中航联盟vip金卡 航天技术攻关总结(实用精编3篇

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航天技术攻关总结1

31岁被任命为火箭副总设计师

40岁担任中国航天科技集团总经理

46岁被任命为_主任

他是共和国目前最年轻的部长

2007年8月30日下午，十届_常委会第二十九次会议经表决决定，任命中国航天科技集团公司总经理张庆伟为国防科学技术工业委员会主任。

从“神舟”一号到“神舟”六号的成功发射，令全世界对“神舟”载人飞船及其运载火箭“神箭”的创造者――中国航天科技集团公司产生了特别的好奇和关注。

中国航天科技集团公司曾建树了震惊世界的“两弹一星”的伟绩，展现了成功发射6艘飞船、60多颗国产卫星和28颗国外卫星的辉煌。

在中国航天科技集团公司这个神奇的企业中，人才济济，新锐群芳。总经理、总指挥、总设计师这些被称之为“老总”的有几百人，但在企业管理、型号指挥、科研设计三个领域都有所建树的人却并不多见，张庆伟则是其中之一。

勇上巅峰创新

1988年4月，张庆伟从西北工业大学飞行器设计控制理论及应用专业硕士研究生毕业来到中国运载火箭技术研究院总体设计部，在火箭总体室开始参与火箭的研制。

20世纪80年代末、90年代初，对于中国航天事业是一个突破性的历史发展期。长征火箭进入国际商业卫星发射服务市场和中国载人航天工程等项目的纷纷上马，给许多立志于航天事业的人提供了施展才华的大舞台。当时刚刚进入航天的张庆伟便赶上了好时候。

张庆伟是同代人中的幸运者，但他的幸运始终建立在他勇于承担责任和能够承担责任上。

_年1月下旬，用长征三号火箭发射亚洲一号卫星的合同最终签订。由美国休斯公司制造的、香港亚洲卫星公司所有的亚洲一号卫星，成为中国历史上第一颗用长征火箭发射的外国卫星。

休斯公司对发射“亚洲一号”提出了苛刻的要求：卫星必须在起旋后脱离火箭。在论证会上，张庆伟大胆地提出用计算机建立仿真模型的想法，并立即被会议主持者采纳。于是，他一下子从预备队提到了突击队。

张庆伟很快完成了星箭起旋方案分析。_年11月，张庆伟带着方案去美国洛杉矶，同休斯公司进行最后的谈判。在谈判桌前，他从容不迫地指出对方在技术问题上的几个错误，随后，在对对方技术方案计算验证后，美国人终于竖起了大拇指，方案获得通过。

1990年4月7日，在西昌卫星发射中心，长征三号火箭发射亚洲一号卫星一举成功，并创造了休斯公司已发射的32颗同类卫星中入轨精度最高的记录。中国火箭迈出了走向世界的第一步，为此做出了开创性工作的张庆伟，被破格晋升为高级工程师。

随着亚洲一号卫星的发射成功，中国第一枚大推力捆绑式火箭――“长二捆”也进入了研制的最后冲刺阶段。此次，张庆伟又临危受命，在距合同规定期限仅有40天时间里，与另外两位老同志一起，提出和验证成功了“长二捆”火箭卫星整流罩平推分离方案。

1990年7月16日，“长二捆”首飞成功，为长征火箭开拓国际商业发射服务市场奠定了重要基础。

1991年，张庆伟作为主要执笔人之一，起草了关于我国进行载人飞船试验的论证报告，得到中央批准，30岁的他被任命为发射载人飞船的运载火箭副总设计师。

1992年9月，_常委会决定实施我国载人航天工程。对于这一长期的、需要创新的重大任务，组织上决定给予年轻人更多施展才华的机会。于是，早已崭露头角的31岁的张庆伟，出任长二F火箭的副总设计师，成为当时航空航天部里最年轻的副总设计师。

负重攻坚拼搏

1996年2月和8月长征三号火箭两次发射失败，使中国航天的国际声誉受到了重创。

在严峻的形势下，张庆伟走马上任中国运载火箭技术研究院副院长，不久，他又担起了长征三号甲火箭发射、东方红三号通信卫星责任人和发射队队长的重任。这是继1996年两次发射失败后长征火箭首次恢复发射卫星，国外舆论评论说，如果这次发射再失败，意味着中国的航天发射技术倒退十年。

