实用绩效考评分析报告热选【精编8篇】
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最新绩效考评分析报告【第一篇】
（一）项目概况。
我县政务服务大厅负责综合协调县级各部门政务服务事项进驻，指导进驻部门政务服务工作的规范、管理、协调、监督和服务工作,并配合相关部门做好简政放权和“四最”营商环境建设工作,为确保政务中心大厅的日常运转，办公支出等,为创优“四最”营商环境，为办事企业、群众提供良好的办事环境，县政务中心运行经费项目预算金额131万元，20xx年度实际支出131万元，完成100%，该项目专项资金主要用于政务大厅的日常运转及文明创建等办公支出，截止20xx年12月底，政务大厅有序运转，政务服务水平得到了进一步提高,群众办事更加便利,均通过良好评价。
（二）项目绩效目标。
一是保证政务中心大厅的日常运转，办公支出等;二是创优“四最”营商环境，为办事企业、群众提供良好的办事环境。
（一）绩效评价目的、对象和范围。
按照县财政部门预算支出绩效评价要求，对涉及纳入部门预算的所属单位的县级项目支出绩效和部门整体支出绩效开展评价工作。绩效评价的目的是为了推进全过程预算绩效管理，提升财政资金使用效率和政府部门管理水平。
（二）绩效评价原则、评价指标体系、评价方法、评价标准等。
本次指标体系设立以《安徽省财政支出绩效评价指标框架》的通知（财绩〔20xx〕627号）为参考，从中选取最能体现评价对象特征的共性指标，并针对部门特点，另行设计具体的个性绩效评价指标，对评价指标设定遵循相关性、重要性、可比性、系统性、经济性原则。所有评价指标按权重设定了科学合理的分值，确定了相应的评价标准，并对评价指标的内容做出说明，形成完善的绩效评价指标体系。标准分值为100分，其中：决策20分，过程20分，产出30分，效益30分。评价计分采取百分制，评价结果分为优、良、中、差四个等级：综合评价得分90分以上（含90分），绩效级别评定为优；综合评价得分80-90分（含80分），绩效级别评定为良；综合评价得分60-80分（含60分），绩效级别评定为中；综合评价得分60分以下，绩效级别评定为差。
（三）绩效评价工作过程。
由部门牵头召开专门会议，组织开展绩效评价工作，业务科室根据年初设定的绩效目标，对照20xx年度项目工作开展、资金使用、财务管理、产生的效益等情况进行评价，办公室结合项目实际完成情况，通过定性与定量相结合完成此次评价工作。
资金拨付手续完整，资金支出符合预算批复的用途。财务审批流程严格按资金管理办法执行，资金支付管理资料真实、合法、完整。但需进一步加强项目执行、成果验收、资料归档等方面的要求。
（三）项目产出情况。
截止20xx年12月底，全县政务中心大厅的运转正常，创优了“四最”营商环境,为办事企业、群众提供良好的办事环境,得到了各方面的一致好评,各项指标均评价良好，但还需要持续不断地提高政务服务水平,提高群众办事满意度。
（四）项目效益情况。
政务大厅建设是全县服务窗口的缩影,加强实体大厅建设，提升群众满意度势在必行。在加强县级大厅建设的同时，我局专门出台《关于进一步加强政务服务分厅建设的通知》。一是在各分厅设立服务台，放置急救箱、便民雨伞、充电设备，设置健康驿站、饮水处等便民设施。健全完善窗口首问负责制、全面公示制、一次告知制、“好差评”评价等制度，全面提升群众办事满意度。同时，加强对全县23个乡镇为民服务中心、230个村级为民服务工作站的业务指导，构建了标准化的、覆盖县、乡、村三级的为民服务网格。二是开展常态化的志愿服务。为企业和群众提供咨询引导、自助设备指导使用、禁烟劝阻、扶弱救残、失物招领等系列服务。全年，共提供各类志愿服务近2000余人次。尤其是今年的疫情防控，大厅志愿者们以实际行动为抗击疫情奉献了一份自己的力量。
一是领导高度重视是关键。为更好地落实财政部《项目支出绩效评价管理办法》（财预〔20xx〕10号），按照《安徽省省级项目支出绩效单位自评操作规程》和《安徽省省级项目支出绩效财政评价和部门评价操作规程》（皖财绩〔20xx〕1603号）的文件要求，我单位领导高度重视，听取有关汇报，并以财务科为主要牵头部门，按年初设定的项目绩效目标情况，高质量的开展绩效评价工作。
二是完善管理制度是基础。通过绩效评价找出项目运行中存在的问题及其形成的原因，完善项目管理制度，规范项目资金使用，进一步提高财政资金支出透明度和使用效率。
三是注重绩效管理是根本。科学合理的编报项目绩效目标，严格执行项目管理程序及政府采购制度等，保证项目资金使用合规，既能满足节约办事的要求，又推进了机关工作的有序开展。
存在问题是评价指标体系不够完善，评价内容不够全面，难以满足不同层面和不同性质的绩效评价需求，不利于后期对项目进行跟踪与考核。主要原因是部分绩效目标设置不够精细，体现项目效果的个性指标和标准上针对性不强，特别是效益指标定性指标多定量指标少，主观判断的多，具体可衡量的少。
提高预算编制的准确性，强化绩效目标管理。根据项目年度工作内容和总体目标，合理编制、细化预算，结合实际情况，科学合理设置绩效目标和绩效指标，确保指标设置能够全面体现工作任务的主要产出和效益。
最新绩效考评分析报告【第二篇】
医疗服务产品质量和成本的竞争已然是当今医疗市场竞争的重点，在降低成本的基础上增强质量和效益成为医院经营管理的永恒主题。目前我院的发展现状分析来看，医院的成本核算仍然存在一些亟待改善的问题，若不能及时地进行解决和完善，将会影响整个医院的发展。只有探索适合医院的成本核算策略，才能促进各项工作顺利开展。以下几点将对此作出比较具体性的说明。
强化医院组织机构对成本核算的认识，并且根据最新的发展情况明确成本核算中的费用分配标准，是成本核算工作获得理想中的成效的有力保障，而且为医院其他管理工作的开展打下了良好的典范说明。具体来说，首先，医院领导以及中层管理人员要注重加强自身的责任意识，要在为科室建设、财务进程等工作着想的前提下，认真履行工作职责，为参与成本核算的员工提供良好的榜样作用。其次，在成本核算的进程中，切忌为了追求短期利益而唆使会计人员弄虚作假。在重视医院法制建设以及完善各项制度的基础上，保证财务基础信息的真实性、可靠性和透明度。再者，为了使得成本核算管理环节的质量得到更大程度上的提升，医院要加强对费用分配标准的明确力度，将诸如水电费、房屋折旧费、绿化建设费、对外宣传费以及保洁费等不同的费用的使用情况作一个科学合理的说明和划分，从而在减少浪费以及降低消耗的前提下使得工作效率得到更大程度上的提高。还有，这些费用标准的划分应当结合医院各个科室发展的不同情况以及实际需求，不可以偏概全的进行统一的划分。针对医院的整体发展目标进行分析和确定，并且多多征集职工的意见和建议，确保标准制定的公平公正性，为医院成本核算的创新提供强大的活力保障。
传统的医院成本核算在成本责任上有“吃大锅饭”的倾向，责任制度的落实不够到位和清晰，造成不必要的浪费和麻烦，通过将成本核算与医院经济责任制相结合，可以为医院的成本核算工作的不断完善提供更多的活力。详细一点来讲，医院以及院内各个部门要根据医院的经营组织形式、成本费用开支的责任和权力，在确定成本责任层次的基础上确定相应的责任成本体系，以计算各责任单位的成本费用代替传统意义上的单纯计算医院总成本，形成责任成本预算，促使各责任单位在明确各自的目标成本的前提下完成既定的任务，促进成本核算整个系统在顺利的轨道发展。还有，医院可以根据自身的发展实际以及成本核算的要求，尝试在医院财务部门设置“医疗费用差异”账户，并且将棋盘式二级账设立在该账户下，将各个责任单位的医疗费用差异数清晰明了的展示出来，使得责任单位在明确责任成本预算执行情况的基础上，采取适当的措施不断地补充和完善各项工作细节，在对比意识和竞争意识的引领下促使责任单位的工作效率不断地提高。同时要加强对各责任单位的评价和考核，做到赏罚合理、奖惩有据。
