员工职业规划（精选4篇）

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员工职业规划【第一篇】

目前，我国的传统国企大部分已经完成了包括劳动、人事、分配在内的“三项制度”改革，支持了其向市场化机制的转型。然而，在参与市场竞争的过程中，仍然有一些问题阻碍了国企向更有竞争力的市场主体的转变：在一些关键职能上出现人才短缺，刚招进的新人工作不到两年就流失到私营企业；一些辅助性岗位出现人员冗余，员工出勤不出力，消极怠工；论资排辈、任人唯亲的传统依然残留，在一些二三线城市的国企中，职工子弟依靠家庭余荫承袭职位的现象广泛存在。

这一系列问题都反映出国有企业从传统人事管理向现代人力资源管理的转型不到位，企业人力资源仍然采取粗放式管理，没有及时将人力资源管理提升到企业战略的高度。要解决人才短缺和人才冗余并存、员工主观能动性不足的问题，国有企业应该做的一项基础工作就是搭建职位管理体系和职业生涯管理机制，以提升员工敬业度。

系统方案

通过韬睿惠悦过去多年来对全球两千多家企业（包括四五百家在华企业）的调研，我们发现，员工职业生涯发展机制是实现员工敬业度提升的一个很好的系统性方法，能够将打造雇主品牌、员工价值主张（EVP）、有效传播奖酬概念以及完善领导风格和领导力等都整合进去。

员工职业生涯发展机制的系统性和整合性体现在以下几个方面：

第一，整合了企业和员工的感受。作为以盈利为目的的企业，国企当然希望以较低的成本吸引和保留所需要的人才。员工作为一个社会人，所想的是我在这个企业中是否每天都充满希望？我的薪酬是否每年都有一些提升？我的价值是不是能被更多的人认同？这就形成了企业与员工的博弈。在职业生涯地图上，企业对于人才的结构、质量规划是明确的，从而可以实现对人力成本的有效控制，也可以建立人才库，便于应对人才缺口；对于员工而言，他们可以看到明确的任职要求和晋升通道，从而发挥了鼓舞士气的作用。

第二，可以实现人力资源体系的对接和沟通。首先，在绩效管理方面，与员工沟通绩效表现是比较困难的，但如果有一个职业生涯规划作为沟通的切入点，员工自己就会思考他要往上一级晋升需要具备什么样的条件，对于传统的国企也就实现了从员工被动地接受组织安排到发挥主观能动性的转变。其次，通过与薪酬体系的对接，员工的薪酬改变可以通过职位等级的改变来实现，企业也可以对薪酬成本进行管控。另外，对于各职级任职资格或晋升条件的明确规定，可以很好地将领导力、团队建设能力等融合进去。

第三，与EVP整合打造雇主品牌。员工职业生涯发展机制作为一个公开、公平、公正的工具，企业可以利用其与员工进行沟通，不管是薪酬、晋升机会还是培训发展，都可以开诚布公地讨论。有些企业虽然在薪酬、晋升、培训等方面做了很多的功课，但是由于没有一个整合的方法，EVP的概念就难以明确传达出来，也影响了对员工的激励程度。

平台开发

那么职业生涯规划要如何应用呢？

用时下流行的iphone应用平台来比喻，员工职业生涯规划就是一个开放的iOS系统。企业开发好这个操作系统平台以后，可以再继续开发各种“应用软件”，实现各部门的共享。这些“应用软件”就是薪酬体系、绩效体系、任职资格体系、继任计划等。这样的一个开放平台可以达到良好的用户体验，因为一个员工进入企业之后，发现原来企业中有这么多的通道，如管理通道、专业通道、支持通道等，不同的通道有不同的发展方式。就像打游戏一样，进到不同的领域完成一定的任务就可以升级，员工的敬业度也伴随着良好的体验而提升。企业的人力资源管理者只需要管理好这个平台即可，做好平台的规划，告诉大家有什么通道，每个通道里面不同的层级人员配比，然后员工便可依靠企业提供的资源和机会，结合自己意愿，实现在职业生涯上的发展。

职业生涯规划在提高员工敬业度的实践中有很好的应用效果。例如，X集团是一家有50年历史的老国企，经过体制改革转变为企业，制定了全产业链的战略。但由于人员观念固化，懂市场的经营管理人才缺乏，吸引和保留外部优秀人才的机制又尚未建立，导致企业的人才队伍难以支撑企业战略发展。

通过对X集团进行系统的人力资源诊断，我们发现X集团原有的职位体系存在以下问题。第一，职业通道概念缺失，以行政层级代替职业发展通道。X集团过去的职位体系带有事业单位的色彩，以行政级别确定岗位级别，坐上管理岗位是员工获得职业发展的唯一途径，导致专业人员无心从事专业工作，并且在转制过程中，由于人力资源制度的改革相对滞后，致使许多优秀的专业人才外流，给集团的发展造成很大的影响。第二，任职条件模糊，人才选拔、晋升标准不明确。X集团对于每个岗位任职者的任职条件缺少清晰的制度化文件加以规范，因此在人员晋升时，更多依赖于领导的个人好恶，容易滋生任人唯亲、关系导向的不良企业氛围，员工的工作积极性也因此受到影响。第三，没有员工职业发展规划，呈现机会型的人才流动。岗位轮换和人才交流是培养员工的一种重要方式，也是激励员工的有效手段，但是由于缺少职业发展规划，X集团不管是纵向还是横向的人才流动都极为缺乏，人才流动仅仅作为出现人才缺口时的一个应急措施。

