进度管理 进度管理岗位职责【精编4篇】

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劳务管理、进度管理【第一篇】

工程施工进度管理制度

为有效控制项目部各类工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。

一、各部门职责

1、项目部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。

2、监理单位审核、审批施工进度计划，代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。

3、施工单位依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。

二、进度控制措施

1、项目部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。

2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。

3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。

4、项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。

5、由于施工单位原因造成延误工期，按合同约定给予处罚。

6、项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。

7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。

三、进度检查

1、对象：施工单位、监理单位、检测单位、设计单位及项目部等。

2、方式：项目部定期检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，并将此结果上报公司相关部门和领导。

3、根据工程施工承包合同的约定进行奖惩。

或者：

第三章

工程进度管理

一•

工程建设进度控制是指对工程建设各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中，经常检查实际进度是否按计划进行，并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。

二• 进度控制的主要方法有：行政方法、经济方法和管理技术方法。使用行政方法进行进度控制，直接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、武断、片面的瞎指挥。进度控制的经济方法，是指有关部门和单位用经济类手段对进度进行影响和制约。进度控制的管理技术方法，就是通过规划、控制和协调，来保证工期目标的实现。进度控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

三•

设计阶段进度控制的主要任务是出图控制，通过采取有效措施使工程设计者如期完成初步设计和施工图设计，并提交相应的设计图纸及说明。控制的重点是设计人员的数量是否满足进度要求，各专业相互衔接是否良好，设计院项目负责人对该项目的组织安排是否合理。

四• 工程建设项目总体进度计划的编制。总体进度计划是从工程项目开始建设到竣工投产全过程的统一部署，是公司各部门工作计划的编制依据，也是分配项目建设资金的依据。对保证项目建设的连续性，增强建设工作的预见性，确保项目按期完成具有重要作用。要综合考虑各方面因素，实事求是，编制切实可行的总体进度计划。五•

由公司计划发展部对公司各部门的计划进行审核，各种计划要相互衔接，相互支持，切实可行。如物资供应计划是否满足施工进度计划的要求，资金筹措计划是否满足项目实施计划的要求，征迁外协进度是否满足施工计划的要求等。六•

工程建设项目施工阶段的进度控制。保证工程项目按期建成交付使用，是工程建设施工阶段进度控制的最终目标。要从不同角度对进度总目标进行分解，形成施工进度控制目标体系，从而作为实施进度控制的依据。对控制性工程，如铁路、公路的穿、跨越，阀室、场站的施工，河流的穿、跨越等，要尽早安排施工。

七

工程进度控制程序。工程进度控制的依据是施工合同约定的工期目标，在确保工程质量和施工安全的原则下实施动态控制。承包商根据施工合同的约定按时编制施工总进度计划和月施工进度计划，并填写《施工进度计划报审表》，报监理部和项目部审批。监理部和项目部根据审批修改后的各承包商施工计划，下达总体的月施工进度计划。附：工程进度控制程序图（图3）。

八• 进度计划的实施监督与调整。在计划实施过程中，对承包商实际进度进行跟踪监督。当发现实际进度滞后于计划进度时，应签发《调度通知》，指令承包商采取调整措施。当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报告项目经理，由项目经理与承包商协商采取相应措施。定期（最少一个月一次）召开工程例会，研究分析影响进度的主要原因，采取相应措施，并督促有关责任方实施。

劳务管理

第一条

项目劳务作业层是优质、高效、低耗地完成项目施工生产任务的支撑和保证。按照两层分离的要求，项目部与劳务作业层应建立以分部、分项工程承包或劳务定额分包为主要形式的经济合同关系。

第二条

项目所需劳务作业队伍应坚持“以我为主、先内后外、合理有序、总量控制”的原则，由处劳动人事部门审定配置计划，委托项目部组织公开招标，择优录用，实行合同化管理。

第三条 项目部对劳动力实行动态管理。劳动力动态管理应包括下列内容：

1、对施工现场的劳动力进行跟踪平衡，需要补充或者减员时及时向公司劳资部门提出申请计划。

2、对进入施工现场的作业队、班组下达施工任务书，进行考核并支付劳动报酬和兑现奖罚。

3、发现上场劳务作业队伍与招用时承诺条件严重不一致或工期滞后，存在安全质量隐患时，项目部有权调整施工队伍。

4、配合公司劳动人事部门对项目劳动力的招用情况进行定期或者不定期的监督检查，指导项目部正确使用劳务工，纠正不规范用工行为。

第四条 内部劳务队伍管理

1、内部劳动作业队伍，是指由处劳务基地在强化培训、优化组合、合理搭配、竞争上岗的基础上，组建的具有明显专业施工优势、能够独立作战和动态流转的作业队、班组。

2、项目部使用内部施工队伍的总量以项目评估方案确定，并在“项目管理目标责任书”中予以明确。项目部使用内部劳动力达不到约定人数时，少用部分按企业月平均工资乘以少用的人数向处上缴劳务调控费。

3、项目部招用的内部施工队伍应坚持计划管理、定向输入的原则，由处劳务基地推荐，并提供《内部施工队伍基本情况调查表》和《内部施工队伍近两年承建工程项目清单》，供项目部择优录用，并签订劳务分包合同，内容包括：作业任务、使用劳动力人数、进场、退场时间、进度、质量、安全要求、劳动报酬及结算方式、奖励及处罚条款等。

