适用对象: 集团全体员工
第五章 结果与应用
第十七条 评价结果及运用
2) 评价排名前5%的员工，其中若综合考核评分大于100，评价等级为s。
3) 评价排名前20%的员工评价等级为a，且综合考核评分不得低于90分。
4) 评价排名居中70%的员工，评价等级为b。
5) 评价排名居后10%的员工，评价等级为c。其中若综合评价评分小于60分，评价等级为d，并予以待岗处理。
第五章 结果与应用
第十七条 评价结果及运用
1) 评价等级:评价等级是主要对职员绩效进行综合评价的结论。评价s（优秀）、
a（良好）、b（合格）、c（不合格）、d（严重不合格）。
2) 评价排名前5%的员工，其中若综合考核评分大于100，评价等级为s。
3) 评价排名前20%的员工评价等级为a，且综合考核评分不得低于90分。
4) 评价排名居中70%的员工，评价等级为b。
第六章 附则
第十八条 几种特殊情况的处理方式：
2) 转正员工：员工转正当月不参加评价，评价系数自动为。
3) 调岗员工：员工调动当月不参加评价，评价系数自动为。
第二十条 本制度的解释说明权属集团人力资源部。
第二十一条 本制度的最终决定、修改和废除权属薪酬绩效委员会。
第二十二条 实施时间：本制度的实施时间为2015 年 7月18日。
一.工资构成
1. 基本工资：a.业务员与前台接待 1800元/月
b.项目主管2000元/月+项目管理股20%
c.宣传部长2100元/月+公司管理股2%
d.部门总监2400元/月+公司管理股3%
e.助理秘书2800元/月+公司管理股2%
f.公司总经理3200元/月+总部管理股6%
g.集团总裁3600元/月+管理股8%
h.总部董事长4200元/月+管理股10%
备注：一人兼多职者，管理股按最高计算；基本工资按最高岗位工资+岗位津贴，资金股详见组织章程和资金入股管理办法。
2.福利待遇：凡晋升为部长以上级别的员工，工作满一年者享受五险一金待遇。项目主管以上员工，享受带薪休假。
3. 岗位津贴：1200元/月 （基本工资按最高职位计算，每增加一个职位基本工资增加1200；每人兼任不得超过3个职位）
4. 业绩提成：资金入股招商专职提成5% 兼职提成10%，广告赞助商与代理招商专职提成10%兼职提成20%。在不享有基本工资的情况下，专职人员提成按兼职计算。
5. 股权分红：每年年终结算一次，发放1/3；剩下2/3按重复投资计算利润。
6. 公司奖励：凡是为公司发展做出突出贡献者，总部给予励志奖5000元另加项目股份10%。比如：策划的项目，通过专家组评审。全勤奖100元/月。
二．职位任期
1. 高级管理人员：不低于5年不超过10年。
2. 中级管理人员：不低于3年不超过8年。
三．用人原则
1. 学历：普通员工大专以上，管理人员本科以上。
2. 特长：策划 管理 外交 营销 技术 设计 研发 表演 培训 服务。
3. 素养：团结他人 积极向上 有责任心 有爱心善于学习有亲和力维护国家和民族利益。
4. 潜能：有培养价值和发展潜力，打算在公司长期发展。
5. 人品：正直无私 不畏权势 维护正义 同情社会基层 帮助困难群体。
6. 道德：遵守社会公共道德和为人处事基本原则，履行员工行为守则。
7. 形象：具备知识分子特有的潜质，通过管理人员面试和问答履行员工行为守则。
8. 性情：愿意无私奉献，安静活泼浪漫柔中带刚均可；谢绝脾气火爆和安于现状者入职。
四。晋升条件
1. 业绩突出 能超额完成公司规定业绩者，晋升一级。
2. 能力超群 做出突出贡献者，基层员工晋升两级；中级管理晋升高级，高级管理给予物质和荣誉奖励。
3. 具有权威 在业内具有很高知名度，能代表大部分同行意愿和心声。
4. 员工拥护 上下团结，为人和善；深受基层员工拥护和上级领导赏识。
5. 客户满意 顾客评价较高，反应强烈；并积极推荐，自愿传播公司业务。
五。级别评定
1. 普通员工：指前台接待 业务员 编辑 客服人员 技术人员等。
2. 项目主管：指网络总监 活动总监 制作总监设计总监等。
3. 宣传部长：指集团总公司宣传负责人。
4. 部门总监：指行政 市场 财务 后勤 人事 企划等部门。
5. 秘书助理：指总监以上级别负责人助手。
6. 公司总裁：指总公司项目策划人与评估人员。
7. 总经理：指集团总公司决策者和首席执行官。
8. 董事长：指集团总公司发起及目标设计者和管理股与资金股最高拥有者。
六。奖惩办法
1. 荣誉奖励：颁发证书， 大会通报 官网公布。
2. 资金奖励：颁发专项基金，通过股东大会通报。
3. 职位晋升：业绩突出或能力超凡者按规定晋升员工级别。
4. 降级处分：恶意旷工或故意违反公司规定者，员工级别降一级大会通报批评；基层员工扣除一周工资。
5. 工资降薪：受到公司处分或完不成任务的业务主管人员（降为普通员工），按降级后工资发放。
6. 解除合同：连续两次违反公司重大决策者，予以解除劳动合同，当月工资作废并清算股份。
七。进修原则
1. 发展需要：新增项目或增加主管部门及公司等行政单位与社会团体。
2. 个人意愿：想往某一方面发展，并签订长期劳动合同者。
3. 临时调整：职位空缺，临时委任。
八。管理机制
1. 董事会决议：重大项目或增加行政机构与人员调整，在董事会上通报。
2. 全体股东大会：人事选举，扩股融资上市等重大决策，召开全体股东大会。
4. 监督机制：设纪委书记一名，委员3人。
5. 发展纲要：由组织章程发展规划商业计划书项目设计书4部分组成。
6. 目标跟踪：每个季度发布一次，项目进展情况和盈亏情况。
7. 审计考核：每个项目和基金使用情况由审计人员对专项资金进行核算，每年度公示一次。
8. 人员调整：凡违反管理规定受到处分的员工或做出重大贡献受到奖励的人员，一律报主管部门批准大会通过予以职位调整。
九．考勤与加班
1．迟到早退 超过半个小时者，当天工资作废；迟到或早退超过10分钟者扣除工资50元。无故旷工一次，扣除1周基本工资。请假一次，全勤奖作废补假除外。
2．节日加班 传统重大节日按3倍工资计算，双休日按2倍工资计算。超过8小时按倍工资计算。
3.请假 婚假产假病假法定节假日，一律按员工聘用合用执行。
4.出差 因公出差，按出行所在地最低消费标准报销。
十．考核办法
2.成交率：成交在30%的基本工资在1800，成交在50%基本工资2100，成交在80%基本工资3200，提成不变（按兼职一半计算）。
3.试用期：为一周，试用期内通过考核者按正式员工计算工资。未通过试
用期的员工，没有底薪予以辞退。
4. 接待员：办公人员，除了处理网站与公司群信息之外。要坚持每天加
员工绩效管理方案设计【第七篇】