医院要想使得成本核算工作真正的发挥作用，完善的成本核算制度以及相应的绩效考核体系是重要的保障。
（一）将各项成本指标尽可能的纳入到成本核算体系
要想使得医院的成本核算制度得到真正意义上的完善，就要尽可能的将各种成本指标纳入到核算成本中，如从房屋设备折旧、材料水电消耗、工资奖金以及药品试剂的使用等多个方面的制度补充和完善入手，并且根据最新的工作动态制定合理的成本核算的方法和具体的实施方案，保证医院的成本核算工作能够有章可循、有据可依。目前医院普遍存在科室多占房屋面积的现象，通过测量科室实际使用房屋面积，将房屋折旧纳入成本核算中去，从而有效改变多占房现象费。通过收集相关数据制定出每月的水电消耗定额，并分阶段对低于定额的科室进行奖励，超定额的进行相应处罚，充分与经济核算指标相挂勾。
（二）系统的编制成本核算分析报告，并根据实际问题，找到合理的解决方案
安排专业人员对各个科室的成本进行归集、计算和分析，在此基础上编制成本核算分析报告，及时地发现新问题、新情况，并找寻合理的解决方案。同时，要想使得绩效考核体系具有实际性的意义，还要对有关成本资料是否满足相应指标事前、事中和事后三个环节进行系统化的分析，然后利用成本核算的结果，提出可行的方案和措施，这样不仅可以有效地强化医院科室人员的经济意识，还可以充分调动医院职工的主人翁责任感，增强大家节约每一度电、每一滴水、每一张纸的勤俭持家的意识。
成本核算制度和相应的绩效考核体系并不是一成不变的，要根据医院的发展情况和时代的变革而不断完善和调整。在不断的发展变革中制定出适合医院经济发展的核算方案和考核体系。将医院职工的各项日常工作按照指标分解量化，纳入绩效考核，如将月工作量完成百分比和工作质量完成情况纳入绩效考核，并与奖金挂勾，从而充分调动职工积极性。在同类工作岗位引入有效的竞争机制，如实行末位淘汰制，每月按照定制的考核表对职工按岗位进行考核，对考核分数较高者嘉奖，分数较低者处以经济处罚，末位待岗。通过竞争激发出职工最大的工作热情和主动性，促使大家积极投身到医院的发展中去，增强工作责任心，提高工作质量和工作效率。
随着医院经济改革不断的深入，成本管理和成本核算在大多数医院都得到了实行和强化，在医疗机构进入市场程度逐渐深化的最新历史形势下，成本核算在促进医院占据更多的市场份额中占据着举足轻重的地位。医院相关负责人要不断地总结实践经验和借鉴精华，探索更多地利于医院成本核算工作得以创新的良好途径，使得医院的发展跟上时代进步的步伐。
最新绩效考评分析报告【第三篇】
下面是网友为大家分享的“实用绩效考评分析报告热选【精编8篇】”，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。
全公司详细考核成绩见附件。
绩效成绩。
（一）总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其。
他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中。
类型。
等级。
人数。
考核平均分。
管理评价平均分。
备注。
行政人员。
a
14。
97。
b
55。
93。
c
33。
89。
d
11。
85。
其它。
3
/
未考核无等级。
研发中心。
24。
87。
营运中心。
230。
90。
销售支持。
25。
95。
92。
销售督导/ad。
74。
95。
总计。
469人。
91分。
94分。
（二）成绩分布。
1、行政人员（按abcd等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、
根据公司绩效考核结果强制分布的要求，四档的分配比例应该为20%、30%、40%、10%，但从2月份的实际绩效考核结果来看，b档人数比例明显偏高，c档人数比例偏低，各部门并未严格按照公司的绩效管理制度和相关规定执行。
考核分。
4%瞒。
管理评价好。
l
91井以上。
跖to分。
91分以上ea%。
其它沾分以下。
最高100分。
最低70分。
平均90分（230人）其中96分以上36。
人，占比%。
同质化严重。
平均95。
平均95分（25人），其中96分以上14人，占。
平均92分（25人），其中96分以上8人，占比。
绩效考核分：最低85分，最高98分，比56%。
管理评价分：最低77分，最高98分，
32%。
ad。
ad主管、ad,该项。
5、销售督导/ad人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、仅对管理评价分进行对比。
其它飞3%。
其它飞。
3%v。
最高99分。
最低86分。
平均95分（74人）其中96分以上35人，占比47%。
同质化非常严重。
（三）考核结果分析:。
1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人。
工作之绩效，也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预。
期的效果。
2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。
3、从销售支持人员考核结果来看，kpi指标考核得分普遍高于能力态度指标的得。
分，这可能说明二个问题：第一，kpi指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，
大部分员工可以很轻松获得91分以上；
第二，各部门考核者对于kpi考核表。
的评分，没有真正按kpi考核标准进行评分。
4、成绩分布及结构分析。
分布比例。
行政人员。
研发中心。
营运中心。
销售支持。
销售督导/ad。
考核分。
评价分。
91分以上。
59%。
46%。
57%。
92%。
68%。
81%。
28%。
21%。
24%。
4%。
16%。
16%。
85分以下。
10%。
33%。
19%。
12%。
其它。
3%。
4%。
4%。
3%。
从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司。
的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评。
分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。
三、问题与建议。
（一）指标体系。
问题:。
1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营。
目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。
2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员。
工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。
3、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。
4、各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。
建议：
重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以kpi为导向的绩效体系，各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。
