中核集团培训总结范例【通用4篇】

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中核集团培训总结【第一篇】

深化人事、劳动、)阿拉文库○(分配三项制度改革，创造有利于人才成长的政策环境。近年来，公司通过深化劳动制度改革，营造“人人都能成才”的良好氛围；通过深化分配制度改革，加大对人才的有效激励和保障，从而为公司人才成长创造了良好的制度环境。在人才强企战略总体方案的基础上，先后修订完善了涉及领导人员管理、考核评价、竞争性选拔、绩效考核、劳动用工及劳动合同管理和企业负责人酬薪管理，社保管理等二十余项制度。通过深化人事制度改革，消除制约企业培养、选拔、使用人才的体制机制，通过盘活人才存量，增添企业活力。

建立适应公司发展的领导人员考评体系

公司根据发展需要，不断完善领导人员考评体系，呈现人才辈出、能上能下的良好局面。公司大力实施企业领导人员综合性考核，考核内容综合体现，考核方式综合配套，考核结果综合使用，有力促进了人才质量提高，实现了综合考核效力最大化。

考核内容综合体现。公司对领导班子和领导人员的考核均以四大绩效考核结果为基础；四大绩效考核结果对领导班子的考核权重占70%，另30%为团结协作、作风形象民主测评结果，四大绩效考核结果对领导人员的考核权重占50%，另50%为素质和能力民主测评结果。对领导人员的考核注重被考核人解决工作实际问题的能力和破解工作难题的业绩，实现了考核内容的“本土化”，使考核工作更加具有针对性，更加体现服务公司改革发展的需要。

考核方式综合配套。公司对所属企业领导人员采取以年度考核为基础，常态化考核为重点，巡视、审计监督为参考的综合性考核方式。结合巡视、审计监督、竞争性选拔差额人选的考察、干部专项考察、工作调研等工作的开展，多角度地掌握所属企业领导人员的德才表现、主要业绩和履职情况。考核方式的分类实施，配套使用，各有侧重，互相印证，实现了考核工作的多维度、多角度，做到了定性和定量有效结合，保证了考核结果的全面、准确、有效。

考核结果综合使用。四项绩效考核结果与领导人员薪酬激励挂钩；领导班子考核结果与“四好”领导班子先进集体认定挂钩；对领导人员考评结果与干部培养使用挂钩。“三挂钩”实施以来，凸显了重德重业绩重公认的导向，实现了定量与定性的有机结合，并发挥了公司各项考核工作综合效力最大化的作用。

完善选拔培养互为补充的选人模式

集团公司党组立足当前、着眼长远、整体考虑、分步实施，按照“两个总体目标，实施三步走，在三个层面进行探索”的工作思路，积极推动选拔培养互为补充的选人用人模式。

实现竞争性选拔的规范化、常态化、科学化。实施过程中，公司不断加大力度，不断完善制度、严密流程、总结经验，实现了组织一次、成功一次，形成了一套具有一定示范性、较为规范完整、操作性强、适合公司需要的竞争性选人用人程序，激发了干部员工对竞争性选拔工作的信心和参与热情。2011年面向华能全系统开展了25个部门副主任级岗位的公开竞聘，是华能有史以来岗位最多、范围最广、职级最高、力度最大的一次竞聘，在华能系统内引起了强烈反响和联动效应。2009年以来，公司总部已开展了4次竞聘工作，49名同志履新，涉及总部部门副主任级、处级和一般员工三个层面。

加强干部挂职、培训。集团公司总部已先后有针对性地选拔、组织了7个批次所属企业干部上挂到公司总部，2个批次总部干部下挂到所属企业的挂职锻炼工作。挂职干部来源基本覆盖了全部京外单位，挂职干部成为了上下沟通的桥梁和纽带，成为了华能企业文化的宣传员和通讯员，实现了总部与所属企业双向有效互动，实现了干部培养、使用与企业发展战略的有机结合，实现了促进总部建设、推动所属企业发展、实现干部提升的“三赢”的良好局面。通过跟踪调研，挂职干部返回后，大部分同志走上了更重要的岗位，为华能事业的发展发挥了更重要的作用。

