承包商管理制度范例精编4篇

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承包商管理制度【第一篇】

关键词：通信工程 项目管理 管理模式

通信技术是国家经济发展的重要基础，是知识时代的重要物质基础。长期以来，我们对传统的管理模式仍然是停留在浅层理解的阶段，对于传统的施工管理模式和概念模型的理解依然是情有独钟，处于一个相对陈旧的阶段：即业主、设计单位、工作单位和监管单位等其他相关单位进行其他类型的监管合作。随着经济全球化和科学技术的发展，虽然这种模式的确快速地促进了国民经济的建立和发展，为其做出了积极的贡献，但是总体来看现代工程项目的发展成长速度越来越快，项目的内容也变得日益复杂，各项施工措施要更加广泛的参与，才能够应对当前的发展模式。在中国当前的环境背景下，通信技术结构的建设正在进行日益激烈的竞争，这就要求公司采取有效的项目管理模式，才能够在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。

一、通信项目管理目前的现状

（一）项目涉及领域广而复杂

通信工程与繁忙的城市街道、公路、办公室的电信区域、生活小区，以及一些相关的群山，田野，果园等地都会产生一定的关联。不同的地理环境就会产生很大的气候差异，如夏季高温，冬季的冰冻现象，阴雨天气潮湿等情况，这些不同的气象条件为良好的进行正常的建设项目会产生非常不利的影响。与此同时，通信工程的施工工地往往会在很多未知的领域，工作人员具有高流动性且相对分散的性质，不会固定在一个工作地点，时间也不是按照规律进行，这些条件均会不利于管理的良好开展。

（二）项目接触的对象复杂

二、通信工程项目管理的创新制度

（一）总承包项目管理制度

工程总承包企业可以用自己的设计施工队伍或者分包商来进行完成。项目总承包管理制度的优点体现在：一是将业主的风险部分转移到承包商身上，但是这也需要承包商承担更多的风险；二是让承包商直接对业主进行负责，可以有效的提高工程效率，对于承包商来说也可以减少与业主之间多余的联系时间，有效地缩短了问题解决的时间；三是将项目计划的实际执行情况交给承包商，使承包商具有一定的权力，可以有效地缩短时间；四是负责项目的承包商可以对其进行整体规划，财务管理，提高质量，使工作能够高效的完成。但是，项目总承包管理制度也会存在有一定的缺点：一是承包商的风险增加，会使得承包商和业主之间的价格上升，增加了业主承担资金的总量；二是承包商承担的风险加大，如果没有合理的监管进行控制，就会给承包商带来非常大的风险，可能会产生难以估量的损失；三是要求业主必须选择有信誉的承包商。由于在整个施工建设过程中，都需要承包商来进行设计和实施，对承包商的依赖度比较高。所以这就要求业主要选择有信誉的承包商。

（二）项目管理合同承包制度

项目管理合同承包的具体内容，是指在进行可行性研究完成后，业主选择通过招标或其他方式，信誉良好，可靠的技术和项目管理公司负责整体项目管理学习。项目管理合同承包制度一般分为项目定义、项目实施和项目运行三个阶段。项目管理合同承包制度的优点是：一是对业主的文化要求降低，其只需要做出几个决定，而大部分工作都由项目管理合同承包商完整的进行接管，降低了对业主的能力要求；二是项目管理合同承包商一般都是由有关管理部门监管并负责安排的，业主可以减少与承包商接触的次数；三是管理经验丰富，可以有效地提高效率，不断完善整体的规划；四是可合理的使用资金，避免盲目投资的情况发生，减少业主不必要的浪费。项目管理合同承包模式的缺点有：一是有关部门要对项目管理承包商提出很高的要求，保证承包商具有较强的责任心，才能避免不必要的损失；二是承包商在这种制度下仍然会承担非常大的风险和责任；三是在环节中增加了管理部门，这就意味着增加了经营管理的费用。

三、结束语

不同的通信工程项目管理制度有着不同的项目管理体系，这就要求有关部门在对项目的实施过程中要重视与自身特点相结合，根据项目的客观条件，选择合适、合理的制度加以应用。也可以结合着使用其他制度模式，提高实际的工作效率和资金收入。不管是什么样的管理制度，它都反映了知识管理的内容和特点。在这情况下，就需要有关部门根据业主的管理能力来选择不同的模式，以加强弥补其较弱的一方面。但在实际的实现中，项目实施必须根据合同内容按部就班的进行，以使得该项目能够按照预期的时间成功完成执行。随着通信项目越来越明显的全球化竞争趋势产生，提高整个项目的水平就会变得很困难，对内部和外部环境的要求正在逐步提高，项目管理的制度正在朝着更专业化、全球化的方向发展，让他们在激烈的竞争中获得更大的优势，通信运营商应该对各种项目管理理论进行学习，注重整合过程和结果，规范自己的行为，各种项目管理的教学模式，以使得通信工程项目管理的能力得到提高。

