公司董事长在改革会上的典型发言精编2篇

公司董事长在改革会上的典型发言1

尊敬的各位领导、各位同仁：

根据会议的安排，下面我就我公司三项制度改革情况向各位领导作个简要汇报，请各位领导批评指正。

近年来，公司根据人才资源是第一资源的科学理论，坚持以建立现代企业制度为导向，以提升企业经济效益为中心，不断深化“三项制度”改革，采取措施激活人才队伍，做到了“员工能进能出，于部能上能下，收入能升能降”；在竞争中选拔人，用事业留住人，以待遇吸引人，有效的促进了企业的快速发展。

公司自20__年扭亏为盈后，至20__年底连续六年实现经营性盈利，特别是20__年，在面临新冠疫情、市场竞争异常激烈等诸多不利因素的情况下，公司果断采取并灵活运用“差异化营销”战略应对市场变化，通过全体于部员工的共同努力，顽强拚搏，公司的各项主要经济指标均创历史新高。公司由一个昔日的特困企业发展成为了一个“领导有正气、职工有士气、产品有名气、企业有生气”的优势企业。

我们的主要体会和做法是：

一、创新用人观念，精干主体，提升人力资源的整体素质

在实际工作中，公司牢固树立和积极落实科学的人才观，大胆创新用人观念，在企业中大力宣传和倡导“人人是人才”、“人人都可以成才”等新的人才观念。

首先，公司坚持做好深入细致思想政治工作，加大宣传力度，破除“上荣下辱”的陈旧观念，树立“不争位子争作为”、“人人可以干事、人人能够于事、人人能够干成事”的新观念。

其次，正确引导全体员工打破身份界限，打破干部与工人的二元等级结构，在企业强调“干部是一种岗位而不是一种身份”，通过改革做到“员工能进能出，于部能上能下，收入能升能降”。

再次，破除“论资排辈”的现象，推倒唯学历、唯职称、唯资历、唯身份“四堵大墙”，树立以能力、业绩、贡献为导向的新的人才观，按照知识能力的大小以及对企业的贡献程度来评价各类人才的价值和作用。

一是实行下岗分流，竞聘上岗。全体员工集体下岗进入公司内部劳务市场，公司聘用二级机构的经营者，二级机构的经营者聘用班组长，班组长聘用职工，一级聘一级。按照“公正、公平、公开”的原则，聘上就上岗，聘不上就进入劳务市场待岗培训，再竞争上岗，动态管理，双向选择，双向流动。几年来，我公司先后有1000多人下岗、500人买断，改革力度相当大，但绝大多数职工心里服气，整个过程比较平稳。同时，由于上岗下岗都是动态的，既给下岗职工以希望，又给上岗职工以压力，保持了职工队伍的生机与活力，有效的促进了效率的提高。

二是撤并机构，精干人员。按照“经济规模确定企业用人规模”的原则，以精简为主线，提高效率为宗旨，我们对内部机构进行了重新定位和设计，实行“定机构、定编制、定人员，定岗位”，几年下来，硬是将二级机构由34个减到目前的11个，其中管理处室由29个精简到6个，机关工作人员由340多人精简到140人。

三是采取“免、降、转、切、提”等五种方式，优化中层管理人员队伍。

“免”即免掉问题突出，表现差的；

“降”即对因本人或所主管单位出现轻微问题，但又不足以免或撤职的中层正职则降职使用；

“转”即对不适应或不胜任中层管理岗位，但有一定事业心或专业水平的，及时转到其熟悉的岗位上发挥所长；

“切”即对到了内退年龄男55岁、女50岁的中干实行“一刀切”，要求“到点离岗”；“提”即对年富力强、德才兼备的人才及时选拔到中层领导岗位上来，注入“新鲜血液”。

近年来，先后免掉了中层管理人员20名，21名降职使用，转岗6名，10名“到点离岗”，30多名同志得到提拔任用。中层管理人员不仅下了45%，且平均年龄由原米50岁降到目前约40岁左右，专以上学历由不足40%提高到81%。

四是主辅分离、分流改制，精干主体。近年来，我们充分利用国家政策，积极推进“主辅分离改制”工作，精干了主体。

一方面，积极实施推进“主辅分离、分流改制”和“分离办社会职能”工作。主辅分离、辅业改制和分离办社会职能工作经过一年的多的精心运作，已取得了实质性的突破。目前，公司在职员工由1837人降到目前的1033人，通过自谋职业等途径累计有近800人实现了再就业。真正达到了减员增效、精干主体，使企业轻装上阵的目的和效果。

二、创新用人机制，实现人力资源的优化配置

实施“三高人才”工程。俗语说，十年树木，百年树人。人才的培养并非一朝一夕之功。为此，公司制订了“__五”人才培养规划。即把人才的培养、教育、选拔、任用系统化、规范化。构筑以懂经营会管理为主的高级管理人才；以工程技术人员为主的高级工程技术人才；以工人技师为主的高级技术工人人才等“三大人才工程”，形成企业发展需要的人才梯队。

变相马为赛马。在人才培养、引进、使用三个环节上，用好人才是重中之重，它是企业“吸引人才的热点，留住人才的难点，争夺人才的亮点”。

为此，公司一方面建立健全人才竞争机制，变“伯乐相马”为“赛场选马”。公司坚持“公开、公平、公正、竞争、择优”的原则，对全公司所有岗位都实行竞聘上岗，哪怕是招一个人，都由人力资源部张榜招聘，这样既能防止了用人上的不正之风，又有利于人尽其才，才尽其用。

另一方面，不拘一格用人才。对有能力的人充分给予施展才华的空间，做到不重关系重需要，不重资历重能力，不重身份重业绩。目前，在该公司的中干队伍中，年富力强、40岁以下的年轻干部占到50%。对于科技人员、知识分子和技术工人，充分信任，大胆使用，发挥其特长，为人才施展才华搭建舞台。关键岗位优先安排，重大事项听取意见，科研经费重点保障，研究课题重点立项。尤其是对于高层次的专业人才，尽可能安排在熟悉的专业岗位上，最大限度地满足其专业上的发展。

近几年来，在公司的科技骨干、知识分子和技术工人中，先后有2名成为公司级领导，20多名被提拔为中层部，10名成为学科带头人，成为公司建设和发展的一支中坚力量。

大量引进大学毕业生，改善员工队伍知识结构。以往公司招收的中专生基本上是照顾本公司职工子弟，上岗后，相当一部分子弟观念陈旧，对工作挑肥拣瘦，怕苦怕累，素质不高，有盲目的优越感，基层和机关都不愿要。