当前，公司总部及系统各单位，正在创新实践形式，探索领导干部选人用人的典型经验。

大力加强人才队伍建设

近年来，公司充分认识新形势下加强人才队伍建设对于促进公司发展的重要作用，制定出台了人才规划，促进高、中、初级人才梯次发展，推动技术、技能人才队伍整体建设。

充分发挥规划的“龙头”作用。公司以培养创新型科技人才为目标，确立了以改进专业技术人才评价方式为基础，选拔培养高级专业技术人才为重点，培养创新型科技人才为目标，建设博士后科研工作站为补充的专业技术人才队伍建设工作思路。根据产业门类和专业化人才需求，相应制订了绿色煤电、核电、边远艰苦地区人才援助等一系列重点专业技术人才规划，并初步建成了天津IGCC，山东石岛湾核电、西安热工院、北京淸洁能源研究院等专业技术人才基地，十七大以来累计培训46816 人次，带动了专业技术人才队伍整体实力提升。

密切与高校、科研机构合作。通过承担部级项目、承建部级重点实验室和国家工程研究中心，组建产业技术创新联盟、与高校和科研院所共建研发中心等方式，以培养创新精神和创新能力为核心，加大高层次、创新型科技人才的培养，目前已有两院院士1人，有突出贡献的专家4人，享受国务院政府特贴专家118人， 新世纪百千万人才工程部级人选6人，中央直接联系的高级专家4人，部级科技奖项负责人11人。

深化技能人才队伍建设。通过用工制度改革，打破传统的“干部”和“工人”之间的界限，变身份管理为岗位管理，进一步激发技能人才干事创业的积极性。加强上海电力检修培训中心及其淮阴分部和汕头电厂、威海电厂运行仿真培训基地建设，发挥三级培训体系作用，深入开展了技能人员岗位培训、技能培训、安全培训、班组长培训以及各种适应性培训，不断提高技能人才整体素质。开展技师考评工作，用职业技能鉴定、技能竞赛、技术比武等方式选拔培养高技能人才，目前已有全国技术能手10人，中央企业技术能手29人，电力行业技术能手46人。

围绕战略定位，完善纵向三级管理体系建设

推进体制机制改革。公司围绕公司发展战略，积极推动人力资源集约化，先后批复设立了陕西、澜沧江、海南等几个检修公司；积极探索电厂基建、生产承包运营模式，落实西宁热电基建和生产委托山东公司总承包；推动边远、艰苦地区人才援助工作，对口援助公司、新疆公司人力资源工作取得实质性进展。

发挥集团公司人力资源调剂作用。公司加强人员总量控制，严格员工录用计划管理，连续两年实现集团公司人员总量负增长。在严控系统外进人的基础上，加大系统内员工调剂和招聘力度，对有员工录用需求的单位加大系统内调剂和招聘的数量和比例，在系统内调剂和招聘条件上予以放宽，促进了系统内人力资源的合理流动，提高了人力资源使用效率，集团总部对系统人力资源统筹调剂的作用有效发挥。

适应市场需求，不断创新人才队伍建设

完成后勤、燃料、煤炭、物资、科技体制改革有关机构重组工作，促进公司产业管理体制机制不断完善。积极落实四川公司对口援助公司、北方公司对口援助新疆公司、西宁热电整体委托山东公司管理有关工作，协调解决委托管理工作中遇到的有关问题。在近几年边远艰苦地区援助工作的基础上，启动和落实对口援助公司和新疆公司人力资源有关工作，组织召开了对口援助公司、新疆公司人力资源专题会；深入调研，重点解决了公司、雅江办合署办公和理顺管理体制、拓宽员工录用渠道、制订公司和新疆公司与院校联合定向委培工作方案等问题；研究制订地区人员交流、人员配备、干部培养、薪酬和津补贴等针对性扶持政策，进一步建立和完善对口支援激励机制。

