经济活动分析材料范例【参考4篇】

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经济活动分析材料【第一篇】

关键词：铁路；工业；规范；经济活动分析；原则；内容；方法

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-02

一、铁路局属工业企业规范开展企业经营活动分析的意义

铁路局属工业企业开展科学规范的经营活动分析具有十分重要的现实意义。

一是能够对企业的经营决策提供重要参考，决定某个业务领域企业是否进入，是否进行对外投资和项目合作。二是能够科学的评价企业的盈利水平和发展趋势。透过报表数据，反映出真实的经济运行趋势。三是使企业决策者对经营形势始终保持清醒的头脑，做到把握市场，运筹帷幄，及时总结经营工作的得失，制定出下一步更加准确有效的经营措施。

二、开展企业经营活动分析所坚持的原则

（1）坚持实事求是的原则。真实性是进行经济活动分析的根本。如果数据不真实就不能实事求是的反映企业真实状态，所提出的建议措施也都无法实施，甚至适得其反。经济活动分析也失去了其应有的意义。

（2）经营活动分析以分析问题为主、解决问题为要务，不能文过饰非，夸大成绩，忽视问题。也不能“只看病，不开药”，要针对问题提出可行的解决方案。

（3）坚持贴近生产实际的原则。要经常深入基层调查研究，掌握第一手资料。

三、铁路局属工业企业规范开展经营活动分析主抓的几个环节

经济活动分析是“一把手”工程，只有企业的主要领导高度重视，敢于面对问题，有勇气听真话才能使经济活动分析工作不流于形式。在此前提下，经济活动分析还要有必要的制度和程序来加以保证。笔者认为主要有以下几个方面：

（1）准确把握宏观经济运行形式，特别是铁路发展规划，投资规模、投资计划、铁路改革发展的形势、铁路对局属工业企业产品的鉴定标准，采购政策等。只有准确把握这些，才能使准确的制定铁路局属工业经营业绩考核办法和综合经营计划指标，使经济活动分析能够有章可循，有的放矢。

（2）制定科学合理的经营业绩考核办法和综合经济计划指标。经营业绩考核办法的制定要充分考虑铁路上级主管部门对铁路局属工业企业的管理权限调整，投资计划、更改大修计划的变更等方面。综合性经济计划指标的制定要充分对接上级主管部门下达的经营计划，做到完成上级指标略有盈余。同时要和下属业务单位充分沟通，听取其意见和建议，做到反复交换意见，科学预测。

（3）设计合理的分析模板。不能仅仅依靠财务报表数据做简单的同比、环比分析。还要合同签订、库存动态、投入产出、影响经营的重大事项等进行分析，找出各经营要素存在的问题和解决方案。

（4）确定合理的分析程序：

第一，分析的形式为召开分析会，时间一般定于季后20天，因为此时财务快报已经确定，相关数据不会有变化。参加人员一般为企业中层以上管理人员和各业务单位的负责人。

第二，会前，各业务单元要提前5天将各业务的经营分析材料报经营管理部，由经营管理部进一步汇总分析，形成企业层面的经营活动分析材料，报分管领导，分管领导审核通过后，提前一天提交各各参会人员。

第三，经济活动分析会上，先由各业务单元负责人分析本业务的经营情况，存在的问题和解决方案。机关各职能部门结合自己的专业，从财务、市场、技术、人力资源等角度分别进行点评，提出合理化建议。对于需要对各业务单元进行支持的事项，凡是能够当场解决的要立即承诺。需要几个部门之间协调解决的，要做好会议记录，会后进一步协调解决。

第四，公司主要领导对经营活动分析会进行总结。要在各部门点评的基础上结合铁路发展实际，明确的指出各业务单位存在的问题，其中客观因素是什么，主管因素又有哪些。对各业务单位进行考核和评判。

第五，会后，由经营管理部门做出会议纪要，明确列出会上确定的经营措施，负责部门、负责人和具体完成时间。报企业主要领导和分管领导。同时将会议纪要下发各业务单位。

第六，做好分析会上议定事项的落实。各业务单元要认真制定推进计划，确保经营活动分析会确定事项的落实。同时，企业经营管理部门要做好督导检查。要做到深入基层，切实了解生产经营的具体情况，帮助各业务单位解决生产经营中的具体问题。并且将督办情况及时向企业分管领导和主要领导汇报。确保各项重点工作按时完成。

四、企业经营活动分析的内容

局属工业企业可以结合自身实际，确定各自的经营活动分析的主要内容，笔者认为，主要包括以下内容：

（1）市场营销情况分析。主要应包括铁路基建投资和更新改造投资的变动情况，分析实际销售量的增减变动、产品的市场占有率、价格变动、收入及毛利的变化，中标及合同签订履行和回款情况。以及主要竞争对手的市场占有率、服务、产品开发等情况。

