人岗匹配总结解读精编5篇

由网友分享时间：2023-10-15 12:38:02

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2018国家公务员面试：人岗匹配问题精讲1

2018国家公务员面试：人岗匹配问题精讲

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在国家公务员面试中，所谓岗位匹配性，是指求职者的动机、能力、性格、价值观等各个方面要素与岗位任职要求是否吻合，同时岗位所提供的资源和平台能否满足求职者的需求。

人岗匹配，顾名思义就是人与岗位之间实现契合，通过对此类题目的作答，展示自身与岗位之间的匹配性，匹配度越高自然越容易得到考官的青睐，中公教育专家提醒大家，在作答这类题目的过程中，一定要注意命题意图分析，作答内容要考虑应聘的岗位特征，实现高度匹配的答案，则为最佳。

一、题型分类

这类题目在考试的题型分类上，可以大致划分为自我认知、行为经历、求职动机三种类型，在不同的考试中，考察重点会有不同，如：在银行考试中，自我认识和行为经历往往是考察重点；但是在我们的大型省考或国考中，往往求职动机类题型会占比较大。但是，就我们对历年真题的分析来看，可以看出，此类题型并不多见于国考面试当中，并非考试重点，但在此，中公教育专家友情提醒广大考生，不能掉以轻心，往往越是简单的题目越难答好，只有做好万全的准备才能在考场上以不变应万变。

自我认知类，是针对应聘者自身的一些基本情况进行考查，如性格、爱好等

行为经历类，是对过往发生过的一些经历进行考查，也可以是对经历中的某一件事来进行考查

求职动机类，是对应试者本身的一些认知、价值观、个人意愿等进行考查

二、题型欣赏：

1、请用三个词语形容一下你自己的性格特点？（自我认知类） 2. 请向我们讲述一件你的经历中让你印象最深刻的事？（行为经历类） 3. 在择业过程中，你愿意做大池中的小鱼，还是小池中的大鱼？（求职动机类）李克强倡议：大众创业，万众创新。创业是时尚和潮流，现在鼓励大学生创业，你为什么不创业而选择考公务员？（求职动机类）

三、试题演练例题解析

在择业过程中，你愿意做大池中的小鱼，还是小池中的大鱼？题目解析：

我们要能联系生活实际理解什么是大池和小池，大小池可以理解为是择业岗位所在的环境、规模、发展空间等，而本题是针对我们考生在择业时的选择，那么我们考生就应该针对自己所面试的岗位的特点来分析。而国考的任何一个系统都是具有极大规模，所以根据岗位特点我们今天的选择也应该是大池。而且，对于绝大多数的年轻人而言，刚刚步入社会，在实践能力方面还存在很大的欠缺，从个人情况来看更符合小鱼的特点，所以不难看出，在答题过程中我们应根据个人的情况和应聘岗位的特点更有倾向性的进行选择并作答。当然，这两个选择无论选择哪一个都没有错，但是我们通过选择大池中的小鱼，可能更会迎合考官对于这道题目的命题目的，从而获得考官认可。

参考答案：

各位考官，我会选择做大池中的小鱼。

首先，作为一名刚刚毕业的大学生，虽然我们学到了很多先进的理论知识，但我们在工作经验和个人能力上仍然还有很多的不足，还不足以能够独当一面，成为大鱼。所以我很清楚的明白，现在的我更符合小鱼的水平。

其次，正所谓良禽择木而栖，在择业的过程中我对自己的选择有自己的标准，我想要选择一个具有极大发展空间的工作环境，通过自己的努力不断实现自己的价值，同时也能实现更大的理想目标。我希望自己能够进入XX系统这个队伍中，通过这个大池的锻炼，让自己的专业能力得到展现，

最后，我相信，一切的不足都只是暂时的，我会在自己的努力之下很快成为这个大池中的大鱼。

四、备考指导

中公教育专家提醒大家，考生们首先要对自己的各方面能力和特点有清晰的认识，并针对自己所报考的岗位能深入了解，了解岗位特点、工作内容、工作要求、管理制度等，对不同题型能有清晰的认识，对自身过去的经历进行回顾，可以通过在网络上查阅资料或购买教材的方式对这个题型的各种类型题目进行提前练习，精准把握，加之后期的实践模拟一定会有惊人的成果。

浙江中公教育

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2014年浙江台州公务员考试面试备考—如何实现人岗匹配2

2014年浙江台州公务员考试面试备考—如何实现人岗匹配

自我认知与拟任职位匹配题出题形式多样，其考察的核心点是“匹配”。而很多考生在答题时只是单纯地答题，并未突出自身特质与岗位的匹配性，因此也难以有让考官满意的答

案。为了帮助考生提高答题的针对性，真正实现人岗匹配，从以下三个方面加以介绍。

一、明确岗位的素质要求

要实现人岗匹配，就要求考生不仅要对自己有个清醒的认识，还要能够明确岗位的素质

要求。但要注意，岗位的素质要求与岗位要求是有区别。素质要求是对考生内在特质的要求。

比如说乡镇岗位，其素质要求便是有责任感、意志力强、能吃苦耐劳等，而岗位要求则可能

是大专以上人员等等。

我们还可以发现，岗位素质要求是想通的，也就是说即使岗位不同，其素质要求也会有

相似的地方。但要真正实现人岗匹配，则更应突出岗位的特殊性。比如说，对于应聘工商部

门等执法工作的，其素质要求应突出有正义感等。

二、根据素质要求来选择内容

在自我认知与拟任职位匹配题中，有时会让考生叙述最难忘的事或介绍自己的某方面特

点等等。对于这个，虽然大多数考生都能够清楚地表明事件内容，详细地介绍自己的特征。

但是这样的内容并非考官所需，原因就在于考生所述未与岗位素质要求结合起来。对此，考

生应注意，在选择内容时要从岗位素质要求出发，之后再围绕内容讲述有关故事。例如，报

考秘书岗的考生，在问到优点时可说自己谨慎、逻辑性强、写作能力突出等与岗位素质要求

相关的内容，然后再围绕着这几点去选择一些经历来佐证自己，以使所述真实可信。

三、落脚点始终是工作

一些考生在回答自我认知题时，虽然会有意识地去选择与岗位有关的内容，但落脚点却

不是工作。比如，有题问考生经历了哪些阶段。大部分考生都意识到要叙述自己的学习与工

作阶段，并且会突出自己的学习成绩和所获奖项。这些东西无疑能够在某种程度上让考官感

觉到该考生的优秀之处，但考官却不能从答案中直接得出考生哪些地方是适合该工作岗位的。

要想让自己能够直接给出考官想要的答案，即实现人岗匹配，则需要考生在叙述完自己

所学之后，能将点落在工作上，即告诉考官自己所学能在工作中帮助群众解决某方面的问题

等等。

考生应明白，自我认知题不是单纯地介绍自己，而是向考官证明自己是最适合报考岗位的，因此实现人岗匹配才是考生作答自我认知题的终极目标。要把握好这一方向，就需要考

生始终围绕工作、围绕岗位素质要求来展开，即出发点和落脚点都是岗位。

人岗匹配总结解读3

山东天齐置业集团股份有限公司

岗位价值评估工作报告

前言

为规范山东天齐置业集团股份有限公司（以下简称“天齐集团”）的经营管理体系，-差异网§ 理顺部门和部门间、员工上下级之间的责权关系，做到责任、岗位目标、权限清晰，特进行此次岗位价值评估。