立足工作实际，实现员工培训横向全覆盖

公司不断建立和完善干部培养锻炼机制，建立了分层分类的培训体系。为提高企业领导人员的政治素质、职业素养和治企能力，选派领导人员参加中组部、国资委组织的干部调训。充分发挥华能党校作为干部培训主阵地的作用，在抓好干部进修班、中青班和轮训班的同时，服务公司主营业务，制定并实施了生产副厂长、经营副厂长培训计划，2012年累计培训393名领导人员，公司系统完成各级领导人员培训1605人次。通过“国资委干部教育网”构建集团总部员工网络培训平台，开设了77门专业课程和130门公开课程。将西安热工院作为公司专业技术人才培训主要基地，编制实施了2012年度专业人才培训计划，推动专业人才业务素质和水平的提高，2012年公司系统各单位累计培训23915名专业人才。

技能人才培训基地体系初步建立。形成了以上海电力检修培训中心为龙头，淮阴、威海、汕头为补充，专业涵盖电力运行和检修，区域布局兼顾南北的技能人才培训基地格局。

制定和优化年度技能人才培训计划，狠抓落实，2009年以来累计举办各类技能培训班近百个，4000多人次参加培训；依托上海电力检修培训中心举办了优秀值长、班组长培训班9期。目前，华能集团正着手研究建立全覆盖的班组长轮训长效机制。

中核集团培训总结【第二篇】

关键词：教育培训；网络平台；管理

一、通过现代化教育技术手段，构建电力企业教育培训与管理网络平台

供电企业教育培训与管理网络平台，可以打破时空限制、缓解工学矛盾、节省培训费用、共享优质教育资源，更新培训模式提供可操作的技术手段。它集成了硬件环境、操作系统、

教学模块、管理模块于一体，为企业教育培训管理工作提供远程教学、互动交流、综合评价、网络培训、网络考试、结果统计等全方位的教育培训与管理功能，实现学员从注册到学习、交流、辅导、考试全过程的网络化，培训需求、培训规划、培训计划、培训项目、培训课程、考试考核、成绩查询的网络化，也可实现员工在线技术问答、在线考试考核、在线竞赛、统计评估等一系列的现场培训及管理考核工作。

二、如何利用教育培训与管理网络平台实施对企业员工的教育培训和管理

1.企业员工基本信息库的建立

建立员工的基本信息库，并设立员工各自的身份识别编码，注册和登录教育培训管理系统，进行学习、自测。各级管理平台的管理员可通过各自的身份识别编码，注册、登录本级的管

理系统，并在其所管辖权限的范围内增加、修改信息或数据。建立企业每个岗位的培训标准，让每一个员工都可以随时查看相关岗位的培训标准，对应岗位的素质要求、岗位的资历要求、

岗位知识标准、岗位技能标准、岗位要求的年度积分等等，根据以上要求，制订自己的职业生涯规划、学习规划、培训计划等。

2.网络培训需求、培训计划管理

（1）根据岗位的素质要求、岗位的资历要求、岗位知识标准、岗位技能标准要求，进行个人学习计划的设定，写出自己培训需求。

（2）班组可以根据所管辖的设备运行情况和班组内每个人的培训需求编写出班组培训需求。

（3）部门根据本部门所管辖的设备运行与检修情况及各班组的培训需求制订出本部门的培训需求上报企业。

（4）企业汇总所有部门的培训需求，根据上级的培训计划、企业的发展规划、企业的长期规划和企业的教育培训经费情况，汇总出企业的培训需求上报到上一级组织（分公司），根据分公司的培训计划和企业的培训需求生成企业的培训计划。

（5）分公司汇总基层企业的培训需求后，分专业下发到所属各部门进行审核，形成分公司的培训需求，上报集团公司，并根据集团公司的培训计划和基层企业的培训需求，制订分子

公司的培训计划下发到各基层企业。

（6）集团公司汇总各分公司的培训需求，制订集团公司的培训计划下发到各分子公司。

3.优质的多媒体课件、试题库资源共享

（1）在系统中建立各种多媒体教学课件。网络技术的发展，多媒体信息的自由传输，使得教育在全集团交换、共享成为可能。以网络为载体的多媒体课件，提供了优质教学资源的共享。改善教学中的表现力和交互性、促进了课堂教学内容、教学方法、教学过程的全面优化，极大地提高了教学效果。优质的课件可以在全集团内部共享，极大地节约了师资能源、培训成本，让更多的员工享用优质的教学。

