工作方法经验总结【5篇】

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工作方法经验总结 工作方法经验总结【第一篇】

为贯彻落实20xx年全国网建会工作方案，全面推广“135”工作法，烟草围绕“会用、真用、实用、好用”一条主线，对“135”工作法进行了深入解析，用典型引路、全面铺开的方式组织全体市场经理、客户经理、品牌经理围绕四个步骤学习、实践、提升“135”工作法，推动卷烟营销上水平。 一、宣贯学习，领会“135”工作法精髓。

一是组织营销人员接受专家培训，并就“135”工作法学习中发现的问题与专家实地沟通学习。二是召开专题培训。营销中心品牌经理和各区域营销部主任、客户经理代表利用晨会、例会时间，采取个人自学、集体学习、课题互动等多种方式，灵活多样地组织开展学习活动，各级领导带头主动、认真学习“135”工作法，提高自身工作能力和水平，做好表率。客户经理、品牌经理、市场经理反复通读、消化吸取“135”工作法的各项内容、标准和要求，做到对工作法中描述的五步操作大纲、营销策略实施标准、营销行为规范熟记于心、灵活应用。三是开展“135”工作法培训。面向全体客户经理开展“135”工作法内容培训，重点围绕如何进行客户、品牌、市场分析、如何依据分析开展计划以及执行计划和实现持续改进，培训目标是将“135”工作法转化为营销人员自我管理、自我控制、自我评估的有效方法。

二、对照准备，推动工作法落地生根

一是营销中心和营销部按照“135”工作法，对照业务工作手册再梳理内部业务流程，并理清市场经理、客户经理、品牌经理三个岗位的工作关系，以客户、市场、品牌作为营销人员的思维要素、分析维度和工作要点，形成符合实际、便于操作的工作流。二是提出需求，完善系统功能。市场经理、客户经理、品牌经理按照“135工作法”所列表单并结合工作实际进行修改上报至营销中心，营销中心总结后向软件公司提出相应的增加系统功能需求，逐步实现系统辅助人工实现表单填写的目标。

三、优化完善，推动工作法持续改进

一是将“135”工作法的5个步骤逐步引入现有工作流程。营销中心通过重点帮扶和一对一指导市场经理、客户经理、品牌经理通过分析、计划、实施、评估、改进五个步骤，实现自我管理、自我评估，达到学会并应用工作法精髓的目标。二是进一步完善业务操作系统，逐步将优化完善的结果体现到工作表单中、固化到信息系统中去，从规范上、系统上为三个工作法提供支撑和保障。结合根据目前实际，针对系统不能实现的表单，在不增加工作时间的前提下，由人工填写相应的替代表单，市场经理、客户经理、品牌经理痕迹化记录按照各项分析考核等表单所要求的内容和格式先行使用，并在使用过程中进行修改完善，其余“135”工作法需要的表单将在系统功能完善后将逐步改造并增加到各项工作中。

四、推广应用，以工作法推动卷烟营销上水平

营销中心和营销部将推广135”工作法和体系建设融合在一起，全面提升一线营销人员的服务能力和服务水平。通过情况汇报、经验交流、调研督察等方式，结合实际在各区域营销部中开展工作法应用评比活动，对各营销部评比结果进行通报，对未达标的情况进行及时指导帮助。在营销督查工作中对推广工作法有所创新的营销部进行相应的表彰和奖励。同时，加强了对“135”工作法推广应用情况的督察考核，每月定时对各营销部的推广工作进行检查，对照“135”工作法的内容对营销人员工作质量考核表进行修改优化，将“135”工作法应用情况作为营销人员工作考核的重要内容，量化考核指标，切实保证“135”工作法推广的效率与效果。

综述以上几点，我们就应该在实践中深刻体会“135”工作法的作用及效果，并不断的发现和查找自己在以前的工作中与“135”工作法之间的差距，然后根据自身的不足，来进行学习和运用。

工作方法经验总结 工作方法经验总结【第二篇】

一是组织营销人员接受专家培训，并就“135”工作法学习中发现的问题与专家实地沟通学习。二是召开专题培训。营销中心品牌经理和各区域营销部主任、客户经理代表利用晨会、例会时间，采取个人自学、集体学习、课题互动等多种方式，灵活多样地组织开展学习活动，各级领导带头主动、认真学习“135”工作法，提高自身工作能力和水平，做好表率。客户经理、品牌经理、市场经理反复通读、消化吸取“135”工作法的各项内容、标准和要求，做到对工作法中描述的五步操作大纲、营销策略实施标准、营销行为规范熟记于心、灵活应用。三是开展“135”工作法培训。面向全体客户经理开展“135”工作法内容培训，重点围绕如何进行客户、品牌、市场分析、如何依据分析开展计划以及执行计划和实现持续改进，培训目标是将“135”工作法转化为营销人员自我管理、自我控制、自我评估的有效方法。