岗位价值评估遵循了下列原则：

1、遵循天齐集团企业经营发展战略方针，打造一支“思想一致、目标一致、步调一致、协同协调”的企业管理团队；

2、遵循“精益求精抓管理，追求完美争第一”的企业精神；

3、有利于实现“精简高效，快速反应，职能清晰、目标明确，绩效激励”的目的；

4、尊重天齐集团的企业性质和公司章程，充分考虑企业所处的市场环境和企业资源状况（尤其是人力资源状况），保证与企业未来发展的规模相适应；

5、贯彻“以预防为主”的管理理念，有利于生产、质量和成本的过程控制；

6、有利于追求岗位工作绩效，有利于开展岗位激励，提升企业活力和凝聚力。

岗位价值评估为下一步公司员工招聘和录用，岗位目标管理，员工的素质提升和晋升，绩效考核体系的改进和推行，企业薪酬政策的改革和推行等提供基础参考依据。同时为公司下一步人力资源的“定

职、定岗、定编、定人、定薪酬、定考核提供基础参考依据。

此次岗位价值评估工作由集团公司人力资源部组织，抽调集团公司、一建、二建、天齐房地产相关人员组成岗位分析小组，历经5个多月，为期三轮的调研、分析、确认、岗位价值评估及汇总而成。本次岗位价值评估工作得到了集团公司、各建设公司及专业化公司的大力支持，各位领导和同事为我们提供了大量的合理意见和建议，使我们的工作顺利完成，在这里要感谢大家的支持和帮助。由于时间紧促和专业经验欠缺的原因，本次岗位价值评估工作还存在许多的不足，希望各位领导和同事在推行过程中结合现实情况积极提出宝贵意见，使其进一步更新完善，为我们天齐集团的发展贡献应有的价值。岗位价值评估定义

岗位价值评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在企业中的影响作用，客观、准确地反映该岗位在企业中的相对价值，为薪酬设计、解决薪酬内部公平性提供依据。

岗位价值评估目的

1、使用一致、公平的方法，评价岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，为更好地调整薪酬结构提供依据，实现薪酬体系的内部公平性。

2、建立起员工职业发展和继任的数据库，完善员工双梯发展通道：管理岗位晋升通道，专业岗位晋升通道。评估方法

点值法

点值法又称要素计点法、评分法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值2000分）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。该法通过若干因素来评定各个岗位的价值大小，由于其准确性较高、成本适当、可扩展性好，容易被人理解和接受，是目前国内最广泛使用的岗位评估办法，广泛应用于等级制岗位体系的岗位评价。岗位价值评估流程

1、成立岗位评估小组。本次岗位评估小组由集团公司人力资源部抽调建设公司和专业化公司相关人员组成。

2、岗位分析与梳理。岗位评估小组利用2个月的时间对集团公司、各建设公司、专业化公司进行了岗位说明书和能力素质模型建立和分析工作，最终形成《岗位说明书》和《能力素质模型》初稿。

3、《岗位说明书》和《能力素质模型》确定。岗位评估小组利用1个月时间对集团公司、各建设公司、专业化公司进行了岗位说明书和能力素质模型确认工作，并形成《岗位说明书》和《能力素质模型》试用版。

4、岗位价值评分。岗位价值评估小组利用1个月时间协助各公司成立评估委员会，由委员会委员根据岗位价值要素、《岗位说明书》、《能力素质模型》对每个岗位进行评估打分，评估小组成员进行协助指导。

5、岗位价值评分汇总分析。评估小组对集团公司、建设公司、专业

化公司打分情况进行汇总，并进行了离散系数、平均分、加权平均数、加权系数等纵向对比分析，对各建设公司、房地产公司各岗位打分进行横向对比，确定各岗位相对价值。岗位价值评估成果

本次岗位价值评估主要成果有《岗位说明书》、《能力素质模型》、岗位清单、岗位职系图、岗位价值打分表、岗位价值对比分析图等。（详见附件）

岗位价值评估总结

本次岗位价值评估得分经分析得出以下结论：

1、得分趋势符合

（1）岗位评估得分总体呈现随岗级下降而下降的趋势，体现岗级越高岗位相对价值越高的基本原则。

（2）评估委员所打平均分（所有评估委员打分所求平均值）与加权平均分（评估委员对岗位所打分值乘以对岗位的评估权重所得分数，主要考虑不同的评估委员对本各岗位熟悉程度不同，评估权重设定也不相同）基本保持一致，说明各委员对岗位认识基本相同。

（3）平均分与加权平均分中相同岗级的岗位分值区分不明显，加权系数得分（由加权平均数乘以各岗位系数得到，各岗位系数由公司总经理强制分布得到）将相同岗级岗位强制分布，分值区分明显，但仅体现岗位在各公司总经理心中的相对价值，其中建设公司工程部、市场开发部、财务部相对价值更高。

（4）各建设公司、房地产公司打分横向对比中，随公司规模、产值不同，各个岗位得分高低不同，但基本呈现岗位在各公司中相对价值相同的趋势。

（5）岗位设置越全面的公司，所打分值相对可靠性越强。（6）各公司岗位分值区间图基本呈现指数函数排列状态，与市场薪酬模型基本一致，即不同岗位之间随分值增加分差也不断增加（曲线斜率不断增大）；管理序列岗位打分分布函数比专业序列岗位打分分布函数系数大，分值差距大，打分分布弯曲度大。

（7）部分公司打分模式固定，同级别岗位分值区分度小，分值区间呈阶梯状排列。

（8）在“岗级得分宽带图”中，副经理级岗位打分中值低于主管级打分中值，且带宽相对较窄。

2、存在问题研究

（1）部分岗位主管得分高于副经理得分，产生此问题的原因可归纳为两点：第一，因为部分公司岗位设置不全面，评估委员短时间内不能尽然了解岗位的工作任务及权限，导致打分出现下一级别得分高于上一级别得分；第二，因为评估委员打分权重不同，导致部分分值受个别评估委员打分影响严重。

（2）平均分与加权平均分中，同级别岗位打分区别不明显，主要原因是岗位评估点数设置上细分不明显，相同岗级岗位各评估要素得分基本相同，无明显差异性；其次，评估委员大多采用折中打分原则，不能完全体现岗位的特殊性。