4、项目部对内部劳务作业层以下达施工任务书的方式实行合同化管理。在做好技术、安全交底的同时，应对其所施工的工程数量、部位、质量等事项、材料耗用量、用工数量、进度计划等指标进行细化、分解和明确，并加强对劳务作业层人员的岗位技能培训以及作业质量和效率的检查。

5、项目部对劳务作业层实行按产联质计酬与节约消耗奖励相结合的分配办法，体现绩效挂钩、多劳多得；劳务作业层内部分配应在项目部核定的工资总额内，按照民主管理的有关程序进行定额（计件）工资制或承包工资制分配办法，自主管理与分配。

第五条 外部劳务队伍管理

1、外部劳务队伍是指在工程项目上招用具有独立施工能力和相应资质的外协施工企业。

2、实行分包队伍资格施工准入制度。由公司工程技术部门归口办理外部劳务的资格审查和注册登记工作，在确认营业执照、资质证书齐全、综合实力强、施工业绩优良、履约信誉高后，方可报经电化局集团公司核发《劳务分包准入证》，编入劳务分包商名录，并进行公示制，养在社会、用在企业、召之即来、挥之即去。对进入名录的分包商实行动态管理，跟踪考核、记录业绩、年审评定、并建立不合格队伍的定期公示制、优胜劣汰。

3、项目部招用外部劳务队伍应遵循“计划报批、资格预审、公开招标、综合评价、集体审定”的程序，认真填写《招用外部劳务审批表》、《外部劳务基本情况调查表》、《外部劳务设备情况调查表》、《外部劳务近五年承建工程清单》和《外部劳务招标评分表》，杜绝违法、违规分包、坚决取缔整体分包和层层转包。

4、经公开招标择优选定外部施工队伍后，按照“先签合同后施工”和“谁施工、谁管理”的原则，由公司委托项目经理在施工前与其签订规范合法的《工程分包合同》，其内容应包括：工程名称、内容、包价、建设工期、质量、材料物资和设备的供应方式、竣工验收与质量保修、工程款结算、违约责任等条款。

5、对外部劳务不拨工程预付款，并由其交纳10%的履约保证金和预留10%的质量保证金。外部劳务分包工程的验工计价拨款必须由项目部计划、施工、财务、物资、设备、质量等部门会审签字，经项目经理审批后方可实施，任何人无权单独批准计价拨款。

6、项目部对分包工程应抓好现场代表、技术监督人员的选派工作，落实分包工程全过程“旁站”制度，严格进行安全质量和工期的监督与控制。

第一章 总 则

第一条 为了统一和规范经理部范围内分包和劳务用工管理工作，降低劳务使用成本，提高经济效益，规范管理行为，根据集团公司对劳务分包管理的程序和原则的要求，结合经理部的实际情况，特制定本管理制度。第二条 本制度所指的分包是指将正式工程分包给其他施工队伍。本项目严禁各分部将正式工程分包、转包（业主要求的除外），一经发现，经理部将收回分部分包的施工任务，并对分部主要负责人进行罚款处理。

第三条：劳务用工是指分部在充分配置内部人力资源、劳动力仍有缺口的情况下，为完成承建工程项目所使用具有相应施工资质的外部劳务法人企业（以下称劳务分包队伍）的职工。

第二章 劳务分包队伍的选择

第四条 劳务分包队伍的使用实行“准入”和“年审”制度。第五条 劳务分包队伍的选择

（1）、凡具有集团公司及各参建子公司范围内的合格《外部劳务队伍准入证》的劳务分包队伍，及公司每年发布的《合格分包商名录》均可作为选择对象。

（2）、选择时原则上实行公开竟标选择劳务分包队伍，做到公平竞争，择优录用。

（3）、对不具备公开竞争条件选择劳务队伍的，必须坚持集体研究决定，不允许个人指定。对劳务分包队伍的选择过程，包括同意、反对意见都要记录在案。

第六条 劳务分包队伍的选择由各分部具体组织实施，按照招、议标方式和程序，选择合格的劳务分包队伍（由经理部统一组织招、议标选择劳务分包队伍除外）。第七条 各分部要成立由经理任组长，党委书记任副组长，主管生产的副经理、总工程师、总会计师以及项目技术负责人、财务负责人以及安质、物资、机械、预算等相关部门人员为成员的劳务用工评审组，选择优秀的劳务施工队，按管理程序向经理部、公司推荐，要严格执行报批制度，未经批准，不得擅自使用劳务用工。第三章 劳务分包合同的签订与管理

第八条 签订劳务分包合同及补充协议严格执行《中华人民共和国合同法》在平等、自愿、协商一致的基础上，由分部经理和具有合格《外部劳务队伍准入证》的劳务分包队伍法人或法人委托人签订合同及补充协议。

第九条 各分部在劳务分包合同的签订与管理过程中必须严格按经理部下发的中铁四武[2005]35号文《中铁四局武广客专线新广州站项目经理部劳务分包管理原则》的要求来执行。经理部将定期、不定期进行抽检，一经发现分部未按35号执行，将对分部相关人员进行严肃处理。第四章 劳务用工管理

