2024年成本管理的心得体会【推荐5篇】

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成本管理的心得体会【第一篇】

在项目管理中，成本管理是至关重要的一环。一个项目的成本管理是否得当，直接影响着项目的顺利进行和最终的成功。通过我个人多年的项目管理实践经验，我总结了一些项目成本管理心得体会，希望能对广大项目管理者有所帮助。

首先，项目成本管理的第一步是制定详细的预算计划。在项目开始之前，项目经理需要与项目团队一起制定详细的预算计划。这个计划需要明确项目的预算限制和分配原则，同时要考虑到项目的规模、周期和复杂性。只有在有明确的预算计划的基础上，项目经理才能更好地进行成本控制和监控。

其次，项目成本管理需要始终保持透明度和定期审查。项目经理应该保持与项目团队和相关利益相关者的沟通，将项目的成本情况进行及时披露。定期与项目团队进行成本审查，通过检查成本指标和费用报告，及时发现和解决成本超支的问题。此外，项目经理还应向利益相关者提供定期的项目成本报告，让他们了解项目的资金使用情况，为项目的继续进行提供支持。

第三，项目成本管理需要灵活应对变化和合理控制成本波动。在项目执行过程中，经常会出现需求变更、项目范围扩大等情况，这些变化会对项目的成本产生影响。项目经理应该及时评估变化带来的成本影响，并与相关方协商解决方案。同时，在项目范围发生较大变化时，需要重新评估项目的预算和进度，以充分控制成本波动。

第四，项目成本管理需要充分利用成本管理工具和技术。现代项目管理软件和工具已经非常发达，项目经理应该充分利用这些工具来进行成本管理。比如，项目成本估算可以通过使用成本管理软件进行自动化计算和分析，以提高精确性和效率。此外，利用挣值管理、成本绩效指数等成本管理技术，可以帮助项目经理追踪和评估项目的成本绩效，及早采取措施避免成本超支。

最后，项目成本管理需要实施成本效益分析和经验总结。在项目结束之后，项目经理应该进行成本效益分析，评估项目的实际成本与收益是否相符，总结项目成本管理的经验教训。通过对项目成本的分析和总结，可以为以后的项目提供重要的经验和参考，提高成本管理的质量和效率。

综上所述，项目成本管理是项目管理中非常重要的一环，它涉及到项目的全过程和各方面。通过制定详细的预算计划、保持透明度和定期审查、灵活应对变化、充分利用成本管理工具和技术以及实施成本效益分析和经验总结，项目经理能够更好地控制项目成本，为项目的成功做出贡献。在日后的项目管理实践中，我将继续运用这些心得体会，不断提升自己的项目成本管理能力。

成本管理的心得体会【第二篇】

本学期我们会计班开设了《会计制度设计》这门课，在之前的所有时间里，我们学习了一系列的会计课程，这些课程的学习为我们以后更好学习财务管理的知识起了很好的铺垫作用。通过这段时间的专业知识的学习，我对会计与财务管理是什么样的专业有了一定的了解，而且也更加清楚两者的区别。

一、对会计的认识。

通过对会计知识的学习，我认识到会计是一种经济管理活动，是经济管理的重要组成部分，是人们管理生产过程的客观需要。会计是随着社会生产的发展和经济管理的要求而产生和发展。随着经济的发展，会计不仅仅局限于对经济活动予以记录和计算，还要通过预测、决策、控制、考核和分析等来谋求经济效益。特别是计算机等现代科学技术在会计中的广泛应运，会计在经济管理方面的作用也日益显著。总的来说，会计的概念可以表述为：会计是以货币为主要计量单位，反映和监督一个单位经济活动的一种经济管理工作。其基本职能为核算与监督。反映企业经营成果的会计要素包括收入、费用、利润三项。会计核算内容是指特定主题的资金运动，包括资金的投入、资金的循环与周转、资金的推出三个阶段。