（3）评估委员不能完全抛弃任职者的影响，对岗不对人的原则

未能很好落实。

（4）评估时间有限，评估委员对岗位和评估要素认识不足，打分存在偏差。

（5）部分同岗级岗位因管理序列、专业序列参考系不同，导致产生部分无效数据。

集团公司岗位评估打分对比

250020001500平均分加权合计10005000经营财务人力技术工程财务财务财务财务审计企管合同合同人力人力人事人事证书证书薪酬薪酬企业企业法律法律法律综合综合综合创投创投总经总经运营总工技术安全质检会计会计劳资劳资资金资金计核统计计核审计审计信息信息企管企管统计工会档案副总总监资源中心部经部经部副部副部副部经部经造价造价资源资源招聘招聘培训培训绩效绩效文化文化事务事务事务办公办公办公财务资金理济师总监程师专员主管主管主管专员主管专员主管专员主管主管专员主管专员主管专员主管专员专员主席专员经理（总总监主任理理经理经理经理理理部经主管部经部副主管专员主管专员主管专员主管专员部经主管专员室主室副室行部经专员1967***7***9******5612209701*********2******8125995214291******45119796714******6******3***5************512001***216938*********92911439***8294114001***2701***55891平均分加权合计

1000***05000总经理经营副总经理总经济师财务总监（总会计师）运营总监人力资源总监总工程师技术中心主任技术专员工程部经理安全主管质检主管财务部经理财务部副经理（会计）会计主管会计专员劳资主管劳资专员财务部副经理（资金）资金主管资金专员财务部副经理（计核）计核主管统计主管计核专员审计部经理审计主管审计专员企管部经理信息主管信息专员企管主管企管专员合同造价部经理合同造价主管统计专员人力资源部经理人力资源部副经理人事招聘主管人事招聘专员证书培训主管证书培训专员薪酬绩效主管薪酬绩效专员企业文化主管企业文化专员法律事务部经理法律事务主管法律事务专员工会主席综合办公室主任综合办公室副主任综合办公室行政专员档案专员创投财务部经理创投资金专员成云打分对比

成云平均分加权合计1000***05000总经理经营副总经理总经济师财务总监（总会计师）运营总监人力资源总监总工程师技术中心主任技术专员工程部经理安全主管质检主管财务部经理财务部副经理（会计）会计主管会计专员劳资主管劳资专员财务部副经理（资金）资金主管资金专员财务部副经理（计核）计核主管统计主管计核专员审计部经理审计主管审计专员企管部经理信息主管信息专员企管主管企管专员合同造价部经理合同造价主管统计专员人力资源部经理人力资源部副经理人事招聘主管人事招聘专员证书培训主管证书培训专员薪酬绩效主管薪酬绩效专员企业文化主管企业文化专员法律事务部经理法律事务主管法律事务专员工会主席综合办公室主任综合办公室副主任综合办公室行政专员档案专员创投财务部经理创投资金专员吕东打分对比

吕东平均分加权合计1000***05000总经理经营副总经理总经济师财务总监（总会计师）运营总监人力资源总监总工程师技术中心主任技术专员工程部经理安全主管质检主管财务部经理财务部副经理（会计）会计主管会计专员劳资主管劳资专员财务部副经理（资金）资金主管资金专员财务部副经理（计核）计核主管统计主管计核专员审计部经理审计主管审计专员企管部经理信息主管信息专员企管主管企管专员合同造价部经理合同造价主管统计专员人力资源部经理人力资源部副经理人事招聘主管人事招聘专员证书培训主管证书培训专员薪酬绩效主管薪酬绩效专员企业文化主管企业文化专员法律事务部经理法律事务主管法律事务专员工会主席综合办公室主任综合办公室副主任综合办公室行政专员档案专员创投财务部经理创投资金专员傅建泉打分对比

付建泉平均分加权合计1000***05000总经理经营副总经理总经济师财务总监（总会计师）运营总监人力资源总监总工程师技术中心主任技术专员工程部经理安全主管质检主管财务部经理财务部副经理（会计）会计主管会计专员劳资主管劳资专员财务部副经理（资金）资金主管资金专员财务部副经理（计核）计核主管统计主管计核专员审计部经理审计主管审计专员企管部经理信息主管信息专员企管主管企管专员合同造价部经理合同造价主管统计专员人力资源部经理人力资源部副经理人事招聘主管人事招聘专员证书培训主管证书培训专员薪酬绩效主管薪酬绩效专员企业文化主管企业文化专员法律事务部经理法律事务主管法律事务专员工会主席综合办公室主任综合办公室副主任综合办公室行政专员档案专员创投财务部经理创投资金专员李泰俭打分对比

李泰俭平均分加权合计1000***05000总经理经营副总经理总经济师财务总监（总会计师）运营总监人力资源总监总工程师技术中心主任技术专员工程部经理安全主管质检主管财务部经理财务部副经理（会计）会计主管会计专员劳资主管劳资专员财务部副经理（资金）资金主管资金专员财务部副经理（计核）计核主管统计主管计核专员审计部经理审计主管审计专员企管部经理信息主管信息专员企管主管企管专员合同造价部经理合同造价主管统计专员人力资源部经理人力资源部副经理人事招聘主管人事招聘专员证书培训主管证书培训专员薪酬绩效主管薪酬绩效专员企业文化主管企业文化专员法律事务部经理法律事务主管法律事务专员工会主席综合办公室主任综合办公室副主任综合办公室行政专员档案专员创投财务部经理创投资金专员肖华锋打分对比

肖华锋平均分加权合计1000***05000总经理经营副总经理总经济师财务总监（总会计师）运营总监人力资源总监总工程师技术中心主任技术专员工程部经理安全主管质检主管财务部经理财务部副经理（会计）会计主管会计专员劳资主管劳资专员财务部副经理（资金）资金主管资金专员财务部副经理（计核）计核主管统计主管计核专员审计部经理审计主管审计专员企管部经理信息主管信息专员企管主管企管专员合同造价部经理合同造价主管统计专员人力资源部经理人力资源部副经理人事招聘主管人事招聘专员证书培训主管证书培训专员薪酬绩效主管薪酬绩效专员企业文化主管企业文化专员法律事务部经理法律事务主管法律事务专员工会主席综合办公室主任综合办公室副主任综合办公室行政专员档案专员创投财务部经理创投资金专员备注：打分过程折中处理，分值未拉开档次。

张旭打分对比

张旭平均分加权合计

吕茂山平均分加权合计1000***05000总经理经营副总经理总经济师财务总监（总会计师）运营总监人力资源总监总工程师技术中心主任技术专员工程部经理安全主管质检主管财务部经理财务部副经理（会计）会计主管会计专员劳资主管劳资专员财务部副经理（资金）资金主管资金专员财务部副经理（计核）计核主管统计主管计核专员审计部经理审计主管审计专员企管部经理信息主管信息专员企管主管企管专员合同造价部经理合同造价主管统计专员人力资源部经理人力资源部副经理人事招聘主管人事招聘专员证书培训主管证书培训专员薪酬绩效主管薪酬绩效专员企业文化主管企业文化专员法律事务部经理法律事务主管法律事务专员工会主席综合办公室主任综合办公室副主任综合办公室行政专员档案专员创投财务部经理创投资金专员于守亮打分对比