（2）生产情况分析。主要分析设备的利用率、生产能力、细化生产成本的计算。重要产品开发、技术更新换代等情况的分析；量本利之间的关系分析。

（3）财务状况分析。主要分析5个方面的内容：资产负债结构和变动情况分析，现金流量分析，实现利润情况分析，可控费用分析，产品制造成本分析，综合评价指标分析等。

（4）物资供应情况分析。主要应分析：物资供求关系、供应商信用、主要原材料采购成本分析、主要原材料的实际消耗量、库存产品价值的增减变动情况。主要原材料的使用量分析、对供应商进行考核，确定合格供应商并进行考核。以及原材料、外购件、外制件供应对生产影响情况分析等。

（5）企业投资活动分析，主要包括投资完成情况、资金筹集与使用情况、项目进展情况等。

（6）质量管理完成情况分析。主要包括：各种产品德合格率分析；不合格的原因分析和整改方案；工艺纪律的检查情况和结果通报。质量损失的原因和处理结果。客户对产品质量的满意程度等等。

（7）新产品开发完成情况分析。主要包括：各业务单位新产品开发进度，获得技术鉴定和CRCC认证的情况。新产品开发过程中遇到的困难，需要上级主管机关协调解决的问题。

（8）新项目开发完成情况分析。以铁路主辅一体化为基础，考虑结合运输业资源优势，开发局属工业企业的新的项目。在项目开发过程中，要分析项目的总体市场规模，获利期限，收入、毛利等情况，以及是否按照进度实现收入，如果没有按进度实现收入，要重点分析其原因，找出存在的问题，以及需要上级管理机关协调解决的事项。

（9）工资总额分析。由于铁路上级管理机关对工资总额控制相当严格。所以，局属工业企业也要对工资总额的使用情况进行分析，一是要充分使用好工资总额，尽可能的增加职工收入，调动职工工作积极性。二是要进行分配制度改革，防止平均主义和大锅饭，实现多劳多得。

（10）安全形势分析。铁路企业始终是把安全放在首位的，虽然铁路局属工业企业作为铁路辅业，安全生产的责任没有运输主业大，但是也丝毫不能放松警惕。安全形势分析要常抓不懈，建立红线制度，防患于未然。

除以上重点分析内容外，对企业能耗、信息化工建设、设备管理等方面进行简要总结和分析。

五、铁路局属工业企业经营活动分析采用的方法

铁路局属工业企业经营活动分析建议采用以下方法：

（1）比较分析法。比较分析法是对不同时期的同质财务指标进行对比，以确定其增减差异，用以评价财务指标状况优劣的方法。比较分析法的主要作用在于揭示客观存在的差异，利用这种差异可以考察任务完成情况，显示财务指标变动趋势，从而评价局属工业企业经营管理的工作绩效。

比较分析法按其比较基数不同，有与年度经营计划比较，与月度、季度的进度计划比较，与去年同期的比较，与上一月的环比，与同类型企业的横向比较等形式。

（2）偿债能力、营运能力、盈利能力分析。偿债能力、营运能力、盈利能力分析对于铁路局属工业企业来说是非常简便、实用的分析方法。

企业的偿债能力是指一定期间内企业能否及时偿还到期债务的能力。偿债能力的高低是企业信用状况好坏和经营风险高低的标志。

偿债能力指标有长期偿债能力和短期偿债能力指标两类。衡量长期偿债能力的指标有资产负债率等指标，对于铁路局属工业企业而言，资产负债率一般控制在70%左右比较合适。短期偿债能力指标主要有流动比率、速动比率。对于局属铁路工业企业而言，流动比率在2到之间都是比较正常的范围，速动比率一般控制在1左右比较合适。

营运能力指标是用于衡量企业组织、管理和营运特定资产的能力和效率的指标。企业的固定资产和流动资产如果能尽快的周转回收，这是在单位时期内能被使用的资产越来越多，资产的利用程度和利用效率得到了提高，能够减少资金结存量，加快资产回收，企业经营状况也就越来越安全稳定。

在现行财务评价中，常见的营运能力指标有存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率等四项。对于局属工业企业而言，存货周转率和应收账款周转率、流动资产周转率一般应达到12次为好，总资产周转率一般应达到4次为好。

盈利能力是企业获取利润的能力。获利是企业经营的直接目的，因而盈利能力是局属工业企业分析的核心内容。盈利能力的大小衡量企业经营和管理能力的好坏，主要指标有收入利润率、总资产报酬率和净资产报酬率。其中收入利润率又是最直接、明显的指标。从目前情况看，铁路工业企业的收入利润率偏低，主要原因是局属工业企业生产效率较低，产品技术含量较低，毛利率少等。因此局属工业企业要加快产品开发，提高产品合格率，强化企业管理，降低管理成本。

其他分析工具还有因素分析法，杜邦财务分析法等，在铁路局属工业企业中并不常用，各企业可以根据自己的实际情况，参考使用。

六、结语

以上对局属铁路工业企业规范开展经济分析活动的意义、坚持原则、主要环节和主要分析方法的研究论证，对局属工业企业深入分析企业内、外部形势，做出正确经营决策将起到重要作用。

参考文献：

[1]杨素萍，赵永亮，付淑洁，周健，曾鸣。电力市场环境下电力企业经济活动分析及综合计划管理[J].电力市场，2006，10.