诊断之后，我们对于X集团的职位设置、职级体系和职业生涯通道进行了整体的设计。新的职业生涯体系支持专业通道和管理通道双轨制的发展，让员工看到了职业发展的机会，也找到了在X集团实现自我价值的方式。通过职级与薪酬的连接，让员工感受到能力的提升可以最终体现在薪酬回报上，更加激励了专业人员专注于自我能力的发展。通过职位体系变革，X集团原来一潭死水的状况得到了明显的改变，员工的工作热情有了提升，企业内部的学习、研讨逐渐增多，新员工主动要求到基层轮岗以了解子公司的业务。

下面两个案例虽然不是发生在国企，但是由于这两家企业都是超大型的企业，对许多国企有很多借鉴意义。

一个是多元化人才发展通道在大型零售企业中的成功应用。该企业经过数年的发展和多次兼并收购，已成为多业态、多品牌、国内排名前十的零售连锁企业。企业中存在各种不同的业态，目标客户群差别很大，有高级燕窝专卖店、药店，也有针对高端客户的零售超市、针对中低收入的零售大卖场。大量并购之后，该企业发现员工很难统一管理，干的活不一样，薪酬不一样，人才也流动不起来。卖什么的应该拿更多钱？高端店和低端店员工谁该拿得多，谁该拿得少？没人知道，也没人说得清楚。

通过职级体系的规划，该企业实现了不同业态间职级的对接，从而实现薪酬体系的对接，以及人才的跨业态流动。这样中药店的IT人员也可以到燕窝店去做IT，解决了人才流动性的问题，也可以实现业务的协同效应。例如，大卖场业态中有一个外界不清楚的关键岗位——生鲜技工。他们主要的工作就是分割肉、炒菜、膛鱼、做面包，技工的操作会直接影响到企业的收入和利润，分割猪肉时怎么砍怎么下刀，肥瘦怎么搭配非常有学问，分的肥肉太多没人买，分的瘦肉太多毛利低；面包怎么醒发做到色香味俱全？配料多少？摆在哪？怎么摆能引起顾客购买欲望？？?这些都是技术活。生鲜技工通常是跨行业竞争的，超市、西饼店、五星级酒店都需要这类工种。在超市中，他们工资低又缺少晋升空间，干了2?3年后就都跳槽了。所以，我们为这批人群规划了一个专业发展的通道，初、中、高级技工，以及还可以怎样纵向晋升和横向流动，并配以相应的薪酬水平。这样，不同专业的员工都能在企业中看到自己未来的上升空间，觉得有动力在企业中做下去，留下来。

职业生涯管理体系还能有效降低并购中的人员流失风险。A、B两家公司都是大型的金融企业，两家公司原来的组织架构和网点设置都是高度重叠的，整合后势必面临着管理职位变少、核心骨干员工可能流失的风险。通过采用职业生涯地图的理念设计整合后，新公司的职级架构更为合理，推行人才分类、宽幅发展的理念。首先，建立了管理序列和专业序列两大职业发展通道，新体系下资深专业人员也可以享受和中高层管理干部同样的待遇，这样使受到组织架构合并影响的管理人员通过走专业通道，也可以实现自我价值的提升。其次，根据新公司的业务发展要求和文化导向，拓展了专业序列涵盖的人员范围和个人发展的层级，一方面识别出了对新公司核心竞争力提升最重要的专业类人员，如产品设计、风险管理等，单独设置管理体系，重点发展，另一方面也为其他一般员工建立适度的发展通道，拓宽了全体员工的职业发展空间。最后，将两家公司的全体员工归入新体系的各序列中，并通过管理层和员工层的宣导，最大程度地将职业生涯发展的核心理念灌输给员工，降低了合并对员工队伍稳定性带来的负面影响。

员工职业生涯规划【第二篇】

人生的第一个五规划我正式踏入职场半年有余，收获良多，但年终一总结，其实还可以进步的更大一些，为了更快的进步，遂思考几宿，效仿中国，给自己规划一个五年计划。

一、我的职业规划

五年说长不长说短不短的一段时间，大学同学拉来差距的关建性五年，事业夯实基础及上升期迈出第一步的五年。我的第一个五年也许不会很富有，但是我一定是很充实的。五年的时间我应该具备一个职业经理人应该具有的一切了，所差的也许仅仅是那一个苏经理的头衔，但我会向着这个目标大步前进的。第一个五年的后两年我的思想和见解肯定会更加的深邃和独到，我可能不仅仅满足于职业经理人的身份，也许我会向苏总的身份挑战，我的这个职业规划在一些性格现在趋向于稳重的人眼睛也许就是少不更事的吹吹牛，但这是我第一个充满机遇和挑战的五年，我就有这份魄力和勇气，人不轻狂枉少年，因为这是我的第一个五年规划。写这部分时正想起《春天里》好听！