什么是绩效考核，它是人力资源管理的核心职能之一，从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。
那么企业实行员工绩效考核 有什么意义呢？
l、通过绩效考核可以知道员工的可用度
经过考核，对员工的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
2、通过绩效考核可以决定人员的调配
通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、绩效考核是确定劳动报酬的依据
企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
4、绩效考核可以激励员工
根据员工绩效考核 结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。
每一个基层员工 都有自己的理想和目标，不管他（她）的理想和目标有多远大或渺小；每一个人都想获得成功、受人尊敬，不管他（她）的想获得成功和受人尊敬的动机是什么。每一个人都想变得优秀和卓越，因为这是他（她）获得成功、受人尊敬、实现各自理想目标的前提和保障。然而，并不是每一个人都知道或都想知道变得优秀和卓越的方法和技巧。因此，现实人生中才会出现呈正态分布的、散落在卓越、优秀、良好、合格、不合格等区域的人。
在成为优秀和卓越的人群中，追求优秀和卓越者又分为主动型和被动型。主动型的人往往拥有一种天生的积极、乐观向上的心态，他们是社会或团队健康前进的最重要的力量；被动型的人往往受到环境的影响而变化，最终的结局有三种：一是逐步转变为主动型的人，二是一直安于被动接受的人，三是拒不接受而被淘汰的人。在世界优秀和卓越的企业中，有许多因素和方法将越来越多的员工变得优秀和卓越，其中绩效管理方法无疑是最重要的一种方法之一。
绩效体系建立是企业最核心的管理活动之一，被称之为企业运营的驱动器。它，也是帮助团队和员工走向优秀和卓越的助推器。那么，如何有效运用绩效管理方法帮助员工变得优秀和卓越呢？专家认为，要重点做好以下5项工作：
1、正确理解绩效管理的目的
管理者和员工都必须正确理解绩效管理的目的。绩效管理的终极目的是要促进团队和个体提升工作效率，获得期待的工作效果，实现团队和个体的绩效目标，而不是以约束和惩罚团队和个体为目的。在现实工作中，有不少人抱持绩效管理等于绩效考核，绩效考核就是控制约束、扣工资奖金等错误观念，导致自己在工作中被动受制。这些错误的观念，往往是造成管理双方剑拔弩张、恶语相加局面的罪魁祸首。
管理者和员工在绩效管理活动中要建立良性互动的关系，按照正确的方式开展绩效管理活动。只有双方都能正确理解绩效管理的目的，在绩效管理活动中建立良性互动的关系才能成为可能。相应地，良性互动的关系又能促进绩效管理活动在组织中深入开展下去。
当一切都按照正确的轨道运行的时候，团队和个体离优秀或卓越还会远吗？
2、科学合理地设计kpi指标及其目标值
设计kpi指标及其目标值要遵循smart原则，即：
（1）specific：目标要清晰明确。目标只有清晰明确才可以去衡量，否则就会产生偏差或出现南辕北辙之事。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。例如，“增强客户服务意识”就不能作为一个战略目标，其对目标的描述很不明确，因为增强客户服务意识有许多具体做法。如果是客户投诉过多，企业可以设置“降低客户投诉率”战略目标，这样非常明确、具体。
（2）measurable：目标要可量化和可衡量。企业应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现，也无法进行绩效考核。另外，企业应该注意用于量化的数据，不能产生过高的数据收集成本，否则会给企业带来成本负担，也给绩效评估工作造成很大障碍。
（3）attainable：目标具有挑战性和可达性。目标值不能过高，也不能太低。太高，则挑战性太强，往往会使员工承受太大压力，容易失去奋斗的信心，首先在员工的心理上造成目标不可完成性阴影；太低，稍加努力或根本不用努力就能完成，则使员工容易失去前进的动力，乐于安于现状，不思进取，滋生骄傲自满情况，对企业运作十分不利，尤其是企业所在行业竞争突然加剧时，则容易导致员工极度不适，严重时会使企业内部出现恐慌现象。
（4）relevant：目标要组织与岗位个体能结合，一个目标必须和其它目标具有相关性，战略目标和衡量指标之间也要具有相关性。企业内部单位之间的'战略目标和衡量指标应该具有关联性，企业内部才会产生协同力。这是战略目标分解的协同原则所决定的。战略目标和衡量指标之间的强相关性要求至关重要。如果两者之间相关性不强，则在战略目标分解阶段战略执行就出了问题，更不用谈论后面的目标值、实施方案和行动措施了，只会南辕北辙，越错越远。例如，研发项目计划完成率、客户需求匹配度、新增大客户数量分别为公司研发、产品运营、营销部门的kpi指标，这些指标就体现了部门间的强关联性和协同性。研发部门的研发项目计划完成率指标达成情况直接影响营销部门的新增大客户数量指标达成情况，而产品运营部门的客户需求匹配度指标达成情况则直接影响研发项目的开发进度。采用这三个指标分别考核这三个部门，有利于促进研发和产品运营部门加强协同作战，有力支持营销部门迅速开拓大客户。
又例如，某公司为了提升现有星级经销商的销量，鼓舞经销商士气，达到双赢的目的，确定了“培育双赢的经销商关系”战略目标，对应的衡量指标可以是“星级客户的销量增长率”，而不能用“星级经销商比例”。因为“星级客户的销量增长率”衡量指标与“培育双赢的经销商关系”战略目标正相关性极强，星级客户同期对比销量增长达标了，表明公司针对经销商的政策和支持起了作用，星级经销商销量增长达标的同时，意味着公司销量也极可能达标，这样就形成了双赢的局面。而“星级经销商比例”衡量指标体现了星级经销商的数量增长情况，与现阶段销量增长和“培育双赢的经销商关系”战略目标关联性很弱，星级经销商数量的增长体现为星级经销商数量增长率，但不能保证带来预期的销量增长率。因此，从某种意义上讲，战略目标和衡量指标之间的强相关性程度成为了战略目标能否真正落地的关键因素之一。
（5）time-bound：目标要有时限要求。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，在2015年6月30日之前完成47个分公司会计主管招聘工作。6月30日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。高层管理 和基层员工之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。