[2]田莹。规范开展企业经济活动分析的研究和应用[J].煤矿机械，2008，3.

经济活动分析材料【第二篇】

施工阶段的造价控制主要包括合同交底、前期策划，过程控制等工作，是造价控制的实施阶段。

关键词

合同 经营规划 组织设计 经营分析

1 引言

建设工程的施工阶段是依据设计图纸，将原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程，是建设项目价值实现的主要阶段。如何合理有效的控制工程造价，利用有限的资源创造出更多、更大的效益，一直以来是值得关注的问题。合理有效的控制工程造价，贯穿于投资阶段、设计阶段、项目发包阶段和项目的实施阶段，真正的投资却只是发生在施工阶段。施工阶段的造价管理是有效地控制项目成本，通过合理的组织，提高效率，降低成本，一方面把工程成本控制在较低状态，另一方面最大限度的取得经济效益，实现企业的经营目的。

2 加强合同管理

签订严密的施工合同，有效的控制工程造价

施工合同是施工阶段工程造价控制的依据。签订严密的施工合同，同时在施工中加强合同管理工作，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少合同履行过程中发生纠纷，维护合同双方的利益，有效地控制工程造价。

加强合同文件的管理，做到疏而不漏

施工过程中出了主合同以外，还会有补充合同、重要的会议纪要、联系单等作为合同内容的延伸和解释，同时施工资料多而复杂，充分加强合同管理，建立各项档案，才能做到有条不紊，各项费用索赔做到疏而不漏。

重视合同交底工作，将合同要求贯穿于全过程

施工前，应组织施工合同交底工作，相关管理人员应将本工程施工范围，材料供应情况等合同信息及时准确的传达，便于施工人员按照合同的要求施工，对于施工时合同外的项目及时的办理相关手续。

3 项目前期的造价策划管理

项目的经营规划引导规划项目管理

项目经营规划的目的是规范项目的经营工作，加强项目经营工作的前瞻性，充分发挥经营规划在项目经营工作中的指导与控制作用，提高项目的经营管理水平，保证工程项目各项经济指标的顺利完成。

优化施工组织设计，提高项目经济效益

工程管理人员应结合项目的性质、规模、工期、劳动力、机械装备、材料供应、运输条件、地质条件等各项具体的技术经济条件，对施工组织设计、施工方案、进行优化，提出改进意见，使方案更趋合理。合理安排施工进度计划，根据施工情况划分施工阶段，安排流水作业，避免工作过分集中，有目的的消减高峰期工作量，减少临时设施的搭设，避免劳动力、材料机械耗用量的大进大出，提高主要施工机械的利用率，保证施工过程按计划、有节奏的进行。采用简化工序、成熟的方法提高劳动生产率，达到提高经济效益的目的。运用价值工程方法对多个方案进行技术经济比较分析，努力挖掘节约成本的潜力，从而达到节约成本，创造更高经济效益的目的。

超前计算工程造价，指导控制施工生产

图纸到位后第一时间计算图纸工程量，分析材料机械数量，为下一步的材料计划和机械配备提供基础性资料，为控制材料、机械配置或租赁提供依据；组织项目的分包招标工作，并为分包谈判提供支撑资料，为工程施工过程中的业主的进度结算和分包结算创造更有利的条件。

4 项目施工过程的造价控制管理

工程材料的造价管理

材料是构成工程成本的主要内容，由于材料品种和规格多，用量大，所以其变化的范围也大，只要控制好材料的合理支出，就掌握了降低成本的主动权。首先采取就近采购方式采购，减少运杂费达到降低材料采购成本的目的。其次建立长期的合作关系，以薄利多销的策略采购材料，以较低的价格达到降低采购成本的目的。第三，按照材料总量控制材料，按照工程进度采购材料，避免材料的积压造成材料的损耗及保管费用的增加。合理使用周转性材料，控制总投入量，发挥其周转使用效率，做到不拖延工期，或合理提前完工。及时做好除锈防锈工作，通过延长周转使用次数达到降低摊销费用的目的。

