绩效考核管理论文参考文献【汇编4篇】

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绩效管理论文【第一篇】

摘要：我国民营企业在实施战略性绩效管理过程中存在对战略性绩效管理认识不足、战略性绩效管理与企业战略目标脱节、战略性绩效管理指标设置不科学和缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道等诸多问题。这就需要民营企业在企业战略目标与员工个人目标的结合、绩效评价体系的完善以及绩效沟通和反馈机制的健全上做出努力。

关键词：民营企业；战略性绩效管理；PDCA理论

随着企业管理向战略管理阶段的转变，人力资源管理开始向战略人力资源管理发展。作为战略性人力资源管理的核心内容，战略性绩效管理日益成为连接企业战略和人力资源这一企业战略性资源的纽带，日益成为现代企业管理实现效益和效率两个有效性的关键。我国民营企业由于先天性缺陷，在战略性绩效管理方面还存在很多问题。

本文拟就此问题进行探讨，针对性地提出完善措施，以促进民营企业核心竞争力的提升。

一、战略性绩效管理理论概述

(一)战略性绩效管理涵义

战略性绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭合式循环。通过这个良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工、团队和组织绩效水平，促进组织战略目标的实现。与绩效管理相比，战略性绩效管理更着重于团队绩效与组织绩效一体化导向，着重于长期绩效导向和竞争优势导向，关注焦点集中在组织绩效和持续竞争优势的获取上。

(二)战略性绩效管理作用

一是有利于增强员工工作积极性。它能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，有利于员工充分体会到战略性绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，最大限度地调动员工的工作积极性。二是有利于管理者了解员工情况。它能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，发现实际工作与期望目标的差距。三是有助于组织目标的达成。它能将员工的工作目标同部门的目标、组织的目标联系在一起。这就保证了员工的工作目标和组织战略目标的同步达成。

二、民营企业战略性绩效管理的问题

(一)对战略性绩效管理认识不足

我国民营企业对战略性绩效管理的认识严重不足，依然把绩效管理与绩效考核划等号，许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。实际上，战略性绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进，是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。

(二)战略性绩效管理与企业战略目标脱节战略性绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。但在目前民营企业的绩效管理实践中，企业的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。这样，绩效管理与战略目标发生了严重脱节，难以引导所有员工趋向组织的目标。

(三)战略性绩效管理指标设置不科学

绩效指标的选择和确定是战略性绩效管理中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多民营企业管理基础非常薄弱，但却刻意追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标可谓是做到了面面俱到。这种做法必然导致难以突出那些关系到企业战略目标实现的几个关键指标，所以很多国企的考核指标面目基本一样。另外，在考评标准上也缺乏量化和可操作性，而且与绩效计划结合不紧密。

(四)缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道

要做好战略性绩效管理工作就必须深入系统的看待绩效管理，建立良性的沟通与反馈机制。很多民营企业的绩效沟通与反馈机制非常不完善。民营企业往往不重视与员工充分沟通，也很少为员工提供不断提高自身能力的机会，这便导致员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。久而久之便造成绩效管理流于形式，甚至造成员工的抵触情绪。

三、改进民营企业战略性绩效管理的对策

(一)促使企业战略目标和员工个人目标有机结合

首先，绩效计划的制定要与企业愿景和战略一致，并能促进企业核心竞争力的提升。其次，根据企业愿景、战略和核心竞争力确定整个企业的绩效目标。之后，通过企业的绩效目标与企业的组织架构、运作模式以及业务流程的相互结合，将绩效目标分解到各级组织上。

最后，经过层层分解，将组织绩效落实到员工。通过这样的一个过程将企业绩效目标与员工绩效目标在企业的日常运作中得以协调统一。

(二)以PDCA理论为基础进行战略性绩效管理

美国质量管理专家戴明最早提出了PDCA循环，其含义如下：P(PLAN)——计划；D(DO)——执行；C(CHECK)——检查；

A(ACTION)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验给予肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。这个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行。民营企业要运用这一方法，形成绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的闭合式循环。

(三)建立科学、完善的绩效评价体系

简便而有效的考核方法是战略性企业绩效考核制度所追求的目标。在实际工作中会有大量的因素影响公司总体目标实现，但起到决定性作用的只是少数关键性因素。所以民营企业要围绕关键性因素来设置科学的绩效评价体系。另外，民营企业还要重视绩效评价体系的执行，一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做：二是考核结果要真正运用，也就是说考核结果与员工薪酬、人员调配、晋升辞退、职业生涯规划等要紧密结合起来。

参考文献：

[1]许仁妹。创新企业战略性绩效管理[J].上海企业，20xx(8):61-63.