员工绩效管理方案设计【第八篇】
随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人们越来越多认识到，人力资源是企业生产的“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力。如何提高人力资源的素质，使企业发展立于不败之地，就要通过员工绩效考核来实现。那么什么是绩效考核，它的意义又是怎么样的呢？宏智瑞达0311*8551*9167企业管理咨询 帮您解答。
什么是绩效考核，它是人力资源管理的核心职能之一，从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。
那么企业实行员工绩效考核 有什么意义呢？
l、通过绩效考核可以知道员工的`可用度
经过考核，对员工的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
2、通过绩效考核可以决定人员的调配
通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、绩效考核是确定劳动报酬的依据
企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
4、绩效考核可以激励员工
根据员工绩效考核 结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划 制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标 提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
一种商业理念叫作帮员工取得工作胜利。怎样做到帮员工取得工作胜利呢？最有效的办法是让员工感受绩效管理 的价值。即经理人和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的绩效水平负责。具体而言，要做好以下三点：一是从关心和建立信任开始；二是有效绩效管理的三个关键点；三是共同收获。
从关心和建立信任开始
人们常说：伙伴关系从建立彼此信任的关系开始。当员工得知企业真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持企业。企业要关心员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。但是企业不能拆开这些行动。必须具备全部四项。在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。有时，不得不退避一下，假如企业和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成伤害。
但是假如企业在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到企业对他们并无恶意，企业通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得a的成绩。
有效绩效管理的三个关键点
有效的绩效管理系统具备三个部分。首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。假如员工不清楚目标，他们如何去实现？假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在办公桌前，可是并不尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。定义成功的一项益处，即企业可以在实现成功的时候肯定和称赞。这就营造出“成功者的氛围”。第二项有效绩效管理的关键点是每日辅导，或者称执行。这是指经理观察员工的绩效表现，表扬和必要时的重新指导。有效绩效管理的最后一个关键要点是绩效评估，在企业中等同于回顾和学习。这时该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。记住：绩效管理并不应作为年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在全年中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得a的成绩。
共同收获
帮员工取得工作胜利，企业和员工双方面都有得益。当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们认为自己每天都为这个世界带来改变，他们本身都获得发展。最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工认为自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。
我们在谈绩效管理的时候，更多的是从一个管理者的角度来思考，绩效管理是什么能够给我们企业带来哪些作用，如何应用能让其效益最大化。然而，我们在学习或是操作的过程中是否有思考过绩效管理对基层员工的价值有哪些，能给我们基层员工带来什么。
在一次的培训过程中，一名学员问了一个这样一个问题“老师，您刚才讲的都是绩效管理对于管理者的作用，绩效管理是一个多么好用的管理工具，那么对于我们基层员工绩效管理的价值在哪里呢？”，这名学员正好问出了我接下来要跟大家分享的内容。我们说到绩效管理也可以称之为一种管理工具，既然是工具那么它的主体就应该是与其相互作用的管理者与被管理者。
基层员工作为被管理者的一个群体，我们一起来分析一下绩效管理能够带给他们什么？我们说绩效管理是一个系统工程，由绩效计划、绩效过程管理、绩效评估与反馈、绩效结果的运用及绩效改进五个部分构成，那么我们接下来就从绩效管理的五个环节进行剖析其对基层员工的价值：
一、绩效计划给基层员工带来的价值
1、明确工作目标，提升工作的计划性；
2、理清工作思路，预知工作中的风险；
3、感受工作价值，增强工作价值导向。
二、绩效过程管理给基层员工带来的价值
1、总结阶段工作，培养总结工作能力；
2、沟通工作进度，争取上级资源支持；
3、寻求工作辅导，提升自身工作技能。
三、绩效评估与反馈给基层员工带来的价值
1、反映工作成绩，肯定岗位工作价值；