第十条 分部对进场的劳务分包队伍要列入本项目编制序列认真进行管理，分部办公室，负责对进场劳务分包队伍人员进行登记，并抄送分部预算、物资机械部门。由预算部门、机械物资部门检查劳务分包队伍进场人员是否与劳务分包合同条款相符。特别是对其技术工人的资格审查，特殊工种人员必须具备国家认可机构颁发的有效证件，严禁特殊工种无证作业。

第十一条 各分部要指导、监督并督促劳务分包队伍与劳务人员一一签订正式用工合同，签订完毕后，劳务分包队伍要将用工合同上报一份给分部、一份给经理部备案。严禁用工合同由劳务分包队伍负责人、包工头等不具备用工主休资格的单位或个人与劳务人员签订劳动合同。

第十二条：各分部劳务用工管理部门要定期、不定期对劳务分包队伍用工及劳动合同签订情况进行抽检，确保劳务人员的正常权益能够得到保障。对检查过程中发现的问题则要要求劳务分包队伍限期整改，并随时抽检，对屡教不改的劳务分包队伍要坚决清理退场。

第十三条 劳务分包队伍中的劳务人员的工资由各分部代发，每月初由劳务分包队伍做好上月劳务人员的工资清单（加盖单位公章及法人签字）报分部财务部，分部财务部审核、确认后直接发放给每个劳务人员的手中。劳务分包队伍中劳务人员的工资款额从劳务分包队伍上月的劳务款项中扣除。第十四条：各分部要对劳务用工实行动态管理，规范管理、程序管理，要建立劳务用工合同管理台帐或数据信息库，及时协调、处理好劳务分包队伍与劳务人员之间的争议

进度管理范文【第二篇】

第一，指建设相关第三方工作上的失误，如政府建设行政主管部门、业主、设计院、物资供应单位、银行、运输、供电部门等，其中一环工作进度的拖后都会对施工进度产生重大影响。第二，施工条件和自然、社会风险的因素。在施工中遇到不可抗力的气候、地质等不利条件，此外，地震、洪水等自然风险，政治、经济等社会风险等，都是影响施工进度的“拦路虎”。

二、施工进度管理的具体措施

（一）施工进度计划编制

施工进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工进度计划。施工进度计划编制的步骤：

(1)根据工程项目的具体情况，将工程划分不同的分部工程；

(2)计算工程量，确定劳动和机械台班数量；

(3)确定各分部分项工程的开展顺序、起止时间、施工天数、安排进度及搭接关系；

(4)用横道图或网络图编制初始进度计划；

(5)对进度计划进行优化和调整；

(6)形成最终进度计划。

（二）进度计划实施

为了确保施工计划的落实，应充分重视项目管理的组织体系的健全，做好各方面的组织和协调工作。

1.建立进度管理组织构架

建立以项目经理为领导核心，以各成员为骨干的“聚合”项目管理团队，以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，将责任和义务分配落实到具体个人，制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励，在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期，营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。

2.打造过硬高效管理团队

资金计划

资金使用方面，应做好与进度计划相适应的资金需求计划，并采取一定的经济激励措施。

提升管理人员素质

以人为本，人的因素在进度管理中是基本前提条件。要挑选精兵强将，配备经验丰富的管理技术人员，遴选合作多年能打仗，打胜仗的专业施工队伍，提升与强化管理班组整体业务水平。

建立“通气”制度，加强进度沟通与协调

现场项目部做到每周一、三、五召开一次现场生产例会，及时部署和调整施工组织方案；现场每天碰头会，保证问题不过夜不拖延，及时解决，并协调与各工种施工，与第三方协作等各方面关系。

3.进度计划落实

在施工阶段，项目部需根据项目总目标的要求，结合项目实际来指导项目的实施，通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、强度上进行协调和平衡，优化进度计划。

（1）明确分工，责任到人

进度计划要求上，实行工期目标责任制和责任追究制。根据工程项目总体施工进度安排，编制季、月、周施工计划，将工期目标横向分解到部门，纵向分解到班组个人，保证每个分部分项都有专人负责进度管理，逐层签定工期责任状，工期目标与个人经济利益挂钩，实行奖惩制度，同时对全体施工人员进行计划交底，激发全体人员的干劲，使全员自觉实施进度计划，做到以工序保日、以日保周、以周保月，最终保证总工期的实施。

(2）采用网络计划控制施工进度

一般用网络法来制定计划和控制实施情况，因为它的优势和重点是可以有效确定并抓往工程的关健路径，能使工序安排紧凑，保证合理的分配和利用人力、财力、施工机械等资源，用网络计划检查每项工程完成情况时，以不同颜色数字在网络图上记下实际的施工时间，以便与计划对照和检查。此外，应加强预控，尽量不发生工程变更或少变更，通过控制施工质量来减少现场的返工

(3)定期检查进度计划的执行，及时纠偏

在施工过程中应定期、经常地检查进度计划的完成情况，估出实际完成的工程量，以百分率来表示完成计划的比例；并将已完成的百分率及时间与计划进行比较分析，发现问题。可按“三循环滚动”的控制方法来对施工进度进行检查，即以周保月、以月保季、以季保年。对网络计划关键线路要严格地控制。当与计划进度发生偏离时，对偏离控制目标的要找出原因，采取有效措施及时调整，坚决纠正。原有的进度计划不能适应实际情况时，就必须对原有计划进度进行调整。

