管理原则之结果导向【精彩5篇】

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管理原则之正面思维【第一篇】

中国的文章很有意思，如果把“危机”这个词拆开来看就是“危险”和“机会”，正面思维的意思就是让我们从危险中看到机会。我们应该学会说“Why not”而不是“Yes but”，要学会大胆的去尝试一些事情，它的结果不一定像我们想象的那么坏。

作为管理者要学会自我激励，拿10％的能让我们感到很快乐、激动的事情，给自己足够的信心和力量，去对付那些不好对付的事情，这才是正面思维。

一个虔诚牧师的故事：曾经有一个很虔诚的牧师，在他的眼里上帝是万能的，是最善良最好的，所有的机会都是给他赞美上帝的机会，

有一天他和他的朋友一起从一个地方走过时，不巧有泡鸟屎正好掉在了他的头上，他的朋友就以嘲讽的口吻问他：“哎，你现在还有理由赞美上帝吗？”这个牧师回答说：“噢，全能的上帝呀，你真的很伟大！你在造物的时候没有让一头牛长上翅膀，如果让牛有了翅膀在天上做了鸟刚才做的事情，对牧师来讲，会是一个多么大的打击！”这个故事的寓意是我们在任何时候都可以正面思维，都可以找到出路。关键是我们的态度。

一只船在风平浪静时是不需要舵手和船长的，只有在遇到惊涛骇浪时才是最需要船长和舵手的时候，一个企业也是同样的道理。我们必须要正面思维，去解决问题，而不是逃避问题。很多企业对挑剔的客户都有一个本能的回避，但正面思维告诉我们，实际上从挑剔的客户身上可以找到许多自己进步的力量、方法。戴尔的计算机广告这样说“衷心感谢我们所有挑剔的、苛求的、喜欢问一些尴尬问题的顾客们，我们会继续努力！“

管理原则之专注要点【第二篇】

成功的人士都是非常专注于一件事情、一个任务、一个过程这样的一些人，而不是那些分散，同时做很多事情的人，一个什么都管，什么都去做的管理者，肯定每一件事情他都做不好。

管理学大师杜拉克有一道填空题是：有效的管理者首先做最重要的事情，（ ）做第二重要的事情，

正确的答案是填不做。杜拉克大师用这句话告诉我们应该关注要点，把精力放在我们最重要的事情上面，而不去做那些次要的事情。英国诗人布朗宁说“少就是多”。

政治家切斯特菲尔德勋爵说“如果你一次只做一件事情，你每天都会有足够的时间做成这件事情。但如果你一次要做两件事情，你一年都不会有足够的时间”。

大家花几分钟思考一个问题：你下一年或下半年想做的最重要的三件事情是什么？我想写出十件事情很容易，但要把它缩成三件事并不是一件很容易的事情。

描写结果导向心得体会【第三篇】

按照市委、市政府考核组对20xx年市直单位考评汇总情况，经市委会讨论审定，现将考核情况通报如下：

一、考核依据

市委、市政府审定印发的《20xx年度市直单位考核总体方案》(陇办发电〔20xx〕162号)。

二、考核内容和权重

1、主要指标和重点工作任务完成情况，权重占48%;

2、联村联户工作，权重占10%;

3、工作在全省排名情况，权重占20%;

4、分管领导评价，权重占10%;

5、县区对市直单位评价，权重占6%;

6、考核组评价，权重占6%;

7、特色亮点工作设置分值为5分，作为加减分项。

三、考核结果

纳入20xx年度工作考核的市直单位共计66个，除市人大办、市政协办不参与排名外，其余64个市直单位分8个口按考核得分从高到低依次进行综合排名。

(一)市委工作部门

1、市委办2、市委组织部 3、市纪委(监察局)