2、锁定工作短板，确定工作提升方向；
3、反馈评估结果，凸显双向沟通意义。
四、绩效结果应用给基层员工带来的价值
1、兑现预先承诺，给予物质精神激励；
2、激励强化竞争，竞争赢得更多机遇；
3、价值合理分配，提升员工的认同度。
五、绩效改进给基层员工带来的价值
1、完善绩效管理，贴近公平公开公正；
2、辅导促进绩效，提升员工个人技能；
3、以辅导代管理，臻于能力业绩双赢。
员工绩效管理方案设计【第九篇】
第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。
第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。
第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。
第七条 各类考核目的：
1、获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；
2、获得确定工资，奖金的.依据，重点在工作成绩（绩效）考核；
3、获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年， 年度考核，月度考核以考勤为主。
第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。
第十二条 各类考核形式有：
1、上级评议；
2、同级同事评议；
3、自我鉴定；
4、下级评议；
5、外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条 考核形式简化为三类：
即普通员工，部门经理，公司领导的评议。
第十四条 各类考核办法有：
1、查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；
2、书面报告法： 部门，员工提供总结报告；
3、重大事件法。
所有考核办法最终反映在考核表上。
第十五条 人事部根据工作计划， 发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。
第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。
第十七条 各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。
第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。
第十九条 该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。
第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。
第二十一条 考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。
第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见：
1、个人工作表现与相似岗位人员比较；
2、需要改善的方面；
3、岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；
4、对公司发展的建议。
第二十三条 试用考核。
1、对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
2、对试用优秀者，可推荐提前转正；
3、该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。
第二十四条 后进员工考核。
1、对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；
2、对留职察看期的后进员工表现， 作出考核决定；
3、该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。
第二十五条 个案考核。
1、对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；
2、该项考核主办为员工主管和人事部；
3、该项考核可使用专案报告形式。
第二十六条 调配考核。
1、人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；
2、人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；
3、该项考核主办为员工部门之经理。
第二十七条 离职考核。
1、员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；
2、该项考核须在员工离职前完成；
3、公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；
4、该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。
第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第二十九条 考核结果具有的效力：
1、决定员工职位升降的主要依据；
2、与员工工资奖金挂钩；
3、与福利（住房，培训， 休假）等待遇相关；
4、决定对员工的奖励与惩罚；
5、决定对员工的解聘。
第三十条 本办法由人事部解释，补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。
员工绩效管理方案设计【第十篇】
想要做好绩效管理工作，应该制订一套绩效管理制度，有制度，才能更好地执行。以下是一份，供各位参考，希望大家从中了解如何做好绩效管理工作。
一、 绩效管理目的：
2、 通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价;
3、 对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提供指导和帮助;
4、 通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化;
5、 为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。
二、 绩效考核原则：
1、 基本原则：公开、公正、公平。