二、对照准备，推动工作法落地生根

一是营销中心和营销部按照“135”工作法，对照业务工作手册再梳理内部业务流程，并理清市场经理、客户经理、品牌经理三个岗位的工作关系，以客户、市场、品牌作为营销人员的思维要素、分析维度和工作要点，形成符合实际、便于操作的工作流。二是提出需求，完善系统功能。市场经理、客户经理、品牌经理按照“135工作法”所列表单并结合工作实际进行修改上报至营销中心，营销中心总结后向软件公司提出相应的增加系统功能需求，逐步实现系统辅助人工实现表单填写的目标。

三、优化完善，推动工作法持续改进

一是将“135”工作法的5个步骤逐步引入现有工作流程。营销中心通过重点帮扶和一对一指导市场经理、客户经理、品牌经理通过分析、计划、实施、评估、改进五个步骤，实现自我管理、自我评估，达到学会并应用工作法精髓的目标。二是进一步完善业务操作系统，逐步将优化完善的结果体现到工作表单中、固化到信息系统中去，从规范上、系统上为三个工作法提供支撑和保障。结合根据目前实际，针对系统不能实现的表单，在不增加工作时间的前提下，由人工填写相应的替代表单，市场经理、客户经理、品牌经理痕迹化记录按照各项分析考核等表单所要求的内容和格式先行使用，并在使用过程中进行修改完善，其余“135”工作法需要的表单将在系统功能完善后将逐步改造并增加到各项工作中。

四、推广应用，以工作法推动卷烟营销上水平

营销中心和营销部将推广135”工作法和体系建设融合在一起，全面提升一线营销人员的服务能力和服务水平。通过情况汇报、经验交流、调研督察等方式，结合实际在各区域营销部中开展工作法应用评比活动，对各营销部评比结果进行通报，对未达标的情况进行及时指导帮助。在营销督查工作中对推广工作法有所创新的营销部进行相应的表彰和奖励。同时，加强了对“135”工作法推广应用情况的督察考核，每月定时对各营销部的推广工作进行检查，对照“135”工作法的内容对营销人员工作质量考核表进行修改优化，将“135”工作法应用情况作为营销人员工作考核的重要内容，量化考核指标，切实保证“135”工作法推广的效率与效果。

综述以上几点，我们就应该在实践中深刻体会“135”工作法的作用及效果，并不断的发现和查找自己在以前的工作中与“135”工作法之间的差距，然后根据自身的不足，来进行学习和运用。

好员工工作小窍门【第三篇】

1、罚款是没有用的

对于一个低层主管来说，罚款是有用的。对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。罚款的效果是很低的。

所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然！一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样？根本没有把教训放在心上。

2、根本没有民主和刻薄的分别

民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全。其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。

所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。

3、人才就是那些不听话的人

一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。

高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低级主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。

4、看任何问题，都要深一层想

一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。

一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。

一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。

一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。

高级主管要善于解读表层下面的意义。所有员工都很害怕你，是什么原因？所有员工都非常亲近你，是什么原因？表相和真相很多时候是完全相背离的。要善于想。

5、好人难做

一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。项羽就是这样的人，像项羽这样有军事天才的人最后都失败，就是他做“坏人”的脾性。

一个老板如果你的高级主管是这种“坏人”你要小心公司被他搞垮，因为人才都流失了。要小心这种没有能力却飞扬跋扈的人。一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。

6、善于从大局出发

高级主管，永远都要明白，什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些低层主管，而低层主管都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。

为什么这么做？有没有更恰当的方法？公司如果在这方面有规定，为什么低层主管不照公司规定做，而要向上传？是不是公司规定不符合实际情况？其它人对于这件事情　　的看法是怎么样？都是要考虑的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的办法。

7、能够优秀的回答下面几个问题

1)有三个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有一个平均人，请问三个人里面谁最有可能是老板。

2)有五个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有平均人，1号，2号，3号。请问五个人里面谁最有可能是老板。