[2]郑敏芝，宋延军。战略性绩效管理：组织发展的推进器[J].技术经济与管理研究，20xx(3):63-65.

绩效管理论文【第二篇】

就拿人力资源管理中的绩效管理为例来说，近几年关于绩效的讨论非常多，对绩效管理的看法也似乎趋向两级发展：

1、无用派。

绩效管理都把索尼、三星给害惨了，有去KPI化，甚或是人力资源部门也都不要了。

2、神化派。

绩效管理是一门神器，想要什么就考核什么，绩效考核就成了管理者手中无所不能的神器，将绩效管理抬到无以伦比的高度，管理者对此热情也是不同一般，更是视企业的管理就是人力资源的管理，没有绩效管理就是没有管理的观点，也时时浮现在世人的面前。

真正的绩效管理从来都是将战略落地的一个过程、更是推动价值观从理念到行为的一个过程。所以，也会对绩效管理提出四个维度（成本、有效性、真实性、区分度）的要求，而我们所见的绩效管理，往往都会发生很多的问题：

强调绩效考核，忽视绩效管理

强调关键绩效，忽视非关键绩效

强调考核结果，忽视绩效面谈

强调技术手段，忽视教练辅导

强调人力部门，忽视其他部门

……

这些问题直接导致的结果就是：绩效管理浪费时间、浪费成本、员工反对、管理者不满意。

那我们该怎么办？

第一、绩效管理不是人力资源部门管理。

这一点需要从最高决策者到基层管理者形成高度一致的认知，是要把绩效管理定位到每一层级管理者责任和使命的高度，真正的绩效管理是由直线主管完成的，而且这是管理者的基本功之一，通过绩效管理最终促成业绩目标的达成；所以第一个平衡就是要在绩效管理工作上，平衡人力部门与非人力部门以及最高领导层的关系，做好各自的定位，履行各自的职责。

第二、工资是员工付出劳动时间而获得的报酬、奖金是员工取得工作成果后而获得的回报。

第一个平衡就是要平衡工资与奖金之间的关系。

大多数管理者习惯给员工定一个较高的薪酬，然后从中拿出一块做绩效奖金，这往往导致俄直接后果是，“绩效考核就是为了扣钱”，员工只要没有拿到100%的绩效工资，就是认为企业扣了他多少多少钱，而不会认为，这一年，这个月除了拿到工资以外，还拿到了多少多少的奖金。

第二个要平衡的是绩效考核与奖金计算之间的关系。

不可否认绩效考核之后是要有“奖优罚劣”，但不能让绩效考核替代了绩效管理、让奖金核算替代了绩效考核的所有应用，在根据绩效考核结果，核算奖金的同时，绩效的改善、员工的成长、目标的修正等等也不可忽视。

第三个要平衡的就是绩效管理（或者说平衡计分卡）的四个维度（财务、客户、学习成长、流程）与绩效考核指标、目标之间的关系。

本人理解：

1、在设定评价指标时能用财务数据、客观说明的，不用主观评价（这也符合SMART原则中要可量化的要求）；

2、指标设定、考核要求的提出要由客户来定（不是本人、本岗来定，也不一定就是被考核人的上司来定）；

3、在确定目标高与低的时候，讲究顺序渐进，遵循学习成长的规律；

4、判断客户关系时，依照业务发生的流程，从前往后推到客户关系，不是人为定考核与被考核的关系。

第四个要平衡的就是结果与过程之间的关系。

不要一味的注重结果，而忽视过程，也不要一味的强调过程，而不对最终结果负责，或者就是过程和结果管理齐上阵，弄得被考核者是手足无措。这就需要对不同的被管理者、不同的工作事项或行为表现，采取差别对待，这也就前些年《情景领导》比较火的原因。

第五个要平衡的是员工的表现和管理者对他的期望，二者间的关系。

往往管理在者的要求会比较高（我所说的这个高，是高过普遍、大多数现实状况），如此一来，管理者就会觉得无人可用，如果是“矮子里面挑将军”，就会发现没有不可用之人的另一番境况。