工程分包的造价管理

项目开工后，依据合同范围的要求，统一考虑分包项目，制定合理的分包计划，项目较小、工期较短的项目统一考虑制定全部分包计划，项目较大、工期较长的按照工程的进展情况分年度、分阶段制定分包计划，组织多家协作单位陆续进展项目的分包招标工作，谈定合理的分包价格，签订分包合同，引进协作队伍进行项目的施工工作，避免出现因突击工作造成的分包费用增加，避免出现一家协作单位垄断一个项目的现象发生。施工过程中按照分包合同的要求组织施工，工程竣工后施工技术人员按照实际完成情况出具分包结算资料按照分包合同的价格进行结算工作

工程变更、签证的造价管理

在工程项目的实施过程中，由于建设单位、设计、施工等方面的原因，常常出现工程量、材料、施工进度等变化，导致工程费用发生变化，比如自然条件的变化、建设单位提出的新的要求、设计上的粗糙或错误、政府部门提出的新的要求都会导致变更的产生工程变更具有一定的普遍性，往往是不可避免的。

工程变更不能超过合同规定的工程范围，如果超过了施工范围，施工单位有权不执行变更或者坚持先商定价格再进行变更施工。施工单位不能私自主张变更，特别是国际承包项目更不能这样做。如何施工中发现图纸错误或其他问题需要变更，应先通知建设单位，经同意或通过变更手续后再进行变更。否则，不仅得不到应有的补偿，还会带来不必要的麻烦。如果要进行变更，应尽早提出，并出具相关的书面依据。变更发生的越早损失越少，反之就越大，尤其是影响过程造价的重大设计变更，更要先计算费用，再进行变更，使工程造价在有效的控制下施工，否则，现场施工技术人员只顾施工，对于施工中的项目未能与业主办理变更手续或手续模糊，都会给计算带来麻烦，导致费用的无法计算或者费用的流逝，造成不可挽回的局面。

工程签证工作在项目施工过程中也应引起高度重视。由于施工过程的复杂和设计深度、质量等原因，会出现工程量、地质、进度的变化，修改变动的部分采用书面的形式予以记录，合同中未包含的项目及费用，需及时的办理现场签证，以免事后补签造成的结算困难。项目应有专门的项目经理担任组长的签证管理机构， 所有签证由造价人员审核后发出，过程中有专人进行监督签证的流转，便于签证的及时返回，及时的结算相关费用，满足工程需要。

项目过程的经营分析

项目应及时组织召开项目的经济活动分析会议；及时准确掌握项目经济活动情况。发现并解决项目在生产经营过程中存在的问题，不断提升项目的经营管理水平和经济效益，需要对当期本项目经济活动分析结论简要概括，包括合同调整情况分析；当期收入与累计收入分析；当期成本及累计成本支出情况分析；当期资金及累计资金情况分析；项目经济效益评估；项目经济活动存在的困难和拟采取的措施分析；针对出现的问题，及时纠偏，下达整改措施，检查落实工作的执行情况。

工程造价管理是贯穿工程建设全过程的管理，施工单位在施工过程的工程造价管理尤为重要，因此，施工单位在注意施工合同及竣工结算的同时，应立足现场管理，强化过程控制，需要施工进度、工程质量和资金的最佳结合点，规范过程的签证工作，强化索赔意识，不断探索降低成本的途径，积累经验，提高企业施工阶段的过程造价管理水平，使企业活得满意的经济效益和社会效益。

5 结 语

经济活动分析材料【第三篇】

关键词：电力企业；经济活动分析；指标；内容；基本方法；改善途径

近年来，电力企业加快了自身改革的步伐，在电力企业管理工作中，经营决策在企业中发挥着越来越重要的作用。而经济活动分析作为企业经营决策的重要依据，因此通过对电力企业经营过程和经营成果进行全面的分析和研究，利用电力企业经济活动分析，为企业的经营决策提供重要的依据，及时对电力企业经营活动过程中存在的偏差进行纠正，以便于更好的实现对电力企业合法权益的维护，为企业经济效益目标的实现奠定良好的基础。

一、电力企业经济活动体系与指标

在电力日常经营活动中，主要采用对比分析法、盈亏分析法、因素分析法和趋势分析法来进行经济活动分析，通常都是会在每月的月底来对本月的经济活动进行分析，在具体经济活动分析过程中会涉及到安全部门、财务部门和调度部门。而且需要构建电力企业经济评价指标体系，从而确保经济活动分析的顺利开展。

1、电力企业经济评价指标体系

在电力企业进行经济评价指标体系构建过程中，通常都会采用两种方法，一种是通过构建一套全面、复杂的指标体系，另一种是从企业自身条件出发，然后从多种指标中挑选适宜企业发展且具有代表性的几项指标来构建指标体系。在具体实施过程中，第一种指标体系结构具有庞大性和冗杂性，操作上具有一定的难度，但一旦该系统构建成功，则会对企业的发展起到非常重要的推动作用。第二种指标体系操作性较强，而且具有较强的针对性，与企业的发展具有较好的契合性，而且实施起来难度不大，因此在实际经济评价指标体系构建时多会选择第二种方法。