4、市委宣传部 5、市委政法委 6、市委统战部

7、市编委办 8、市委农办 9、市信访局

10、市委党校 11、市委老干局12、市档案局

13、市直机关工委14、市委党史研究室

(二)群团组织

1、市总工会 2、市妇联3、团市委

4、市红十字会 5、市残联6、市文联

7、市民盟 8、市科协9、市工商联

(三)市政府综合口

1、市政府办 2、市发改委 3、市招商局

4、市人社局 5、市民政局 6、市统计局

7、市旅游局 8、市民宗委 9、市法制办

(四)政法口

1、市公安局 2、市检察院

3、市法院4、市司法局

(五)市政府农林水口

1、市扶贫办 2、市农牧局

3、市林业局 4、市水务局

(六)市政府工交口

1、市国土资源局 2、市交通运输局 3、市住房和城乡建设局

4、市工信委 5、市环保局 6、市安监局

7、徽县工业集中区管委会 8、市人防办 9、市住房公积金管理中心

10、市规划局

(七)市政府财贸口

1、市财政局 2、市审计局 3、市粮食局

4、市商务局 5、市政府金融办 6、市供销社

(八)市政府科教文卫口

1、市食品药品监管局2、市教育局 3、市人口委

4、市卫生局 5、市地震局 6、市体育局

7、市文广新局 8、市科技局

中共陇南市委办公室

陇南市人民政府办公室

年2月11日

描写结果导向心得体会【第四篇】

各部(室)、公司、工会：

为了客观、公正地评价全体工作人员的德才表现和工作实绩，认真总结～年工作，落实目标责任书完成情况，现将中心～年度工作人员年终考核工作通知如下：

一、考核的目的和原则

年度考核是加强单位建设的一项基础性工作，是人事管理的一项重要制度，对于健全激励约束机制，转变作风、提高效能，加强干部队伍建设具有重大作用。通过考核，全面考察了解干部职工的德才表现和工作实绩，激励其尽职尽责、爱岗敬业、积极工作，进一步提高工作效率，为实施奖惩、职务升降和聘任提供准确的依据。考核工作要坚持和体现客观公正、民主公开、注重实绩的原则，使年度考核逐步走上规范化、程序化。

二、考核对象

全体工作人员

三、考核的内容

“德、能、勤、绩”四个方面，以工作实绩作为考核重点。考核时应根据工作人员岗位职责及年初制定的工作目标，并结合公司及各部门工作实际进行。

1、思想政治表现(德)。对管理人员主要考核其政治思想水平、理论素养、敬业爱岗的事业心和责任感，人品人格、廉洁自律，以及遵纪守法、大局意识等方面的表现；对工作人员主要考核政治思想觉悟、敬业爱岗、遵纪守法、团结协作等方面的表现。

2、工作能力(能)。对管理人员主要考核政策水平和管理水平，以及计划、组织、决策、协调等方面的能力，注意调动多方面的积极性，注意学习先进的管理经验和现代化的管理手段等情况；对工作人员主要岗位业务知识水平和技能、工作效率、学习和接收新知识等情况。

3、工作态度、勤奋敬业精神(勤)。对管理人员主要考核工作责任感、主动性、积极性、创造性、注意提高工作效率、劳动纪律等情况；对工作人员主要考核勤奋学习、勤于思考、忠于职守、遵守劳动纪律等情况。

4、工作实绩方面(绩)。对管理人员，主要考核岗位责任制的落实，领导本部门在完成工作目标任务和履行岗位职责中提出的工作思想、采取的措施、发挥的具体作用和取得的成效、突破性工作；对工作人员，重点考核履行岗位职责，完成任务目标中有关本部室、本人的工作任务情况；完成领导交办的任务情况；工作中改革创新情况和实际工作效果。