二、对财务管理的认识。

财务管理是企业管理的一个组成部分，要根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，它是从事财务管理活动的根本指导。财务管理的内容主要包括财务活动和财务关系。企业的财务活动包括投资、资金营运、筹资和资金分配等一系列行为。企业资金投放在投资活动、资金运营活动、筹资活动和分配活动中，与企业各方面有着广泛的财务关系。这些财务关系主要包括以下几个方面：企业与投资者之间的财务关系;企业与债权人之间的财务关系;企业与受资者之间的财务关系;企业与债务人之间的财务关系;企业与供货商、企业与客户之间的财务关系;企业与政府之间的财务关系;企业内部各单位之间的财务关系;企业与职工之间的财务关系。财务管理的环节(职能)主要有：财务规划和预测、财务决策、财务预算、财务控制、财务分析、业绩评价与激励。其核心是财务决策，财务预测是为财务决策服务的，决策的成功与否直接关系到企业的兴衰成败。通过财务管理的学习，我不仅对财务管理的定义、内容和职能有了一定的了解，而且我对财务管理的目标、财务管理对企业的意义、财务管理的手段有了更加深入的认识。

成本管理的心得体会【第三篇】

我为保证中心财务工作顺利进行发挥了积极的作用我简单的做了一个个人总结。

一年来，自觉服从组织和领导的安排，努力做好各项工作，较好地完成了各项工作任务。由于财会工作繁事、杂事多，其工作都具有事务性和突发性的特点，因此结合具体情况，全年的工作总结。

一、完成的主要工作。

1、及时准确的完成各月记帐、结帐和账务处理工作及时准确地填报市各类月度、季度、年终统计报表，按时向各部门报送。完成了税务申报与缴纳，以及往来银行间的业务和各种日常费用的缴纳。

2、以认真的态度积极参加西安市财政局集中所得税培训，做好财务软件记账及系统的维护。

3、对各类会计档案，进行了分类、装订、归档。

二、加强学习，注重提升个人修养和综合素质。

1、通过报纸杂志、电脑网络和电视新闻等媒体，加强政治思想和品德修养。

2、认真学习财经方面的各项规定，自觉按照国家的财经政策和程序办事。

3、努力钻研业务知识，积极参加相关部门组织的各种业务技能的培训，始终把增强服务意识作为一切工作的基础;始终把工作放在严谨、细致、扎实、求实上，脚踏实地工作。

4、不断改进，讲求学习效果，“在工作中学习，在学习中工作”，坚持学以致用，注重融会贯通，理论联系实际，用新的知识、新的思维和新的启示，巩固和丰富综合知识，使自身综合能力不断得到提高。

成本管理的心得体会【第四篇】

精益成本管理是一种旨在降低企业运营成本、提高效率的管理方法，已经成为现代企业不可或缺的管理手段。身在企业中，通过学习、实践和领悟精益成本管理的思想，我深深感受到了它所带来的实际效益和管理启示。

第二段：实践探索。

在实践过程中，我意识到精益成本管理的核心是全员参与、重视细节、不断优化。通过各种手段，如流程优化、价值分析、精益生产等，我们不仅能够发掘企业在生产、运输、营销等环节中的浪费，而且能够以更高效、更精细、更节约的方式进行管理，从而实现成本的最大程度降低。

第三段：方法应用。

要实现精益成本管理，我们首先要在管理思想上树立不断优化、追求卓越的理念。其次，我们需要加强对员工培训，建立激励机制，鼓励员工发掘和消除生产环节中的浪费。此外，我们还需要对合作伙伴的选择和管理进行优化，选择优质的合作伙伴、优化供应链的管理，从而达到成本最优化的目标。

第四段：成果展示。

通过实施精益成本管理，我们企业的业务量大幅度增长，盈利能力得到了极大提高；订单周期和出货周期得到了大幅缩短；货物的质量稳步提升；库存周转率得到了大幅提升，节省了大量不必要的资金，并且也减少了仓储与管理成本。总之，利用精益成本管理，我们让企业的成本得到大幅压缩，进一步巩固了市场地位。