20__年以后，公司主动到些知名度较高的中等学校招聘了近百名大学毕业生，充实到关键岗位，并与他们签订短期用工合同，为规范管理，制定了《短期合同工管理办法》。这些大学生上岗后，吃苦耐劳、爱岗敬业，刻苦钻研，不到三个月，就成为了关键工序的生产骨干，很受基层的欢迎。

从20__年开始，公司进一步改革大学生毕业生引进制度，改“接受安置”为“招聘录用”。按照“控制总量，提升层次，改善结构，提高素质”的方针，根据企业专业需求，尤其是主体专业和紧缺专业的需求，确定引进计划。近5年来，公司通过跑大专院校、人才市场，共引进100余名大专以上毕业生，其中本科生占80%，将其充实到公司的技术、营销、管理等关键岗位。这些大学生素质高，专业性强，思想进步同样受到了所在单位的好评。目前，公司力争在3-5年内，逐步淘汰文化技术偏低，素质较差的原有固定工，改善员工队伍的知识结构，打造一支知识型、技能型和创新型的员工队伍

实施“鲶鱼”效应。近年来，公司在进一步深化劳动用工制度改革的过程中，本着“面向社会，公开招聘，全面考核，择优录用”的原则，招收了一定数量的农民工。此举，有如沙丁鱼中放进了一条鲶鱼，产生了异乎寻常的影响和效果，改变了员工队伍纯国有的单一结构，推动了员工危机意识的树立和思想观念的转变。通过几年的成功运作，取得了明显的经济效益和社会效益。另一方面，改革中层管理人员聘用制度，对新组建的铸造二分厂和招待所通过面向全社会招聘主承包人，引进市场中的一条条“鲶鱼”，来全面激活企业中的一群“沙丁鱼”，有力地促进了公司中层管理人员各方面观念的转变，激发了广大中层管理人员的创造性。

三、创新激励机制，激发人力资源的整体潜能

现在，不少企业都存在一个“通病”，一方面人才奇缺，千方百计吸引、挖掘各种优秀人才，想要的人才进不来；另一方面，现有的人才又大量流失，没有发挥其应有的作用。

要想留住人才，关键在于必须能够让人才的价值在工作中得以实现，激励和调动他们的积极性，做到各尽其用，各尽其才，各显其能。而激励，可以使现有人才更好地发挥作用，可以留住人才，可以引外部人才，可以促使人才秩序的有机形成。为此，公司从建立并落实人才的激励机制入手，从三方面努力激发人力资源的整体潜能。

(一)打破“大锅饭”，改革分配制度。待遇过低是人才流失的重要原因之一，说明在市场经济条件下人们重视物质利益，这也是正常现象。而目前企业规模和效益状况又不可能大幅度全面提高所有员工的工资待遇。

这就迫使我们必须改革分配制度，打破收入分配中的“大锅饭”机制，建立起向骨干人员倾斜，真正反映人才市场价值的分配机制。公司按照“特殊岗位特殊薪酬特殊贡献特殊薪酬、一流业绩一流收入”原则，拉开科技人才与普通员工的收入差距，使骨于人才的收入水平与其市场价位基本相符。

对于技术研发人员，实行基本工资加岗位技能工资再加当年开发新产品实现销售收入的提成奖；对工程师、副主任工程师、技师，公司每年拿出30万元为他们开“小灶”，制定了《副主任、主任工程师任职资格评聘实施办法》，主任工程师、副主任工程师、技师，分别享受技术职务津贴1000元/月、500元/月和300元/月；而对于市场营销人员，则实行基本工资加销售收入业绩奖的报酬方式，在销售业绩奖的分配上，则实行下不保底，上不封顶，去年销售公司业务员最多的年收入达到25万多元；对于中层管理人员，则实行底薪加绩效工资的办法，其中绩效部分占70%，收入多少与贡献大小直接挂钩；对生产技术工人则实行计件和买断制，充分体现了多劳多得，多能多收，优质优价的原则。从根本上改变了“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的状况。出现了员工“人人争上游、人才个个做贡献”的局面。

(二)重奖特殊贡献者，建立奖励创新的激励机制。创新是企业的灵魂，更是企业生存发展的生命。近年来，公司发动全体员工特别是科技人员、管理人员，广泛开展经济技术创新科技创新、管理创新和群众性的QC攻关活动，年初申报，年底评审表彰，进行重奖。公司通过实行重奖创新的激励措施，在企业形成一种创新有功、创新光荣、创新重奖，人人都来创新的氛围，让创新者不仅是技术上的“能人”，而且是政治上的“红人”、经济上的“富人”，让其名利双收，从而激发他们的自豪感、成就感和责任感，为公司的建设发展做出更大的贡献。

(三)努力营造良好的工作生活环境。实践证明，仅仅靠待遇留人是远远不够的，还应采取措施，改善企业的人文环境，做到感情留人、环境吸引人。

一是充分信任人才。公司努力在企业中营造一种尊重知识、尊重人才、关心人、信任人的氛围。形成良好的人际关系和融洽的群体心理气氛，逐步形成“企业靠人才发展，人才靠企业生存”的理念，增强企业对人才的长久的凝聚力。

二是生活上给予照顾，为人才创造良好的生活工作环境。如为了让新进入的大学生安居乐业，公司对单身楼进行了全面清理整顿，并拨出50余万元对宿舍进行装饰改造，购买了新的办公、生活用品，配备了电视机和外线电话，安装了洗澡热水器，专门拿出二层楼进行全封闭管理，招聘了5名服务人员进行24小时服务和执勤，对单身大学生每月给予500元的生活补助，为新进入的大学生创造了一个舒适良好的生活居住环境，使其能够安居乐业。

三是实行一把手人才流失责任追究制公司规定，对于分配到各单位的大学生，要加强培养教育、关心和爱护，实行一把手负责制，如哪个单位因工作失误不负责而造成大学生出走或人才流失者，就追究所在单位一把手的责任，律免职。避免和防止了过去那种对大学生不想要又不愿管，个别甚至一推了之的现象，较好地加强对人才培养管理的领导通过营造良好的尊重知识、尊重人才的氛围，通过改善人文环境，带来了良好的人才效应。近年来，公司引进的人才不仅没有走，不少大学生还主动找上门来，要求重返工作岗位。

虽然我们在“三项制度”改革方面作了一些工作，取得了一定的成绩，但离上级领导的要求还有一段距离。在今后的工作中，我们将继续总结经验，向兄弟单位学习，不断摸索人力资源管理途径，不断完善“三项制度”改革，以促进企业的长足发展，为集团的高质量发展做出更大的贡献！