于守亮平均分加权合计1000***05000总经理经营副总经理总经济师财务总监（总会计师）运营总监人力资源总监总工程师技术中心主任技术专员工程部经理安全主管质检主管财务部经理财务部副经理（会计）会计主管会计专员劳资主管劳资专员财务部副经理（资金）资金主管资金专员财务部副经理（计核）计核主管统计主管计核专员审计部经理审计主管审计专员企管部经理信息主管信息专员企管主管企管专员合同造价部经理合同造价主管统计专员人力资源部经理人力资源部副经理人事招聘主管人事招聘专员证书培训主管证书培训专员薪酬绩效主管薪酬绩效专员企业文化主管企业文化专员法律事务部经理法律事务主管法律事务专员工会主席综合办公室主任综合办公室副主任综合办公室行政专员档案专员创投财务部经理创投资金专员甘雷打分对比

甘雷平均分加权合计

一建公司机关岗位评估打分对比250020001500平均分合计系数得分10005000副总工程工程安装土建市场市场市场市场合同合同财务财务人力人力人力人力办公办公劳务劳务总经副总总工技术安全安全质检资料资料设备设备会计会计资金资金计核计核综合综合劳资劳资工程部经部副质检质检开发开发开发开发造价造价部经部副资源资源资源资源室主室专公司公司理经理程师专员主管专员主管主管专员主管专员主管专员主管专员主管专员主管专员主管专员师理经理专员专员部经部副主管专员主管专员理经理部经部副主管专员任员经理副经19051649***815411290******5812641057***61082***71293***11057***21***1286101214141***203994***2***6***3***0***01142***91003***5*********009******6510***205883732******0909221088914***980210528************951762949761平均分合计系数得分

备注：此表反映一建公司机关各岗位评估平均分、合计（加权得分）、系数得分三分对比情况，岗位得分总体呈现随职级降低而降低的趋势。

1000***05000总经理副总经理总工程师副总工程师技术专员工程部经理工程部副经理安全主管安全专员质检主管安装质检专员土建质检专员资料主管资料专员设备主管设备专员市场开发部经理市场开发部副经理市场开发主管市场开发专员合同造价主管合同造价专员财务部经理财务部副经理会计主管会计专员资金主管资金专员计核主管计核专员人力资源部经理人力资源部副经理人力资源主管人力资源专员办公室主任办公室专员劳务公司经理劳务公司副经理综合主管综合专员劳资主管劳资专员

吕明谦打分对比

合计吕明谦平均分系数得分1000***05000总经理副总经理总工程师副总工程师技术专员工程部经理工程部副经理安全主管安全专员质检主管安装质检专员土建质检专员资料主管资料专员设备主管设备专员市场开发部经理市场开发部副经理市场开发主管市场开发专员合同造价主管合同造价专员财务部经理财务部副经理会计主管会计专员资金主管资金专员计核主管计核专员人力资源部经理人力资源部副经理人力资源主管人力资源专员办公室主任办公室专员劳务公司经理劳务公司副经理综合主管综合专员劳资主管劳资专员

王冰打分对比

王冰合计平均分系数得分1000***05000总经理副总经理总工程师副总工程师技术专员工程部经理工程部副经理安全主管安全专员质检主管安装质检专员土建质检专员资料主管资料专员设备主管设备专员市场开发部经理市场开发部副经理市场开发主管市场开发专员合同造价主管合同造价专员财务部经理财务部副经理会计主管会计专员资金主管资金专员计核主管计核专员人力资源部经理人力资源部副经理人力资源主管人力资源专员办公室主任办公室专员劳务公司经理劳务公司副经理综合主管综合专员劳资主管劳资专员

宗可文打分对比

平均分合计系数得分宗可文1000***05000总经理副总经理总工程师副总工程师技术专员工程部经理工程部副经理安全主管安全专员质检主管安装质检专员土建质检专员资料主管资料专员设备主管设备专员市场开发部经理市场开发部副经理市场开发主管市场开发专员合同造价主管合同造价专员财务部经理财务部副经理会计主管会计专员资金主管资金专员计核主管计核专员人力资源部经理人力资源部副经理人力资源主管人力资源专员办公室主任办公室专员劳务公司经理劳务公司副经理综合主管综合专员劳资主管劳资专员

田骞打分对比

平均分合计系数得分田骞1000***05000总经理副总经理总工程师副总工程师技术专员工程部经理工程部副经理安全主管安全专员质检主管安装质检专员土建质检专员资料主管资料专员设备主管设备专员市场开发部经理市场开发部副经理市场开发主管市场开发专员合同造价主管合同造价专员财务部经理财务部副经理会计主管会计专员资金主管资金专员计核主管计核专员人力资源部经理人力资源部副经理人力资源主管人力资源专员办公室主任办公室专员劳务公司经理劳务公司副经理综合主管综合专员劳资主管劳资专员

田茂春打分对比

合计田茂春平均分系数得分1000***05000总经理副总经理总工程师副总工程师技术专员工程部经理工程部副经理安全主管安全专员质检主管安装质检专员土建质检专员资料主管资料专员设备主管设备专员市场开发部经理市场开发部副经理市场开发主管市场开发专员合同造价主管合同造价专员财务部经理财务部副经理会计主管会计专员资金主管资金专员计核主管计核专员人力资源部经理人力资源部副经理人力资源主管人力资源专员办公室主任办公室专员劳务公司经理劳务公司副经理综合主管综合专员劳资主管劳资专员

张琳打分对比

张琳合计平均分系数得分1000***05000总经理副总经理总工程师副总工程师技术专员工程部经理工程部副经理安全主管安全专员质检主管安装质检专员土建质检专员资料主管资料专员设备主管设备专员市场开发部经理市场开发部副经理市场开发主管市场开发专员合同造价主管合同造价专员财务部经理财务部副经理会计主管会计专员资金主管资金专员计核主管计核专员人力资源部经理人力资源部副经理人力资源主管人力资源专员办公室主任办公室专员劳务公司经理劳务公司副经理综合主管综合专员劳资主管劳资专员

魏文水打分对比

合计魏文水平均分系数得分1000***05000总经理副总经理总工程师副总工程师技术专员工程部经理工程部副经理安全主管安全专员质检主管安装质检专员土建质检专员资料主管资料专员设备主管设备专员市场开发部经理市场开发部副经理市场开发主管市场开发专员合同造价主管合同造价专员财务部经理财务部副经理会计主管会计专员资金主管资金专员计核主管计核专员人力资源部经理人力资源部副经理人力资源主管人力资源专员办公室主任办公室专员劳务公司经理劳务公司副经理综合主管综合专员劳资主管劳资专员

魏文明打分对比

合计魏文明平均分系数得分1000***05000总经理副总经理总工程师副总工程师技术专员工程部经理工程部副经理安全主管安全专员质检主管安装质检专员土建质检专员资料主管资料专员设备主管设备专员市场开发部经理市场开发部副经理市场开发主管市场开发专员合同造价主管胡安春打分对比

合同造价专员财务部经理财务部副经理会计主管会计专员资金主管资金专员计核主管计核专员人力资源部经理人力资源部副经理人力资源主管人力资源专员办公室主任办公室专员劳务公司经理劳务公司副经理综合主管综合专员劳资主管劳资专员