第六个要平衡的是，关键绩效与非关键绩效的平衡。

忽略这一点，会发现虽然达到了“考核什么，就能得到什么”的效果，但往往也会是考核的就有人做，不考核的就没有人做，最后是每个岗位要考核的指标越来越多。关键绩效成果不仅要“进档案”，非关键绩效的成果，尤其是日常行为表现，也更要“进档案”，我们要做的就是，针对非关键绩效，开辟“进档案”的渠道和方法，避免绩效管理实际中的“顾此失彼”。

第七个要平衡的是，长期绩效与短期绩效的关系。

在此，我们很少有人将绩效考核结果长期保存的很少，大多是当月绩效成绩一出来，拿来算完工资就放一边了，最多是年终评优评先啊、发年终奖金啊，会再看看全年12个月的绩效考核结果，但很少说一个被考核人，今年怎样、去年怎样、前年怎样，这个员工要是在公司工作了20年，更不会看这20年里每年的绩效、这20年累计的绩效如何，没有这样的一个平衡，归属感、主人翁精神，可想而知不会怎么样。

只有这样去平衡，绩效管理才能效果最大化。

绩效管理论文【第三篇】

摘 要我国的医疗改革逐步深化，卫生部对于公立医院的改革也提出了一系列的要求。其中，包括公立医院需要进一步完善医院的分配制度改革，建立以公益性质和运行效率为核心的绩效考核体系，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制，实行能够体现岗位绩效和分级、分类管理要求的收入分配制度。

关键词公立医院 管理人员 行政 绩效改革

行政管理人员是医院的关键部分，其服务质量与工作效率对医院的整体运行有重要影响，因此不能忽视医院行政人员的绩效考核。奖金分配是医院关键的经济调控方式，它能够有效地激励职工的工作热情，同时可以挖掘个人潜能。[1]因此，需要建立一套行之有效的奖金分配方案来配合医院绩效考核，并且有效的绩效奖金改革措施对于提高公立医院绩效具有十分重要的作用。

一、公立医院行政管理人员的奖金分配的基本情况

一直以来，医院行政人员工作的重要性和价值在医院运行过程中都得到了医护人员的肯定。大部分人认为，行政工作是一项缺乏技术含量的工作，同时它不能为医院产生直接的经济价值，甚至在部分公立医院中流传着在医院奖金分配上是临床养着行政的说法。这种对于行政管理工作的偏见，使医院行政人员在医院内部分配中一直处于弱势地位，主要表现为行政人员收入低于临床一线医务人员固有薪资。因为医院行政管理人员的工作具有不易量化的特点，使部分医院的行政管理部门的绩效考核不能以业绩形态呈现，所以在奖金分配方面多利用全员平均奖的方式分配奖金。一般情况下，医院行政管理人员的奖金是固定的，与其工作量及工作效果无关，因此在医院行政管理人员的奖金分配方面体现不出多劳多得的原则。正是由于制度上的不完善，导致行政管理人员的工作主动性和积极性不高。基于此，公立医院对于行政管理人员的绩效奖金分配改革必须提上日程。

二、难以对行政管理人员进行奖金考核的因素

随着时代的发展与进步，医院对于行政管理人员提出了较高的要求。医院管理者逐渐重视“向管理要效益”这一管理理念。因此，必须改革行政管理人员的绩效奖金分配制度。行政管理工作存在的以下特点是影响行政管理人员进行奖金考核的因素。

（一）行政工作不能够直接创造经济效益

首先，行政工作不能够直接为医院带来经济效益。因为行政管理人员的工作具有间接性、潜在性、模糊性等特点，所以在考核行政管理人员工作效率时不能利用经济指标、平均住院率、工作量等定量指标进行工作考核。行政管理人员考核指标的主要特点是定量指标少，定性指标多，同时在进行定性指标考核时极易受人为因素的影响。其次，考核的指标不够完整，不能覆盖行政工作各个方面，无法体现不同行政管理工作的工作效果和具體内容。[2]因为不能对行政管理工作进行有效的绩效评估，所以导致不能确定行政各部门绩效奖金的分配。