谢谢大家！

公司董事长在改革会上的典型发言2

公司经营的目的是获得效益、赚取利润，公司管理的目的是降低成本、提高效率，公司治理的目的是防范风险、持续高质量发展。公司治理是企业规范化运行的基础，拥有规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的经营管理层是企业经营发展的根基。现代企业制度的核心就是公司规章制度，明确股东会、董事会、经营管理层的责权利是现代公司治理的重心，要按《公司法》和企业章程、规章制度治理企业。下面分享两个方面内容，关于__的概述、关于__企业的顶层设计。

第一部分：关于__的概述

一、__是一份事业

二、__是一座平台

三、__是一个家庭

四、__是成就个人梦想的舞台

一、__是一份事业

企业的属性就是：制造产品、创造利润、提供就业、社会贡献；

中国民营企业是国家的顶梁柱和半壁江山，归纳为56789：即为国家贡献了50%的税收、60%的GDP、70%的科技创新、80%的就业、90%的数量。

一个企业的成功要考量五个维度：花多少精力在客户上，花多少目光在产品上，花多少投入在创新上，花多少心思在引进人才上，花多少时间坚持在做对的一件事上。

__公司的使命是：传承创新中国徽派文化，营造健康美丽生态环境。__公司的愿景是：矢志成为全国领先的生态文明与城乡产业一站式运营服务商。__人22年如一日，只做一件事：致力于生态文明建设和美丽中国建设。我们广大__人当艰苦创业、接续奋斗，将伟大的__事业继往开来，立十年之基、百世之业，千秋之功、万载之名。

二、__是一座平台

中国企业数量大约9000万家，存活的不到一百万家，95%以上企业是僵尸企业或名存实亡的企业，有的是正在死亡的路上。全国规上企业大约2万家，上市公司将近5000家，活的好的不到1000家。

__园林生态企业大约5万家，在经营的6582家（20__年数据），活的好不到50家。一个人干不过一个团队，一个团队干不过一个系统，一个系统干不过一种趋势。打败你的不一定是同行，有可能是跨界。一辆汽车因酒驾开掉进河里，撞死一条鱼，那条鱼怎么也想不到，它最后会死于车祸。

一个人可能走的较快，但一群人走的更远。人的成败往往是一念之间，但大多数人却是一念之差。如今是平台打天下，我们要拥抱平台、整合资源、创造价值、共同发展；要立足本职、干好工作、担当作为、创造业绩、证明自己、实现人生价值。

电影《芳华》经典的一段话：何为芳华？最美好的生活方式不是躺平，躺在床上睡到自然醒，也不是坐在家里无所事事，碌碌无为，更不是网上随心购物。而是和一群志同道合的人，一起奔跑在梦想的路上，回头有一路的故事，低头有坚定的脚步，抬头有清晰的远方。

三、__是一个家庭

最近看了一位资深大咖说的话：什么是单位？就是“你不种地，但你有吃有喝；你不织布，但你衣着华丽；你不造车，但你安车当步；你不盖楼，但你居有其所；家庭离不了你，你离不了单位，没有单位你什么也不是！”这几句话给我留下的印象很深刻，犀利的话语直接道出一个企业对一个员工重要的意义，那就是企业是员工赖以生存的物质来源，是员工的“衣食父母”。

我也认为，公司是什么？“公司”是你从业的基础，更是你实现梦想的摇篮；“公司”是你成长的土壤，更是你成才的根基；“公司”是你展示实力的平台，更是你彰显智慧的舞台。“同事”是你前世的缘，更是你今世的情；“同事”是你今生的伙伴，更是你来世的亲人；“同事”是你当下事业成功的助手，更是你明天辉煌的战友。公司是个“家“，需要我们共同去经营她、呵护她；更需要我们义无反顾的奉献。

__的团队精神是：公司利益至上，沟通成就一切；__的员工精神是“同向同频、整体驱动，自动自发、和谐统一”的高铁动车组精神；__的用人观是：企业因我而发展，我因企业而成长；个人价值源于企业，企业价值源于社会。走在一起是缘分，在一起走是幸福。__大家庭营造平等友爱、和谐尊重、信任真诚、快乐向上的其乐融融的家庭氛围；健康成长，快乐工作，提升价值，相互成就，共同发展。

四、__是成就个人梦想的舞台

__是一个舞台，每个人都是主角，同时也是他人的配角。你可能是一场戏的演员甚至导演，同时也是戏中的看客。而在曲终谢幕时，你或是精彩、或有遗憾、或者惨淡，造化钟灵秀，阴阳割昏晓。

从踏上工作岗位那一刻起，我们每个人的命运就与__紧紧的联系在了一起。正是这样一个舞台，给了你学习的空间；正是这样一个舞台，给了你交往的渠道；正是这样一个舞台，给了你展示的机会；正是这样一个舞台，给了你谋生的手段；也正是这样一个舞台，给了你梦想的翅膀。海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。这是我们共同的舞台，流光溢彩的__大舞台。作为__的一份子，我们每个人无论处在什么岗位，都应有主人翁的意识，都要有大无畏的气概，要与公司心心相印、肝胆相照、共存共荣、共商共建共享。

第二部分：关于__企业的顶层设计

一、把战略确定好——未来发展方向

二、把产业经营好

三、把团队管理好

四、把人用好——人才兴企，以人为本

五、把利益机制构建好

六、把创新贯彻始终

一、把战略确定好——未来发展方向——解决我们到哪里去的问题。

第一，战略是方向

对企业来说，战略是方向、是旗帜、是头等大事，决定了企业的未来发展。方向对了，剩下的就是坚持。一个人、一个企业之所以伟大，首先在于他有一个伟大的目标。公司董事长带领董事会就是三件事：一是定战略，毛泽东曾说：“主要领导者的责任归结起来，就是出主意、用干部。”“出主意”就是出思路，作决策，制定战略、明确方向。二是定团队，就是用干部，用人才，毛泽东也说过：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”能否选好、用好人？既事关发展，也关系到单位出不出问题？三是定机制，制定规则制度流程体系，“没有规矩，不成方圆”，形成良好有序的治理能力。

__的战略目标就是深耕国土绿化和生态环保领域，致力于生态文明建设和美丽中国建设，积极投身碳达峰与碳中和行动；公司愿景：矢志成为全国领先的生态文明与城乡产业一站式运营服务商。

战略目的是让企业取得竞争优势。一家企业能不能有大的发展，往往不是取决于它怎么做，而是取决于它做什么。企业在战术上常会有失误，战术上的失误一般不至于致命，而战略上的失误则会致命，是那种一生一世的错误，往往没有补救的机会。