平均分合计系数得分胡安春

二建公司机关岗位评估打分对比

2000***01200平均分1000合计系数得分8006004002000副总工程工程安装土建市场市场市场市场合同合同财务财务人力人力人力人力办公办公劳务劳务总经副总总工技术安全安全质检资料资料设备设备会计会计资金资金计核计核综合综合劳资劳资工程部经部副质检质检开发开发开发开发造价造价部经部副资源资源资源资源室主室专公司公司理经理程师专员主管专员主管主管专员主管专员主管专员主管专员主管专员主管专员主管专员师理经理专员专员部经部副主管专员主管专员理经理部经部副主管专员任员经理副经******0122591911***2943110***612479541*********111***1019******9829***21***2******1103873***69021143862***087811*********048813986778平均分合计系数得分***3882609***0******10***6901************1506

***0***4006008000荆晓军打分对比

总副经理总总经理副工程总师工技程师工术专工程部员程经部理副安经理全安主管全专质安检员装主土质检管建专质员检资专员料资主管料设专员备市设主管市场开备场发专开部员发经市部副理场经市开发理场主合开发管同专合造价员同主造管财价专财务部员务经部理副会经理计会主管计资专员金资主管金计专员核人计主管人力资核力源专资部员源经人部副理力经人资源理力主资管办源专公员办室主劳公室任劳务公专务司员公经司理副综经理合综主管合劳专员资劳主管资专员合计荆晓军平均分系数得分***0***4006008000刘玉厚打分对比

总副经理总总经理副工程总师工技程师工术专工程部员程经部理副安经理全安主管全专质安检员装主土质检管建专质员检资专员料资主管料设专员备市设主管市场开备场发专开部员发经市部副理场经市开发理场主合开发管同专合造价员同主造管财价专财务部员务经部理副会经理计会主管计资专员金资主管金计专员核人计主管人力资核力源专资部员源经人部副理力经人资源理力主资管办源专公员办室主劳公室任劳务公专务司员公经司理副综经理合综主管合劳专员资劳主管资专员合计刘玉厚平均分系数得分***0***4006008000王东打分对比

总副经理总总经理副工程总师工技程师工术专工程部员程经部理副安经理全安主管全专质安检员装主土质检管建专质员检资专员料资主管料设专员备市设主管市场开备场发专开部员发经市部副理场经市开发理场主合开发管同专合造价员同主造管财价专财务部员务经部理副会经理计会主管计资专员金资主管金计专员核人计主管人力资核力源专资部员源经人部副理力经人资源理力主资管办源专公员办室主劳公室任劳务公专务司员公经司理副综经理合综主管合劳专员资劳主管资专员王东合计平均分系数得分***0***4006008000张汉超打分对比

总副经理总总经理副工程总师工技程师工术专工程部员程经部理副安经理全安主管全专质安检员装主土质检管建专质员检资专员料资主管料设专员备市设主管市场开备场发专开部员发经市部副理场经市开发理场主合开发管同专合造价员同主造管财价专财务部员务经部理副会经理计会主管计资专员金资主管金计专员核人计主管人力资核力源专资部员源经人部副理力经人资源理力主资管办源专公员办室主劳公室任劳务公专务司员公经司理副综经理合综主管合劳专员资劳主管资专员合计张汉超平均分系数得分***0***4006008000魏文家打分对比

总副经理总总经理副工程总师工技程师工术专工程部员程经部理副安经理全安主管全专质安检员装主土质检管建专质员检资专员料资主管料设专员备市设主管市场开备场发专开部员发经市部副理场经市开发理场主合开发管同专合造价员同主造管财价专财务部员务经部理副会经理计会主管计资专员金资主管金计专员核人计主管人力资核力源专资部员源经人部副理力经人资源理力主资管办源专公员办室主劳公室任劳务公专务司员公经司理副综经理合综主管合劳专员资劳主管资专员合计魏文家平均分系数得分***0***4006008000牛水打分对比

总副经理总总经理副工程总师工技程师工术专工程部员程经部理副安经理全安主管全专质安检员装主土质检管建专质员检资专员料资主管料设专员备市设主管市场开备场发专开部员发经市部副理场经市开发理场主合开发管同专合造价员同主造管财价专财务部员务经部理副会经理计会主管计资专员金资主管金计专员核人计主管人力资核力源专资部员源经人部副理力经人资源理力主资管办源专公员办室主劳公室任劳务公专务司员公经司理副综经理合综主管合劳专员资劳主管资专员牛水合计平均分系数得分***0***4006008000胡业春打分对比

总副经理总总经理副工程总师工技程师工术专工程部员程经部理副安经理全安主管全专质安检员装主土质检管建专质员检资专员料资主管料设专员备市设主管市场开备场发专开部员发经市部副理场经市开发理场主合开发管同专合造价员同主造管财价专财务部员务经部理副会经理计会主管计资专员金资主管金计专员核人计主管人力资核力源专资部员源经人部副理力经人资源理力主资管办源专公员办室主劳公室任劳务公专务司员公经司理副综经理合综主管合劳专员资劳主管资专员合计胡业春平均分系数得分***0***4006008000孙玉刚打分对比

总副经理总总经理副工程总师工技程师工术专工程部员程经部理副安经理全安主管全专质安检员装主土质检管建专质员检资专员料资主管料设专员备市设主管市场开备场发专开部员发经市部副理场经市开发理场主合开发管同专合造价员同主造管财价专财务部员务经部理副会经理计会主管计资专员金资主管金计专员核人计主管人力资核力源专资部员源经人部副理力经人资源理力主资管办源专公员办室主劳公室任劳务公专务司员公经司理副综经理合综主管合劳专员资劳主管资专员合计孙玉刚平均分系数得分***0***4006008000田召明打分对比

总副经理总总经理副工程总师工技程师工术专工程部员程经部理副安经理全安主管全专质安检员装主土质检管建专质员检资专员料资主管料设专员备市设主管市场开备场发专开部员发经市部副理场经市开发理场主合开发管同专合造价员同主造管财价专财务部员务经部理副会经理计会主管计资专员金资主管金计专员核人计主管人力资核力源专资部员源经人部副理力经人资源理力主资管办源专公员办室主劳公室任劳务公专务司员公经司理副综经理合综主管合劳专员资劳主管资专员合计田召明平均分系数得分***0***4006008000王安增打分对比

三建公司机关岗位评估打分对比

***012001000平均分合计系数得分8006004002000副总工程工程安装土建市场市场市场市场合同合同财务财务人力人力人力人力办公办公劳务劳务总经副总总工技术安全安全质检资料资料设备设备会计会计资金资金计核计核综合综合劳资劳资工程部经部副质检质检开发开发开发开发造价造价部经部副资源资源资源资源室主室专公司公司理经理程师专员主管专员主管主管专员主管专员主管专员主管专员主管专员主管专员主管专员师理经理专员专员部经部副主管专员主管专员理经理部经部副主管专员任员经理副经16061447*********26631*********91******96630897624************************95101267311***927657平均分合计系数得分***6786540121***6554556072************74525774******