（二）行政工作种类繁杂，且无可比较性

在医院工作中，行政管理人员是服务于整个医院的，既需要保障临床一线后勤和服务质量，又需要应对院外相关检查部门审核考察。依据行政部门的工作性质及特点，可以把行政管理人员分为高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员三类。依据行政部门岗位的不同又分为党办、院办、护理部、医务处、财务处、人事处、后勤处、科教处等。以上部门从事的工作之间互有交叉，但具体的管理职能又各不相同。除此之外，即便是同一部门的工作职能也各不相同，以人事处为例，可以把人事处划分为人事档案管理科、离退休科、职称管理科、工资薪金管理科；财务处可划分为医保科、财务科、门诊收费科、住院结账科、物价科等。正是因为工作内容的不同，所以在对行政人员进行绩效奖金考核时，难以制定合理有效的考核指标对不同的科室进行统一评价，以保证考核的合理性及公平性。

（三）难以界定行政考核各项指标标准

因为医院行政管理人员的工作考核指标的特点是定量少、定性多，所以在绩效考核中多采用主观描述的方法，如年终个人总结、科室评语、选评优秀等方式。但是由于没有准确的指标标准对不合格、合格、优秀进行划分，导致在医院行政管理人员的绩效考核方面存在一定的随意性，考核流于形式，考核结果不能服众。基于以上原因，医院行政管理人员的绩效奖金分配无法体现多劳多得，重要部门、岗位与普通岗位区别不大。[3]

三、行政管理人员进行奖金改革

（一）绩效分配与职业培训与继续教育挂钩

医院行政管理部门职员的综合素质较临床科室而言不高，但是人们越来越重视管理工作，人们对行政管理工作的要求也随之增加。因此，需要医院原有的行政人员及时更新知识，医院要在职业培训、继续教育与绩效奖金分配之间建立联系，为行政管理人员制定必须完成的绩效项目，对达成计划的科室予以奖励。

（二）鼓励行政人员积极创新工作流程

医院需要鼓励工作人员创新工作流程，将节约下来的资金按照一定比例奖励给勇于创新的工作人员，使医院与职工实现共谋发展。同时，临床科室和患者也能节约时间，创造出几方共同获利的局面，这种方法能够充分调动医院行政管理人员的工作积极性。

（三）建立以支出为主的绩效考核机制

因为行政管理工作不能够直接为医院创造经济价值，使考核行政管理工作成为影响医院绩效改革的重要因素。因为不能以收入为主考核机制的方式对行政管理工作进行考核，所以可以考虑以支出为主的考核方式，即把行政科室下一年度总的办公消耗的预算金额作为科室成本的上限数。当行政科室进行下一年度考核时，办公消耗金额小于年初下达的预算办公金额上限，那么公立医院就可以考虑将节约下来的成本按照一定比例奖励给行政科室职工。[4]

四、结语

由于医院行政管理人员的绩效考核不同于临床医护人员的考核，受行政管理人员工作特点所影响，在对行政管理人员进行绩效考核时，一般定性的指标多，定量的指标少。因此，需要医院在实际的工作中不断完善考核指标，并运用于行政管理工作中，不断完善医院的管理工作，促进医院顺利实现战略目标。

参考文献

[1]张德雨，陈亚光。公立医院绩效工资分配设计及效果评价[J].卫生软科学，20xx，30（1）：42-45.

[2]仲西瑶，米岚，季加孚。公立医院行政管理部门绩效考核体系探索[J].中华医院管理杂志，20xx，32（12）.

[3]董嘉，朱俊利。北京三级公立医院专业型行政管理人员工作满意度调查[J].中国医院管理，20xx，35（1）：42-44.

[4]陈科宇，翟玥。公立医院行政科室绩效考核存在的问题与对策[J].现代经济信息，20xx（21）.

绩效管理论文【第四篇】

摘要：绩效管理是人力资源管理工作中一项重要的手段和工具，是商业银行充分利用资源、培育核心竞争力、获得竞争优势的一个重要途径。绩效管理的核心就是通过对每一个经营单位和员工进行准确的业绩考核和工作评价，激励和调动最广泛的积极性，依靠团队协作，实现组织的战略目标。

一、我国商业银行绩效管理存在的不足

(一)岗位分析和岗位评价指标的确定有待进一步细化。一些银行大部分机构还未系统地开展岗位分析并制定较为详尽的岗位说明书，有些银行只有比较空泛的岗位说明书，且流于形式，更不用说建立岗位胜任力模型，各类人员的岗位工资确定主要是通过将基本业务量、岗位技能水平、履岗表现等要素参数进行量化后确定，难以起到真正的绩效管理作用。