第五段：总结。

精益成本管理反映了现代企业经营和管理的最高境界，通过实践和领悟，我们可以不断发现问题、优化管理，不断地为企业创造更大的经济效益。同时，这种管理方法也对企业发展的长远性产生了重要影响，增强了企业的核心竞争力。让我们继续加强学习、研究，可持续地推进企业发展，实现更为理想的经济效益和社会效益。

成本管理的心得体会【第五篇】

面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。

因此，工程项目成本管理突显重要。

集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。

****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目量的复核审定、价的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。

现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：

一、项目基本情况

****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，建筑类别为二类高层建筑。

框架结构，筏板基础。

该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%;工程总价优惠***%。

该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。

合同工期****个月，工程实际开工日期***年***月***日。

公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天(由于变更设计，工期顺延)，上交公司管理费***万元。

二、项目成本管理的具体做法：

根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是量和价的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。

因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。

量的复核审定

***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下： 施工准备阶段中的干前算。

首要任务是审定工程量，计算工程造价。

由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。

而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力(计划投入情况)状态进行系统编制详细施工材料计划。

因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比(砼)、现场测定监理批准(回填土)、图纸设计(门、窗)、现场经验(易耗品)、定额规定(内外装修)、施工组织设计(周转料具)等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。

最后是量复核。

主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组;外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目量控制的最高限额。

施工实施阶段中干中算。

干中算的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。

施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。

同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。

另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各责任成本中心对有无超计划耗料、质量、安全及工期滞后等问题，提出整改意见和措施，这也是干中算的另一形式。

项目部还强势推行关于工程量控制的一条制度：与业主计价的工程量必须大于或等于对工程队、供应商计价的工程量，严禁小于，否则计划人员要承担相应经济责任。

经过这一阶段对量的三次核定和部门间的沟通，数值是应该准确的。

分部分项工程完工后的干后算。

这一阶段主要是对工程项目决算做准备，要求资料全面、详实，计算准确，必须充分保证决算结果的精确度和合理性。

同样存在着对下决算的问题，这是项目部与工程队利益的终结分配，双方核对的焦点也是量的问题，认真程度不言而喻。

当然，控制非生产性开支也是量的问题。

量力而行保效益是洛钼项目部服务管理的出发点。

为了满足生产的需要，非生产性开支是必须的，但要有一个度，这个度决定了开支的浪费与否，所以讲投入必须论效果。

依据公司对项目核定的标准，洛钼项目部对主要非生产开支以文件形式加以明确，并一直在严格执行，如对电话费、办公费，劳动保护费及差旅费都加以明确，项目部每月平均电话费总计***元。

最重要的是对项目招待费进行严格的规定，特别是在使用条件、范围及审批制度等方面加以约束，达到有所为、有所不为，总之量力而行加强节约、降低成本，做到合理使用，不铺张浪费。

作为一个在项目摸爬滚打近十年的工程技术人员,对加强施工项目成本控制深有体会,面对日趋激烈的建筑安装市场,建筑施工企业的生存结构已发生了深刻的变化,以施工工程项目管理为核心的经营管理体制已基本在实践中不断完善和发展。

必须树立以质量求生存，以信誉求发展，以管理求盈利的理念，坚持以接一项工程，树一块牌子，占一方市场，要牢牢坚持以人为本，充分挖掘与调动全体项目管理人员积极性的原则，要始终坚持以质量求生存，以上乘服务为宗旨，赚取更大利润为目标的管理思路。

一、以人为本，全员控制

项目管理必须坚持以人为本，充分挖掘与调动全体项目管理人员积极性，执行全面项目成本控制的原则。

1、全过程动态控制

项目成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，每个环节均不能疏漏，不能时紧时松，应该使成本控制始终贯穿于从图纸会审开始至竣工结束的全过程，这也就是成本的动态控制。