第一次带领发射队就是去完成这样一个近乎苛刻的任务，张庆伟没有退缩。在极其困难的情况下，他严格质量管理，带领全体研制人员团结一心，奋力拼搏。

1997年5月12日，长征三号甲火箭托举东方红三号通信卫星在西昌卫星发射中心耸起。发射前，按计划应留在距发射点6公里以外指挥控制大厅里的张庆伟，毅然出现在最前沿。事后有人问他距离发射架那么近，不危险吗？张庆伟实话实说：“是有一点危险。但当时主要是想通过身体力行直接给大家树立信心，也就想不了太多了。”

张庆伟和同事们成功地将我国新一代通信卫星送入预定轨道，打赢了长征火箭扭转被动局面的关键一仗，为同年长征火箭后续五次发射连获成功开了个好头。

1997年，长征火箭六战六捷后，张庆伟又被任命为长征三号乙火箭发射亚太二号R卫星发射队的队长。

亚太二号R卫星是美国_公司为香港亚太公司研制的通信卫星。按照既定的发射日期，这是香港回归祖国后，中国航天首次为香港特别行政区的公司发射卫星，意义非同一般。

在这场“硬仗”中，张庆伟在现场指挥协调，与研制人员一起克服此前“长三乙”首飞失利带来的巨大压力，夜以继日奋战32天，高质量地完成了火箭总装。1997年10月17日，同样在西昌卫星发射中心，张庆伟和同事们圆满完成了“长三乙”的发射任务。

航天发射是一项庞大的系统工程，其成功离不开强有力的领导。作为一名年轻的领导者，张庆伟手下的骨干都比他年长，这种情况下如何树立自己的权威呢？张庆伟认为，在关键时刻必须敢拍板、敢决策。如果你拍板的事情实践证明都是对的，权威自然就树立起来了。敢于拍板、细致缜密的张庆伟在成功中树立了权威，并将这种权威转变为下一次的成功。

从1997年到1998年，他负责的火箭发射任务都取得了成功，为挽回和提升中国航天在国际上的声誉作出了重要贡献。

1998年8月，张庆伟担任了中国航天工业总公司总经理技术业务助理，协助总经理全面负责运载火箭科研生产的指挥调度、组织协调和质量监督工作。

1999年，建国50周年的日子，在国庆大阅兵上，中国航天再一次向世人展示了雄厚的实力，其中的某重点型号凝结着张庆伟的青春热血；在那一年，中国航天自身也进行了体制上的重大变革――航天工业总公司改组为两大航天集团公司，这件事同样给了张庆伟展示才华的机会。

1999年7月1日，38岁的张庆伟成为中国航天科技集团公司的副总经理、党组成员，分管集团公司导弹武器型号、运载火箭和载人航天工程的科研生产任务。

作为副总经理，载人航天工程是张庆伟工作的“重中之重”。曾当过长征二号F火箭副总设计师的他，此时再一次与载人航天结伴而行。

1999年11月20日，神舟一号试验飞船一飞惊天，与载人航天工程结缘八载的张庆伟，在酒泉发射现场分享了长征二号F火箭 “处女作”成功问世的喜悦。9天后，在第十届全国十大杰出青年颁奖典礼上，胸挂奖牌的张庆伟，回赠给大会的是一面随神舟一号试验飞船绕地球14圈、行程60万公里的中国共产主义青年团团旗。

2001年12月，就在张庆伟刚满40岁的时候，_把一个更重的担子压在了他的肩上，他担任了中国航天科技集团公司的总经理、党组书记，是中央企业集团中最年轻的决策者。

千年飞天梦圆

在担任航天科技集团公司总经理、党组书记的同时，张庆伟被任命为中国载人航天工程副总指挥。张庆伟深知，此时自己的首要任务便是将中国自己的航天员送入太空，实现中华民族的千年飞天梦想。

2002年3月，大西北戈壁滩深处的酒泉卫星发射中心，又一个春天来到了。3月25日晚22时15分，“神舟”三号飞船发射升空。当“飞船进入预定轨道，太阳翼帆板正常打开”的报告传来时，指挥控制中心立即变成了欢乐的海洋。那一刻，第一次以中国航天科技集团公司总经理和中国载人航天工程副总指挥身份执行任务的张庆伟心潮澎湃。

2002年12月30日，我国载人航天工程的最后一艘无人飞船“神舟”四号发射升空。2003年1月5日，“神舟”四号飞船的成功返回地面，意味着中国载人航天工程取得了无人试验阶段的圆满成功。按照工程计划，此时距“神舟”五号载人飞船的发射日期只有10个多月了，一场关键之战正式打响，张庆伟带领大家又信心十足地投入了“战斗”。