对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核kpi指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位kpi选择目标值的确定权重设置考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。
在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。
加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产营销等岗位可以取消定性指标的考核，特别是能力态度方面的。员工能力和态度（长期形成短时间无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握kpi指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。
二）考核过程。
问题：
1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公。
有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。
2、考核成绩平均化。
将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。
3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。
其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。
建议：
重新修订《绩效管理制度》，明确绩效考核的操作的流程主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。
个别部门设置了自评环节，建议取消。
自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。
但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者）对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前基础较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。
三）考核激励。
问题：
1、各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成。
了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。
2、营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1，然后再乘以员工的业绩考核系。
数，这样管理评价分就变成了考核工资的“打折系数”，失去了设置该项指标的意义。
3、员工的整体绩效系数最高为1，刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。
建议：
1、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过。
1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩。
2、针对营销人员，建议取消“管理评价表”的考核，真正以业绩考核为导向，或者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标，权重占比不宜过大。
四）数据体系。
问题：
很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源，考核时只能评主观或印象进行打分，无法保证考核的公正性及公平性。
建议：重新梳理各部门的数据体系，完善相关数据的记录机制和数据采集通道，真正让考核凭数据说话，将考核的人为因素降至最低。
五）绩效面谈与绩效改进。
1、本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时，绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。
2、绩效面谈结果不尽人意。
绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩。
效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划，而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。
建议：
1、绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导，甚至直接协同部门经理参与员工的面谈。
2、建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程，加大对各部门考核负责人的绩效面谈技巧的培训，提升管理人员的绩效面谈技巧，重点在于帮助员工制定相应的绩效改进计划，提升绩效面谈效果。
在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结分析，做到绩效的持续提升。
季度开展“绩效满意度”调查工作，通过问卷调查，跟进各部门绩效面谈效果及绩效工作开展情况，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效体系的建立，使考核过程更为公正公平，更能真实反映员工绩效结果。
四、小结。
总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但考核过程基本没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过绩效体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。
绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。
人力资源部绩效管理组。
2016年3月23日。
年的主要工作内。
5－7月份人力。
容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施。
资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:。
一、职能部考核试行结果。
（附:职能部考核情况一览表）。
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：
部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:。
部门kpi指标考核（tp）:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。
岗位工作目标考核（ip）:各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有．效．的。
与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效．．的。。
员工工作态度评价（at:员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法。