四、考核的各等次和标准

考核划分优秀、合格、基本合格、不合格四个等次；部门优秀比例不超过20%，部门人数少于5人以内推荐优秀人数1人。

1、政治表现。

优秀：积极主动参加各项政治学习和完成各项政治任务，模范遵守公司各项规章制度，廉洁自律，坚持原则，为人正直，团结同志，尊敬领导，具有高尚的职业道德。

合格：能较好参加各项政治学习和完成各项政治任务，自觉遵守公司各项规章制度，廉洁自律，坚持原则较好，为人正直，团结同志，尊敬领导，职业道德好。

基本合格：政治学习消极，纪律性、组织性较差，遵守公司规章制度，较能实事求是，职业道德较好。

不合格：是非观念淡薄，经常无故不参加政治学习，组织纪律性差，时有违反公司规章制度现象，时有因个人因素影响工作和团结，职业道德差。

2、工作能力。

优秀：具有与本职务、本岗位相关的较为广博的专业理论知识，勤奋好学，业务精通，工作计划性、周密性、科学决策能力强，能很好地组织协调各方面的关系，完成任务出色。

合格：具有本职务、本岗位的专业理论知识，熟悉业务，对完成的任务基本能合理筹划，能较好地组织协调各方面的关系，能够完成领导交办的任务。

基本合格：本职务、本岗位的专业理论知识欠缺、业务不熟，能协调各方面的关系，基本能完成工作任务。

不合格：缺乏该职位所必需的业务知识，工作无计划，筹划性、决策性差，必须在他人指导下从事辅助性工作，难以胜任工作。

3、工作态度、出勤情况。

优秀：爱岗敬业，工作积极主动，不计个人得失，服从领导安排，尽职尽责，钻研业务，勤奋向上，没有旷工现象，全年事假不超过3天，病假不超过5天。

合格：工作认真负责，尽职尽责，不拖拉推诿，注重学习专业知识，没有旷工现象，全年事假不超过15天，病假不超过30天。

基本合格：工作态度差，有拖拉推诿现象，工作频繁出现失误，基本能遵守劳动纪律，旷工在1天以内。

不合格：不安心工作，不思进取，敷衍塞责，得过且过，缺少责任心和事业心，不遵守劳动纪律，连续旷工3天以内。

4、工作业绩。

优秀：完成任务迅速、及时、准确，效率高、质量好，完成任务多，工作有突破性，成绩显著，受到领导肯定。

合格：能完成工作任务，效率较高，质量较好、完成任务较及时。

基本合格：基本能按时、按质、按量完成任务。

不合格：工作不负责任，办事拖拉，延误工作，不能按时、按质、按量完成任务，在工作中造成不良影响和后果。

五、考核的程序和时间

1、考核动员，～年12月13日。

管理中心在中层干部例会上进行动员；各部室、公司、工会在13日召开例会，明确考核指导思想和实施考核的具体方法步骤，提出要求并公布考核程序、内容和标准。

2、撰写个人总结，～年12月14日—18日。

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nbsp;被考核人书写年度述职报告(工作小结)和填写《事业单位工作人员年度考核表》;

3、组织测评，～年12月19日—22日。

①各部门负责人召开本部门工作例会，听取员工本年度德、能、绩、勤等方面的工作总结并进行测评，提出每位员工的考核等次初步意见。

②中层以上干部(总经理助理、工会主席、各部室经理经理、副经理、公司负责人及主管)在员工大会上进行述职，并进行民主测评。(中层干部根据自己的岗位在德、能、勤、绩等四个方面，对照目标责任书完成情况、取得的工作业绩、突破性工作，剖析问题和不足及～年工作计划进行述职；报告统一以a4纸打印，于述职后上交一份到办公室)