为了圆满完成载人飞行这一中国航天2003年的首要任务，飞船和火箭的研制队伍提出了“排除一切干扰，确保载人成功”的口号。然而，一个个意料之外的“阴影”相继出现：

2月1日，美国的哥伦比亚号航天飞机在返航的过程中突然解体；5月4日，俄罗斯的联盟－TMA1号飞船在返回时偏离预定着陆点远达460公里；8月22日，巴西VLS－1运载火箭在发射平台上爆炸。接二连三的事故给国际航天界的科研工作增添了极大压力。

压力就是动力。前车之鉴往往是后人成功的基石。作为研制飞船和火箭的负责人，张庆伟认真分析研究国外航天事故的症结，决定在集团公司内大力开展质量文化建设，组织编写了《质量文化手册》，并亲手将该手册交给型号责任人，要求以文化促进质量，以质量确保成功。

10月11日―14日，党的十六届三中全会在北京召开，作为中央委员的张庆伟请假缺席，因为一项重大的历史使命需要他亲自指挥完成――此时长征二号F火箭托举着“神舟”五号飞船已矗立在酒泉卫星发射中心，发射进入倒计时。

无论从哪个角度讲，这都是张庆伟执行的最重大的一次发射任务。发射前夕，作为中国载人航天工程副总指挥的他，在发射任务书上郑重签名，保证航天员顺利上天，安全返回。此时“张庆伟”这三个字已不属于他自己，而是代表了十万名航天科技战线职工的坚定信心和庄严责任。

千秋伟业一朝成。张庆伟笑了，在飞船准确入轨的时刻；张庆伟笑了，在飞船平安返回的时刻；张庆伟笑了，在与航天员杨利伟举杯共庆成功的时刻……

在胜利的喜悦中，张庆伟并没有陶醉。

告别了2004年的辉煌，中国航天迎来了充满挑战的新一年。在航天科技集团公司2005年众多的科研生产任务中，最重要的就是金秋十月长征二号F火箭发射神舟六号飞船。作为中国载人航天工程的副总指挥，作为航天科技集团公司的总经理，张庆伟多次深入火箭和飞船的研制一线视察指挥，解决问题，在多种场合强调要全力以赴确保我国第二次载人航天飞行万无一失。

10月12日，无论是对中国航天事业还是对张庆伟本人来讲，都是一个极其特殊的日子。这一天，神舟六号飞船将载着费俊龙、聂海胜两位航天员再问苍穹，而与以往五次飞船发射不同的是，这一次中央电视台将进行全程现场直播，这也是继1992年“3・22”现场直播“长二捆”火箭发射“澳星”未果之后，中国航天又一次直面全世界关注的目光。作为载人航天工程的副总指挥，尤其是作为火箭和飞船研制单位的航天科技集团公司的总经理，张庆伟面临的巨大压力可想而知，因为在整个任务过程中，火箭和飞船哪怕出现一点点小的问题，都会毫不留情地“曝光”于天下。

航天技术攻关总结2

与财务信息领域甲骨文、SAP、用友、金蝶等国内外知名厂商相比，航天信息股份有限公司（以下简称“航天信息”）并不经常出现在公众的视线中。而正是这家素来与市场并不“热络”的国有企业在2008年7月11日，公司上市五周年的纪念日，通过非常市场化的新闻会方式，一举了SSX45密码安全芯片、RFID一卡通系统、Aisino A6企业管理软件、Aisino移动加密硬盘以及Aisino航天信息移动电视棒等五款面向不同应用领域的新产品。

一向低调行事的国企此次大规模产品高调亮相的背后引起了记者的浓厚兴趣。“这是在最新发展战略的指导下，原本专注于电子政务税控领域的航天信息正式发出了跨政府、企业和个人信息化多领域产业布局的信号。”董事长夏国洪如是简洁解释了航天信息的转型。而这个过程中财务的护航是航天信息完成这次华丽转身的重要前提和保障。为解读航天信息市场化转型的密码，本刊特别专访了公司财务总监潘秋佳。

市场化转型

于2000年正式成立的航天信息股份有限公司，为响应国家增值税税务转型而开发增值税防伪税控系统，主要面向国家大型信息化工程和电子政务领域，先后承担了“金税工程”、“金卡工程”、“金盾工程”等国家重点项目。2003年7月11日航天信息在上交所挂牌上市，股票代码600271，上市五年来，航天信息一直保持着30%以上的年利润和收益增长率。连续七年被评为“上市公司百强企业”。

此次新产品是航天信息战略布局的一次阶段性成果展示，回顾上市五年的收获时，航天信息总经理刘振南表示，“这五年，我们从一个计划经济下的生产单位转化为市场化运作的企业，公司的思想观念、意识发生了很大变化。”