2、 业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。
3、 要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;
4、 主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。
三、 绩效考核对象：
1、 除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统一考核;
2、 试用期内满一个月的新入职员工。
四、 绩效考核周期：
所有参加考核员工一律实行月度考核。
五、 考核责任：
1、 员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突破性成就。
2、 直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
3、 公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。
4、 人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
六、 绩效管理流程：
设定绩效目标 绩效辅导与观察 绩效考核与评估 绩效面谈 绩效改进
1、 设定绩效目标：
(1) 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理将目标分解至基层主管，由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。
(2) 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。
(3) 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。
2、 绩效辅导与观察：
(1) 工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程，日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤，是各级管理者不可推卸的责任。
(2) 绩效观察，是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作结果的过程，是对员工作出绩效评估的基本前提。
3、 绩效考核与评估：
(1) 考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据 “1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。
(2) 1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的.;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显著提高的。
(3) 2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。
(4) 3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的;不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的。
(5) 4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患，造成公司财产损失的;不遵守制度流程的;循私舞弊或贪污公-款的;被有效投诉的;考核评分排在公司倒数二名内的。
(6) 对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。
(7) 连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。
(8) 考核结果正态分布原则：为保证考核等级有效拉开差距，考核结果一般应遵循以下原则(如表所示)，特殊情况下，如果部门员工考核结果不符合以下比例控制的，部门负责人须特别说明。
4、 绩效面谈：
(1) 绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。
(2) 被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行面谈。
(3) 每月10日前hr拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。
(4) 绩效面谈由人事行政经理(hr助理)督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。
5、 绩效改进：
(1) 绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改进、不断提高”。
(2) 上司必须与下属共同讨论，进行差距分析，制订“绩效改进计划”，并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。
(3) 上司、员工本人及所在公司hr应共同监督、检查改进计划是否得到落实和执行。
七、 绩效奖金分配
1、 绩效奖金分为两个部分：完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。
八、 绩效考核申(投)诉
1、 员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的， 员工可在公布考核结果的3天内填写《员工投诉单》交hr复议处理。hr应在接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、 公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。
2、 如员工仍不认可公司处理决定，由公司人力资源部按流程重新予以调查处理。
3、 《员工投诉单》由hr统一受理，并负责处理结果的归档保管。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索员工绩效管理制度。
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