3)一枚硬币抛向空中，落下来，正面的概率是多少？

4)你离职，跳到一家比原来公司小，但提供的薪水和职位比较高的公司。原来的公司送你一张“优秀管理人员”的奖状。你觉得原来的公司对你的感觉是怎么样的？

5)老板今天早上对你说：公司财政很危险，可能支撑不下去了。为了不贻误你的时间，帮你介绍了一家更好的公司。你要怎么做？

8、必须要善于学习和发现

这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。只不过高管就像看电影时坐在一排座位中间的人，他如果起来上厕所，一旁的所有人都要跟着起身，而坐在最边上的人上厕所去几乎不会惊动任何人，原因无他，高管所处的位置决定了他做同样事情所引发的结果。言归正传。

基层管理者如果学习力不够，不能及时发现部属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。

一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时的发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。

9、坚韧，坚韧，还是坚韧

这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。然而，之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。世界观正确了，如果方法论错误，依然是无法达成目标。任何人都有心理承受底线，只是有些人底线高些有些人低些而已。如何才能使自己具备坚韧的品质。

改进工作方法措施【第四篇】

改进工作方法措施

销售工作改进建议

、目前销售管理中存在的基本问题

我进入*德以来，对*德材料销售管理中存在的相关问题进行了部分了解。从目前看，销售管理的单纯性，薪酬制度的一刀切，对市场与工程项目整体掌控能力的欠缺，是制约*德材料销售的三大主要因素。公司能否客观分析上述问题，进行适当的改良，是销售工作能否健康持续稳定增长的关键。

二、对*德材料销售管理所存在问题的分析

(一)销售管理中存在的问题

1、缺乏完善的销售分析与总结

从公司现有的销售资料看，缺乏比较完善的销售分析。每月只有对工程跟进情况的说明，看不到具体的产品销售分析；对销售人员的工程跟进没有精确分析，缺乏具体指导与适当参与；缺乏对竞争对手市场操作手法的分析；看不到对公司产品市场操作优势的提炼；销售人员月度工作无分析，无总结；公司对销售人员月度与季度工作缺少评估、评比与分析；公司对销售人员工作状态与情绪缺少把握。由此导致的结果就是对销售的管理显得比较粗放，销售管理本应发挥的作用难以达到；销售缺乏规范性；对销售整体趋势与市场动态的敏感性不足。因而导致销售活动的价值性、有效性、可预测性大大降低。销售的成效主要取决于销售人员个人的自觉性。这对公司材料销售的长远健康发展非常不利。

2、对项目的实际操作缺乏精确掌握与分析

公司目前对项目的实际操作状况掌握得不够，基本上是靠销售人员的自由发挥。我们一般认为，只有管好销售人员每一天的每一件事，才能说管好了销售。销售人员在项目跟进中到底是否尽心尽力，工作方法是否正确，对工程操作的各个环节的把握是否准确，工作的持续性、稳定性、有效性究竟怎样，目前只是看结果。由于对项目的实际操作缺乏精确掌握与分析，所以公司对市场了解欠缺，对竞争对手的了解不够，对销售人员工作状态缺乏准确衡量。而且项目成功争取的关键因素成了销售人员的个人问题。在某种程度上，项目的操作与工程客户的关键资料掌握在销售人员手上，这对公司是不利的。

(二)目前一刀切式的薪酬制度有待商榷

出于对销售费用进行严格控制，简单化操作销售工作的需要，公司对销售人员实行无底薪制度，希望变销售人员为经销商。说到薪酬制度改变的核心原因，实际是由于公司对销售管理不够精细，不够完善，所以导致销售费用较高。

1、销售人员的底薪原则上是必不可少的

不论怎么说，销售人员的底薪必不可少。控制费用开支的关键不在于对基本薪酬的取消，而在于销售管理的系统性与科学性，费用控制的合理性。销售人员必然需要基本的生活开支。过于简单化的操作，对于销售工作的正常进行并没有激励性。既然销售人员在公司工作，也就是说公司认可他。如果不认可，辞退就是。从销售管理方面来说，我们每项制度的出台，需要适当听取销售人员的意见。目前的'制度，个别人员能接受，而大多数销售人员是有怨言的。之所以销售人员目前流失较少，是因为每个人多少都有点工程。在缺乏基本工资的情况下，销售人员的市场投入与工作的积极性必然受影响。比如该跑三趟的，可能考虑到费用问题，只跑一两趟。又比如对项目攻关的方式设计，由于费用要由自己出，所以会考虑得比较仔细，一旦超出预算，销售人员就摇摆不定了。这样工程项目的成交率必然会比去年下降。而一项像样的工程争取下来，来往的差旅费，招待费以及其他费用，是比较可观的。如果某些销售人员工程项目短期内无突破，出于对生活的考虑，其必然会另寻出路，或者在工作的同时兼职其他工作。这势必降低其对于公司工作的专注程度。到半年以后，很可能只有一小部分人愿意留下来。不知道公司对于材料销售的长远考虑怎样。