(4)构建信息反馈系统

配备专门施工进度员，采用PROJECT等电脑软件施工项目跟踪进度，实现每日一跟踪、每日一调整的实时动态化管理，适时地对进度计划和人力及各种设备材料等资源进行调配，并通过工程例会将进度调整信息反馈至施工作班组，同时提供给管理层，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。

三、结束语

进度管理范文【第三篇】

关键词： 项目进度管理； 理论； 进度控制

中图分类号： TU722 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）04-0051-01

1 项目管理概述

项目（Project）是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。项目管理是以项目为对象，通过一个临时性的柔性化的专门组织，对项目进行高效率的计划、领导、协调和控制，使项目全过程的资源得到优化，从而顺利实现项目预期目标的过程。

2 项目进度管理概述

项目进度管理又叫做项目工期管理或项目时间管理，是为确保项目按时完工所进行的一系列管理过程。一个项目能否在预定的时间内完成，这是项目最为重要的问题之一，也是进行工程项目管理所追求的目标之一。项目进度管理的内容主要有三大部分，即项目进度计划的编制、实施以及进度控制。

3 项目进度计划编制方法

网络计划技术

网络计划技术（CPM/PERT）也称网络计划方法，是一种关于生产组织和管理的运筹学方法，其中CPM是指关键路线法（Critical Path Method，简称CPM），PERT是指计划评审法（Program Evaluation and Review Techniques,简称PERT）。被认为是行之有效的、先进的、科学的管理方法。网络计划技术的基本原理是：以缩短工期、提高效率、节省劳力、降低成本消耗为最终目标，用网络图来表达工程进度，计算各项活动（任务）的有关时间参数，使管理者对全局有一个比较完整清晰的了解，并通过网络分析制定日程计划，以求得工期、成本和资源的优化方案。

关键路径法（CPM）是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑，并估算出活动工期，确定项目每项活动的最早与最晚开始和结束的时间，然后做出项目工期网络计划的方法。关键路径法主要是找出项目的关键路径，既完成项目所需时间最长的那条线路（有些项目关键路径不止一条），通过反复调整工期计划方案，使关键路径逐步缩短和优化，最终确定出合理的项目进度计划。

计划评审技术（PERT）与关键路径法（CPM）合起来被称作网络计划技术，它与关键路径法并无本质区别，它绘制的网络图与关键路径法绘制的网络图基本相同。

时间—成本平衡法

所谓时间—成本平衡法，是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。它有4个参数指标，即：正常工期、应急工期、正常成本和应急成本。正常工期是指在正常条件下，完成某项活动所需要的时间；应急工期是指完成某项活动的最短估计时间；正常成本是指在正常时间内完成某项活动的预计成本；应急成本是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。

4 进度控制原理及方法

进度控制原理

目标控制原理。进度控制是以事先拟定的工程进度计划为依据的，实现进度计划所列的目标是进度控制努力的方向。通过对计划进度与实际进度相比较，找出偏差并分析其产生的原因，采取措施纠正调整，从而实现对项目进度的控制。

全面性、全过程的控制原理。由于进度控制与项目范围、成本等目标的控制都有紧密的关系，因此，只追求单方面的进度目标或者其它任何方面的目标都会产生消极的后果。

进度控制是一个动态的、循环的控制过程。在项目实施中，不可能保证进度全部按照计划进行，这种情况下就有了偏差。对于需要纠正的偏差，应当分析其产生的原因，采取措施调整计划，使实际进度与计划进度在新的起点上重合，这时项目将按照调整后的计划继续进行。但在新的因素影响下，又有可能产生新的偏差，又需按照上述方法进行调整控制。

进度控制的系统原理。进度控制，首先要编制各种计划，包括进度计划、物资采购供应进度计划、劳务人员安排计划、施工技术及组织计划、财务资金计划等等，计划的对象由大到小，计划的内容由粗到细，形成了项目的计划系统；项目涉及到各个相关主体，各类不同人员，由此需要建立组织体系，将系统的各部分，系统化地集中匹配到一个统一的整体中，寻找解决问题的最佳方案和策略。

进度控制是一个信息传递和反馈的过程。信息是项目进度控制的依据。进度的计划信息从上到下传递到项目各个实施相关人员，使计划得以贯彻落实；而项目的实际进度信息又从下至上反馈到相关部门和人员，以供分析并做出决策、调整，使进度计划仍能符合预定的工期目标。

进度控制的方法

甘特图比较法。甘特图比较法是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息经过整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起进行直观比较的方法。这是进度控制中最简单的一种方法。

实际进度前锋线比较法。实际进度前锋线比较法是从计划检查时间的坐标点出发，用点划线依次连接各项工作的实际进度点，最后到计划检查时间的坐标点为止，形成前锋线。根据前锋线与工作箭线交点的位置判断项目实际进度与计划进度的偏差。