参考文献：

承包商管理制度【第二篇】

关键词：通信；工程项目管理模式

一、通信项目管理现状

二、通信工程项目管理的创新制度

总承包项目管理制度。设计施工队方面，工程总承包企业可以用自己的对伍，或者选择分包商完成，而总承包项目工程的管理制度的优势体现在：一是负责项目的承包商可以对其整体进行财务管理，整体规划，提高质量等促进工作高时高效率的完成。二是业主完全有承包商负责，可以切实有效的提升其工作效率。三是可以使承包商负责承担业主风险的一部分，这需要承包商承担更为高的风险。四是将项目计划的实际执行情况交由承包商负责，使其具有一定的权力，可以有效加快建设进度。但是，这项措施也存在着一定的不足：一是对业主的选择必须选则信誉度高的承包商，二是承包商所承担的风险加重，使得业主与承包商之间的价格上扬，业主为此需要付出更高的资金，三是承包商承担的风险加大，如若没有相对完善的法律法规，那么一旦出现任何风险，对承包商造成的损失可能是无比巨大的。因为承包商在整个通信工程施工建设过程中要进行设计与实施，这对承包商的依赖程度增大，所以才要求业主要选择信誉度好的承包商[2]。

项目管理合同承包制度。项目管理合同承包制度主要指在进行切实可行的研究后，业主来进行选择进行招标或者其他拥有可靠的技术，优秀声誉的项目管理公司来负责进行项目的整体管理。有项目定义，项目实施，项目运行三个阶段组成。项目管理合同承包制度的优势体现为：一是可以规范的使用资金，杜绝盲目投资的概率发生，二是对业主的文化要求适量降低，其需要业主亲自选择的只有较少的几个决定，而大部分都是项目合同管理承包商直接全权接管，降低了对业主能力的要求，三是拥有丰富的管理经验，能高效的完成任务，完善不必要的漏洞，四是由有关管理部门监管并安排的承包商，可以减少承包商与业主的接触次数。但项目管理合同承包制也具有几个缺点：一是在区间环节上增加了相关的管理部门，这会产生昂贵的经营管理费，二是有关部门需向承包商提出极高标准的要求，但必须保障承包商有相应的责任心，这样才不会出现不必要的财产损失，三是承包商在这种制度下势必会承担极大的责任。结语综上所述，鉴于我国建筑工程市场正持续快速的发展，在引进国外先进的理论方法后，我国的工程管理质量改善效果非常明显，但是，不同的通信工程有着不同的项目管理体系，这就需要相关部门及单位结合自身情况，快速寻找到最适合自己的一套管理方案，我国的通信工程管理制度俨然已经朝着全球化，专业化的方向迈出了坚实的一步。

H参考文献

[1]熊建雄。通信工程项目管理加监理模式的研究[J].电子世界，2017,01:169-170.

[2]崔冰，于洋。探究通信工程项目管理模式[J].财经界(学术版),2016,14:98.

承包商管理制度【第三篇】

关键词：管道；承包商；HSE管理；对策

中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：

天然气管道工程建设点多、面广、线长、涉及专业较多，建设过程中的HSE管理工作较为繁杂。由于国内石油天然气行业承包商HSE管理水平参差不齐，部分HSE管理水平较低的承包商通过低价中标等形式进入天然气管道工程建设，造成了建设过程中诸多HSE隐患或问题层出不穷、屡禁不止的局面。承包商的HSE管理，往往是建设工程HSE管理的薄弱而尤为关键的环节。为了对承包商实施有效的HSE管理，从承包商的选择、开工前的准备、施工过程的管理、承包商HSE绩效考核等4个方面探讨了承包商HSE管理的对策，对防止和减少工程建设事故的发生，保障工程建设顺利进行，具有一定的指导意义。

承包商HSE管理的现状及原因分析

承包商低价中标，安全管理基础薄弱

为争取到工程项目，部分承包商往往会控制投标报价，业主过分关注承包商的中标价格，对于承包商在HSE资质和能力方面关注较少，HSE资格准入关把关不严， 安全管理基础薄弱的承包商取得工程项目，这往往给后续安全管理工作带来很大的难度和风险。