（2）可建立企业集团内部不同专业、不同工种、不同级别的专业试题库，应用于不同的专业、不同的培训项目、不同级别的考试考核当中，可实现自动随机出题、也可手动选择出题，

既方便快捷，又提高了保密性。

4.员工在线学习管理

职工培训实行网络在线学习和考试。职工的现场培训大都采用技术问答、考问讲解、事故预想、反事故演习形式开展培训。由于现场工作紧张，职工往往很少有集中学习的机会，

有了这个学习的网络平台，职工可随时上网进行答题，回答部门培训员的现场问题来进行学习培训。也可进行相关课程、问题的自测。部门培训员可根据现场实际――设备运行、检修情况、容易发生的故障、无法解决的难题、技术的推广等等题目挂到网上与大家共同讨论。还可进行定期的抽考、调考等考核工作。

5.职工教育培训工作全程管理

（1）教育经费管理：教育经费使用在线查询，包括所有参加培训的职工费用单、教材和办班用品的费用、教师讲课费等的流水账，以备查询和统计上报。

（2）培训记录管理：系统可清楚记载职工参加各种培训的情况，如学籍管理、培训类别、培训时间、培训地点、培训单位、考试考核的结果、费用等等培训记录以备查询。

（3）培训积分管理：按照“统一标准、分级考核、效果量化、挂钩联动”的原则，以教育培训管理软件为平台，实行员工培训积分化、培训活动量化管理。职工参加各种培训项目、网上学习培训情况及考试考核结果将按一定比例，换算成积分记入本人学习培训档案。

（4）培训证书管理：系统可记录所有特殊工种和需要取得资格证书的工种的取证、证书的有效期，并可随机查询和检查。

（5）培训成绩管理：系统可记录所有参加各类培训职工的学习成绩、考核结果，以备查询。

（6）教育培训在线统计：系统可在线、准确、快速统计教育培训各项工作的统计报表，如职工在职培训情况统计、人力资源基本情况统计、个人和部门积分达标率统计、授课记录统计、教育资源信息等等，掌握企业教育培训工作的进展。

（7）各种培训项目和职工个人培训信息查询：可查询部门培训积分、个人培训积分、学习进度情况、学习成绩、费用等。

6.在线教育培训评价与评估

教育培训与管理网络平台的建立，从技术上突破了对培训如何进行考核评价的难题。也是针对培训项目的特点，将过程评价与结论性评价相结合制定考证策略的一次创新。网络系统

可以根据制定的考证策略对学员的学习过程和考核结果进行自动记录，并最终自动生成考证结果。考证策略根据不同的课程和培训目标要求而定，通过选择具体的考证指标并确定具体值，再根据各项指标的重要程度设定权重后，系统将自动生成评价策略并对这种评价策略进行唯一编号，管理员可根据需要通过操作评价策略的编号将评价策略应用于某一培训项目或个人。对每一个培训项目，员工都可以在系统内发表个人和单位的意见，以便让管理者了解此项培训的可行性和必要性，依此作为今后培训工作的依据。

三．总结

中核集团培训总结【第三篇】

（一）公司概况

四川华西集团有限公司（以下简称华西集团）成立于1950年5月，是四川省重要国有骨干企业、省政府重点培育的30家“迅速做强做大的大企业大集团”之一，持有国家建设部首批核准的房屋建筑施工总承包特级资质，享有外经、外贸经营权，拥有AAA企业资信等级。现集团总资产100亿元，年主营业务收入超过127亿元，年利税额5亿元以上。

集团在册职工20036人，其中：在岗14309人，未在岗5727人，离退休职工29536人。现有各类专业技术（经济）管理人员近万名，其中享受国务院政府特殊津贴的专家9人，四川省优秀专家6人，学术技术带头人1人，具有高中级技术职称、一级项目经理、注册建造师4000余人。

集团主业为建筑工程施工、房地产开发，具备“科研-设计-施工”一体化的工程总承包能力。集团公司直属分支机构（含境外）23家，所属子公司（含企业、事业单位）24家。

（二）公司生产经营状况及荣誉

目前集团公司取得了快速发展，据公司统计部门统计，截止到2006年末，集团公司总资产亿元，总负债亿元，净资产亿元，资产负债率%;扣除含量工资节余和应付福利费后为%主营业务收入亿元，实现利税总额亿元，实现利润4452万元，承担社会职能和负担离退休职工等各项费用9100万元；在岗员工年人均收入25934元。