“S”形曲线比较法。“S”形曲线比较法是以横坐标为进度时间，纵坐标为累计完成任务量，在比较时，绘制出两条曲线，一条是按计划时间累计完成任务量的“S”形曲线，另一条是按实际进度累计完成任务量的“S”形曲线。

“香蕉形”曲线比较法。“香蕉形”曲线是两条“S”形曲线的闭合曲线，即以每道工序的最早开始时间和最晚开始时间为横轴，分别画出两条“S”形曲线，上侧的即是最早开始时间曲线，即为ES曲线，下侧的为最晚开始时间曲线，即为LS曲线。

列表比较法。列表比较法是在计划执行过程中，记录检查时刻正在进行的工作名称，已耗费的时间及尚需要的时间，然后列表计算有关参数，根据计划时间参数判断实际进度与计划进度之间的偏差。

5 挣值分析法

挣值法概述

所谓挣值，也叫赢得值或已获价值，是指到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值，它等于已完工程量与预算单价的乘积的累积和。它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。

挣值分析的含义。挣值分析实际上是从成本（费用） 的角度分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。挣值方法的意义在于，它能及早地向项目经理、高管人员和客户发出警告，告诉大家如果继续按目前地方式进行下去的话，项目很可能会超支。挣值项目管理可以帮助所有的项目改善其绩效表现。

挣值法在项目进度控制中的优势

进度、安全、质量、管理、进度控制【第四篇】

工程施工进度控制措施

1施工进度计划是进度控制的主要措施，由工程施工总进度计划到分部分项工程单位进度计划，从粗到细的过程，施工进度计划目标也是由总目标分解为具体目标，首先确定工程施工顺序，列出工程项目明细表，然后分部分项工程流程，对各阶段的分部分项工程编写详细的进度计划，最后再整合形成切实可行的总体进度计划。

2计算各阶段的工程量，确定各阶段工程的持续时间，结合当前施工条件，加以分析对比和必要的修正，最后确认。确定工程的开工、竣工时间和相互搭解协调关系，保证重点、兼顾一般。满足连续、均衡施工要求，在施工过程中留出一些分项工程或工序，以便平衡调整，穿插进行，并全面考虑各种不利条件的限制和影响，为缓解和消除不利影响做好准备，充分考虑到甲方正常营业和工地周围环境的影响，使编制的计划切实可行以便能按期完成。

3安排施工进度，编制进度计划表全局性，把握工程项目的工期并配以全面详实的文字说明，在施工当中考虑室外配套的给排水、采暖、强弱电、照明等工程部分的统筹安排。

4施工项目总进度计划，初步编制完成后，根据工程施工情况的变化调整，根据工期的要求进行倒排进度计划，对比调整压缩关键线路上受影响部分的持续时间或改变搭解关系，进行资源调整。计划中资源的消耗，符合供应的可能性，使供应满足计划的要求。对工程部分的开工、竣工时间，严格把握施工进度，以避免资源材料用量高峰低谷时发生的不必要浪费。

5总进度计划涉及面广，不仅与内部职能部门有关，还与各个分包单位、监理单位、建设单位等有关，总进度计划初步编制之后，以工程部会议形式及有关内部职能部门和各分包方参加评审，使总进度计划更趋向合理，对实施得到配合和支持，以修善总进度计划，使总进度计划能按时实现。

工程安全文明施工管理

施工现场的安全、文明进行全面管理。全力遏制和防止死亡事故的发生，杜绝恶性事故，防患于未然。净化现场环境，创建安全、文明、环保工地。1.安全管理

安全生产责任制，建立安全责任制，各部门严格遵照执行。项目和班组的分承包经济合同中应有明确的安全生产指标和处罚措施。制定各工种安全技术操作规程，并悬挂于各工种加工场和主要工作区域内。建立安全生产保证体系，加强安全生产的管理。设立专职安全员，具体负责安全生产。定期进行管理人员安全责任制考核。牢固树立“安全第一，预防为主”的方针政策，切实做好施工安全的宣传、教育、布臵、检查、整改、评比工作，做到三不伤害，坚持安全值日，谁负责施工，谁负责安全。项目经理为安全工作责任人；施工员负责按照审核批准的消防设计进行施工；安全监督员负责项目日常安全专业检查。施工作业必须严格按照国家和消防主管部门审核批准的消防技术规范的要求实施。施工组织设计有针对性的消防技术措施，并由相关责任部门会签。2目标管理

制定安全管理目标（伤亡控制指标和安全达标、文明施工目标）。对安

全责任目标进行分解，落实到各班组和工人。建立责任目标考核制度细则，并按考核制度定期进行考核。项目经理与分包单位、施工班组，在签订《施工分包协议》的同时还须签订《安全文明施工责任书》，逐级明确消防安全责任人，层层分解消防安全责任。3分部（分项）工程安全技术交底