做企业最重要的就是思想先行，越是困难，越要花时间研究战略，今天生存困难就是因为昨天没想好，所以今天要为明天想清楚。作为董事长，我整天想的不是怎么做工程、材料在哪买、工程质量安全进度，因为这不是我的职责，我也不是技术业务人员，我主要关注宏观形势、行业走向、企业的资源和市场机会，以及企业潜在的风险。我经常问自己，是否还有没想到的事情？是否还有想得不对的地方？是否还有边界条件没搞清楚？想清楚了再去做，而不应该边想边做。遵循行业发展规律和企业成长逻辑，以正确的战略目标为指引，始终保持清醒的战略定力，一丝不苟地执行战略计划，就可以实现可持续发展。不谋万事，不足谋一事；不谋全局，不足谋一域。对公司来说，战略制定不光是顶层设计的事情，也要渗透到经营的各个层面，形成全体人的共识。我们若不能统一团队的信仰，我们至少统一团队的思想；我们若不能统一团队的思想，我们至少统一团队的方向；以方向引导思想，以思想引导信仰。

第二，战略是选择

战略即选择，俗话说，“种瓜得瓜，种豆得豆。”种的是瓜就不可能得豆，种的是豆也不可能得瓜。企业“不做什么”与“做什么”同样重要，甚至“不做什么”比“做什么”更重要。因为只有放弃了旧有的事物才能进行新的选择。但坦率地讲，放弃往往比得到更难。有些东西你可能很感兴趣，但是战略却要求你不能凭兴趣和经验做选择。十多年来，我的工作首要就是战略决策，决策不能拍脑袋，决策要靠大量的调查研究，要靠集思广益，但最后这个决策还是要在我的方寸之间进行，别人替代不了，所以才会有制定决策的煎熬，这是决策者的责任。其实每次做决策都是战战兢兢的，如履薄冰、如临深渊，从来不是很豪迈的。战略也不是一成不变的，而是需要随着环境的变化进行必要的调整。

第三，战略制定要以目标为导向

制定战略是领导者的首要责任。在战略制定上有两种完全不同的思路，一种是安于现状有什么做什么，另一种是面向市场缺什么找什么。有什么做什么是以资源为导向的，就是中国人常讲的“看菜下饭，量体裁衣”，根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事。我们要突破这种思维局限，要从“有什么做什么”转换到“缺什么找什么”，即以目标为导向，先确定目标，然后缺资金找资金，缺人才找人才，缺技术找技术。如果没有目标，总盯着眼前的既有资源做文章，即便再努力也只会事倍功半。如果想要成为一家世界级大企业，那就得制定一个大目标，扎根一个大产业，找到需要的资源。如果只想做一家单打冠军企业，就可以选择一个细分领域，做到窄而深的经营，结果取决于最初的目标，即不忘初心、牢记使命。

第四，企业发展要突出主业

如果用坐标来看企业，从横向来讲，企业的业务不能做太多，要聚焦；从纵向来讲，产业链不能过长，要深耕。要突出主业，做强主业，业务就不要过多元化。把主业做成拳头产品往前走，争取进入行业前三名，做成行业龙头或细分领域的头部企业，这样可以找到自己的生存空间，实现效益提升。企业的看家本领是四大核心，即要有核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。

关于选业务，要坚持“四问四不四要四化”原则。“四问”：一问在行业里自身有没有优势？二问市场是不是有空间？三问商业模式能不能复制？四问跟资本市场能不能对接？“四不”：一是产能过剩的业务不做，二是不赚钱的业务不做，三是不熟悉的业务不做，四是有法律风险的业务不做；“四要”：一要风险评估，二要专业协同，三要优秀团队，四要专注坚持；“四化”，即高端化、数字智能化、特色化、运营服务化。

第五，转型不一定要转行

生态环保和园林行业这些年在走下坡路；正是：运气没了，要靠实力了；增长慢了，要靠本事了。在面对严峻的市场下行压力时，不少企业希望转行，但转行其实是不容易的，进入一个完全不熟悉的行业风险很大。对__而言，应该是转型而不是转行。其实，没有落后的行业，只有落后的技术和落后的企业；没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业；没有倒闭的行业，只有倒闭的企业。

第六，__的五年规划

贯彻执行12345的工作思路：围绕一条主线、两大基调、三大推动、四个统领、5亿元营业产值来统揽工作全局。

一个中心：以经济效益为中心，把是否有经济效益作为检验各项工作成败得失的唯一标准。

两大基调：一是围绕公司IPO上市为主线，所有工作要服从服务于IPO上市的需要。二是坚持业绩至上，效率为先，结果导向、数据说话、效果付费、价值共创、利益共享；艰苦奋斗，以客户为核心，以奋斗者为本。

三大推动：一是人才推动、二是品牌推动、三是资本推动。

四个统领：一是以财务规范为统领的公司全面工作的规范，达到公司治理规范化；二是以内控制度成本控制为统领的全面制度体系建立，做到公司管理制度化；三是将项目营销作为统领各项工作的龙头与引擎，促进市场营销常态化；四是以数字信息化建设为统领，建立ERP系统、BⅠM系统、数字智能系统，使生产经营精细化。

五亿元营业产值：每年实现自营财务收入5亿元，签订合同产值10亿元以上，毛利润1亿元，公司净利润7000万元。保持25%的年增长率。

__公司围绕12345战略规划，实现产业的转型升级，基本框架为以下三方面：

一是对现有产业的转型升级，实现价值链和商业模式的重构，形成公司的自主品牌，打造公司的核心竞争力；

二是发展新技术、新产业、装配式、数字智能化，打造公司的科技创新优势；

三是发展新业态，开拓乡村振兴和文旅产业的全过程服务运营，打造培育公司新的经济增长点和利润点。

二、把产业经营好——做正确的事——解决事事有人干的问题。

经营是做正确的事，再把事情做正确。现在，我们要从管理为主转向经营为主，不是管理不重要，而是经营太重要。要能为企业赚钱，赚钱的不一定都是好企业，但不赚钱的一定不是好企业。企业的经营者要做正确的事，必须眼睛向外，关注市场，提高经济效益。管理有人能帮你，但经营没人能帮你，是亲力亲为、自动自发。公司各层级的领导者首先是一个经营者，要是经营的行家里手，要思考赚钱的方法，经营能力是公司领导者的核心能力。做高效的经营者，主要有5个方面的内容：一是正确选择，二是有效创新，三是创造价值，四是整合资源，五是共享共赢。