试行中存在的主要问题：
1、考核本身设计问题。
经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。
所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、沟通问题。
通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟．通．与．互．动．是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、认识问题。
根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。
另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、推动问题。
考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：
探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；
通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；
比如：最近的的v目标管理〉培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
加强沟通：
人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
强力推行：
以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：
与绩效挂钩。
只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。
最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与工作思路。
工作目标：
建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，
工作思路：
职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。
9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。
并同时开始进行前期的培训与引导工作。
10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。
下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管．．．理．系．统．。
附1、2、3：v行政、财务、人力资源部考核一览表〉。
附4：职能部考核试行情况调查表。
200p年二季度部绩效考核一览表。
（5月至7月）。
部门自评。
部门主管评分。
相关性。
评价。
综合评分。
等级。
部门。
考评。
评价等级。
s
a
b
c
d
95。
分
85。
分
75。
分
m60。
分
60。
分
员工个人考评。
部门成员。
ip。
工作目标绩效。
cp。
工作能力。
at。
工作态度。
综合。
评分。
原等级。
调整后的等级。
调薪。
浮度。
刘
86。
。
100。
。
b
刘
79。
。
100。
。
b
马
「81。
。
100。
。
b
1柱状分布图]。
20pp年1—6月份绩效工作运行情况。
总结。
绩效考核是人力资源的核心工作内容，也是我司这两年大力推行和实施的主要管理工作。
地管理绩效工作，现将今年度的运行情况作如下。
报告。
以供参考。
一、20pp上半年绩效考核指标合约签订情况（p）：
今年的绩效考核整体依然是沿袭了去年的考核系统，包括：公司kpa指标考核、部门。
kpi指标考核，岗位kpi指标考核三个方面的内容。
下面首先将这三个内容的指标收集情况说明如下：
公司kpa指标考核：公司kpa指标考核的原则是体现公司战略执行力和核心竞争力以。
及经营管理层对公司经营的要求，故在沿袭去年主要考核指标（销售收入、利税完成率、所。
有产品交检合格率）的基础上，增设了“会议纪要执行情况”一项，考核权重10%，数据。
由总经办提供。
部门kpi指标考核：部门主要考核其能够体现其。
工作。
成效、工作结果的业绩指标。部门绩效数据的收集应该说是难度系数较高，我们的做法是将公司年初公司会议讨论确定的20pp年公司经营目标进行按部门分解，并逐个部门发邮件，要求部门根据经营目标分解并参考20pp年度的考核指标，提报本部门20pp年上半年度的绩效指标。在这一过程中，因。
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最新绩效考评分析报告【第四篇】
某公司的绩效考核分析报告——框架(八个要点)是清晰完整的2014-03-03 15:00为了更加清楚地了解各部门员工的工作成果、能力和工作态度，人力资源部从2014年12月14日开始，分批对中层和部分基层员工进行了一系列的考核。考核结束之后，人力资源部还针对考核结果，分别与被考核对象一一进行了绩效反馈与面谈，以确保被考核者明确自己的绩效改进方向。另外，对于考核成绩不理想者，人力资源部还对此进行了深入的员工调研活动，以避免考核结果可能出现的偏差，最终确定淘汰的人员名单。接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：
一、 考核方法的选取背景
鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。
二、 考核目的
对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。
三、 考核与被考核对象
1、被考核对象：
中层管理干部(14人); 基层员工(14人)
2、考核对象：
中层管理干部(35人);基层员工(24人)
四、 考核时间
中层管理干部：2014年12月14日14：00---12月17日12：00;
基层员工：2014年12月17日17：30---12月19日12：30;
五、 考核的具体形式介绍
1、 考核指标的提取(具体考核表参照附件1、附件2)：
(1)中层管理干部：中层管理干部的考核指标的选取主要从其业绩成果、执行
力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。
(2)基层员工：……。
2、考核的具体执行
本次考核主要是根据360°考核表进行评分，考核对象的选取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系密切的其他同级同事、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记名的方式进行。
被考核者在此次考核中，同时又是考核对象，但是被考核者不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时，需告知评估人考核目的，递交时间以及填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。
六、 考核结果说明(参照附件3)
考核评估结果主要包括每项指标的单项总分、单项均分、单项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处。
以下是中层管理干部综合评定结果汇总：
考核对象1 良好水平，总分，平均分，单项均分;