***0***008000吕茂森打分对比

总副经理总总经理副工程总师工技程师工术专工程部员程经部理副安经理全安主管全专质安检员装主土质检管建专质员检资专员料资主管料设专员备市设主管市场开备专场发开部员发经市部副理场经市开发理场主合开发管同专合造价员同主造管财价专财务部员务经部理副会经理计会主管计资专员金资主管金计专员核人计主管人力资核力源专资部员源经人部副理力经人资源理力主资管办源专公员办室主劳公室任劳务公专务司员公经司理副综经理合综主管合劳专员资劳主管资专员合计平均分系数得分吕茂森得分***0***008000崔超打分对比

总副经理总总经理副工程总师工技程师工术专工程部员程经部理副安经理全安主管全专安质检员装主土质检管建专质员检资专员料资主管料设专员备市设主管市场开备专场发开部员发经市部副理场经市开发理场主合开发管同专合造价员同主造管财价专财务部员务经部理副会经理计会主管计资专员金资主管金计专员核人计主管人力资核力源专资部员源经人部副理力经人资源理力主资管办源专公员办室主劳公室任劳务公专务司员公经司理副综经理合综主管合劳专员资劳主管资专员合计平均分系数得分崔超得分***0***008000鲁井心打分对比

四建公司机关岗位评估打分对比

***012001000平均分合计系数得分8006004002000副总工程工程安装土建市场市场市场市场合同合同财务财务人力人力人力人力办公办公劳务劳务总经副总总工技术安全安全质检资料资料设备设备会计会计资金资金计核计核综合综合劳资劳资工程部经部副质检质检开发开发开发开发造价造价部经部副资源资源资源资源室主室专公司公司理经理程师专员主管专员主管主管专员主管专员主管专员主管专员主管专员主管专员主管专员师理经理专员专员部经部副主管专员主管专员理经理部经部副主管专员任员经理副经1620*********072399*********27*********93767416261402*********101*********70298670611***8776681***44968704平均分合计系数得分*********7586041***4643439129***8449*********22

***0***008000总经理副总经理总工程师副总工程师技术专员工程部经理工程部副经理安全主管安全专员质检主管安装质检专员土建质检专员资料主管资料专员设备主管设备专员市场开发部经理市场开发部副经理市场开发主管市场开发专员合同造价主管合同造价专员于会成打分对比

财务部副经理会计主管会计专员资金主管资金专员计核主管计核专员人力资源部经理人力资源部副经理人力资源主管人力资源专员办公室主任办公室专员劳务公司经理劳务公司副经理综合主管综合专员劳资主管劳资专员

财务部经理平均分合计系数得分于会成 ***0***008000总经理副总经理总工程师副总工程师技术专员工程部经理工程部副经理安全主管安全专员质检主管安装质检专员土建质检专员资料主管资料专员设备主管设备专员市场开发部经理市场开发部副经理市场开发主管市场开发专员合同造价主管合同造价专员贾允栋打分对比

财务部经理平均分合计系数得分贾允栋 ***0***008000总经理副总经理总工程师副总工程师技术专员工程部经理工程部副经理安全主管安全专员质检主管安装质检专员土建质检专员资料主管资料专员设备主管设备专员市场开发部经理市场开发部副经理市场开发主管市场开发专员合同造价主管合同造价专员张秀军打分对比

财务部经理平均分合计系数得分张秀军 ***0***00800总经理副总经理总工程师副总工程师技术专员工程部经理工程部副经理安全主管安全专员质检主管安装质检专员土建质检专员资料主管资料专员设备主管设备专员市场开发部经理市场开发部副经理市场开发主管市场开发专员合同造价主管合同造价专员财务部经理财务部副经理会计主管会计专员资金主管资金专员计核主管计核专员人力资源部经理人力资源部副经理人力资源主管人力资源专员办公室主任办公室专员劳务公司经理劳务公司副经理综合主管综合专员劳资主管劳资专员0雷甜甜打分对比

平均分合计系数得分雷甜甜

人岗匹配理论在干部选拔任用工作中的运用4

人岗匹配理论在干部选拔任用工作中的运用

摘要：运用人岗匹配理论来探索干部选拔任用工作机制，提出在干部选拔任用工作中要实现人岗匹配，科学岗位分析、编写任职说明书是基础，公开选拔岗位、实行广泛提名是重点，科学考核评价、客观比对甄选是关键，跟踪考核评估、适时合理调整是保障。

关键词：干部选拔任用人岗匹配

中图分类号：C961 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2015）03-0382-01

干部作为重要的人力资源，能否科学配置直接关系到我们党和国家各项事业的科学发展。近年来，各地坚持“民主、公开、竞争、择优”的原则，不断探索公开选拔、竞争上岗、两推一述等多种选拔方式，取得了较大成绩，但调查发现仍然存在选拔不准、优秀人才难以脱颖而出、干部不适应新岗位、长时间难以胜任工作等人岗不匹配的问题。如何才能使干部资源做好有效合理配置，我们想到了人岗匹配理论。人岗匹配理论是人力资源管理理论的重要内容，在现代企业管理中得以广泛运用，促进了企业人力资源的合理配置，有力推动了现代企业管理水平的科学化。本文运用人岗匹配理论探索干部选拔任用机制。

一、人岗匹配理论概要

人岗匹配是根据组织中不同员工的素质差异以及岗位的不同要求，将合适的人安排到合适的岗位上，保持个体能力素质与工作岗位要求相一致，从而保证员工能够提高工作效率，有效完成组织的目标[1]。人岗匹配包含两个方面：一是要求-能力匹配，二是需要-供给匹配。人岗匹配是对人力资源进行有效配置和合理使用的基础，人岗匹配的程度直接影响员工的工作满意度和工作绩效等行为结果，也直接影响其他资源的合理有效利用，对组织管理具有十分重要的意义。

二、实现人岗匹配的建议

针对干部选拔任用工作出现的问题及原因，本人运用人岗匹配理论，研究提出干部选拔任用工作应把握以下四个环节，实现人岗匹配。

1、科学分析岗位，确定选拔标准

我们党要求干部德才兼备、以德为先，习近平同志提出“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”好干部标准。这是干部队伍的总要求，而不同岗位个干部标准应不同。具体岗位选拔标准的制定，必须建立在岗位分析的基础上，按照岗位工作流程和工作内容进行工作描述。岗位分析是采取问卷调查法、观察法、写实分析法、访谈法、关键事件法、资料分析法和能力要求法等方法，对各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，通过科学的工作分析方法了解岗位目标、所承担的岗位职责、工作内容以及该岗位在组织中所处的位置和作用，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。在此基础上，以岗位分析的结果为依据，研究岗位任职者需要具备的能力和素质等因素，并结合干部队伍的实际情况，确定符合岗位要求又符合干部队伍实际的选拔标准，并形成任职说明书。