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工作方法经验总结【第五篇】

为贯彻落实全国网建会工作方案，全面推广“135”工作法，XX烟草围绕“会用、真用、实用、好用”一条主线，对“135”工作法进行了深入解析，用典型引路、全面铺开的方式组织全体市场经理、客户经理、品牌经理围绕四个步骤学习、实践、提升“135”工作法，推动卷烟营销上水平。 一、宣贯学习，领会“135”工作法精髓。

一是组织营销人员接受专家培训，并就“135”工作法学习中发现的问题与专家实地沟通学习。二是召开专题培训。营销中心品牌经理和各区域营销部主任、客户经理代表利用晨会、例会时间，采取个人自学、集体学习、课题互动等多种方式，灵活多样地组织开展学习活动，各级领导带头主动、认真学习“135”工作法，提高自身工作能力和水平，做好表率。客户经理、品牌经理、市场经理反复通读、消化吸取“135”工作法的各项内容、标准和要求，做到对工作法中描述的五步操作大纲、营销策略实施标准、营销行为规范熟记于心、灵活应用。三是开展“135”工作法培训。面向全体客户经理开展“135”工作法内容培训，重点围绕如何进行客户、品牌、市场分析、如何依据分析开展计划以及执行计划和实现持续改进，培训目标是将“135”工作法转化为营销人员自我管理、自我控制、自我评估的有效方法。

二、对照准备，推动工作法落地生根

一是营销中心和营销部按照“135”工作法，对照业务工作手册再梳理内部业务流程，并理清市场经理、客户经理、品牌经理三个岗位的工作关系，以客户、市场、品牌作为营销人员的思维要素、分析维度和工作要点，形成符合实际、便于操作的工作流。二是提出需求，完善系统功能。市场经理、客户经理、品牌经理按照“135工作法”所列表单并结合工作实际进行修改上报至营销中心，营销中心总结后向软件公司提出相应的增加系统功能需求，逐步实现系统辅助人工实现表单填写的目标。

三、优化完善，推动工作法持续改进

一是将“135”工作法的5个步骤逐步引入现有工作流程。营销中心通过重点帮扶和一对一指导市场经理、客户经理、品牌经理通过分析、计划、实施、评估、改进五个步骤，实现自我管理、自我评估，达到学会并应用工作法精髓的目标。二是进一步完善业务操作系统，逐步将优化完善的结果体现到工作表单中、固化到信息系统中去，从规范上、系统上为三个工作法提供支撑和保障。结合根据目前实际，针对系统不能实现的表单，在不增加工作时间的前提下，由人工填写相应的替代表单，市场经理、客户经理、品牌经理痕迹化记录按照各项分析考核等表单所要求的内容和格式先行使用，并在使用过程中进行修改完善，其余“135”工作法需要的表单将在系统功能完善后将逐步改造并增加到各项工作中。

四、推广应用，以工作法推动卷烟营销上水平

营销中心和营销部将推广135”工作法和体系建设融合在一起，全面提升一线营销人员的服务能力和服务水平。通过情况汇报、经验交流、调研督察等方式，结合实际在各区域营销部中开展工作法应用评比活动，对各营销部评比结果进行通报，对未达标的情况进行及时指导帮助。在营销督查工作中对推广工作法有所创新的营销部进行相应的表彰和奖励。同时，加强了对“135”工作法推广应用情况的督察考核，每月定时对各营销部的推广工作进行检查，对照“135”工作法的内容对营销人员工作质量考核表进行修改优化，将“135”工作法应用情况作为营销人员工作考核的重要内容，量化考核指标，切实保证“135”工作法推广的效率与效果。

综述以上几点，我们就应该在实践中深刻体会“135”工作法的作用及效果，并不断的发现和查找自己在以前的工作中与“135”工作法之间的差距，然后根据自身的不足，来进行学习和运用。