2、电力企业经济活动相关评价指标

生产安全指标，主要包括变电过程中发生的事故、配电过程中发生的事故、供电可靠率、电压合格率、一类责任障碍、电力设备运行健康状况等；营销指标，主要包括电力企业供电量、用电户用电量、线损所支出的资金、售点单价、用电户电费缴纳情况、电费余额等；财务指标，主要包括电力企业内部的利润、企业内的固定资产、企业可变动成本、企业员工福利费用、材料费、企业盈利能力等。生产指标，主要包括电力报装率、电力接电率、电网负荷率等；劳动生产率指标，主要包括企业中所有员工的劳动生产率等；多种经营指标，主要包括企业缴税金额、企业生产经营总产值、完成工资额等。

二、经济活动分析的组织形式和基本要求

1、经济活动分析的组织

在电力企业经济活动分析过程中，需要构建完善的网络系统，因此需要遵守统一领导及分级重审的原则，针对各部门分管的业务来进行有效的分析，并提供具体的分析材料。电力企业经济活动分析需要在电力企业公司领导的领导下进行，电力企业经营部门来组织，相关职能部门进行分工协作，通过成立经济活动分析小组，并对相关责任人进行明确。

2、经济活动分析的形式

电力企业经济活动分析开展过程中，通常以两种形式进行，即书面分析和会议分析，而且需要建立健全经济活动分析制度，同时要对会议召开时间、参加人员及会议中要分析的内容进行明确，针对于经济活动分析中内容和侧重点的不同，电力企业经济活动分析可能是全方位的分析，也可以是专题分析。

3、经济活动分析的基本要求

（1）领导重视

由于经济活动分析能够进一步提高企业经营管理水平，对提高企业经济效益具有积极的作用，因此需要电力企业领导要对经济活动分析给予充分的重视，需要将经济活动分析作为常态化工作来抓，通过定期开展经济活动分析，而且企业领导来亲自对经济活动分析进行主持，抓好各项准备工作，对分析的进程进行控制，而且对分析时所形成的决议的执行情况要进行监督检查。

（2）持之以恒

要把资料的准备、分析报告的编写、会议决议的执行与检查等工作组织好，并落实岗位责任制。

（3）持续改进

任何一次经济活动分析的开展都需要具有一定的目的性和针对性，而且所分析的问题也在具有一定的深度和广度，这样参与经济活动分析的人员才能从中受到启发，从而进一步对企业经营管理进行改善，确保企业经济效益的提高。

三、电力企业进行经济活动分析的常见内容

1、对宏观层面上的经济环境进行分析，比如说国家政策、宏观调控以及地区生产总值等经济因素可能给电力企业带来的影响进行分析

2、电力企业总的经营状况的分析

3、电力营销方面的分析

在电力企业经济活动中，电力营销具有非常重要的地位，而且会对电力企业经济带来较大的影响。在电力营销分析中，主要是对企业售电量和用电单价等方面进行分析，负责电力管理的部门，需要根据电力企业的经营目标，全面对电力市场的变化及营销指标数据进行分析和研究，从而对一定时间内电力企业营销状况进行掌握，从而更好的对市场的变化进行掌握，并针对企业经营的实际状况来对企业未来发展规划进行制定。

4、电力企业成本和费用分析

在对电力企业成本和费用进行分析时，主要以购电量、购电价格和固定成本等分析为主，通过对这些与成本和费用有关的内容进行具体的分析，从而为电力企业经济活动提供必要的依据，有效的提高电力企业的经济效益。

5、电力企业生产资源利用率的分析

在电力企业生产资源利用率的分析中，其所包括的内容主要以安全生产情况分析、电网运行与设备情况分析等为主，通过对这些情况的分析，从而更好的对电力企业的经济活动进行了解，从而有效的提高电力企业经营管理水平。

6、电力企业财务分析

在对电力企业经济活动进行分析的过程中，财务也是对企业经济影响较大的部分。财务分析主要以企业成本及相关费用分析、企业财务与资产分析为主。在企业成本与相关费用分析过程中，可以通过对用电户购电价格分析、用电户购电量分析、企业供电固定成本分析等所显示出来的数据信息，对电力企业的经济活动进行系统全面的分析。而在企业财务与资产分析方面，主要包括企业盈利能力分析、企业资金流动情况分析、企业还债能力分析等。另外，在对企业财务状况进行分析过程中，还涉及到企业内部利润的变化情况。