承包商安全投入不足

部分承包商在执行项目过程中，为节约经费，总是减少安全措施环节，降低安全措施要求，在安全措施和环节控制上“偷工减料”。压缩和减少安全专项资金、劳保用品及安全设施设备配备不足、安全管理人员配备不足、安全培训不足等一系列问题，在承包商执行项目过程中屡见不鲜。

工程以包代管，安全责任不落实

为降低成本、缩短工期或受资质限制等原因，承包商往往将部分分项或分部工程分包给其他单位施工。很多分包商安全管理基础薄弱、安全投入不足、“三违”、“低老坏”现象突出、人员安全技能和意识差。部分承包商过分追求利润最大化， HSE资格准入关把关不严，在施工过程中对分包商往往缺乏动态的安全管理和监督，以包代管，安全责任不落实。

作业人员流动性大，安全意识和技能差

承包商用人具有随意性、流动性大的特点，在不同地点做项目，承包商为降低成本，在项目所在地招人，所招人员随意性大、安全意识和安全技能不足、风险识别能力和遵章守纪的意识较差。部分承包商对作业人员进行了一定的安全培训，但多数流于形式，培训效果不显著。

承包商HSE管理的对策

要有效管理承包商，必须从采办阶段、合同履行阶段至工程竣工阶段实施全过程的管理。结合承包商HSE管理的现状及原因，从承包商的选择、开工前的准备、施工过程的管理、承包商HSE业绩考核等4个方面探讨承包商HSE管理的对策：

图1 承包商HSE管理流程图

承包商的选择

当采用招标方式选择承包商时，业主应组织对承包商进行HSE资格预审，优先选择以往HSE行为和业绩良好、HSE资质和能力满足要求的承包商。

业主应与承包商签订合同，并依据合同对承包商实行动态的全过程的HSE管理和监督。合同中应细化双方的HSE权利和职责、业主的HSE管理要求和要点，并将作为管理承包商的重要依据。

开工前的准备

业主应针对项目的特点进行项目施工风险评价，并将评价结果及风险控制措施在开工前对承包商进行宣贯。业主应组织承包商进行入场前HSE培训，承包商应组织新入场员工开展入场前HSE培训。

业主应组织对承包商的开工前HSE检查，未经开工前HSE检查或检查不合格的工程项目不允许开工建设。

施工过程的管理

在施工阶段，业主应对承包商进行严格的管理和监督，主要从HSE管理制度、HSE管理人员和职责、高风险作业管理等9个重要要素入手。

HSE管理制度

承包商应结合现场管理的实际，建立一套完善的HSE管理制度，经审批后贯彻执行。编制的管理制度包括但不限于：监理单位应编制监理规划、监理细则、应急预案；施工、检测单位应编制施工组织设计、“两书一表”、应急预案等。

承包商应定期开展HSE审核，检验HSE制度执行的有效性，实现PDCA的循环闭环管理，持续改进。

HSE管理人员和职责

承包商应建立健全HSE责任制，明确各级领导、职能部门和各岗位员工的HSE职责，要在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全工作。

承包商应根据业主的要求配备足够的、资质和能力满足要求的HSE管理人员。业主应定期对承包商配置的HSE管理人员的资格、能力和工作表现进行评估，并对资格不符合，或工作能力欠缺，或责任心不强的承包商HSE管理人员进行撤换。

高风险作业管理

承包商在进行高风险作业前应进行作业安全分析，按照作业步骤/环节，辨识各作业步骤/环节的风险，逐项制定相应的控制措施，明确每项措施的责任人，并逐项落实相应风险控制措施。

对于工期长、施工难度大或施工风险高的施工作业，承包商要编制专项施工方案，必要时组织专家论证，经审批后严格落实。

业主应严格监督承包商高风险作业安全措施的落实情况， 严格审核承包商编制的专项施工方案并监督落实。

变更管理

承包商的工程变更、人员变更要严格按照变更管理要求执行，变更应经过监理和业主审批同意。对于重大设计变更，承包商依据设计单位出具的设计变更通知单和设计文件重新编制施工方案，经审批后严格落实。对于变更产生的风险，承包商应进行有效的评估并采取相应的管控措施。

HSE会议

召开HSE会议的目的是让各参建单位的高层管理人员聚集在一起以分享HSE信息、良好的实践和经验教训，并明确相关方的HSE要求。

承包商应积极参加业主组织的HSE会议，应确保其高层管理人员能够参加每次的HSE会议。监理单位应每周组织承包商召开HSE会议，分析和解决当前存在HSE问题，确定HSE工作要求和计划。