考核对象2 良好水平，总分，平均分，单项均分;
……
……
七、 绩效反馈与面谈
人力资源部根据每个人的考核结果，将其反馈给被考核对象，并分别与之进行了绩效面谈，共同制定出绩效改进计划，使被考核对象明确自己的绩效改进方向。
八、 绩效考核评估
1、 考核方案本身
(1) 在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：
a、 由于时间原因，某些考核指标的选取不够科学化，比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓能力，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，如果作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科学。
c、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成一定的困难。
d、从递交的考核表当中发现，对于考核表当中的优点与不足之处，评语显得比较空泛，没有落实在具体行为当中。这就让受评人看到考核结果时，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。
(2)绩效考核方案改进措施
a、确定考核指标前，根据各个岗位的.具体要求，充分展开调研工作，和各部门员工配合，制定出个性化、科学化的考核指标，确保考核内容的有效性。人力资源部根据此次考核当中存在的问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表(参照附件4)和服务部的考核量表正在进行不断优化，以避免出现类似问题。
b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的注意事项，同样也使被评估者明白组织的期望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理逐渐转变为员工的自我管理。
2、考核者(受评人)的绩效改进计划
本次绩效考核后，由人力资源部和受评人的直接上级根据绩效考核结果，共同对其进行了绩效面谈，确保其明确目前自身所存在的不足，并与受评人共同制定了下一步的绩效改进计划，让受评人认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。
此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但因为考核方法和考核对象的选取比较科学，一定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、能力和工作态度，而且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努力，使公司的绩效管理工作更上一个台阶。
评述：
1.该模板框架可以做为公司绩效考核报告的参考框架;
2.考虑自己公司的实际情况进行血肉的完善;
3.第五、六、八部分应该细致再细致，这也是绩效考核分析报告的核心部分。
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最新绩效考评分析报告【第五篇】
为贯彻县教育局文件精神，我校立即对近年来学校财务管理情况，进行了认真的专项自查自纠，现将自查自纠情况报告如下：
1、预算管理情况。
我校每年度末按照全镇统一安排编制下年度预算，但是由于任务急，工作量大，学校理财小组人员不能够全程参与预算管理，只是校长与报账员参与编制预算。学校因为部分支出不可预见，没有做到完全执行预算，调整预算能够按照县教育结算中心的规定按照程序报批。
2、财务收入情况。
我校严格执行上级有关规定，坚决杜绝乱收费现象，幼儿保教费上交镇教育办公室财务室并有县结算中心入账。给家长开具的收据没有使用财政部门统一印制的收费票据，用的是自购的普通收据。我校不存在私设“小金库”、坐收坐支现象，代收费为保险费、作业本费以及教辅、报刊费，我校均能与上级财务部门按时结算，并按照镇教育办公室的统一安排多退少补，给家长一个明白。
3、财务支出情况。
我校大额支出较少，个别大额支出只是校委会通一下，没能够做到全校教师集体研究。大额支出能够按照规定报批，不存在违规报批、违规执行问题以及价格虚高的问题。
4、民主理财情况。
我校每年由全体教师选举产生6名理财小组成员，理财小组成员能够参与学校理财，但还不能严格履行职责。我校不存在代替理财小组签字的现象。
5、财务公开情况。
学校制订了财务公开制度，每月的报账详单、以及幼儿保教费收费标准、教辅、报刊费、作业费、保险费等代收费都张榜公布。但大额支出没有公布支出明细，学校没有年终向全体教职工做财务收支情况报告。
1、20xx年年度预算要求理财小组全程参与预算的编制与管理。财务支出严格执行预算。
2、大额支出要经过全体教师集体研究，并按照有关规定按照程序报批。
3、严格管理备用金存折，除报账员外，任何人不得以任何理由违规管理备用金，任何人不得以任何理由挪用备用金。
4、进一步加强理财小组成员的监督作用，理财小组要全程参与和了解学校支出情况，严格履行理财职责。
5、学校大额支出要向全校公布支出明细，报账员每年度要向全体教职工做年度财务收支情况报告。
我校高度重视此次财务管理自查自纠工作，以《固镇县教体系统财务管理违规问题专项整治“三个清单”》为依据进行全面自查，通过自查工作的开展充分认识到财务管理工作的重要性，发现了我校在财务管理上的漏洞和不足，今后我们要规范基础管理，强化经费监督，深化服务内涵，扎扎实实地把财务管理各项工作落到实处。
最新绩效考评分析报告【第六篇】
在公司薪酬改革的基础上，以《员工绩效考核管理办法》为依托，以监控业务为日常工作，以公司信息化建设为我部门的重点工作，其重要性不言而喻，这里不赘述。员工是一个部门的核心，因此激励员工的工作积极性是工作效率提高的关键，而关键指标考核方法（kpi）最大的作用就是激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正，这些要素符合我公司和我部门的需求。
2、考核与被考核对象。
第二季度考核以层级考核为主要方法，中层领导作为考核者考核信息管理员和监控班长，监控班长作为考核者考核监控员。
3、考核时间。
2012年7月中下旬完成，8月15日完成对考核成绩反馈意见的收集。
以kpi考核指标为指导，具体实施过程如下：
是从关键指标、工作态度、积极性、成长度、完成任务情况等方面进行考核和打分。
2、依据：结合内部稽查，核算每位员工加分、扣分情况；以员工对公司的贡献为重要参考依据；从侧面了解员工的工作表现情况。
3、考核是由上级对下级的考核。中层领导对班长的考核。班长对普通员工考核。
在以上介绍的考核方式和考核依据的基础上，得出每一个员工的考核成绩，大部分的考核分数为93分、94分，第一名的成绩为95分。
考核成绩评定完之后，考核结果纸质版分别在监控中心和省界监控室进行张贴，并由值班领导采用面谈和电话通知的方式对考核者介绍考核过程和依据，使被考核对象明确自己的绩效改进方向，对于有异议的员工进行详尽的解释。
通过第二部分中四个方面综合的评定，得出每一位员工的考核成绩，以考核的成绩分配绩效，人力资源部给出的绩效为参考，得出每一个员工的实际绩效，因为员工之间的成绩差额不是很大，除了第一名，其他人员平均扣除10元，将扣除的绩效补贴到考核成绩为第一名员工上，产生了第二次的绩效分配。
虽然第二季度的考核已经顺利的完成了，但是也有值得我们思考的问题：