2、公开选拔职位，广泛初始提名

公开选拔职位、广泛初始提名不仅是干部选拔任用工作民主化进程的需要，更是实现人岗匹配的重要环节。通过公众渠道发布正式的职务说明书，提出任职要求、报考条件和资格要求等内容，潜在的干部人选则会通过这些信息与自身能力进行比对，权衡自己是否满足任职条件、自己的能力是否足以胜任岗位等问题，同时也会对岗位潜在的供给水平和能否满足自己的需要进行预判。理论上讲，当干部认为自己的能力和职位的要求有一定匹配度、同时岗位潜在的供给能较好地满足自己的需要，干部才会愿意担任该职务，这就起到了初步匹配的作用[2]。同时，让广大群众对照选拔标准参与干部初始提名，通过不同的人从不同角度进行初步预判匹配，就加大了匹配的准确性，也可以起到拓宽选人视野的作用。

3、科学考核评价，客观比对甄选

考核评价应依据岗位说明书和任职说明书来设置，将岗位选拔标准所要求的素质和能力手段化、工具化。考核评价一般会包含资历业绩评价、资格考试和组织考察等三个方面。资历业绩评价是通过对被评价者的个人背景、工作生活经历、取得的业绩进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法，它是基于“个体过去的行为表现是预测其未来成功的最佳指标”的原理[3]。注重干部日常工作实绩考核，要建立符合干部能力素质业绩的评价机制，准确把握干部“干了哪些事、干得怎么样”[4]，通过日常工作业绩和重大事项中表现出来的能力评价干部的各项指标。可采取查阅个人档案、谈话等方式了解其以往的工作经历，从而判断他们胜任未来职务的可能性。考试作为传统的人才测评方法，被广泛运用到干部选拔中，现代考试测评技术能有效的测量被评价者的知识水平和综合能力的差异，在干部选拔中应实行干部任职资格考试。组织考察一般采取民主测评、个别访谈等方法，请被评价者所在单位同事来评价其素质和能力，从而进一步证实干部与职务的匹配度。只有通过日常考核与选前测评相结合、定性与定量结合的方法，才能科学评估被评价者是否与岗位匹配，把最合适的人放在该岗位上。

4、跟踪考察评估，适时合理调整

干部到岗后的跟踪考察评估是切实做到人岗匹配不可缺失的保障环节。干部在新岗位上的实际表现是判断其与岗位匹配度最直观、最准确的标准，实际工作中干部个人的胜任感和工作压力感直接反映出干部能力与岗位实际要求的匹配程度，干部的工作积极性和组织承诺反映出组织供给与个人需求的匹配程度。通过评价干部在新岗位工作完成情况和工作状态，掌握人岗匹配状况，进而采取相应措施，进一步确保做到人岗匹配。一是分析选拔任用工作是否科学，若人岗匹配度高，则在理论上讲选拔任用工作是有效的，若匹配度不高，则需研究分析是哪个环节出现了偏差，及时调整选拔任用工作方式方法。二是加强对干部培养教育，对长时间难以胜任工作的干部，加强培养帮助，尽快提升其能力和素质，促使其尽快达到岗位要求，对不满岗位回报的，加以引导教育。三是适时调整干部，对经教育培养仍然不能胜任工作的，要建立能上能下机制，对工作能力远超过岗位能力要求的，适时调整到更具挑战性或更有难度的工作岗位，使干部更可能把自身优势发挥出来，也更可能避免不利情绪的产生。

参考文献

[1]张德人力资源开发与管理[M]，北京：清华大学出版社，2007年

[2]李朋波基于人岗匹配理论的竞争性选拔原理研究[J]，中国人力资源管理，2014年第14期

[3]王涛履历分析评价技术在干部竞争性选拔工作中的应用[J]，华东电力，2013年第4期

[4]何泽彬竞争性选拔高校中层干部工作研究，四川理工学院专刊，2014年9月

作者介绍：何泽彬，男，（），硕士，副研究员，四川理工学院党委组织部副部长。

浅谈企业如何实现人岗匹配5

浅谈企业如何实现人岗匹配

随着全球化经济的发展和竞争的加剧，企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术实力，更重要是取决于所拥有的人力资源的总体实力。只有对人力资源进行有效配置和合理使用，才能更好地推动其它资源的组合、运用，发挥人力资源的最大效能。人力资源优化配置的基础是人岗匹配，人岗匹配程度的高低，直接影响企业内部其它资源的合理利用和整体配置效益，对企业能否持续、稳定、快速发展有着重要意义。

一、人岗匹配概念

所谓人岗匹配即人与岗位的合理匹配，就是把合适的人放在合适的岗位上，为相应的岗位找到相应的人，从而实现“岗得其才，人得其岗”。具体来说，个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而每一个岗位由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有着不同要求。进行职业决策如选拔、配置、职业指导时，就要求根据一个人的个性特征来配置相对应的岗位种类，即进行人岗匹配。这种匹配要求把个性特征和岗位特点有机地结合起来，以达到理想的人力资源管理效果。

二、人岗匹配的评价要素

从人岗匹配的涵义可以看出，人岗匹配主要包括“人”和“岗”两方面的内容，人岗匹配过程主要是围绕这两个方面进行合理配置，从而使得它们能够相符，其中：“人”的要素主要是指人的胜任能力，“岗”的要素主要指岗位要求和岗位设置。

（一）岗位要素

企业在进行人岗匹配时，需要了解岗位的具体要求、责任、任职条件，以及这一岗位处理的问题所涉及的范围和复杂程度等。岗位分析对每项工作要求进行了具体分析和界定，岗位要求及工作任务的内容决定了对员工的智能和体能的要求，例如秘书工作要求具备较强的文字表达能力和企业协调能力。此外，也需要了解岗位设置本身是否合理，包括岗位的权责对等情况，岗位的监督关系，岗位的工作负荷等。 1.工作内容与工作性质的一致性：评价各岗位的工作内容与岗位的工作性质的匹配程度。

2、责权对等情况：评价岗位的工作责任与可以行使的权利的一致性。 3.内部监督的完善程度：评价岗位之间的监督关系是否全面，与现实相符。 4.劳动负荷的合理性：评价所在岗位的劳动强度和负荷分布是否均匀。劳动强度不高，但负荷分布不合理，也会大大降低员工的工作满意度，影响组织绩效。

5、岗位设置的合理性：评价岗位数量、岗位工作内容、岗位考核标准的合理性。比如一些企业人力资源部、工会办公室等部门存在部分岗位职能交叉的情况，不符合岗位设置的规律。

（二）能力要素

能力是指员工从事某一具体工作或行为的知识、技巧和经验。能力是相对稳定的个人特质，基本上反映了一个人智能和体能的特点，决定了员工在企业中的工作表现。主要考察个人能力因素与岗位要求因素的匹配程度状况，包括基本职业素质、业务能力、适应能力和个性特征等几种能力。