③副总经理以上人员参加管局述职及考核。

4、确定考核结果，～年12月23日—31日。

召开总经理办公会议，根据全体被考核人的个人总结、部门评鉴意见、中层干部的民主评议情况，进行综合考评，确定考核等次，考核结果上报管局。

5、公示。

考核等次确定后，将全体员工考核结果以书面形式进行公示。如被考核人对考核结果有异议，可在公示之日起2日内提出复核。

6、总结表彰。

～年元月10日前，管理中心召开员工大会，总结～年度工作，安排～年度工作并表彰～年度先进集体和个人。

六、特殊情况处理

1、有下列情况之一的，参加年度考核，不能确定为优秀等次。

(1)发生责任事故的；

(2)全年病假超过44日，事假超过22日的；

(3)第四季度月均考绩分数低于135分；

(4)本年度没有完成目标责任书指标任务的。

2、下列情况之一者，参加年度考核，只写评语及原因，不确定考核等次。

(1)来公司工作不满半年的，请事假、因病休息超过本年度半年以上的；

(2)对德、能、勤、绩较差，或因其它原因在年度考核中难以确定等次的人员，可予以告诫，期限为3至6个月。告诫期满由本人写出工作小结，再进行考核，有明显改进的可定为合格等次，无明显改正的可定为不合格或基本合格等次。

3、下列情况之一者，应确定为不合格等次。

(1)经常擅自脱离岗位不请假，影响公司或部门整体工作的；

(2)经常迟到、早退，屡教不改的，旷工3天以上或各类休假、出差无正当理由逾期不归连续10天者；

(3)受党内严重警告处分的，因与职务、岗位行为有关的错误而受公司严重警告处分的；

(4)第四季度月均考绩分值小于80分。

x公司

二○xx年十二月十二日

绩效管理之结果导向论文【第五篇】

绩效管理之结果导向论文

做绩效以来，听到很多人一直在谈论结果导向，而本人也一直在努力在绩效管理过程中让结果导向应用的更直接、有效，客观的评价组织、部门及个人的价值贡献。

结果导向是什么？根据笔者查阅的资料给出的结论是，它是由目标管理工具派生出来的一种管理思想或方式，基于目标管理的自我控制的管理方式。那么现在，笔者将对结果导向进行个人的解读。

结果导向的绩效管理是由不同维度的知识体系的结合，通过分享、整合、记录、存储、创新的得出的一种管理方式。个人总结结果导向的绩效由以下知识构成。

一、结果导向需一个完善的数据管理体系或是报表体系，一切结果评价与应用靠数字说话。

在我们了解或谈论绩效管理的过程中，大家都听过SMART原则就是目标管理原则，我们所做的绩效管理都是基于该原则来做的绩效管理。SMART原则中提到的明确的、可衡量的、有时限的都是对数字的一种概念提炼。说到这里，可以解释通为什么要求一个完善的数据管理体系或是报表体系。

数据是绩效结果分析很重要的原材料，也是应用的客观依据。这里所说的数据体系不是简单的数字罗列，而是根据公司整体业务目标、产业特性、业务流程关键节点等相关要素制作数据提取或管理体系。我们在每个考核周期内，不是简单的提取完成情况、并与目标进行对比，而是要进行各种问题短板的分析、行业水平对比分析、各项业务水平的同比及环比的分析等等，用此分析结果，给出方案并解决问题。

二、合理的评价依据与结果应用方式。

在绩效管理的过程中，都会讲到两个词，一个信度，一个效度。而合理的评价依据与结果应用方式能提高绩效信度与效度，同时也能尽量避免业务部门配合职能管理部门形成“认认真真”走形式的绩效考核模式。合理的评价依据与结果应用方式能让员工或业务部门认同并执行绩效管理。在结果应用上，如能应用的面更宽，形成整个人力资源管理体系的联动，盘活公司的整个人力资源，形成公司的绩效文化。

下面我分享一个我在绩效执行过程中所遇到的问题及处理方案。

对于绩效评价，现在大部分公司都是用的百分制评价，涉及一些职能后勤部门的绩效考核结果，基本都是八九十分的样子，基本没有80分以下的，这就使的我们在评价员工绩效等级的时候，领导很为难，对于实行强制分布的公司，最差的那一档，基本就是轮流坐庄的方式，这也就形成了我们最怕绩效管理流于形式的现象。解决这类问题，我们公司曾用过两种解决方案。