2005年，航天信息在全公司范围内实行了竞聘上岗制度，由此一批年轻高管相继走上岗位，为之后的战略转型奠定了人力资源基础。在主营业务日趋成熟的情况下，公司开始积极开拓非税控领域的新业务。

2005年底，航天信息全力推出自主品牌的打印机，成为市场化的第一次试水。2006年，“Aisino U3”应运而生，标志着航天信息正式进军以财务软件为核心的企业管理软件市场；而此次的移动电视棒则瞄准数字媒体终端市场，标志着航天信息将业务拓展到个人数码消费领域。

经过三年的产业结构布局，截止到2007年底，航天信息非税控业务的整体收入占总收入的比例由2005年初的24 %，增长到了2007年底的68 %；非税控业务毛利比例由2005年初的9 %增长到了2007年底的34 %。

在丰富产品线的同时，航天信息尽力避免陷入“多元化”泥沼，而提出“相关多元化”的发展战略：“我们专注于以信息安全为特色的相关多元化领域内发展。”航天信息财务总监潘秋佳认为，对航天信息来说，合理的产品结构应该是既有核心税控产品，也有相关的市场化、具有竞争力的产品。“有取有舍，耐得住寂寞、经得住诱惑，守住财富的同时创造新的财富是现代企业面临的非常困难的事情。航天信息能够做到心无旁骛，一直关注主业非常难得。”

财务控制“张弛”之道

作为航天信息这样一家处于高速成长期的上市公司CFO，在高成长的业务战略和稳健的财务战略之间寻找一个平衡点始终是财务管理能否支持业务发展的关键。

对此，潘秋佳认为，一是财务要深入了解业务，既要站在财务角度上分析评估，也要站在企业发展战略的高度考虑；二是必须能够驾驭先进的评估方法和模型，用数据说话；三是控制企业在快速成长过程中的风险。

2005年，潘秋佳通过竞聘出任公司财务总监。当时航天信息的公司盈利与业务中的核心竞争力和优势均来自于细分的防伪控领域，经营风险意识相对薄弱。针对于此，潘秋佳着力内控体系建设，树立公司的全员风险意识和企业文化。“内部控制体系是包含内部会计控制和内部管理制度在内的一个系统工程，是一个从内部控制环境的构建，到风险评估、识别及应对以及内部沟通和监督在内的涉及企业内部多层次开展的一项活动。”潘秋佳强调。

航天信息一直以来将内部控制体系作为和研发体设、信息化体系同等重要的公司三大体系之一。谈及内控建设的经验，潘秋佳认为，首要是要结合企业具体情况循序渐进开展。“我们在内控体系的建设上遵循了突出重点的原则，在执行上按照先松后紧、先紧后松，松紧结合，逐步延伸的步骤进行。”

“所谓突出重点就是以合同管理、资金管理为主线，控制经营过程中的资金风险和法务风险。”潘秋佳解释道。

公司的全面预算管理工作是财务控制力的一个重要体现，航天信息的预算管理工作从2005年到2008年是逐年推进，具体体现为全面启动、重点监控；全面规范、业务对接；全面延伸、加强预警到积极稳健、注重效益、突出重点、责权对等的原则为主导的循序渐进式推进的，充分体现了“先松后紧”的原则。

而在合同、资金管理、投标项目管理等方面，公司采取了“先紧后松”的原则。“对公司经营过程中的资金风险、法务风险贯彻先紧后松的原则，即无论从组织结构的设置及授权审批流程中均强调过程控制，并且流程和审批程序的设计涵盖业务、法务的各个环节。当在组织中所有人的意识中都树立起风险管理意识，即在所有人都‘守规矩、懂纪律’时，适当减少过程控制和环节，提高组织运营的效率。”潘秋佳做了详尽解释。

以资金管理为例，如何提高资金运作效率一直是财务部门的软肋。航天信息通过建立分子公司网上监控系统，基本上实现了对分子公司资金流转情况的实时监督。但一直以来，公司总部积存大量闲置资金，而各分子公司由于注册资金较小（低于500万元），承接大的项目和参与一些大的投标都遇到了资金瓶颈，面对这种矛盾，航天信息一方面提高了总部资金运作效率，另一方面突破政策瓶颈，设计完善的分子公司资金借款方案，先按照分子公司类型进行信用评估，针对不同信用等级设定不同的流程，通过网上银行加强借款资金的监督，这样既支持了分子公司的发展又提高了总部的资金使用效率，在风险可控的前提下，取得了良好的效果。

“当然，内部控制体系的建设不是一朝一夕的事情，也不仅仅是流程和制度的一次性建立，而是一个不断优化和完善的过程。”