1、由于时间原因，有些考核指标不是很科学，不容易衡量分数，如接听电话要在三声之内接听，这项指标在衡量一个人是否符合要求时，不太容易实现。
2、个别员工对考核的意义认识不深，对考核结果持一种无所谓的态度，这种态度将考核的指导意义降低很多，我部门会对持有此种态度的员工进行积极引导，组织部门员工认真学习、领会考核的核心内容，考核的实质不是为了考核而考核，而是为了将日常工作与之结合，从而更好地开展各项工作。
为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于5月中旬组织完成了公司第一季度的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为28人，不包括副总经理级以上人员及新员工。全公司详细考核成绩见附件。
第一季度绩效考核汇总表。
从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性稍大，大体真实反映个人工作之绩效,本次考核基本起到预期的效果，仍需继续完善与加强力度。四、考核结果体现的问题与改善建议问题：
1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。
2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评分过于主观，没有按照要求列明评分具体事例，未能遵守绩效考核的公正、公平性。
3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。
1、考核者由组、部推荐，项目经理保证所推荐考核者评分态度的认真、公正；
3、细化规划设计人员考核子项目，细分到每季度具体项目或事项。
1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作。
2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的.考核情况草草打分。
3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。
员工的整体绩效刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。建议：
1、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩或对于考核成绩优秀者给予培训学习机会。
2、对于表现优秀员工给予绩效分数奖励，如：发表文章、为公司管理提出建议实施后得到良好效果、为公司利益作出实际贡献、季度全勤等，真正以实际事项业绩考核为导向。
绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划。
绩效考核重在绩效面谈不在于绩效评分，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，直接协同部门经理参与员工的面谈。
在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效的持续提升。
总体来说，本次绩效考核虽然在不够完美的地方，但考核过程没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单基本顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过绩效考核管理办法的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，在短期内实现绩效管理的快速提升稍有难度，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。
最新绩效考评分析报告【第七篇】
为了更加清楚地了解各部门员工的工作成果、能力和工作态度，人力资源部从2017年12月14日开始，分批对中层和部分基层员工进行了一系列的考核。考核结束之后，人力资源部还针对考核结果，分别与被考核对象一一进行了绩效反馈与面谈，以确保被考核者明确自己的绩效改进方向。另外，对于考核成绩不理想者，人力资源部还对此进行了深入的员工调研活动，以避免考核结果可能出现的偏差，最终确定淘汰的人员名单。接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：
一、 考核方法的选取背景
鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。
二、 考核目的
对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。
三、 考核与被考核对象
1、被考核对象：
中层管理干部（14人）
基层员工（14人）
2、考核对象：
中层管理干部（35人）
基层员工（24人）
四、 考核时间
中层管理干部：2017年12月14日14：00---12月17日12：00；
基层员工：2017年12月17日17：30---12月19日12：30；
五、 考核的具体形式介绍
1、 考核指标的提取（具体考核表参照附件1、附件2）：
目前公司主要倡导一种服务意识和团队协作意识，所以在指标的选取方面，在对考核对象的业绩成果作出重点考核之外，对一些体现服务和团队协作意识方面的指标作了侧重考核。另外，对考核对象的工作态度和工作能力也进行了考核，应该说指标的选取还比较全面。中层管理干部考核指标和基层员工的考核指标也有所区别。
（1）中层管理干部：中层管理干部的考核指标的选取主要从其业绩成果、执行力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。
（2）基层员工：基层员工主要面向基层的干部和部分重点员工，包含3类，即专区店长、行政办公人员、销售顾问，相应的指标选取也有所不同。行政办公人员的包含14项指标，专区店长和销售顾问的包含15项指标，除了一些共性指标的考核，三者还分别有所侧重，比如行政办公人员的服务质量和影响力，专区店长的团队管理/领导能力，销售顾问的客户管理能力等。
2、考核的具体执行
本次考核主要是根据360°考核表进行评分，考核对象的选取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系密切的其他同级同事、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记名的方式进行。
被考核者在此次考核中，同时又是考核对象，但是被考核者不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时，需告知评估人考核目的，递交时间以及填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。
六、 考核结果说明（参照附件3）
考核评估结果主要包括每项指标的单项总分、单项均分、单项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处。
以下是中层管理干部综合评定结果汇总：
考核对象1 良好水平，总分，平均分，单项均分；
考核对象2 良好水平，总分，平均分，单项均分；
考核对象3 良好水平，总分2486，平均分，单项均分；
考核对象4 良好水平，总分，平均分，单项均分；
考核对象5 良好水平，总分，平均分，单项均分；
考核对象6 良好水平，总分，平均分，单项均分；
考核对象7 良好水平，总分，平均分，单项均分；
考核对象8 良好水平，总分，平均分，单项均分；
考核对象9 良好水平，总分，平均分，单项均分；