倘若临近工程要竣工了，你再来考虑成本，盈利与亏损已基本定局。

2、项目成本控制的关键是人

人是实现项目成本控制的关键性因素，项目管理也象商海一样，商人均是在商言商，我们搞工程就是要赚取更大的利润，怎么样赚取更大的利润呢?首先，要在质量上，施工水平上，管理水平上使业主放心，其次再加上上乘服务的意识，主动为业主分担工作上的一些事情，并适时恰当地提出一些有针动性，建设性的意见，这个有针对性、建设性的'意见和建议，就是善于发现施工中的缺陷或是设计图纸中的不足，有力有据的说服甲方，能争取更多的变更。

让变更能成为我施工方取得项目经济效益的有效途径之一。

若经过仔细测算或论证发现相应的变更无赢利或变更难度较大，利润又小，则要用合理的公关方式努力说服业主放弃其变更。

但对于这些，我们的工程技术管理者，首先要炼好内功，不断提高自己的施工技术和丰富自己的管理经验自公司上上下下要形成这种氛围和员工也要自觉培养与主动参与，就是全面、全过程的项目成本控制意识。

我想说的就是在整个项目控制过程中，均要养成一种商业竞争理念，个个成为替项目、为公司理财的有用人才。

二、技术创新、降低成本

为了降低控制成本，必须多动脑筋，学会怎么样去办变更、洽商，多学习规范、技术，并把这些技巧运用到施工管理当中。

在同一个施工项目中有三件事，使我深有体会：

利用主体主筋及圈梁主筋作等电位接地敷设，仅此一项为项目节省约6000多米镀锌扁钢(前期工程均是利用镀锌扁钢做等电位进行施工)，并为劳务施工提供了很大的便捷。

第二、通过努力，说服甲方争取到了了一个近40万的电气变更。

变更之前，我们从工程量，选择材料厂家入手，为甲方提供了不少与变更有力的条件，如有关的线路图、平面图、立面图均绘制好交给甲方，使其进行确认。

确认结果后，我们发现通过施工方法的变换，可以将7000多米的yjv三芯电缆改成yjv二芯电缆，进行替换的是前期工程过剩的153米镀锌扁钢，与其相应的配电端子箱内也节省了196个接地端子排。

仅此变换施工方法，为项目赢利几万元，所以说：技术是一种硬东西，是实实在在的，运用得好能够成倍地降低项目成本，并产生非常好的项目经济效益。

第三件事：在主体结构预埋前，我们已对图纸熟记于心，并以蓝图为依据进行细部的调整，把调整好的强弱电的功能点位、空调洞口、排水管预留位置。

其尺寸，标高绘制好后，连同技术交底说明一起交给甲方、监理进行审定、认可，以此获得了甲方与监理的充分肯定，也从另一个侧面反映出我局所管理项目的真实水平和实力。

三、材料成本控制是关键

项目材料成本控制是关键。

第二：工程材料进场必须坚持三方(材料人员、技术人员、劳务队)在场进行点数、登记的原则。

第三：项目主管领导要不定时地组织合约、技术及材料人员进行成本分析，分阶段进行项目成本摸底控制，从过程中发现问题进而解决存在的问题。

第四：在能够满足工程技术、施工规范的前提下，材料的规格、品种可以进行变通，(前提是要做好监理、业主的工作)，这样做可以成倍地降低成本，比如前面提到的7000多米yjv三芯电缆在订货过程中我们主动要求材料订购人员采购二芯yjv电缆，取得良好的效果。

第五：要严格控制劳务施工主材用料，在施工过程中进行监管，必在时全程进行旁站。

我们的企业必须培养一批想干事、能干事、干成事、出效益的优秀项目管理人才。

这些人应该具备成本意识高、大局观念强、基础扎实、有底气、能吃苦耐劳。

一个优秀项目管理者必须具备管理思路清晰、明了，不管什么时候都能够掌控整个工程的动态过程及成本的节点控制。

总之，工程项目管理人员应该具备干一类工程有一份心。