第一，整合资源比创造资源更重要

今天衡量公司总裁、各中心总经理的能力，往往不是看他有多大创造资源的能力，而是看他整合资源的能力。做企业的资源并不一定都是自己的，也不必凡事都从零开始，那样做既没有必要，也过于坎坷曲折，还会错失良机。公司确定目标后，先要找到实现目标所需的资源，然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起。环境变了，企业的成长方式也必须改变，在经济全球化、经济从高速发展转向高质量发展的今天，企业要关注系统资源的集成能力与优化能力。当资本、技术、人才等各种资源聚集到一起的时候，就会产生集聚效应，企业还要关注存量整合形成的资源集聚效应和综合价值的提升。综观全世界的大企业，大都是在资源集中和优化的过程中发展壮大起来的。整合资源，是产业结构优化、产业升级的必由之路。从产业到产业与资本的结合，再到产业、资本与资源的结合，是企业发展壮大的必然路径。

第二，加快IPO上市步伐，走资本之路

资产经营是解决企业怎么赚钱的问题，资本运作是解决企业怎么值钱的问题。企业先要赚钱、更要值钱。企业既要重视产品市场又要重视资本市场，用户是产品的客户，股民是资本的客户，都是企业的上帝。在资本市场上，企业既要重视直接融资，又要重视间接融资。目前，我国企业大多选择的是银行贷款这样的间接融资，今后公司上市后就可以进行多层次的直接融资。直接融资大致分为3种：一是通过企业间相互持股参股的方式进行融资，二是通过私募基金，三是通过二级市场募资。要想降低融资成本，重点是要企业直接融资。资本市场可以发现价值，并提前实现价值，企业通过市场价值去进行快速扩张。再好的企业，假定没有资本的加持，也很难做大做强。美国经济发展的特点就是“创新+资本”，美国的一些高科技公司，大多是靠纳斯达克等资本市场的培育发展壮大的。德英法等欧洲国家、日本经济发展的特点则是“技术+管理”，它们把产品做到了极致。做企业如同做人，让很多人认可你，比你认识很多人更重要。

第三，按照常理做企业

未来是不确定的，但无论环境怎样不确定，我们做企业还是按着常理去做，我把这些常理归纳成了三大主义：就是务实主义、专业主义和长期主义。关于务实主义，就是要扎扎实实、脚踏实地，一步一个脚印向前进，空谈误事，实干兴企。千里之行始于足下，做事情从点点滴滴、细微处做起。要靠数字说话，让数字说话，讲数据才叫管理，不讲数据只是叫道理；讲数据才能解决问题，讲道理只能证明问题；对公司的一些关键经营数字要倒背如流，心无旁鹜，干好自己的事。关于专业主义，长期坚持做一件事，不越雷池一步，离开专业我们可能知道得很有限，抬头尽是天花板。每个公司都会有不同的业务，但公司下面开展业务的平台应该是专业化的，力争做本行业的单打冠军；一个人一生只做一件事，肯定比三年做东、五年做西的人更容易成功。企业的领头人还有一项很重要的任务，就是寻找那些精通专业的行业能手。关于长期主义，做企业需要一个漫长的过程，不可能一蹴而就，有人认为伟大的企业必须要有40-50年以上的历练，短时间成功的企业不能被称为伟大企业。我们要干一行爱一行，而且坚持不懈地做。我们要始终相信自己、相信直觉、相信常理、相信未来。

第四，对待风险与危机要管控好，使损失最小化

对企业来说，风险是客观的，如影随形。做企业要尽量防范风险，让风险出现之后可控、能控、在控、可承担，这非常重要。做企业，在小的时候还可以说它是老板个人的，当企业做大之后实际上就属于社会了。不管企业大小，倒掉了都会影响社会，无法独善其身。防范风险，我觉得是企业家应有的担当、责任和情怀。在防范风险方面，有几点要注意：一是要注意周期、研究周期、抓住周期。经济发展是有周期的，不少行业也是有周期的，周期上行时企业可能走得快一点，周期下行时企业要走得稳一点。同时，周期上行时，我们要考虑周期下行的应对之策；周期下行时，我们要考虑周期上行的发展之策，一定要辩证地来看待；近五年即十四五期间是国家大基建投资的高峰周期，我们要好好把握机会、抓住这个周期。二是要学会应对危机。风险大了就变成危机，面对危机一定要去认真解决，解决的原则就是一定要抓早抓小，把损失降到最低，快速切割风险点，不能因为一个点而影响到全局，更不能等到小危机酝酿成大危机再去解决，那往往为时已晚。

三、把团队管理好

管理有10大系统？事：谁来干（岗位职责）、干什么（职责系统）、怎么干（流程系统）、干多少（目标系统）；人：有人干（招聘系统）、愿意干（薪酬系统）、知道干（培训系统）、拼命干（绩效系统）、坚持干（晋升系统）、长期干（文化系统）。

其一，管理是正确地做事

做事的三个层级。第一层级：把事做正确，这是执行层面，做事的态度和结果必须符合目标和预期，关注每一个执行细节，要的是效能；第二层级：正确地做事，这是战术层面，做事方式要正确，态度和姿势要摆正，要的是效率；第三层级：做正确的事，这是战略层面，要做出正确的判断，方向最重要，要的是格局。从公司的角度，董事长必须具备第三层级的能力，战略上不能错；高管经营层要具备第二层级能力，正确地做事，坚守战略，战术灵活运用，达成公司战略目标；员工乃第一层级能力必须履行，把事做正确，重在执行力，群策群力，达成目标。

好的领导，工作形成闭环。让下面员工知道自己的职责是什么，也知道每天要干什么活，上级主管能把员工的事情给梳理得清清楚楚，员工的参与度非常高，各层级的领导者不是在简单的传达命令，而是给员工做很好的规划，所有的工作都能够围绕着公司的目标展开。上面知道下面在干什么，下面也非常清晰知道各级领导的意图，形成了工作的双向通道、信息的双向流动。而公司现在的情况很多时候是，上级只管下命令，下级只管等命令，上面推一下，下面动一下，不推不动。

正确的做事，是眼睛向内，是处理好人财物和权责利的关系，主要目的是提高工作效率。管理的主要任务是发挥而不是控制，要让每一个人的优势都得到充分的发挥，扬长而避短。企业管理=外部市场管理+内部运行管理，即要外抓市场、内控成本。一方面要立足于“早细精实”，即早谋划、早下手；细化目标，把工作做细、管理做细；要精心组织，精益生产；重落实和实效，扎扎实实，艰苦奋斗，埋头苦干作 文 吧。同时要做好“四个紧抓”与“四个紧盯”，即紧抓市场、紧抓管理、紧抓创新、紧抓服务，还要紧盯客户、紧盯订单、紧盯产业链、紧盯资金链。公司管理的重心做到组织精干化、管理精细化、经营精益化。