第一种，绩效评价不按百分制评价，按5分制或7分制的方式评价，直接评价绩效等级，并对低等级指标必需进行情况说明。

第二种，设立基本项和挑战项。基本项是员工日常工作内容指标的提取，满分系数为1；挑战项为为激励员工，提升员工绩效潜能而做的指标项。基本项的评价基本可以是评价结果较为一致，而挑战项指标则是员工能力或拉开评价结果的项目。最终结果为基本项指标系数加挑战项指标系数。

三、全员对组织绩效结果负责，职能支持对一线负责。

很多公司在做绩效管理过程中，只是落实了一线人员对组织绩效结果负责，而职能支持人员的绩效基本维持一个稳定的状态，并无兑现绩效激励与约束的管理机制。换句话说，无论组织绩效结果好坏，我该拿多少绩效就拿多少。这是一个管理的断档区域，同时也与绩效的效度理论不符，也就是同一公司的人，考核标准不统一。再有一点，就是容易形成社会浪费或人员懒惰的现象发生，这种现象可以用模糊理论来解释，这里就不过多阐述。

为了避免这种现象的发生，就是将对组织绩效结果的负责制使用最大化。下面我们举例说明。

大部分实体公司的业务流程是开发（拿单）、建设、交付、结款这个流程。每个流程节点都有一个团队在负责，公司前会对项目进行测算，完成一个项目的利润是多少、人员标准绩效是多少、项目奖金是多少、绩效激励幅度是多少、人工成本利润率是多少，然后分配到每个项目节点及确定相应的调节系数，然后在季度考核时，根据绩效目标，算出一线团队绩效系数[如这样：（标准绩效+奖金）/标准绩效]，说明一下，这里的奖金可能是正，也可能是负。职能支持团队的绩效与一线的N个团队的系数挂钩。这里关于职能技能这块的结果评价，给大家一个公式吧，不做过多的阐述。

公式如下：职能中心绩效系数=所支持业务中心绩效系数×权重%+（中心关键绩效指标×权重%）+中心贡献度系数+否决指标。

PS：关于这里各项系数的`确定与测算过程，后面大家如果有问题，可以私下沟通。

四、非量化指标进行联动管理。

这里所讲的非量化指标的联动管理， 主要指职能支持部门的非量化的关键指标。在做绩效管理过程中，我们一般都会说，对于指标管理，能量化的尽量量化，不能量化的做到细化。但是，在执行过程中，很多指标即使细化，其评价结果也不能做到客观化的评价。在这里，对于这类指标的评价，建议从指标的服务属性、监督与反馈机制进行考量，即为进行联动考核。

联动考核，就是被支持与服务的一线部门对这类指标进行打分与反馈，并给予评价意见，而非让职能支持部门的管理者评价。这样的评价方式，使绩效管理过程中，第一能让各部门形成一个相关互联的组织，而不是你考你的，我做我的散沙式组织，第二是无形中建立了监督与反馈机制，一定程度上能提升部门间的服务态度、责任承接关系、工作落实效率等等，第三能使非量化指标的评价更加客观公平，减少个人偏见误差。

五、兑现公平。

结果导向的绩效管理最终输出还是绩效结果的兑现。其实考核后需要在奖惩上跟上，没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的，否则我们所做的绩效就会变成了大家认认真真走形式。

绩效兑现有利于下一期员工绩效的完成。虽然当期激励已经完成，但为了促进下一期绩效目的的实现，管理者兑现激励，以促使员工在下一期的绩效实现过程中，继续努力工作。从这个意义上来说，绩效激励虽然处于绩效管理循环的最末环节，但其工作实际在绩效计划之前便已开始，并形成契约。契约的公平兑现，能为结果管理提供有力的保障，同时对于员工的管理、组织绩效推动、执行力打造、企业文化（榜样的力量）都有很大幅度的提升与促进作用。换句话说，我为组织创造的效益越多，我得到的也越多，自我价值的体现也将更加明显且客观。或许这样，才能尽量避免社会懒惰现象的发生，激发员工的主观能动性，对整个组织目标的达成形成巨大的、自发的助推力。