针对工程分部（分项）部位有针对性的以书面形式对班组和个人进行安全交底。安全技术交底必须履行签字手续。4安全检查

建立半月一次的定期安全检查制度。检查记录是安全评价的依据，因此检查记录应详细、认真，特别对隐患的记录必须具体，如隐患的部位、危险性程度和处理意见。事故隐患整改应落实到人，有明确的整改措施和整改时间限制。对于重大事故隐患整改单，派专人落实并按要求日期完成。电线不得乱拖、乱拉。材料运输、堆放时，一定要注意保护好电线，防止碰砸电线，造成电线外皮破碎剥落，一经发现有电线露芯或电线外皮破损要及时修理，如果破损达到2处及以上时必须整条更换。雨季应加强电器设备的防雨和接地检查，以防发生漏电事故。手持类电动工具必须严格遵守《手持电动工具的管理、使用、检查和维修安全技术规程》，每月度至少全面检查一次；现场使用必须符合《施工现场临时用电安全技术规范》中的有关规定。电动机械及工具应严格按一机一闸制接线，并设漏电保护开关。现场施工用电设备均应有良好的二级防护装臵。5安全教育

建立和完善安全教育制度，包括安全生产思想、安全知识和安全技能三个方面的教育。安全教育主要内容为：安全基本知识、法规、法制，现场规

章制度和本工种岗位安全操作制度、纪律。每个工人必须熟悉本工种的安全技术操作规程。施工管理人员应按规定进行定期安全培训。根据装饰施工特点进行“五抓紧”安全教育：工程突出赶任务，往往不注意安全，要抓紧教育；工程接近收尾时，容易忽视安全，要抓紧教育；施工条件好时，容易麻痹，要抓紧教育；季节气候变化，外界不安全因素多，要抓紧教育；节假日前后，思想不稳定，要抓紧教育；认真做好安全生产教育，同时结合工程进度及不同施工工艺，进行针对性的安全知识与遵章守纪教育。时刻关心安全、防火，不断提高对防火施工的认识，进入施工工地必须戴好安全帽，减低物材坠落对人员的伤害。溶剂、化工材料等易燃物品，特别加强管理，严格收发制度，对工人领用材料时应严格控制，对用剩的材料须随时归库保管。6特种作业持证上岗

特种作业人员应经特种作业安全培训教育，并持操作上岗证。上岗证应于特种作业人员进场时上报监理和建设单位审批。电焊工和监护人员动火作业前，必须接受防火安全交底，明确责任，相互监督，安全作业。施工现场的焊割作业，签发动火证，严格遵守“十不烧”规定，执行工程多机监护制度（操作证、动火证、灭火证、监护人）和1-3级动火界限审批手续。应当按照施工性质和部位确定动火等级，节假日应提高一个等级，并相应落实防护措施。严格执行动火证使用有效期限：一级动火证1天，二级动火证3天，三级动火证7天。电焊工动火作业时，必须随身携带动火证和特殊工种操作证。施工现场使用切割机具作业时，视同明火作业，应开具动火证，并落实防护措施。施工区域动用明火作业时，应当清除周边易燃物，并落实防护措施，严防火花、焊渣、切割溶块坠落，监护人员要做好立体监护工作。施工进入装饰阶段，装饰施工现场禁止吸烟，明火作业动火证签发相应提高一个

等级，并严格落实防范措施。施工现场木工操作间必须按规定设臵禁火标志，按要求配备消防器材，禁止将切割、打磨机具安装在木工间内使用。

7工伤事故处理

工伤事故的处理按国家和地方相关法律、法规执行。重大事故发生时，施工单位应立即启动事故紧急预案，组织人员抢救，保护好现场，并第一时间通知建设单位。工伤事故的分析按规定处理。事故的调查处理坚持“三不放过”原则：事故原因不清不放过；事故责任者和群众没有受到教育不放过，没有防范措施不放过。现场建立工伤事故档案。8安全标志

应绘制施工现场安全标志布臵总平面图，并按图进行安全标志的设臵。在施工现场的入口处，设臵安全宣传标语和警示牌。

装饰工程施工管理与质量控制监督

现场施工管理

1、技术问题。作为一个工程项目，特别是装饰工程，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。这要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备，首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）各气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要

求的施工工艺。技术储备包括技术管理人员，技术工长及工人，新技术新工艺培训，施工规范，技术交底身先士等工作。只有拥有高素质的技术管理人员，洞悉具体的施工工艺才能确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中，了然于心，做好各方面突发情况的处理准备方案，以保证能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训，技术交底，可以使施工技术工人，工长熟悉新的施工工艺，新的材料特性，共同提高技术操作、施工水平，进而保证施工质量，再者，从技术角度出发，施工质量问题是否达到相关的设计要求和有关规范标准要求，仅仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是远远不够的，必须有相应的质量检查制度，而建立完善的质检制度、质检手段都必须经过科学的论证，所以，必须做好技术储备，针对每一工序、每一施工工艺的具体情况提出不同的质量验收标准，以确保工程质量。

2、材料问题。相对于土建施工，装饰工程有其固有的特点，主要的一面，就是其所需的材料种类繁多，并且，经常有许多最新的材料应用的问题。因此，针对材料的问题，必须解决好材料的以下几方面的问题。①、材料供应。配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。②、材料采购，面对品类繁多的材料采购单，必须将数量（含实际损耗）、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、模板等必须一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。③、材料分类堆放。根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位、。整理分类，根据施工组织平面布臵图指定位臵归类堆放于不同场地。④、材料发放。使用追踪，清验。对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失，或者浪费。特别是要对型材下料这一