其二，组织机构要不停地“修剪整枝”

管理的实质就是管人理事。企业在成长过程中，如果不去干预它，它就会疯长，就会得富贵病；表现为机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、管理失控，或兼而有之或全部有之。企业一旦得了富贵病，组织效率就会越来越低，最后可能轰然倒下。选人用人时牢牢把握住两个标准：一是要德才兼备、以德为先；二是选专业专注者，不要选“万金油”式的人。企业的逻辑是健康有序的成长，一方面，我们必须让企业长大；另一方面，在企业成长过程中，我们要对企业进行“修剪整枝”，就像对苗木剪枝一样。剪枝可以减少养分的浪费，让树形优美，健康生长。企业的每个人都要多琢磨事、少琢磨人，形成干事文化。企业“修剪”，就是要控制层级、机构、人员，裁撤冗员。每个人要对标优化取长补短，包括对外对标、对内优化，以行业和区域优秀企业为标杆，吸收行业内外的一切文明成果为我所用，定期对主要经营技术指标做对比、找差距，学人之长补己之短，不断改进提升。

其三，产品质量至上、经营效益为先

产品等于人品，质量就是生命。我们常讲精细管理，精者质量，细者成本，无论什么企业，如果产品质量做不好，成本降不下来，最后还得失败。质量是有成本的，在物美价廉难两全的情况下，企业应该走优质优价路线，即科学的性价比，遵循“质量上上、利润中上、服务至上”的三上原则和“质量要优、效果要优、技术要优、服务要优、利润要优”的五优原则。

企业经营就是要产值最大化、成本费用最小化、利润最大化；管理的核心是责权利、经营的核心是量本利；当然我们既要“量本利”，更要“价本利”。企业要想有更多的自我流动资金，还要有“价本利”的理念，在市场中主动掌握定价权。“量本利”，就是在市场短缺的情况下，通过扩大规模降低单位的固定费用，从而降低成本。但在市场过剩的情况下，规模扩大不但不能降低成本，还会占用大量的流动资金。所以更要“价本利”，要争取更多的流动资金，稳定价格，降低成本，取得利润，做到数量规模型与质量效益型并重，这就需要构建公司自身的价值链和商业模式。

其四，做企业要现金为王

现金是公司的血液，现金的正常流动确保了企业的稳定持续经营，支撑了公司的健康发展。我们要追求有利润的收入，有现金流的利润。财务里的资产负债表、利润表、现金流量表，这三张表都很重要，但是最重要的是现金流量表，现金流量表里最重要的是经营活动的现金净流量，就是看经营活动里有没有现金流量净额。

公司要尽量压缩应收账款和库存资金这“两金”，要把无效资金占用降下来，力争实现“两金”最小化。事实上，企业的致命问题最后出在现金流上，资金链断了，企业就会死亡。今天改名换姓那些企业，如东方、棕榈、铁汉、岭南、大千、美尚、花王、文科等等，大都是因为资金链断了。当然了，跌倒还不算失败，跌倒了站不起来，才是真失败了。

三、把人用好——人才兴企，以人为本，用正确的人，正确的用人。

一要不拘一格降人才

坚持人才兴企。人，是一切战略的开始；也是一切结果的前提。在企业里，人是最宝贵的财富，一切要以人为中心，企业是人、企业靠人、企业为人、企止于人。人各有所长，充分利用其自身的长处，发展自身优势，专业的人，做专业的事。用人之道：匹配比优秀更重要，胜任比卓越更实在。当然了，实际工作中因为各方面因素的影响，不可能在掼蛋时一副扑克的所有好牌全落在一个人的手中。首先要学会分析和研究人，把每一个人的个性特长，适宜做的工作研究好，随后根据工作特性，把适合的人，安排到合适的岗位上去，并建立一整套的用人管理机制、目标考核机制，以约束和规范他们的职业行为。再根据团队规模和具体岗位技术特点，做到因事设岗，因岗设人，各尽其才，规范管理，使每一个员工都有使命感、压力感、危机感。建立严格的末位淘汰机制，让团队人员保持一定的流动性，同时也会使整个团队及时补充新鲜血液。人尽其才，物尽其用；有力气，你就让他洒下汗水；有知识，你就让他献出智慧；二者都不具备，请他让出岗位；这样才能打造出一支战无不胜攻无不克的精干团队。在企业里，谁能找到调动员工积极性的方法，谁就找到了管理的真谛。从表面上去看一家企业，看到的是房子、设备、产品；再往里看，看到的是技术、管理、人才；而最深层次的则是涌动在人内心的文化与愿景。没有人才，一切归零；人品不行，人才归零。做企业从根本上就是做人心的事情，做企业文化。文化的竞争是企业竞争的最后决赛。

二要打造“三宽三力”的人文环境

员工、团队、企业的价值观很重要，因为企业是靠价值观把大家凝聚在一起的，公司员工的共同价值观就是企业的文化，是一种精神信仰。好的文化最核心就是尊重人、理解人、关爱人。__企业宗旨：为生态家园扮绿，为美丽中国添彩，为__员工造福，为回报社会尽责。__公司使命：传承创新中国园林文化，营造健康美丽生态环境。__公司愿景：矢志成为全国领先的生态文明与城乡产业一站式运营服务商。__公司经营理念：业绩至上，效率为先；结果导向，数据说话；价值共创，利益共享。__公司核心价值观：与员工共发展，与股东共分享，与社会共进步，与自然共和谐。公司持续打造“三宽三力”的人文环境，即待人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、亲和力、执行力。

三要理论联系实际，打造学习型组织

一个人能力的三要素：第一是知识，是我们要知道和理解的东西，广度和深度是评价标准。第二是技能，是我们能操作和完成的技术，熟练程度是评价标准。第三是才干，是我们下意识拥有的技能、品质和特质，有强烈的个人特色，无评价标准。知识是以知道或不知道来判断的；技能是以熟练或不熟练来判断的；才干就是得心而应手，运用之妙存乎一心。

半部论语治天下。儒家先祖孔子生活在一个生产力极不发达的时代、一个信息非常落后的时代，他的思想大部分集中在治国理政、人际关系、组织行为等方面，更多的是讲修己安人的哲理，因此《论语》《道德经》等国学经典回答了我们今天的所遇到的很多问题。这世上有三样东西是真正属于自己的：一是吃进肚子里的食物，二是藏在心中的梦想，三是读进大脑的书。