HSE培训

承包商应完善HSE培训制度，每年制定HSE培训计划，定期对职工进行必要的HSE培训，并对培训的效果进行评估。对于新入场职工，承包商还应进行入场安全培训，经考试合格后方可入场作业。

HSE培训方式应多样化，可采取安全知识竞赛、举办培训班、事故案例分享、安全座谈、安全视频观看等不同形式，致力培训的实效性，避免流于形式。

承包商应建立员工的安全教育培训档案，将员工的安全培训信息进行录入，定期对安全培训档案的信息进行分析，从系统上找出安全教育培训机制存在的主要问题，制定纠正措施并予以改进。

HSE检查

承包商应定期组织对施工现场的HSE检查，对于检查发现的问题应明确整改责任人、整改完成时间等，制定整改措施，落实整改资源，并立即组织整改。承包商应建立隐患整改跟踪表，对承包商、监理、业主或其他人员发现的隐患或不符合进行跟踪整改，对于无法消除的重大隐患应及时报告业主。

业主应制定详细检查计划，定期或不定期对承包商进行HSE检查；承包商在现场必须积极配合业主、监理、相关政府部门监管人员的HSE管理和检查工作。

应急管理

承包商应识别作业过程中的应急事件，制定应急预案/应急计划，在开工前完成编制，并报请监理和业主审批。

承包商应在应急预案/应急计划中明确应急各方的职责划分、协作配合机制、各自的决策权限及应急演习等内容，并与业主的应急预案相衔接。

承包商应成立应急组织机构，配备必要的应急人员、物资、资源，根据国家相关规定及业主要求定期开展应急演练活动，并对演练的效果进行评估。

安全生产费用

承包商应根据国家有关安全生产费用的提取标准，制定安全生产费用计划，制定安全生产费用使用明细，并切实落实到安全生产中。

业主应督促承包商按要求落实安全生产费用，并定期检查承包商的安全生产费用使用情况。

承包商HSE绩效考核

业主应完善对承包商的HSE绩效考核机制，定期开展对承包商的HSE绩效评价（如月度绩效评价、年度综合绩效评价等），并采取相应的奖惩措施，奖励先进、鞭策后进。

业主可建立承包商档案，客观记录承包商基本信息、受检查/审查情况、HSE事故/事件情况、奖惩情况、HSE管理评价等各类信息，承包商档案应用结果将为后续工程选择优秀承包商提供借鉴和参考。

实践应用

广东省某天然气主干管道建设项目，一期工程2010年3月全面开工之初，承包商现场HSE管理较混乱。经过认真总结分析，并应用了以上HSE管理对策，从承包商的选择、开工前的准备、施工过程的管理、承包商HSE绩效考核等4个方面进行了详细的规定和严格的管理，在承包商HSE管理方面取得了良好效果。

截至2012年12月31日，广东省某天然气主干管道建设项目尚未发生任何可记录事故和环境污染事故，安全生产1436天，保持良好的HSE绩效。

结论

承包商管理制度【第四篇】

关键词：油公司建设；采油业务外包管理

1 背景

中石化“五大会战” 的全面启动，开发规模迅速扩大，井站场数量急剧增多，原油产量由万吨上升到万吨。要实现稳产增产的基本目标，人力资源缺口甚大。2011年以前，该厂在岗职工中大中专毕业生不足40人，中级以上职称的只有12人，专业技术人才严重匮乏，从数量到质量，都不能满足采油厂发展的需要。同时，由于采油厂成立时间短，底子薄、基础差，各项管理制度还不够健全，工作标准和工作流程也不尽规范。采油厂快速发展和人力资源缺口、人才匮乏已经成为当前主要矛盾。

2 主要做法

要解快速发展与资源不足这一突出矛盾，该厂按照新型“油公司”的基本理论和方法，运用市场机制和手段，将采油管理区的采油、注水、油气集输等生产管理业务整体外包给具有相应资质和管理经验的专业公司负责管理，并逐渐形成了一套以“五化”为手段的采油业务外包由公司管理模式。

通过市场化运作，保证引进资源的质量

面对油田产能建设的快速推进，该厂提出了“引进外部资源，开展业务外包”的初步思路。组织专业人员到兄弟单位学习借鉴成熟外包经验。对具有合法资质的承包商企业发出诚恳邀请，对应邀企业认真组织资质审查、社会调查、现场考察和实力考评等，严把“入口关”，筛选实力雄厚、外包经验丰富、服务质量好、人员素质高的企业，作为入围候选承包商。通过市场化运作和组织招投标，择优确定承包商。