此外，潘秋佳坚持风险管理的责任必须前移，“因为风险管理工作从本质上说是业务部门的工作，财务部门的工作主要是评估风险与收益是否配比，最终还要将以财务为主导转变为以业务为主导。”

航天技术攻关总结3

关键词：航天组织；管理系统；思维；工程方法

航天组织管理系统的建立，应用的信息化技术与网络技术，不仅要对系统的持续更新，而且还需要确保组织管理系统能够满足航天行业的发展需求，那么对组织管理系统的建立，对相关工作人员提出更高的要求，具备专业技术与综合能力，能够以行航天行业可持续发展为建立思维，对组织管理系统的分析、设计、试验等，满足航天行业发展需求，确保航天组织管理系统的技术水平，使其能够在航天领域中充分发挥出自身的作用与价值。在航天组织管理系统中，所包括的工作内容比较多，其中就包括航天信号人物，能够对航天发展计划进度、成本经费等严控，创新多样化的管理方法，确保各项工作任务都高效率、高质量地完成，从而提升我国综合实力。

1航天组织管理系统思维分析

航天领域的发展，对信息化技术水平提出更高的要求，考虑到航天组织系统结构的复杂性，在建立与应用的过程中，还需要相关工作人员能够结合工作需求、影响因素的综合分析，制定完善的实施方案，满足各项工作需求，对多种学科、信息化技术的综合管理。基于信息化时代背景下，为促进我国航天领域的可持续发展，还需要在技术水平方面不断地突破。考虑地貌航天系统在实际应用过程中的自然环境、力学环境等，在地面上对其进行空间环境的模拟，还是需要对其不断地实验与研究，能够利用科学依据对相关问题的有效解决。对航天组织管理系统的制定，最主要的核心思想就是满足航天领域发展需求的同时，不断提升航天组织管理系统的技术水平，针对不同型号的研制，在技术选择方面有不同的要求，而其自身所存在的复杂性，对其的研制周期也比较长，在研制的过程中需要大量的资金费用。除此之外，航天组织管理系统还具有战略性特点，还需相关领域与人员积极配合，针对复杂的合作关系有效处理，对各类技术风险的有效控制，才能不断实现飞行试验“一次成功”的目标，对航天项目管理提出更高的要求。

2航天系统工程方法探究

2．1航天系统的总体设计

与其他组织系统的建立与实施相比较，航天系统的建筑与实施存在一定的复杂性，会在发展过程中受到一些因素的影响，对航天领域的发展造成阻碍。为了促进航天领域的发展，还需要相关部门与人员对航天系统的建设提高中暑，对其方法的创新，明确具体的研制对象，全面掌握研究对象的各种特点，在航天系统工程设计过程中，能够把工程系统结构、功能逐级地分解，既可以对其进行系统管理，又满足单机需求。无论从部件到分系统，还是从系统协调到系统等，都能够明确航天工程系统的思维理念，满足航天领域对其的应用需求，真正意义上实现了航天工程系统整体功能、性能的“1＋1＞2”的发展目标。

2．2航天工程系统设计过程

航天系统工程，所包括的内容比较多，能够满足航天领域各项工作发展需求，而对其系统功能的设计，还需对其逐一地分析，反复试验，确保系统的稳定性与安全性，使航天系统工程的结构发生变化，满足发展需求的同时，利用信息化技术对其不断地创新与研发，提升航天系统技术水平，优化系统功能，为航天领域的信息化、智能化发展起到促进作用。

2．3定量分析法

对航天系统工程方法的创新，最重要的基础条件就是结合其自身发展详细分析，建议采用定量分析法，可对工程系统、功能的分析，再结合运筹学对其研究对象的预测分析，借助BIM技术，把相关信息数据输入到BIM系统中，可建立三维立体模型，有利于相关科研人员对其直观地观察与探究，逐渐成为航天系统工程重要的方法。除此之外，还可以利用计算机仿真技术，以已知的基本科学定律、实践经验为基础条件，建立航天系统工程数学模型、仿真模型，并且采用现代化信息技术，对其进行不断地仿真试验，把每次仿真试验相关信息详细记录，可为航天系统工程方法的创新提供重要信息依据。

2．4航天系统工程管理

在航天系统工程管理过程中，不仅对相关技术提出更高的要求，而且还需要加大对其的管理力度，制定完善的管理制度，全面落实到各项工作环节中，确保各项工作严格按照相关标准要求的规范性实施。并且在管理的过程中，还需要对航天系统工程详细分析、反复验证等，明确各项工作实施流程，促进性能指标、进度、成本要素的均衡发展。