四、电力企业经济活动分析的基本方法

在电力企业经营过程中，通过建立一定的经济指标，然后对电力企业一定时间内的经营状况进行全面、彻底的研究和分析，及时找出电力企业生产经营过程中存在的问题，并找出切实可行的解决对策，以便于更好的提高电力企业生产经营效率，为电力企业经济效益的提升奠定良好的基础。在电力企业经济活动分析时，通常采用的基本分析方法大致包括以下几种：1、因素分析法。对经济指标变动组成因素的分析，即单个因素的变化对总量的影响给予定量的描述。2、对比分析法。通过把有关指标进行对比来分析企业经济状况的分析方法。3、比率分析法。是把有关指标进行对比，用比率来反映指标之间的关系。包括相关指标比率分析法，如将资金指标同销售指标、利润指标进行对比，可求出资金周转率、资金利润率，以便更深入地提示企业财务状况和经营成果。4、趋势分析法。是将一个企业连续几年的生产、销售、财务等技术经济指标进行比较，观察这些指标的变化情况，用以提示这些指标在分析期间增减变化的性质和趋势，判断生产经营成果的好坏和财务状况的优劣。5、敏感性分析方法。是指对分析对象因其相关因素指标变动而发生的变化进行衡量，从而为决策者权衡如何通过控制影响因素的变化而使目标变量处于最有利的状态提供依据。6、成本、业务量、利润分析法。据成本、业务量、利润之间的相互关系，测算、分析三者之间变量关系的方法。这种方法在规划、预测和经济活动分析中得到广泛运用。7、盈亏平衡分析法。该分析法实质上是量、本、利分析的特例。即利润为零时，其他各因素间的关系。

五、改善电力企业经济活动分析的有效途径

1、改善分析方法

在电力企业经济活动分析时，由于其涉及内容较多，因此在具体分析过程中，需要坚持统一的规律及辩证统一的观点来对经济活动分析中存在的问题进行解决，有效的提高整个分经济活动分析过程中的科学性和合理解性。具体分析时需要遵循定期分析结合不定期分析，单项与综合分析相统一，事前和事后分析并存，定性分析与定量分析结合等原则，只有这样才，才能通过经济活动分析更好的掌握市场发展的客观规律，对市场发展趋势进行预测，以便于针对市场的变化情况来及时调整企业发展方案并制定相应的对策。

2、加强分析质量

为了能够更好的提高电力企业经济活动分析的质量，则需要充分把握所处的经营环境，通过收集大量资料，并对其进行归类，从而针对企业经营过程中存在的问题制定相应的措施。同时在电力企业经济活动分析过程中，对于分析中重点和难点问题需要重点分析，并采取有效的措施来确保重点和难点问题分析的充分性。另外还需要重点分析主要经济指标，确保能够对经济运行规律更准确的进行掌握，从而制定出具有针对性的对策。

3、创新分析方法

电力企业需要进一步对经济活动分析方法进行创新，从而有效的提高电力企业经济活动分析的活力，以便于更好的确保实现企业生产经营管理的目标。

六、结束语

在当前市场经济环境下，电力企业面临的环境发生了较大的变化，这就需要进一步强化对企业内部和外部经济活动的分析，从而找出企业经营过程中存在的问题，并采切具有针对性的措施加以解决。而且通过分析中得到的数据，能够更好的对企业发展状况进行掌握，更好的推动电力企业健康、有序的发展。

参考文献

[1]付淑洁，周健，曾鸣。电力市场环境下电力企业经济活动分析及综合计划管理[J].电力技术经济，2013，8（25）.

[2]刘艳。对陕西省电力公司经济活动分析的思考[J].陕西电力，2008，36（7）.

经济活动分析材料【第四篇】

关键词：两精益 三机制 双反馈

电网企业作为国民经济的支柱，在经济建设中起着基础性的作用。在社会主义市场经济体制下，我国电网企业具有以下特点：一方面，电网企业由政府垄断控制，垄断本身所具有的特性会导致资源配置效率低下；另一方面，电力作为商品，具有很强的公共物品属性，决定着国民经济的发展和人民生活水平的提高。因此，电网企业作为电力市场的有效载体，其良好运行至关重要。随着中国电力行业市场化改革的深化，电网企业将面临越来越大的压力，如何在逐渐市场化的竞争环境中实现企业利润和社会效益最大化已经成为电网企业的重大课题，其解决的核心便是企业的经营管理模式的建立。

一、电网企业综合计划管理现状

目前大多数电网企业采取综合计划管理模式，即以企业整体效能价值目标为中心，对各项指标进行编制、平衡、控制、调整、监督及考核等全过程的管理模式[1]。综合计划管理模式在推进企业整体运作方面卓有成效，实现企业内部良好的资源优化配置，但是综合计划管理模式在电力行业的市场化改革过程中仍显露出以下不足：一是综合计划管理的指标体系不够完善，二是综合计划管理的反馈机制不够健全，三是综合计划与各专业计划指标的关系不够明确。国网天津市电力公司在长期经营实践中针对综合计划管理模式的不足进行了改进，逐步形成了以指标精益分解和项目全面覆盖为基础、以月度综合计划管理为主要管控方式的“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系，使公司的综合计划管理水平得到进一步提高，极大地推动了公司经营发展及战略目标的实现。