集团先后荣获：鲁班奖及创鲁班工程特别荣誉奖20项，国家优质工程银质奖10项，184项国家和省部级科技进步奖，全国五一劳动奖章，全国先进施工企业，全国工程建设质量管理优秀企业，全国建筑安全生产先进集体，全国用户满意施工企业，“守合同，重信用”企业。2006年列中国500强企业第297位，中国企业信息化500强78位；2007年列“四川企业100强”第9位，“ENR中国承包商企业60强”第18位。

二、四川华西集团人力资源队伍现状及问题分析（一）四川华西集团人力资源队伍现状

集团现有职工20036人，包括实际在岗职工和仍与企业保留劳动关系的非在岗人员两部分，其中实际在岗职工4034人。总体来说，集团的人才层次偏低，技术人员和具有高级职称专业人才比例偏小，尤其是高级专业技术人才，仅占企业专业技术人员的%;集团没有国内国际知名的项目管理人才和建筑设计人才，缺乏高层的经营管理管理团队。同时，企业长期以来主要经营房屋建筑等基础性施工项目，培养了一批基础性专业技术人才和中高级技术工人队伍，建设施工经验丰富，现场管理能力较强，在国内外的施工企业中具有较好的声誉。

1.人力资源队伍变化情况。自2002年开始，集团展开对二级以下的亏损企业和附属单位进行剥离、改制。集团改制减员后，在册人员由改革前的2万多人减少为7000多人，8657人下岗出中心，7000多名退休人员中已有4000余人移交社区管理。2006年到2010年间，集团在岗人员人数每年减少%,26%,%和17%,企业历史包袱大大减轻，经营效益明显提高。2006年到2010年，集团总产值的年增长率分别为%,%,%和46%,预计2015年集团的总产值可以达到45亿元，同比增长35%,可见，集团改革改制，减员增效工作取得很大成效。

目前，集团仍有3500多名非在岗人员，非在岗人员包括：内退协保人员；在册不在岗，但在单位拿生活费人员；在册不在岗，不拿生活费，但和集团保留劳动关系人员。集团需要承担这些人员的退休职工工龄工资等三项费用，以及内退、协保等人员的工资费用支出。因此，与民营企业和外资企业相比，集团仍有较大的人员负担，在岗职工工资，福利大幅提高受到一定限制。

2.在岗员工人员结构。集团实际在岗员工4034人，其中经营管理人员2190人，占%,专业技术人员1943人，占%.作为欠发达地区的传统国有企业，仍存在管理人员人数较多，专业技术人员老化等弊端。

（二）四川华西集团人力资源队伍现状中存在的问题四川华西集团长期以来，在人力资源管理方面的缺陷比较明显，既有客观因素也有主观因素，这在很大程度上严重制约了公司的进一步发展，主要表现在以下几个方面：

1.待遇过低

四川华西集团人才由于待遇过低，四川华西集团经济效益较差，一些管理干部和技术骨干为四川华西集团吃了不少苦，而他们所得到的报酬与在其它部门、地区的同行相比悬殊较大。岗位不当，个人才能难发挥。有的专业不对口，用非所学，专长得不到利用；有的大材小用，心情抑郁，才能得不到发挥。住房得不到解决，四川华西集团内“山头林立”,充满人际冲突，使人感到“环境污浊”,发展无望。标准混乱，真假“人才”难分辨。企业存在个别人大权独揽、唯我独尊、凭个人好恶用人才的旧观念，一些有识之士的才能不被认同，工作不被认可，对四川华西集团心灰意冷。有的大学毕业生对自己的才能评价和要求的收入标准较高，四川华西集团难于满足，只好“跳槽”一走了之。