通过专业化管理，促使水平的提高

通过专业化管理，借用外部成熟的操作和管理资源，将采油业务主体承包给中石化采油专业化服务公司，发挥外部资源的优势，为自身的生产发展提供支撑和保障。为确保承包方技术服务质量，我们对承包商队伍结构提出基本要求：高级工比例占到30%、中级工比例占到80%以上，明确人员素质和岗位配置要求。秉承外包业务“管事不管人”的基本原则，以采油厂相关制度要求为管理基础，要求并鼓励承包商建立先进适用的人、财、物管理制度和体系，在生产、技术、设备、安全和人事管理方面给予承包商尽可能大的管理空间和自主决策权，使承包商的积极性和能动性得到充分的发挥。

通过合同化约束，明确承包内容、考核标准，有效规避和降低风险

合同是规范双方行为的重要依据。通过对承包范围、工作标准、服务质量、考核细则、费用结算、责任界定等内容进行全面细致的商议，使双方更加明确合作的共同目标和各自的权利义务。针对采油业务，把承包区内的油水井（站）及附属设施日常的注采管理以及油水处理、资料录取、管网巡查、设备保养等工作，作为基本的承包内容，乙方不仅提供劳务，还要负责日常生产组织及管理，甲方对乙方的服务质量进行监督检查。把遵守管理制度、执行相关工作标准作为承包业务的起码承诺，保证了管理的标准化、程序化和规范化。

在业务外包合同中明确承包商月度考核指标和细则，将产量、成本、经济技术指标下达给承包商，并将工作计划完成率、工作质量等管理指标纳入考核内容。实现了工作量和工作质量全方位的兼顾和统一，保证了结算的合理性。

通过过程化管控，对承包商实施有效管理

制定业务外包管理制度，建立采油厂―作业区两级管理模式，实现全方位管控。采油厂负责签订合同和业务外包相关制度的制定以及月度验收、考核、结算等工作。同时组织相关人员成立现场监管团队，对作业区外包工作开展情况进行全面掌握，使考核工作的依据更加充分，对工作质量的监督检查更加及时到位。

以现有的管理制度为基础，针对业务外包工作的特点，有针对性地制定出台了《业务外包承包商管理制度》和《业务外包承包商考核制度》等15项规章制度。编制了《外包业务工作标准》，使业务外包员工在日常工作中，清楚和明白做什么、怎么做、做到什么程度，为衡量服务效果提供了依据。根据制定制度和合同内容，厂机关部门和现场监管团队采取不定时到井、站督促检查的方式，对生产现场的各项工作进行督察，并对查出的问题及时通报承包方，责令其及时进行整改，并执行相应的处罚规定。

通过科学化考核，提高承包商工作质量

一是月度考核。月初给承包商下达产量、成本和经济技术等指标。月末召开验收会议，采油厂各职能部门和现场监管团队对本月考核指标完成情况进行打分和综合汇总，将考核结果与费用结算紧密挂钩，按照所得分数扣除相当比例的服务费用。对于业绩贡献突出、管理效果优秀的基层队和员工个人，给予相应的物质奖励。通过严考核、应兑现，发挥经济杠杆的作用，调动承包商的生产积极性。

二是日常和专项检查考核。通过完善各项监管制度，制定工作质量奖罚规定，对乙方各项工作进行监督考核，实现全过程监督管理，每月工作质量监督公报，将考核信息公开化、透明化，将督查发现的严重问题同时加以披露，敦促整改。对于违反制度、违规作业等不良行为在月度考核结算中适时惩处兑现。

3 实施效果

整合集团公司老油田资源，盘活富余劳动力

通过业务外包，引入了中石化内部老油田企业的职工队伍，安置员工342人，协助东部老油田解决了冗员现象，缓解了老油田人员富裕、安置困难等种种矛盾和问题。对稳定职工队伍，合理调配人力资源起到了积极的作用。

人力资源进一步优化

通过采油业务外包创新模式的实施，人才资源得到了优化配置，在较短的时间内借用外部的优秀专业人才，改变了人员紧缺、职工队伍专业素质不高，不能够很快胜任岗位的现状，提高了队伍的整体实力，在降本增效、节能减排、低成本高效率开发等方面迈出了新的步伐。

降低了企业管理风险