真正限制一个人的，从来不是经济上的贫穷，而是认知上的困顿。坐井观天，反说天小，原来你的视野只在方寸之间，难以看到更广阔的天地。习惯于经验做事，墨守成规，那你很容易陷入思维的囚笼，就不会有大的突破和成就。人，永远无法赚到认知以外的钱。你有多大的认知，就能成就多大的事。那么，怎样提高自己的认知水平呢？一要保持空杯心态，终身学习。这个世界上唯一的不变就是变化；环境变了，行业变了，商业逻辑变了的时候，如果你没有变化，停滞不前，那你就是在退步。所以，我们要以“空杯”心态，保持终身学习，大量吸收新的知识，接受外界新事物、新思想的输入，不断突破扬弃，升级自己。当你的见识越来越广，知识储备越来越多时，你才能和世界碰撞出火花，眼界豁然开朗。二要深度思考，见树木才见森林。职场上从来都不缺乏按部就班的执行者，缺少的是那些能够看穿本质，提炼经验，目光深邃的思考者。机械地、单调地重复着自己的工作，没有深度思考，那你所做的事情永远就只会停留在一个较低水平上。不断地深度思考，去追问背后的原因，透过现象看本质，见树木见森林，升级自己的认知，格物致知。三是升级圈子，和优秀的人同行。不同的圈子，有着不同的思维认知。一个圈子待久了，就很难实现个人认知上的突破。你必须要有“破圈”思维，与高人为伍，才能打开你的格局和视野。莫言说：“人最大的运气不是捡到钱，而是某天你遇到了一个人，他打破了你原来的思维，提高了你的认知，继而提升你的境界，并带你走向更高的境界。”也就是遇到贵人。所以，多向外看，多向别人请教，你能少走很多弯路。读万卷书，行万里路，不如高人开悟。

要像办学校一样办企业，也要像办企业一样办学校。做企业是一门“功夫”，必须持续学习、反复操练。要想做好企业，只靠经验不行，只靠读书学习也不行，要理论联系实际，知行合一，只有既学习又实践的人才能做好企业。古人学问无遗力，少壮功夫老始成，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。企业领导者要积极面对新形势带来的新任务、新挑战和新考验，树立终生学习的理念。但企业的学习，只有企业领导爱学习不行，还要把企业变成一个学习型组织。学习型组织不是每人拿一本书来读，而是大家要深度互动和交流，碰撞出心灵的火花。要不断学习培训，学习要理论加实践，既要有老师又要有“教练”。电影亮剑李云龙说：教场上不捅伤，战场上就会被捅死；这就是培训，平时不受伤，战时不保命；培训就是这么重要。我信奉管理就是教育，我们应挤出时间用在学习上，学习者掌握未来，只有具备学习能力的企业，只有学习型组织，才能不断进取、自我更新、自我革命。一个人，不要担心地位不尊贵，而要担心道德不高尚；不要耻于薪酬不丰厚，而要耻于知识不渊博。人非“生而知之”，一定是“学而知之”“思而知之”“行而知之”。一两智慧胜过十吨辛劳，脑袋决定口袋、知识改变命运。

四要学会从竞争到竞合

中国有句古语“义利相兼，以义为先”。企业的竞争优势来自企业为顾客创造超出产品和服务的那部分价值的能力。如果企业能让自己在某一方面或某些方面拥有独特之处，消费者愿意为此支付溢价，这样企业在竞争中就会脱颖而出，这种竞争就是差异化竞争。今天是产品和产业都过剩的时代，企业应该综合运用差异化竞争进军市场，着重在产业定位、产品设计、特色服务和品牌塑造上取得优势。品牌工作是全公司上下倾心倾力的工程，质量是品牌的基础，但品牌也需要投入，酒香也怕巷子深。企业的竞争，有好的竞争与坏的竞争之分；比如有一种好的竞争，就是企业不要“包打天下”，而是可以“三分天下”。自己发光就好，不必吹灭别人的灯。能用众力，则无敌于天下；能用众智，则无畏于圣人。做企业不能吃独食，独行虽快，但众行则远，因此除了要有分地盘的思想外，还要有与人分利的利他思维，利己，利他，利天下。

利己则生，利他则久。敬人者人恒敬之，爱人者人恒爱之；利他是一种高级的利己。第二次世界大战结束时，诸多战胜国决定在纽约建立联合国。美国石油大亨洛克菲勒伸出了援助之手，他把自己名下一块870万美元的土地，以1美元的价格“出售”给了联合国，对于尚无安身之地的联合国的确是雪中送炭。联合国在这块土地上建造了庞大的联合国总部，包括会议大厦、39层高的办公大厦、哈马舍尔图书馆等大楼。随后，世界各个国家都要在联合国周边建立常设机构，就必须从洛克菲勒手中购买在联合国周边的地，这使得周边的土地价格出现了飞长。在人们认为洛克菲勒脑子进水的时候，他却以联合国作为王牌，在大片土地规划了外交区，土地迅速增值，获得的利益是数十个870万美元。毫无疑问，洛克菲勒是高情商的人，他看到平常人看不到的格局。情商高的人善于利他，情商低的人善于利己。而一个人情商的高低，源于利他和利己两种思维的博弈。利他主义者看中长期利益，愿意去帮助他人，为他人提供价值，而为他人提供价值的人，往往最终也会回馈到他身上。阿里巴巴以“让天下没有难做的生意”为目标，收复了天下小生意人的心，成就了无数的中小企业，而这些中小企业的成功，也成就了阿里巴巴帝国。华为以“股权制”为目标，让企业和员工之间从劳资关系变成肩并肩作战的关系，众人拾柴火焰高，也造就了华为的辉煌事业。极致的利他，就是最好的利己。职场不是战场，不是你死我活，而是你活我活。世界不是零和游戏，不是你争我抢，而是互利共赢。

在当前我们既要造船出海、也有借船出海，它山之石可以攻玉，要主动与央企国企联营，央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。

做企业应提倡包容式的增长，追求四大和谐，即与自然和谐、与社会和谐、与员工和谐、与竞争对手和谐。在市场中，竞争者不仅是竞争对手，更应是竞合的伙伴，要从竞争走向竞合。在过剩行业中，重要的不是哪个企业能做好，而是如何先把行业这个系统做好，行业利益高于企业利益，企业利益蕴藏在行业利益之中。

五要树立正确的企业价值观

企业的价值是让社会更美好。企业是一个经济组织，但又是一个社会组织。企业的经济目的就是必须要有效益，企业的社会目的就是要为社会服务。因此企业有三大责任包括经济责任、政治责任、社会责任。对于经济责任，企业通过三张表、财务体系指标来衡量；对于政治责任，则有法制道德体系衡量；对于社会责任，则是依靠ESG社会评价体系，如纳税、就业、公益等等。