环节严格控制。对于材料的库存量，库管员务必及时整理盘点，并注意对各材料分类堆放，易燃品，防潮品均需采取相就的材料保护措施。

3、施工的问题。施工的关键是进度和质量。对于进度，原则上按原施工组织计划执行。但作为一个项目而言，现场情况千变万化，如材料供应，设计变更等所难免，绝对不能模式化，必须根据实际情况进行调整，安排。施工质量能否得于保证，最主要的是一定要严格按照相关的国家规范和有关标准的要求来完成每一工序，严禁偷工减料。必须贯彻执行“三检”制，即自检、专检、联检，通过层层的检查，验收后方允许进入下一道工序，从而确保整个工程的质量。

4、人员管理的问题。从一定意义上来说，人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。怎样才能将施工队伍中的技术管理人员和技术工人有机地捏合成近卫军呢？首先，必须营造出一种荣辱与共的氛围，职责分明但不失亲和力，让所有的员工都感到自己是这个项目的大家庭中的一员。这一些，就需要我们施工现场管理人员充分发挥自己的才智，对工人要奖罚分明，多鼓励、多举办各类生产生活竞赛活动，从精神物质上双管齐下，培养凝聚力。其次，必须明确施工队伍的管理体制，各岗位职责，权利明确，做到令出必行。一支纪律严明的施工队伍，面对工期紧逼，技术复杂的工程，只有坚决服从指挥，才能按期保质完成施工任务。再者，针对具体情况适当使用经济杠杆的手段，对人员管理必定起到意想不到的作用。

5、工程签证。工程建设进行中由于设计变更等原因多少会有签证事项，签证工作的科学性和公平性是控制重点，多专业知识的综合运用是签证控制的必然条件，某些签证，单一的专业技术人员无法使其达到合理要求，管理人员必须具备施工、技术、预算、合同、法规等常识知识的能力，并对各专业设计内容熟悉，做到签证内容公平有效。

6、资料管理的问题。一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理认别，还有个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有个竣工资历料这一项。竣工资料所包含的材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单，有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中要一一注意收集归类存档。如有遗漏，将经竣工验收和项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量。

7、成品保护的问题。针对装饰工程的特点，成品保护可谓至关重要，作为最后的一道工序，任何一小点的破坏都会从整体上破坏美感，影响工程验收。对于成品保护，必须采取主动与被动相结合的做法来防护。所谓主动，即采取相应的相关防范强制性的制度，比如不准在成品地面上使用铁梯等规定，所谓被动，即采取相关的防碰撞等手段来保护成品，比如在玻璃等易碎品上遮盖胶合板等措施。总之，必须对成品保护问题天天讲、日日抓，重典治理，加强灌输成品保护的意识，提高工人的认识。

工程质量控制监督

在工程建设中装修施工质量的好坏，不但对工程质量评优影响很大，对使用及居住也有很大的影响。而装修工程要整改和修复，也会给使用单位及业主单位带来很大的麻烦。在施工监督工作中，如何确保装修工程的施工

质量显得特别重要。

1．装修工程中的质量控制监督工作必须采取主动控制，实施全方位、全过程的有效控制措施。

（1）装修工程开工前，实行图纸会审制度，图纸未经会审，坚决不允许施工，做到尽可能地减少图纸上存在的错、漏、碰、缺，实行图纸质量连带责任制。

（2）对装修工程关键工序施工，制订专项的监督实施细则，并要求承包商编制专门的施工方案。

（3）推行各装修工序的样板制度，严格按《工程质量通病防治手册》要求的内容，对容易出现的各种质量通病问题进行专项技术交底。从制度上规范样板引路的运作，做好每个样板后才进行铺开作业。

（4）做好装修工程材料的控制工作，装修工程一般所涉及的材料品种较多，所确定的材料的规格、品种、制作应符合设计图纸和施工验收规范的要求，特别是要求满足国家《民用建筑室内环境污染控制规范》要求，达到绿色环保标准的材料。对主要的原材料的进行监理的控制手段可在如下四个阶段过程中进行控制：一是定货前的控制；二是进货后的控制；三是现场配制材料的控制；四是现场使用材料的控制。

（5）明确装修工程质量控制目标，严格按合同要求质量目标要求，从每个工序的质量控制入手，组织建立质量控制小组来组织开展工程质量的各项管理工作。同时还有针对性地加强对新技术新工艺的应用、控制和监督，确保质量目标的全面实现。

2．实行监理装修工程质量监督。

（1）未经监理批准开工申请的单位不能开工，未经监理签认的工序不得

隐蔽，未经监理签认的本工序不得进行下一工序作业，未经监理的付款签证，承包商就得不到付款，这就保证了监理工程师的控制、协调有效。（2）检验批、分项工程、隐蔽工程验收，承包商必须先自检合格后，填写《报验单》，书面通知监理验收。分部、分项或专项工程验收，承包商必须组织内部验收合格，向监理提出书面验收申请和完整的验收资料，由总监组织验收资料核查、结构安全及使用功能质量检测，观感质量检查，提出质量评估报告后，由总监组织相关单位符合验收资格的人员验收。