1、基本职业素质：评价专业与岗位的对口程度，知识、经验、学历是否符合岗位任职资格要求。

2、业务能力素质：评价业务能力与岗位要求的匹配程度，包括人际沟通、团队协作、语言表达、分析判断能力等。

3、适应能力：评价综合能力素质与企业未来发展需求的适应性。如果企业将在未来开拓海外市场，要求销售人员必须具备较强的英语口语和文字表达能力，才能有效胜任岗位要求。

4、个性特征：评价个性特征与岗位工作性质的匹配性。比如销售业务岗位要求人员性格外向、乐于沟通，财务岗位则强调人员的原则性和责任心。

三、人岗匹配的优化方法

（一）岗位设置体系的优化 1.以发展的眼光改进岗位设置

任何一个企业都处于一个不断变化的环境里面。不管是企业目标的变化，还是业务流程的变化，都会引起岗位设置的变化。比如业务量的迅速增加要求增加岗位的人员编制，新业务的开拓要求增设新的岗位等，业务的剥离也会引起岗位的撤销等。无论岗位的合并、细分、取消，都将导致岗位要求的变化，从而导致人员能力要求的变化。因此，要通过一劳永逸的岗位设置来达成人岗匹配是不现实的，岗位设置需要在发展的过程中不断改进与优化。

2、进行全面的工作分析

一般而言，在企业未建立对某些工作的内容和任职资格的精确描述时需要进行工作分析，各部门应该包括哪些工作内容，具体设置哪些岗位，各岗位的特定性质与职责、涉及的工作细节、对员工资质和行为方面的要求等，都需要通过工作分析来梳理、明晰；对于已经设立的岗位，随着企业环境、技术手段、社会需求和企业战略的变化，其工作内容也会不断地变更，原有的工作描述因此变得不准确或过时，这时也有必要进行工作分析。比如企业在组织结构调整后，一些岗位的管理幅度较之前明显增加，工作内容、工作关系也相应发生了变化，岗位对胜任能力的要求相应也有所不同，此时应及时进行工作分析以实现岗位说明的动态调整。

（二）个人能力体系的优化 1.完善招聘体系吸纳合格人才

完善招聘体系，主要是指把住进人关，从源头上把握人才的质量，以适应人岗匹配的需要。可从以下几个方面改进：

（1）合理制定人力资源规划

人力资源规划是人岗匹配的前期性工作，其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。在企业招聘活动之前，应该对人员流动进行动态预测和决策，结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划，包括所需的人员结构、层次、类型、数量以及轻重缓急。

（2）选择合适的招聘渠道

内部招聘和外部招聘是选择人才的两种不同方式，各有利弊。从短期来看，内部招聘的人员在专业技能、沟通协作等方面能够迅速适应新的职位，不需要太长的磨合期；外部招聘的人员则可能在综合素质、工作经验、知识面等方面占有一定优势，这些优势从长期来讲有利于人岗匹配。因此，在实施招聘前，需要着重考虑招聘的岗位及岗位要求，以此来选择不同的招聘方式。

（3）建立科学合理的人员素质测评体系通过建立科学的人员测评体系，以便能够全方位、深层次地真实反映出人员的综合素质，同时也为人员晋升、考核等提供科学的依据。在众多测评工具中，胜任力模型是一种比较科学的人才测评手段，能较好的评定员工的胜任能力，是实现人岗匹配的常用工具之一。企业可以根据自身的文化背景，在工作分析的基础上，建立岗位的胜任力模型，并将之应用于人员甄选过程中。

2、完善员工培训计划促进能力成长

员工培训的根本目的就在于让员工能胜任职位的要求和获得职业发展，因此，培训必须因地制宜、因材施教，对企业内不同层次、不同群体的人力资源，所安排的培训应具有不同的侧重点。比如说针对高层管理人员，重点在于创新精神、思维拓展、决策管理的培训；中层管理人员的培训包括特定知识技能培训、新知识培训、管理技能提升培训、综合素质的提高性培训等；基层员工的培训，以具体操作、技术能力的培训为重点。此外，新员工入职和岗前培训、员工上岗后的适应性培训、员工转岗培训等，都应有不同的侧重点。

3、进行岗位变换以适应能力变化（1）岗位交流

岗位交流是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换从事不同的工作，从而达到考察员工的适应性和实现人员结构最佳配置的目的。通过轮岗培养多面手员工，以便在企业发生变革或外部环境发生转变时，能迅速实现新的人岗匹配；安排新员工到不同的部门实习，在过程中开展适应性考察，以便将他们安排到最合适的岗位；满足部分员工的愿望和要求，比如有的技术类的员工愿意从事管理类的工作，而且其知识和技能也可以胜任，则可以进行相应的岗位调整。

（2）岗位晋升

晋升是员工与职位在高一层次上的重新配置。员工随着工作经验的积累和学习培训的加强，能力也会有相应的成长，此时，对这部分人员进行岗位晋升，配置到高一层次的岗位级别，达成更高一级的人岗匹配，这样既可以充分利用人力资源，也可以满足员工的自我实现需要，激发员工的积极性。

（3）岗位退出

“有进有出”，企业的人力资源流动才能比较健康。缺乏有效的人员退出机制会导致员工没有职业安全威胁，容易孳生惰性，还会让一些不适任的员工仍然停留在原来的岗位上，导致出现人岗不匹配的现象。通过退出机制的引入，可以实现人力资源管理上的“鲶鱼效应”，保持企业人力资源的吐故纳新，在人员退出的同时为企业注入新鲜血液，为了实现更高层次的人岗匹配创造条件。

四、相关配套措施

1、加强职业生涯规划

根据维克多·弗罗姆的期望理论，员工会根据对周围环境的判断，选择符合自己兴趣的发展目标，估计这一目标实现的可能，然后决定自己努力的方向与程度。由此可看出，人岗匹配过程是一个互动的过程，每一工作岗位有相应的要求，只有符合条件的人员才有进入这一岗位的资格；同时，每一个人也在根据工作岗位的特性、报酬等，结合自己的兴趣、特长和个人发展机会等进行选择。也就是说，只有岗位符合个人的职业发展目标，他才会去选择某一岗位，才有可能实现人岗匹配。

2、推进绩效考核

对个人而言，其绩效的好坏是检验其是否适合所在岗位的一个重要的判断依据。如果一个人的能力达不到岗位的要求，那必然在工作效率与效能方面不能达到理想的成绩，最终影响个人的绩效水平。因此，绩效考核是衡量人岗匹配的一个标准。通过绩效考核的推进实施，了解人岗是否匹配及哪些方面不匹配。同时将绩效考核的结果及时反馈给全体员工，促使员工改进工作方法、提高工作技能，以实现人岗再匹配。

3、建立配套的薪酬方案

员工的薪酬与其期望薪酬是否匹配是该员工与岗位是否匹配的一个决定因素。不管是员工的薪酬高于期望薪酬，还是员工的薪酬低于期望薪酬，都不能算匹配。薪酬方案应具有内部公平性和外部竞争性，其中，内部公平性要特别强调岗位价值和个人绩效，将员工的收人与岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩。合理有效的薪酬方案能在企业内部形成良好的公平竞争氛围，营造一种积极向上的风气，对员工起到良好的激励作用。

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