2.四川华西集团人员老化，文化素质偏低

劳动用工制度改革后，由于配套政策没有跟上，施工四川华西集团需要的人员难进来，进来后留不住，不需要的人员退不出去，造成人员老化。由于论资排辈思想的影响以及用人机制的问题，一些只有初高中技校毕业、班组长出身的施工员、质安员在施工管理第一线当主角。他们虽有丰富的施工经验，但随着大量新技术新工艺新材料的推广应用，显得力不从心，管理效率低下，也压制了年轻人的成长进步。人才结构不尽合理。表现在层次结构上，本科以上学历人员少，中专大专学历居多，在职称和项目经理资质晋升中受到了限制。论文格式因缺少项目经理不得不放弃一些投标机会。在专业结构上，存在着重工程技术人员、轻管理专业人员的倾向，在缺少高素质的工程技术人员的同时，合格的项目经理等四川华西集团经营管理方面的人员更为缺少，影响了企业整体管理水平的提高。

3.职工培训形同虚设

企业虽然每年开展几次培训，但由于培训经费缺乏及职工的不重视，培训还没有从开发人的能力角度制定出符合四川华西集团未来发展需要的人才培养规划。职工培训多为短期行为，职工不能及时接触新知识、新技术、新经验和新思想，职工个人的价值取向与四川华西集团的经营理念、发展战略不易形成一致。培训工作往往讲起来重要，做起来次要，忙起来不要。

三、对创新四川华西集团人力资源管理的建议

针对四川华西集团人力资源管理存在的问题，笔者认为应该采取如下对策：

（一）制订岗位标准，提高员工待遇

1.提供有竞争力的薪酬。提供合理的薪酬和职位是吸引高素质人才的一个重要措施。在市场经济条件下，货币己成为人们生存和发展的必要条件，也成为衡量人才个人价值和社会地位的重要指标。因此，合理的薪酬是留住人才的一个重要环节。建筑施工企业应该进行有效的分配制度改革，优化薪酬制度，为关键人才提供合理的薪酬。针对以往存在的建筑施工企业作业人员生活条件艰苦、工作环境恶劣等问题，企业应着手改善员工在外作业的生活条件和工作环境，使员工能够在比较舒适的环境中生活和工作，改革企业的分配制度，给予其以适当的经济补偿，以此激励员工的工作积极性。

2.宽带薪酬制度

由于技术人员的晋升空间有限，导致很多技术人才为了提薪而对管理岗位趋之若鹜，这使得人不能尽其才。因此，应将企业的薪酬体系转变为以胜任素质为针对人员老化、文化素质偏低的问题，要制订岗位准入标准，设置岗位门坎。根据岗位制订任职资格要求。对不符合要求的在岗人员要分期分批从岗位上退下来，并给予适当安排，或经过培训合格后重新上岗。

所谓宽带薪酬 （Broadbanding）是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。实行宽带薪酬后，员工更重视个人技能的增长和能力的提高，而不用再通过追求职位的晋升来达到加薪的目的。同时，员工也更乐于进行职位轮换。

将宽带薪酬运用到建筑行业，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别。因此，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，也有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。以此来培育积极的团队绩效文化，可以大大地提升了企业的凝聚力和竞争力，使企业薪酬体系更具有公平性和竞争力。

3.绩效考核

有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战。为成功实施绩效薪酬制度，许多企业采用各种量化绩效评估系统，通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩，将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩。由此为确定员工报酬提供基础，为人事调整提供依据，为人员培训提供指导。当前企业的绩效考核制度存在绩效考核目的不明确、体系不健全等问题，加之领导层对考核不够重视，使得当前企业的绩效考核体系流入形式，失去了激励的作用。因此，应该根据建筑企业的项目产品特点，建立基于KPI的绩效考核体系。

关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI的关键是将企业的战略目标经过层层分解产生可操作性的量化指标，而企业的绩效考核就是建立在这些量化指标基础上的。

（二）打造优秀企业文化，提高员工素质

企业文化是一个企业信奉并付诸于实践的价值理念，是企业的“灵魂立法”.企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。企业文化可以使公司形成凝聚力，增强竞争优势，是企业可持续发展的关键因素之一。企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、值观是企业文化的核心。是员工共同的精神支柱，企业文化内增凝聚力，文化环境、外树形象，价值观念、企业精神、企业产品等。其中，价是企业潜在的生产力，是企业基业常青的力量。