二、我的爱情

说这个话题真的没有什么准备，感觉好遥远的，恋爱就是两个人互相的付责任，但是我还没有准备好结婚，所以感觉好遥远的。但是我也希望我的天使早点到来让我更加有动力来超额完成我的五年规划目标。

三、我的生活

这五年我的生活里肯定有很多个第一次，第一次买车，第一次买房，第一次升职，第一次工作，等等，但是苏聪一定要记住，不要玩生活，因为你在玩生活时其实也是在玩你自己。期待我的第一个第一次快点到来。

四、我的朋友圈

我的朋友，必须要单独列出来，因为我爱你们，没有你们就没我的快乐生活和工作，随着朋友圈的扩大，必然会有一些老朋友会联系少一点，但是我想告诉你们，我没有忘记你们，我们是永远的好朋友，祝福我山东的朋友、黑龙江的朋友、陕西的朋友，有你们的陪伴才有我快乐健康的二十几年的生活。更要谢谢我的家人，没有他们就没有我二十几年的快乐无忧的学生时代。更要谢谢我自己，如果你不坚强，奋进，你就不会有现在的朋友和幸福生活，谢谢我自己。

职业生涯规划【第三篇】

“你的工资不是hr决定的。”上周在中人网组织的一场研讨会上，人力资源专家的发言让许多职场新人产生了疑惑：“那我当初应聘时和hr谈薪水不是白谈了吗？”事实上，尽管现在越来越多的企业将人事部改成了人力资源部，又设置了薪酬经理一职，但员工的薪金也不是hr拍脑袋就能决定的，它受到越来越多的因素影响。

因此，了解自己的薪水是如何确定的，对职场新人做好职业生涯规划是很好的参考。

岗位测评不同于岗位分析

职场新人通常对“岗位测评”存在误解，以为岗位测评是用来了解岗位设置是否合理、该选用什么样的人到这样一个岗位工作的概念。但事实并非如此，岗位测评(jobevaluation)实际是一家公司确定内部薪酬管理体系的一种方法。它不是为了招聘而设定的，比较确切的。定义是：使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。很多职场新人对岗位测评的理解实际应该是“岗位分析”(jobanalysis)，即岗位说明书，这个才是与招聘有关的概念。

七大要素决定薪水高低

据某人力资源总部前薪酬经理张首春介绍，现在越来越多的公司采用岗位测评的方式来调整薪酬标准。但无论是请咨询公司做，还是人力资源部自己做这项测评，所选择的测评要素以及评估小组的成员都是基本一致的。

职位评价系统通常包括七要素：对企业的影响、任职资格、责任范围、解决问题难度、监督管理、沟通技巧、环境条件。这些因素大多数和个人素质没有多大关系，涉及个人能力的只有“任职资格”和“沟通技巧”两项，总共也只占24%.因此，决定一个岗位在公司重要与否，或者说决定你的薪金高低的是另外五项内容，而评估这五项内容的就是人力资源部组织的岗位评估小组。这个评估小组的成员一般包括hr、财务、公司副总以及基准部门经理(一般是公司人员最多的部门)和被测评部门主管。

这些人要用两个月甚至更长的时间才能做好公司的岗位测评，拿出薪酬体系调整的方案，纳入所谓的“职级图”。职级图将公司所有岗位的薪金按照等级列入一张表中，可以一目了然地知道某个岗位(某个人)工资多少，未来还有多少涨薪空间。

找到企业与个人结合点，不断发力【第四篇】

1、个人知识与企业发展

作为职业人，要明断自己岗位上，企业需要什么样的人，并不断提升自我，匹配企业需要获得发展机会与提升机遇。

2、忠于职业，终于企业

如果你还对自己的职业存在迷惑与不定，那请你停下来思考；如果你已经对自己的企业失去兴趣与干劲，那也请你坐下来思考。其实不是非要说要专一或者全力以赴，但事实证明忠于职业忠于企业的人，在职场的成功率远远高于对自己、对企业、对职业很没有概念的人。正如前面所说，找到自己的兴趣，并结合企业需要不断积累。可以暂时没有找到理想的岗位或者企业，发生要知道自己想要的，时刻准备着，并活在当下，用心做好现在。

3、学习不一样的你

成人的学习已经不仅仅是读书，多样化与多元化的涉猎并有所专注，会让自己不断的更新知识，获得新的活力元素，成为职场深度竞争力。经济危机引发的职场心理危机影响了许多人，迷茫、困惑、不知所措。.。.。.尤其是有3—5年经验的人，其实他们已经积累的较为丰富的职业经验，面对萧条的经济状况是工作一时难以确定，对自己也开始有所迷茫。对于刚毕业的学生而言，更是危机重重。破解这些迷雾，仅仅需要冷静的思考，并接受现实，然后自己不断提升，找到发力点，相信都会有一个美好的未来。