3．工程施工工序质量控制。督促施工单位对影响装修工程质量中的前一工序应进行交接、交叉工序的检查。如面层有不平，水平与垂直方面有偏差的，若超过充许偏差，应分别进行处理，因此，装修工程开始必须是建立在上一道工序经验收合格后，并需经交接、交叉工序的检查基础上才能进行下一道工序的施工。对已完工程进行复核性检查、成品保护的质量检查。总而言之，施工现场的管理与质量控制监督是教为复杂的工作，必须事无巨测，随时做好防备工作，方方面面均需有所准备，同心协力，才能按时保质地完成施工任务。让我们为项目建设的顺利进行出谋划策，为创建一个和谐、合作、良性发展的建设施工环境。

装饰装修项目目标进度控制

项目施工进度控制以项目工期为目标，按照项目施工：进度计划及其实施要求，监督、检查项目实施过程中的动态变化，发现其产生偏差的原因，及时采取有效措施或修改原计划的综合管理过程。项目施工进度控制与质量控制、成本控制一样，是项目施工中重点控制目标之一，是衡量项目管理水平的重要标志。对项目施工进度进行控制是一项复杂的系统工程，是一个动态的实施过程。通过进度控制，不仅能有效地缩短项目建设周期，而且能更好地落实施工各项施工计划，合理使用资源，保证施工项目成本、进度和质量等目标的实现。

影响施工进度的因素

装饰装修工程项目的特点决定了在其实施过程中，将受到多种因素的干扰，其中大多将对施工进度产生影响。为了有效地控制工程进度，充分认识和估计这些影响因素，以便事先采取措施，消除其影响，使施工尽可能按进度计划进行。当出现施工进度偏差时，需结合有关影响因素，分析其产生的原因，以实现对施工进度的主动控制。影响施工进度的主要因素有：

1外部因素

（1）相关单位的协调配合相关单位的协调配合影响项目施工进度不仅仅是施工单位，还应包括：建设单位(或业主)、监理单位、分包单位等。项目经理不仅要控制项目施工进度，而且要做好与各相关单位的协调配合工作。任何部门的配合失误，都将影响项目整体进度。（2）项目设计

包括：项目图纸错误、不配套、出图不及时或设计方案变更；所定材料或构造作法不可行；建设单位(业主)在项目实施中，改变项目原设计功能，增减工程量等。这些都将导致进度改变或施工停顿、拖后。（3）项目投资

建设单位不能按期拨付工程款或在施工中资金短缺，必然影响施工进度。（4）资源供应

如材料和设备不能按期供应或质量、规格不符合要求，运输及供水供电不足或中断，以及劳动力、机械不能满足计划需要等，而影响施工进度。

（5）施工条件的变化

施工中实际施工条件与设计的情况不符或估计不周，如结构质量、防水状况，结构及安装的进展情况、场地条件等都会对施工进度产生影响，造成临时停工或返工。

对于上述外部因素，项目经理应以合同形式明确施工条件要求及有关方面的协作配合要求，在法律的约束和保护下，尽量避免和减少损失。而对向职能部门进行申报，审批、签证等工作所需的时间，应在编制进度计划时予以充分考虑，留有余地，以免干扰施工进度。

2、项目经理部内部因素(1)技术性失误

包括：低估了项目施工技术上的难度，施工方案选择不当，技术措施跟不上，施工方法选择或施工顺序安排有误，施工中发生质量、安全事故，应用新技术、新工艺、新材料、新构造缺乏经验等。这些，不但难以保证工程质量，而且必然会影响施工进度。

(2)施工组织失误

对工程项目的特点和实现的条件判断失误，编制的施工进度计划不科学，贯彻进度计划不得力，流水施工组织不合理，劳动力和施工机具调配不当，施工平面布臵及现场管理不严密，与外层相关单位关系协调不善等，都将影响施工进度计划的执行。项目经理部的管理水平、技术水平，提高施工作业层的素质是极为重要的。

3、不可预见的因素

施工中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工、企业倒闭、社会动乱等都会影响施工进度计划。这类情况不经常发生，一旦发生，影响甚大。

综上所述，对于进度控制必须明确一个基本思想：计划的不变是相对的，变是绝对的；平衡是相对的，不平衡是绝对的。在计划实施过程中应针对变化采取对策，定期地、经常地调整进度计划。即施工应按计划进行，计划应随着施工的变化而调整，否则就会失去计划对工程的指导作用。

项目施工进度的控制措施

对施工项目进行进度控制的措施主要包括：组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

1.组织措施。主要落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织体系；根据施工项目的进展阶段、结构层次，专业工种或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系；确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议举行的时间、参加人等；对影响进度的因素分析和预测。

2.技术措施。主要采用有利于加快施工进度的技术与方法，以保证在进度调整后，仍能如期竣工。技术措施包含两方面内容：一是能保证质量、安全，经济、快速的施工技术与方法(包括操作、机械设备、工艺等);另一方面是管理技术与方法，包括：灌木作量方法、科学排序方法、网络计划技术，滚动计划方法等。

3.合同措施。以合同形式保证工期进度的实现，即保持总进度控制目标与合同总工期相一致；分包合同的工期与总包合同的工期相一致；供货、供电、运输、构配件加工等合同对施工项目提供服务配合的时间应与有关进度控制