(二)产品定价机制不健全。一些银行实行的买单制奖励机制实施以来，极大地促进了业务发展，但也暴露出一些问题。首先，要发挥买单制的激励作用，前提条件是产品定价准确合理，瞬息万变的市场要求建立灵活的产品定价机制，但是目前银行仅能做到定期对产品定价实施动态调整，产品定价机制还不适应市场的需求。其次，目前的买单制奖励还不能完全涵盖价值创造的整个过程。在实际操作中，往往只对价值创造的最终人员实施了买单，做不到对价值创造过程中每个有贡献的环节都实现买单。

(三)考核层级过多，激励效果不够理想。例如，一些商业银行由二级分行考核到支行，支行考核到内设部门，内设部门再考核到员工，各级机构的绩效考核根据自身特点，个性差异较大。因此，会出现对上级行的政策把握不当和管理水平偏颇问题，出现考核激励偏差的情况，不利于价值导向和激励政策的准确传导。

(四)薪酬结构设计有待完善。目前，一些银行员工在未能实现职务晋升的情况下，工资级别存在达到一定年限后封顶的现象，这对于年龄大、工龄长的员工来讲存在激励不足的问题，一定程度上影响了员工工作的积极性。另外，在员工实际薪酬构成比例上，虽然规定了固定部分与浮动部分的比例，但在实际执行中，员工收入却往往与员工的职务、职级挂钩，削弱了工资中活的部分的激励作用。按赫兹伯格的“双因素理论”分析，目前银行员工的薪资收入更多的只是起到了“保健”作用，而未能发挥激励作√差异网★√用。

二、更新理念，不断提高绩效管理水平(一)树立正确的理念是做好绩效管理工作的关键。

国外先进银行的绩效管理工作是采取上下级共同合作的方式完成的，持续的双向沟通至关重要，通过员工和上级之间达成的业绩目标协议来保证完成。有效的沟通旨在解决员工个人在工作中出现的许多问题，如有无晋升、发展机会、自己决策的权限有多大、完成工作所需要的资源能否得到保证等。通过持续、开放、全过程的沟通，形成“目标+沟通”的绩效管理模式，不仅解决员工存在的疑惑，帮助员工搞清楚其工作的思路，以及如何获得奖励，也密切了管理者和员工的联系，有利于激发员工的积极性和创造力，促进员工成长进步和自我价值实现，促进组织业绩提高和价值创造。

(二)平衡计分卡是绩效管理的重要工具。国外很多先进的银行都把平衡计分卡作为绩效管理的工具，用来层层分解企业的战略目标，将银行的愿景和战略目标最终落实到每个员工的日常工作行为之中。例如，花旗银行从上世纪90年代初就开始实行平衡计分卡，把全行的目标分解到每一个机构、每一个职位、每一位员工。全行的平衡计分卡大致有14个指标，分为财务、客户、工作流程、员工学习与成长等等。

(三)国外银行绩效管理成功的因素是因为有健全的工作体系。比如岗位说明书和素质能力模型，为员工绩效指标的设立提供了依据。国外很多银行岗位管理比较到位，每个岗位有规范的岗位说明书，包括基本情况、岗位使命、主要职责，而且还明确了岗位所需要的基本技能和素质要求。但岗位说明书也非一成不变，每年回顾一次，及时更新原岗位的工作职责和能力要求，以及对新设岗位进行说明书的编制。对于重要岗位，如领导岗位，通过建立素质模型确定该岗位所需的能力要求，对于建立和分解员工的考核指标有着重要作用，结合部门目标，就能清楚地建立员工的业绩指标和能力指标的考核体系。此外，还要借鉴国外银行的先进技术和经验，积极研发新的绩效管理能力建设方法和工具，探索引入和推广领导力模型、成功要素表、平衡记分卡、入职辅导计划、360度测评等管理工具，全面完善绩效管理流程，健全绩效管理载体。

三、改进商业银行绩效管理的对策(一)制定较为完整的岗位说明书，并逐步建立符合本行特点的岗位胜任力模型。统一考核工具、薪酬分配的标准，使考核结果更加公平合理。实现同岗同酬，并引入目标薪酬的设计，有利于差异化管理，营造良好的绩效创造氛围，达到激励有力、约束有效的考核目的。