大多数人在企业目的的认识上有偏颇，认为企业的唯一目的就是股东利益最大化，这导致企业发展误入了歧途，那种不顾企业长远健康发展和相关者利益，一味单纯实现个人巨额财富的做法并不符合商业的真正逻辑，企业应该成为员工、股东以及所有相关者共享共赢的平台，搭台唱戏，各显其能。企业在经济效益和社会效益之间，要统筹兼顾，积极承担社会责任；要以__事业为己任，不以__利益为己有。我认为这种审视是“觉醒”，现在我们就是要做这样的觉醒企业。一个人、一个企业挣钱只有一个目的：就是为了花钱；钱少的时候是自己的，钱多的时候就是大家的，再多了就是国家的、是人民的，所以叫人民币。财散人聚，财聚人散，人聚财来。

一个好企业的标准，归结起来就是，一要有效益，二要治理规范、合规经营，三要承担社会责任；要投资有回报、产品有市场、企业有利润、员工有收入、政府有税收、环境有改善。

要善待企业，让敬业成为常态，让工作充满阳光，让勤俭化为习惯，让责任扛起担当。在社会化大生产的今天，个人的力量越发显得渺小，每个人的进步离不开领导、同事的帮助；单打独斗将一事无成，世有伯乐然后有千里马，千里马常有而伯乐不常有；离开领导的关心培养、慧眼识人，纵然是“千里马”，也会无人知晓，养在深闺人未识。历览前贤国与家，成由勤俭败由奢；要勤奋工作、勤俭奋进、勤勉务实、笃行不辍，扎扎实实做好本职工作。每个人要扛起责任、承担责任、坚守责任，真正成为对企业有用和社会有用的人。工作中，要多点感恩、少点抱怨，多点谦卑、少点傲骄，多点真诚、少点虚伪，多点担当、少点推诿。

五、把利益机制构建好—如何分钱——解决员工积极性的问题

用对人、做对事，方向不对，努力白废。大方向定下后，就是正确的用人，用正确的用人，正确的做事，做正确的事。在企业经营管理中，生存靠能人，发展靠制度，繁荣靠文化，持续靠机制。

构建利益机制即分钱机制，让员工知道工作干好了有什么好处？干坏了受什么惩罚？企业的生存和发展要与周围的环境、社会、员工等利益相关者和谐共存、共同发展，我们要做共享型企业，建立共享机制。所谓机制，就是调动企业各动力要素向企业目标聚集的内在过程，旨在建立股东、经营者、员工的利益与企业效益之间的正相关关系。做企业把利益分配好，这既是一种社会公平，也是企业内生动力。__的全员绩效考核机制就是一种先行、是一种超越、也是一种觉醒。财富是一个增量，而不是常量，不是你分了我就少了，而是大家共同把蛋糕做大，在增量的基础上分享财富。我们要让人力资源在一定程度上能够参与财富分配，把效率和公平结合起来，从而达到价值共创，利益共享。在进行利益分配时，一定要秉持公平公正，做到论功行赏、多劳多得，不能让老实人吃亏。这样不仅会让大家心悦诚服，以充分调动员工工作积极性，形成良性循环。

六、把创新贯彻始终

创新的本质是一种自我革命、推陈出新、重组重建，目的在于创造出全新且与众不同的价值和客户认同。

企业里的创新，如机制创新、科技创新、商业模式创新、管理创新等也都是各种要素的重组。中国当下最重要、最核心的要素是科技，科技创新是企业创新的核心，但也并非只有高科技才是创新，中科技、低科技，甚至零科技的商业模式创新也都是创新。创新要有良好的效益，如果没有效益，或者不产生市场价值，再好的创新，企业都不必要做。在创新上还要量入为出，量力而行，假若盲目创新，则会导致巨大的风险。____说“市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。”企业家身上最主要的精神是创新、坚守、责任。

办企业是九死一生的事情，是一条不归路；成功的企业家，也是凤毛麟角。小米雷军曾说：“我觉得创业真不是人干的事，一个正常人绝对不会选择创业。因为一旦选择创业，就选择了一个无比痛苦的人生，压力、困惑、别人的不理解甚至是看不起，真正能走向成功的只是极少数，绝大部分创业者都成了铺路石”。任正非在华为创业艰难时期说：“我无力控制，有半年时间都是噩梦，半夜常常哭醒”。刘强东创业曾一夜白头。所以创业者有太多的艰辛、委屈、苦逼、冷眼、压力、疾病……，无数个不眠之夜，几乎拿命换钱。牛逼的人取得牛逼式的成就=傻逼式的坚持+苦逼式的付出+装逼式的煎熬；外界只关心你飞得高不高，却不关心你飞得累不累。外人只看到你人前显贵，却看不到你背后受罪。因此对一些失败的企业家，不能墙倒众人推，因为企业家是人不是神，我们要能宽容。创新是个意识问题，与企业规模大小无关，与文化和价值观有关，我国已进入创新经济时代和企业家社会，大众创业、万众创新，大企业创新顶天立地，中小企业创新铺天盖地。过去企业家与科学家的创新有分工，但现在也有越来越多的科学家直接做成了企业家。商业与科技的紧密结合，使企业有成为一流企业的可能。世界上的那些一流企业大部分都有自己的国家重点实验室、研发中心以及庞大的科学家队伍，企业的长远发展离不开科技的支撑。现在的企业家也得懂得科技，科技和商业的进一步融合，是今天这个时代的一大特点。

__当前的重心是立足主业，创新开拓业务模式；流量时代，运营为王。当前公司全面进军乡村振兴领域，大力开拓乡村振兴、乡村文旅产业，对接国内相关的知名上下游资源方，各资源方都在各自领域有了绝对的优势；要通过紧密沟通，探寻合作机会，从而实现互联互通，优势互补，合作共赢。要整合资本投资、产品业态、规划策划、方案设计、建设施工、品牌推广、销售运营等资源，将产业运营前置并贯穿融入全过程，成立运营管理公司，建立运营管理体系，结合不同区域的产品内容与运营模式，在项目投资、策划规划、方案设计、开发建设、运营管理等全生命周期中，通过对进度、资金、质量、成本、商业、经营等各个业务点的管控，构建规范化、流程化和精细化的高标准运营体系，最终能够在乡村旅游业务板块能实现新的增长点与现金流。

同志们，蓝图已绘就，梦想恰当时，奋斗者正青春。大道同行，应势而谋；千里之行，始于足下；幸福都是靠奋斗得来的。我们要把握新机遇，迎接新挑战，增强新动力，创造新业绩，以优异的成绩谱写__跨越式发展的新篇章，早日实现公司IPO上市的宏伟目标！