考核对象10 良好水平，总分，平均分，单项均分；
考核对象11 良好水平，总分2190，平均分，单项均分；
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考核对象12 良好水平，总分，平均分，单项均分；
考核对象13 良好水平，总分2109，平均分，单项均分；
考核对象14 良好水平，总分，平均分，单项均分；
七、 绩效反馈与面谈
人力资源部根据每个人的考核结果，将其反馈给被考核对象，并分别与之进行了绩效面谈，共同制定出绩效改进计划，使被考核对象明确自己的'绩效改进方向。
八、 绩效考核评估
1、 考核方案本身
（1） 在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：
a、 由于时间原因，某些考核指标的选取不够科学化，比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓能力，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，如果作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科学。
c、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成一定的困难。
d、从递交的考核表当中发现，对于考核表当中的优点与不足之处，评语显得比较空泛，没有落实在具体行为当中。这就让受评人看到考核结果时，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。
（2）绩效考核方案改进措施
当中存在的问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表（参照附件4）和服务部的考核量表正在进行不断优化，以避免出现类似问题。
b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的注意事项，同样也使被评估者明白组织的期望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理逐渐转变为员工的自我管理。
2、考核者（受评人）的绩效改进计划
此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但因为考核方法和考核对象的 选取比较科学，一定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、能力和工作态度，而且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努力，使公司的绩效管理工作更上一个台阶。
1 概述
为了解公司员工6月份的工作表现和工作任务完成情况，充分发挥员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，同时为绩效薪酬的分配、员工晋升提供客观的依据，本次由各部门主导，管理服务部辅助下基本上有效的实行了各部门岗位kpi绩效考核，参与绩效考核主体主要为各部门3－6职等入职满一个月职工，和间接部门1－2职等员工，参与考核总人数计420人。在考核实施中考核者、被考核者基本上持着公平、公正的原则实行考核，同时各部门能按文件基本要求实施部门员工考核作业，总体考核情况良好，较5月份的考核各部门都有较大的提高，特别各部门主管能积极主导和配合各项考核活动，各部门考核资料基本能按时提交，在本次考核中各部门表现优秀部门有：生管部、车二课等部门。同时由于时间、经验等限制也存在一些 不符要求、缺科学性、客观性弊端，在以后执行过程中将逐步完善。
2 公司整体考核成绩及等级分布
本次考核成绩优秀(85分以上)297人，占考核人数%，合格(分)104人，占%，需改进（分）17人，占%，不合格（60分以下）2人，占%，。
3 考核数据来源、考评真实性、可靠度分析
考核数据情况分析
关于对各部门数据真实性、可靠性进行分析可从员工或主管所填写的“未达成说明“填写情况进行分析，一定程度上确保评价的客观性、可靠性， 同时对各部门填写优劣状况进行了分类判断说明，可从以下说明进行判断。说明：优：能列举数字、文字说明； 良：无列举数字说明，有较多文字说明；一般：无相关说明或很少说明或有涂改；差：没有作任何说明。
4 考核个人自评、主管复评情况分析
各部门个人自评检讨填写情况从本次考核过程、结果来看，相关部门比较重视此次考核，对于部门内部奖金分配起到一定的公正、公正效果、同时为以后员工职务的晋升、薪酬的调整提供了客观依据，各岗位（3－6职等）都设定考核指标，促使被考核者重视自己的工作任务、努力去达成设定的指标，从而提高工作效率，同时也是对员工上月工作情况的总结和指出了不足之处，下月以作为改善重点。
同时相关部门岗位考核上有设定纪律考核指标，一定程度促进员工对公司规章制度的遵守。各现场部门设定相关产能、产品品质指标对员工个体单独考核，一定程度上促进了员工工作绩效的提高，同时对于部门整体品质、产能等kpi指标的达成起到了促进作用。
5 总结
本次绩效考核成绩总体上良好，虽然存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方，但重要的是，通过新体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其绩效薪酬、岗位的变动等息息相关。绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程,不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。
最新绩效考评分析报告【第八篇】
xx公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。
在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。
为此，该企业从20xx年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。
果的落实，提高了考核者的工作热情和积极性，加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。
该企业在实施绩效考核过程中，也同样存在一些问题，表现如下：
绩效考核定位存在模糊与偏差
问题表现：“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。所谓考核定位，其实质就是通过考核要解决什么问题。考核定位是考核的核心问题。对于考核的定位，简单点说，是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。详细点说，绩效考核是完成战略性目标的一种结构性方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为绩效管理的一部分，绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感。该企业仅把考核定位于确定利益分配的依据和工具，但在员工心目中却形成了一种负面的形象，造成对考核的误解，使考核失去了意义。
绩效目标不明确
问题表现：直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。以20xx年工厂考核为例，工厂20xx年全年产量为一万六千吨，远高于去年同期产量，因此20xx年工人的奖金明显高于往年。但公司方面，由于20xx年原辅材料采购价格大幅上涨，总体经营效益不升反降。