二、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系概述

“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系改变原有专业管理为主的模式，转变成以综合计划为龙头，融合公司运营监控指标，与专业管理密切结合的方式，同时优化投资结构，科学安排投资规模和项目，提升公司管理效率和效益，构建指标和项目的“两精益”管理模式；实施月度综合计划管理，建立季度经济活动分析制度，发挥两级决策机制作用，建立月度指标分析、季度经济活动分析及五位一体保障机制的“三机制”模式，同时以“双反馈”确保分析结果的反馈作用，进一步提高计划管控力，提升综合公司计划管理水平（综合计划管理体系详见图1）。

三、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的方案设计

（一）实施“两个精益”

指标体系是综合计划管理的核心，贯穿于综合计划管理的每个环节。国网公司以卓越管理战略思想为指导，实施指标分解与设置管理精益化、综合计划项目储备管理精益化为主要内涵的“两个精益”。通过对指标体系的优化设计，增加运营监控类指标及部分核心过程指标，加强过程管控以确保公司目标的实现；在公司发展战略的指引下，公司项目储备管理实现全口径覆盖、全信息化管理，围绕强化管控的目标，应用电网发展诊断和经营诊断成果，实现企业战略和规划、计划与预算工作的有机衔接。

（二）建立“三个机制”

综合计划是公司既定的年度发展目标，实现年度目标，过程管理十分关键。实施月度综合计划管理，提高计划管控力，是提升综合计划管理水平和实现综合计划目标的有效方法。

在综合计划过程管理中，公司通过构建月度分析和季度经济活动分析预警机制、两级决策机制、五位一体协同保障机制在内的“三个机制”，实现综合计划管理的月度过程管控，并通过预警机制在综合计划实施过程中及时给出指标落地的偏差，极大地提高了计划实施的准确性和及时性。

（三）强化“双反馈”

公司通过加强综合计划的闭环管理，建立包涵月度指标分析反馈、季度经济活动分析反馈的“双反馈”，进一步强化反馈作用和闭环整改力度，确保综合计划指标和综合计划储备项目的实施过程可控、在控，以月度总结、季度总结的形式保障综合计划管理这艘大船的航向。

四、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的具体实现

（一）精准事前计划编制

综合计划编制的准确性与否决定着公司整体战略能否全面实现，因此为提高综合计划编制的准确性，宜采取指标历史趋势分析及各单位资源禀赋的差异性分析的方法来优化综合计划指标设置，融合运营监控指标，强化综合计划项目储备管理的全口径覆盖、全信息化管理。

1.综合计划指标精益化管理

在指标体系建设上，根据精益管理需要，将国网下达的综合计划指标开展指标体系分解与设计研究，融合运营监控类。将单位分类，包括分公司、有限公司、成本单位、子公司和检修公司等五类。基层单位指标包括电网建设、资产质量、供电服务、经营业绩等四类。公司本部增加购电类和损益类。

电网发展指标中，设置工程资金需求指标以便提前掌握下月资金需求情况，为融资及资金管理提供参考依据；设置电网工程建设节点和工程前期节点，为公司掌握下月新开工、投产工程预期以及前期节点进度提供依据。

资产质量指标中，设置资产负债率和流动资产周转率指标以便掌握子公司单位指标安排进度情况；设置应收电费余额指标来掌握电费回收预期。

供电服务指标中，设置城市和农网的电压合格率、供电可靠率指标，是为了能够对该指标进行过程控制，避免偏离年度目标。

经营业绩指标中，设置售电量、购电量、线损率指标以便掌握电力市场预测情况以及各单位指标安排；为了优化售电结构，实现公司均价目标，设置售电均价指标；设置销售收入、内部利润、可控费用等指标来了解各单位预计财务指标情况，为公司整体掌握预算指标进度提供依据。

设置购电类指标是公司每月的月度电厂电量交易计划安排，是测算购电成本的依据。

设置损益类指标体现公司利润总额进度的总体安排，达到业务计划与财务预算的融合。

2.综合计划项目的全口径储备及全信息化管理

在项目储备管理上，一是根据公司规划和电网规划，结合经营发展要求，梳理项目需求，细化到年度项目，超前开展各专业投资项目三年行动计划的编制，形成逐年度的前期项目库；二是规范可研论证、评审、批复工作，保证储备项目合理、程序规范、批复有效，储备项目与规划前期在工作流程和工作时序上紧密衔接；三是实事求是、优选项目。综合考虑投资能力、效益投资等因素，坚持实事求是先急后缓的原则，结合前期工作进展情况，优选项目列入年度投资计划，保障项目按计划节点实施；四是建立健全项目储备管理的工作机制，统一启动编制工作，建立形成月通报和检查机制，适时召开阶段性成果汇报会，形成工作常态机制。