那么，如何使企业文化成为优秀的企业文化、强势的企业文化、可持续发展的企业文化？可以从两方面着手：

1.全面导入企业CIS战略系统，特别强调是建立MIS理念识别系统和BIS行为识别系统，而不仅仅是VIS视觉识别系统；2.从领导开始一切制度规范以“培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围”为目标。通过营造良好的习惯氛围，让企业文化深深扎根于员工心灵深处，变成企业持久的竞争优势和永恒的发展动力、源泉。培养了员工的良好习惯和创造了和谐有效的工作氛围，就是可持续发展的企业文化，企业文化也就成为企业发展的动力。因此，一个企业的企业文化最终任务就是去培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围。

创建优秀企业文化的手段，就是把员工发展的欲望转化成推动公司发展的动力，通过满足市场的外需推动满足员工内需的实现，再用满意的员工去赢得更多满意的客户。是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”.

（三）制定合理而有效的培训与发展计划

从公司的实际要求出发，积极探索和实践，为公司发展和职工成长制定有效合理的培训与发展计划。这项工作需要做好如下几个方面：

1.认真做好培训与发展需要分析，这是决定培训实施的关键一步。分析确定培训与发展需求可以采取以下几个办法：（1）由公司领导根据公司的经营策略确定公司的人员要求，并由人事部门分析并确定相应的人员培训与发展需求；（2）由部门和单位领导根据部门及个人的业绩考评结果来分析和确定部门及个人的培训与发展需求；（3）由人事部门对各部门各单位职工进行培训与发展需要分析；四是由职工自己提出培训与发展需求，并得到部门领导及人事部门认可。

2.制定培训与发展计划。在充分分析和确定了人员的培训与发展需求之后，针对不同部门及岗位的人员及其能力水平制定不同的方案，在培训计划内容上需把握好两个方面：（1）专业范畴的学习，（2）四川华西集团文化、四川华西集团精神和职业道德的塑造。在制定培训与发展计划时，还需要考虑计划实施方面的问题，如培训课程的来源、培训老师的来源以及培训安排及方式的选择等。

中核集团培训总结【第四篇】

2.推进相关制度建设：一是根据市委组织部、市国资委相关文件规定，结合集团实际，拟定集团企管人员选任管理办法（送审稿），已报国资委、市委组织部审核待回复；二是根据泉国资考核〔2020〕207号、208号文件相关规定，拟定《**集团权属企业工资总额管理规定》及其《实施细则》初稿，下一步拟开展征求意见；三是拟定实习生管理制度、混合所有制企业用工人事相关制度。

3.开展培训工作：一是落实**市《关于鼓励外地来泉务工人员留泉过年八条措施》等文件精神，开展2021年“两节”期间城乡劳动者技能培训工作，完成权属二三级14家单位共192名人员行政类课程申报。二是组织开展集团各部（室）和权属企业2021年度培训需求摸底，完成培训需求汇总和分析，形成集团2021年度培训计划和预算安排，组织权属企业开展年度轮值培训。

4.开展干部管理工作：一是推荐干部到城建办、河长办交流锻炼，配合组织部开展相关考核工作；三是开展集团本部2020年度干部选拔任用“一报告两评议”工作，撰写2020年度选人用人工作报告，开展选人用人工作民主评议及新提拔干部民主评议，汇总评议结果，形成综合报告上报市委组织部、市国资委，同时指导权属企业开展2020年度干部选任“一报告两评议”工作；四是完成集团2021年优秀年轻干部推荐，并形成综合报告、花名册、人员履历信息上报市委组织部；五是落实集团党委管理人员因私出国（境）人员备案和证件日常管理工作。六是组织开展集团年轻干部队伍建设专题调研，深入权属企业开展座谈会调研，并通过人员信息筛查、查阅相关制度方案、与年轻干部谈心谈话等方式，了解各企业现状，结合集团人才培养计划，形成专题调研报告。配合开展其他主题调研。