分析：这一问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经营所立的目标分解为各个部门的目标，同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目标的达成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目标与部门目标和个人目标连结在一起。目标管理规划好，会帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项目标，而没有向上看，去关注公司的经营绩效，导致部门考核与公司经营脱离。
绩效考核标准设计不科学、方法单一
问题表现：考核标准欠缺、评价指标过于单一。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售售总额、回款率，而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标；对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单，仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做一简单描述，便设定了五个评分等级。
分析：这一问题出现是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，而该企业却以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了考核的初衷。该企业的考核指标也很单一，难以对考核者进行全方位的考核，经常引致不全面、非客观公正的判断，使考核者很难对考核结果感到信服。
绩效考核结果没有沟通，结果没有合适利用
问题表现：由于该企业缺乏良好的沟通和民主的企业文化，每次考核后，员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定，哪些方面需要改进。而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化中，间接的推断出当月的考核结果。
分析：这一问题出现是因为缺乏日常有效的绩效指导与反馈。绩效考核过程应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，并就此进行充分的沟通，制订改进计划。如果不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
明确企业的真正需求
谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，这是没有错误的。但问题是企业必须要有明确的发展方向和方法。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润做为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。在确定企业的需求时，就算不能细致可行的执行方案，但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的，从而对为什么要实施绩效考核给出一个答案。如果弄不清楚以上的问题，绩效考核最好还是先不要开展。
目标责任应得到一致认可
指标设定的科学、全面、有效性，直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，是完成目标责任成功的关键因素。指标确定除应考虑真正适合企业实际外，还应考虑以下几个因素：通过努力在适度的时间内可以实现的，并有时间要求；指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可行性；指标应是可衡量的，不论与过去比，与预期比，与特定的参照物比，都有可操作性、现实的、可证明的、可观察的；不能量化的，描述细化、具体、可操作；经过同意制定，说服力强。
重视考核结果的反馈
要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。考核者对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。对考核成果要充分进行利用，考核者要及时与被考核者进行沟通，对被考核者的优点给予充分的肯定，最好能以事例补充说明，让被考核者感到得到真诚的认可。对被考核者不足，要明确提出，问清原由，听取对改进工作的意见建议，如有道理尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。
和利益紧密挂钩
绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的'具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果也必然会大打折扣。
做好时时改进的准备
绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行处理了，但就是最关键的一环没有做，那就是方法改进，从而导致对于同类问题，企业考核了许多遍、处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进，其原因无非就是没有从流程、制度和作业方法上予以改进。
对考核者和被考核者进行绩效管理培训，认识考核实质，明确考核的定位和目标
绩效考核作为一种监控手段，几乎是和企业相伴而生的。目前国内较多企业在绩效考核上的失败，除了有操作过程中诸如绩效标难以衡量、绩效指标设置不合理以及管理者缺乏相关的训练等原因外，可能存在一个更为根本性的原因就是企业对绩效考核和绩效管理的认识存在偏差。通过培训，不仅使受训者对绩效管理系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。从而明确绩效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在观念上的错误认识，而使考核工作受阻，难以持续进行。
成立人力资源部，确保绩效考核有效实施
人力资源部是绩效管理制度的组织制定者，同时也是绩效管理实施的组织者。企业要有效地实施绩效考核，就必须有一个相对统一、完善的绩效管理制度，作为大家共同遵循的规则，否则会导致考核无序化。而绩效考核的实施也需要有一个统一的时间安排，如什么时候制定绩效目标，绩效目标是否符合smart原则；什么时候启动考核，什么时候进行初核和复核；考核结果有没有向员工反馈；什么时候上报考核结果等，都需要有人去组织。人力资源部同时还是绩效考核制度实施的咨询者和培训者。人力资源部通过参与并指导考核目标和指标的设计、评价方法的选择、绩效管理制度的拟订等工作，掌握了绩效管理的理念和操作技巧，这样在各管理者和员工实施绩效考核过程中，人力资源可以就绩效考核方方面面的问题提供咨询和答疑，并加大对管理者和员工的培训、宣传和引导。
小结：总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在绩效考核体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
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