(二)实现产品单价的动态调整。通过条线管理的建立，在分配资源一定的情况下，条线管理为全面完成综合经营计划和战略任务，积极对资源分配实行动态调整，能够加大条线管理的主动性，有利于实现上级行的总体发展战略。实现买单制奖励尽量应涵盖价值创造的整个过程，对价值创造过程中每个有贡献的环节都买单。

(三)将层级考核转变为分类考核。这种转变有利于业务单元加强对条线业务发展的管理和指导，为业务单元资源配置提供了依据，能够充分调动各类人员的工作积极性，最大限度地刺激业务发展，推动业务转型。在清晰界定各类员工类群价值贡献要素的基础上，鼓励跨条线、跨层级、跨类群的协同合作和联动营销，通过服务质量和联动贡献测评，建立责任共担、利益共享机制。

(四)完善薪酬结构。借鉴世界著名企业薪酬管理的经验，在原有薪点工资基础上，充分考虑员工工龄(行龄)等因素，增设年功工资。年功序列工资制起源于第二次世界大战，基本思路是员工的业务能力与员工本人年功和企业工龄成正比，员工本人的工龄越大，企业工龄越长，对企业的贡献也越大，功劳也越高，因此，员工的工资也要逐年增加。目的是承认员工以往劳动的积累，激励员工安心本职工作，保护老员工的切身利益，鼓励员工长期稳定为企业工作，加强员工的稳定性和向心力。另外，按照绩效考评的结果，对于高绩效员工给予高报酬，充分发挥薪酬激励的杠杆作用，从物质激励的角度鼓励员工勤奋工作，创造更高绩效并且留住骨干员工。同时，薪酬的调整也应当考虑绩效结果，例如工资晋升的等级应与绩效考评结果联系在一起。

(五)现代绩效管理要既重视对员工当期业绩的考核评估，更应关注员工素质能力的提升和未来绩效的改进。现代绩效管理是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价，是“立足于现在看未来”的一种考核方法。所以，既要关注员工工作的结果，也要关注员工的行为过程。

(六)现代绩效管理不仅仅是人力资源部门的工作，必须人人参与。从国外银行的绩效管理经验可以看出，人力资源部门在绩效管理中主要是建章立制和支持辅导，为业务部门的直线经理提供有关绩效管理的专业培训和辅导，帮助直线经理更好地完成绩效管理各环节的工作。业务部门的直线经理在员工绩效管理中起到更为关键的作用，负责帮助员工设定绩效目标和考核指标，提供绩效辅导和反馈，使员工按期完成工作目标。员工本人在绩效管理过程中更是全程参与者和受益者。

(七)建立规范的制度、流程和工具是现代绩效管理工作的重点。完整的绩效管理流程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈4个阶段。银行绩效管理工作的重点要放在建立统一的绩效管理制度框架，制定绩效管理的具体流程，明确绩效评估的原则、内容、周期和方法，形成绩效管理各种规范性的文件和表格，如绩效合同、绩效评估表、能力发展计划表等，使绩效管理制度化、流程化、标准化，以便指导全行操作和实施。我国商业银行应注重建立持续改进的长效机制，跟进员工之声、客户之声项目，开展双满意度调查，藉以评估最新的银行改革措施对内外部客户产生的影响和效果，为本行经营决策调整提供科学依据，确定优先改革领域，制定目标，监督进展情况。

(八)加强考核结果的利用是现代绩效管理工作的落脚点。目前，商业银行绩效考核的结果主要用于绩效工资或绩效奖金的发放。事实上，通过科学的绩效管理取得的绩效结果应有多方面的用途。绩效考评的结果可以为干部人才的选拔和人员的调配提供依据。绩效考评结果在一定程度上反映了员工的德才状况和优缺点。如果员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任；如果员工在某方面的绩效不够好，可以通过职位的调整，使其从事更加合适的工作，从而做到人尽其才，最大限度地发挥人力资源的效能。

参考文献

1.赵恒华。完善商业银行绩效管理体系的构想[J].现代金融，20xx,(06)2.钱军。商业银行全面风险管理模式运营初析[J].中国商界(上半月),20xx(11)3.毛自力。对商业银行客户经理绩效管理的思考[J].苏州教育学院学报，20xx(12)