5.开展薪酬绩效福利管理工作：一是组织发放集团本部劳务派遣人员2020年度绩效奖金和驾驶员安全奖金，完成劳务派遣合作协议书的续签及劳务派遣员工1月至6月劳务费结算、工会会员费收缴工作；二是根据集团本部员工绩效考核积分累计情况，完成2021年度集团本部职工薪资级档调整工作；三是完成统计局劳动工资年报统计填报工作；四是完成2021年1月至6月集团本部员工企业年金、补充医疗保险费用转账工作及许艳芳等10位内部调动人员企业年金转移工作；五是根据市国资批复集团工资总额包情况，组织权属二级企业人事部门负责人召开2020年度工资总额预算执行情况沟通会，就2020年度工资总额预算调整工作进行沟通，并及时下发预算调整通知；六是根据《**市国资委关于开展所出资企业对权属企业负责人业绩考核及负责人薪酬制度制定执行情况调研的通知》要求，认真组织梳理权属企业负责人业绩考核及负责人薪酬制度制定执行情况，做好市国资委调研组来我集团调研的汇报材料撰写等各项准备工作；七是下发《**集团关于做好2020年工资总额清算和报送2021年工资总额预算的通知》，启动集团本部及权属企业工资总额2020年度清算和2021年度预算编制工作；八是于第二季度组织开展事业部、转企改制事业单位薪酬调研工作，指导设计院、审图中心、监理事务所等转企改制单位建立完善内部薪酬制度等工作，推进新划入的事业单位转企改制相关人事工作；九是指导产业化公司和监理事业所修订内部薪酬制度，并召集相关部室进一步指导两家企业完善内部分配制度；十是完成集团本部和权属企业职工2020年度平安单位奖金发放方案上会研究，并下发《**集团关于发放平安单位奖励金的通知》至权属企业。

7.推进退休人员社会化管理常态化移交工作：一是办理退休人员常态化审核、移交工作，完成社区服务费的支付工作，开展事业单位退休人员待遇审核工作；二是指导外加工装配公司及城市规划设计院等新划转单位办理退休人员社会化管理移交工作。

9.推进国企改革三年行动有关人事人才工作。根据**市国企改革三年行动方案和市国资委要求，对**集团三年行动实施方案中有关人事人才、薪酬绩效、劳动分配等20项任务进行再分解、再细化，制定具体工作举措和时间节点安排计划。

10.其他人事人才工作：人员转入和调出工作，一是完成赵振雄同志的劳动合同续签工作及谢智专、汪艺超、苏桐轩、李芳德等10位同志的劳动合同签订工作；二是办理城建办、河长办、国资委审计组、驻国资委纪检监察组等4人借调手续，办理李伟锋等9位同志人事调动手续；三是收集、更新每月员工花名册，实时了解掌握集团员工动态；四是办理高校毕业生安居补助事宜，申报6400元补贴并发放至陈海强同志，为康怡颖同志提交高校毕业生安居补助申请；五是办理实习生入职、实习考核鉴定和意外保险手续；六是按照市委组织部、市国资委要求，开展集团内人事档案专项审核工作。

下半年人力资源管理工作计划

1、修订集团本部三定方案。

2、开展人力资源专项规划。

3、完成住房公积金缴纳基数调整工作。

4、指导权属企业事业部及转企改制事业单位建立内部分配激励机制。

5、做好2020年度工资总额清算和2021年度工资总额预算工作，并批复权属企业工资总额包。

6、完成权属企业负责人2020年度绩效年薪和2018年至2020年任期激励的兑现工作。

7、制定出台《**集团实习生管理制度》、《**集团校园招聘制度》、《**集团权属企业工资总额管理规定》、《**集团权属企业工资总额管理实施细则》、《**集团权属企业领导班子及领导人员综合考核评价办法（试行）》、《**集团职业经理人选任管理制度》；修订《**城集团权属企业负责人薪酬管理暂行规定》。

8、推动国企三年行动内部分配制度改革试点、中长期激励试点、董事会职权试点等人事方面工作。

9、开展权属企业领导班子及领导人员2020年度综合考核评价工作。

10、正式印发**集团2021年度培训计划，并开展2021年职业技能培训（工程类类课程）等培训课程，组织权属企业开展轮值培训，组织开展集团中高层管理能力提升培训、适时启动**城建大学青年干部中心。