（二）强化事中过程管控

事中过程管控作为全过程控制的重要环节，对于企业目标的实现有着直接的影响。事中过程管控的前提是编制月度综合计划来实现年度综合计划的细分。月度综合计划的编制下达一般分为两个阶段：第一个阶段是基层单位编制月度综合计划，第二阶段为本部审核基层单位月度计划并形成公司月度综合计划。事中过程管控的内容即月度综合计划的有效执行，其执行过程也分为两个阶段：第一阶段为重点指标执行情况分析（又称异动分析），主要对售电量、售电均价、线损率等指标进行分析，为公司月度工作例会指标分析奠定基础，第二阶段为月度综合计划执行情况分析，需要对年度综合计划目标执行情况及月度综合计划执行情况都进行分析。最后，对月度计划执行情况进行汇总分析。

1.建立月度分析和季度经济活动分析预警机制

运用信息化技术构建月度综合计划管理体系。在“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略构想的指引下，中国电力企业信息化正在获得快速发展，利用信息化技术构建月度综合计划管理体系在大大减少管理环节的同时也会极大地降低企业的人力成本。电网公司应该通过信息化系统建设构建较为完整的综合计划管理体系， 建立综合计划管理信息平台，设置确保流程正常运行的专业管理绩效考核标准与控制措施，综合平衡各项指标，以实现指标分层和归口管理。

创新企业运营能力指标体系。传统的电网企业运营能力评价主要通过同业对标、企业负责人绩效考核等来实现，然而由于同业对标、企业负责人绩效考核等缺少评价标准极易造成结果的不客观性，因此，重新设计一套更加客观的、面向能力评价的方法变得非常必要。基于以上的不足，公司从有别于现有评价体系的全新视角出发，选择公司的价值创造能力、持续改进能力、永续发展能力作为企业运营能力评价的内容，在完成对评价指标梳理改进以及评价标准设计的基础上，采取适当的权重设置方法对评价指标进行权重设置，最后对企业运营能力做出综合的定量评价（企业运营能力指标体系详见图3）。该企业运营能力评价体系极大地克服了传统的电网企业运营能力评价中普遍存在的主观臆断性，创造性地实现了电网企业运营能力评价的客观化与标准化。

创新指标评价预警机制。决定电网企业整体运营情况的基本指标一般为运营绩效、业务运营状况、资源利用情况三个方面，而决定这三个指标的优劣均可以由管理波动性、成长水平高低两个维度进行描述，因此可以利用波士顿矩阵的变形，设计电网企业指标评价预警机制，以此全面掌握公司整体运营情况，做出正确的决策（公司指标评价预警机制详见图3）。公司指标预警机制的应用将提高电网管理人员的分析和战略决策能力，同时帮助他们以前瞻性的眼光看待问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩在没有发展前景的业务中的投资。

2.构建两级决策机制

在项目决策阶段对项目的可行性做出正确的判断是项目成功的关键，对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。电网企业在决策环节应制定项目决策管理办法，具体做法如下：一是设立两级项目决策管理机构，严把项目入口关，提升项目计划安排的科学性、准确性；二是逐项制定各专业项目节点计划，实施项目专业平衡会制度，强化项目计划过程管理，确保计划执行刚性；三是建立月度总额计划指标体系，开展指标月度计划管理；四是在计划执行中，及时掌握国网公司相关政策变化，处理好各部门指标间平衡关系，推动各项指标调整，使其更加科学合理。

（三）做实“双反馈”，及时修正计划偏差

综合计划闭环管理是整个管理体系的必要反馈机制，确保系统偏差能够得到及时的发现、反馈和整改。为加强月度指标跟踪分析的管理，需对综合计划月度跟踪分析进行考核。考核内容包括月度综合计划执行情况分析材料的及时性和质量、月度指标异动情况分析材料的及时性和质量。在季度经济活动分析平台中引入企业运营能力动态评价和运营监控点评，逐步形成以公司年度综合计划为指导，以季度经济活动分析为抓手，以企业运营能力监控为基础的反馈、评价管理体系；充分利用经济活动分析平台，动态监控企业运营能力指标，及时准确开展阶段性点评，促进生产经营目标的实现；建立以业务计划管理为主线，覆盖公司全部基层单位，融合财务预算，与企业负责人考核相配套的管理新模式，使公司的生产经营管理水平得到进一步提高。

“两精益三机制双反馈”的综合计划管理模式以国家电网公司“一强三优”的现代公司战略目标为中心，结合公司提出的“两个率先”发展目标，围绕公司年度综合计划，以综合计划指标与项目过程精益管理为基础，实现业务计划与预算融合，通过市场预测、业务计划、预算安排、计划下达、过程监控执行、闭环反馈和评价考核等手段，确保了公司年度发展目标的实现，优化了综合计划管理体系，极大地提升了电网企业的管理效率，为企业实现最终战略目标奠定坚实基础。

参考文献：