绩效考核方案设计与评估范例（5篇）

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绩效考核方案设计与评估范文【第一篇】

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则。

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。

三、考核资料及方式。

1、工作任务考核(按月)。

2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标。

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈。

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

(一)填写程序。

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部。

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部。

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务。

4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分。

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。

(二)计分说明。

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)。

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

(三)季度绩效工资资料。

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金。

b、员工的第13个月月工资的四分之一。

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别。

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%。

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%。

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%。

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

绩效考核方案设计与评估范文【第二篇】

时光如逝，20xx年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。

20xx年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。

1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。

因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。

然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。

对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。

2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。

因种种原因，20xx年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用？”的现象还是存在。

3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；

当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。

4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象；

作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。

5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议

个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。

6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见――此问题在部门经理层尤其突出；

20xx年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。

7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；

20xx年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。

8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；

集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。

9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象；

大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反愧工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。

10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象；

集团在20xx年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为“三、二、一、零”的“四级激励”措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清楚09年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。

1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。

在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了20xx年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。

2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；

此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反辣的形式来评估此次绩效考核实施的效果。

一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因；经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比较认可的；其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2―3分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。

3、大部分人员对“绩效沟通”一事比较认可，但更希望能够得到直接上级的评定和面对面的沟通；大部分人员比较认可“绩效沟通”一事，认为很有必要进行沟通，只是对“迟到的沟通”略有不满。

大部分人员希望：

（3）与直接上级沟通后再与hr沟通，此时hr的沟通就更具有针对性。

绩效考核方案设计与评估范文【第三篇】

一、 绩效考核的目的：

绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。

二、绩效考核范围：

商虎中国厦门分公司营销部员工(注：进入公司不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核)。

三、绩效考核原则：

1、以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序和和方法为准绳;

2、考核力求以公平、公正、公开的原则来进行。

四、绩效考核的公式：

1、考核的`公式=每日规定任务(日清表)(20%)+业绩考核(40%)+个人行为鉴定及工作能力(40%)

2、项目各占分数比例：日清表总计20分占20%，业绩考核共计40分占40%，个人行为鉴定及工作能力共计40分占40%。

五、绩效考核相关解释：

1、日清表考核：考察员工对自身工作的预估及完成情况。其中包含有每日的电话量、预估意向客户、意向客户及成功客户，按照指标完成规定任务。

2、业绩考核：每月的目标业绩(由经理根据情况制定)是考核员工把意向客户转化为成功客户的能力，为自己创造的价值体现。

3、个人行为鉴定及工作能力：为公司的长期发展培养后备力量，通过平时的言行举止(举止包括出勤)，工作上的问题解决，为部门带来的帮助来判断给分。

4、考核的时间为月计，尔后季度小结，最后在年底报告会上进行总结点评。

六、绩效考核细则：

被考核项目的内容(以月计算，总分100分)：

1、日清表：其中包括电话量、预估意向客户和意向客户;电话量占8%，预估意向客户占2%，意向客户占10%。

其中：规定的工作量是最基本业务要求，每一项都应该完成，而且超出部分不作累计，例如意向客户数超额完成了，但最多该项只能得10分。同样，业绩超额完成也只是最高的分值40分，但是会根据意向客户的转化率来增加工作能力的分数。

2、业绩考核：即每月的销售指标(由经理根据情况制定)，通过有效的电话联系取得，是价值的最直观体现，业绩所占考核总分的40%。

3、个人行为鉴定及工作能力：行政部每月，每季度对所有营销员进行工作能力考核，以问卷的形式调查，采用互相点评制，以保证公平、公正。占考核总分的40%。

其中：a、迟到、早退一次每次扣除2分;

b、旷工半天每次扣除5分依次类推;

c、忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除2分

d、每月请事假1天以上(不含)每天扣除5分依次类推.

e、警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分

f、嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分

g、分提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励

h、无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

4、日清表和业绩的分数可通过日清表的完成来了解自己的考核分数。

七、绩效考核时间：

1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。

2、季度考核：每季度(分别为：1~3月第一季度，4~6月第二季度，7~9月第三季度，10~12第四季度)的第一个星期考核考核上季度的绩效，7个工作日结束。

3、年度考核：在放假前的最后一个星期进行考核。

八、绩效考核纪律：

1、各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣除相应的绩效津贴。

2、考核工作必须在规定的时间内按时完成，

3、弄虚作假者,绩效一律按总分的50%记分。

九、绩效考核仲裁：

1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，由经理和行政部进行监督。

2、监督人员负责处理以下事务：

a、对被考核人的监督约束;

b、对考核的意见处理;

c、讨论并通过各部门完成的绩效考核指标。

d、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标(由经理最终审核决定)。

3、被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向行政提出仲裁,行政部递交经理，逾期不予受理。

4、行政部接到被考核人的仲裁申请后,在考核期的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。

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绩效考核方案设计与评估范文【第四篇】

纳税服务绩效评估是指税务机关根据组织使命和设定目标，运用一定的指标、标准、程序和方法，对纳税服务组织实施全过程及结果开展质量、效率、效益、公平性等综合评价，客观反映纳税服务绩效，持续改进创新的完整机制。纳税服务绩效表现为税务机关在服务上的产出与投入之比，包括纳税人满意度和纳税遵从度，还包括服务组织设置、服务流程、服务标准、服务人员配置等方面的科学性、合理性。本文通过对比中外税务机关纳税服务绩效评估做法，分析其差异和根源，提出适合我国税务系统纳税服务绩效管理的主要思路、主体内容和主要方法。

一、国内纳税服务绩效评估的主要做法

一是构建独立纳税服务绩效评估体系。对纳税服务内容进行目标逐层分解，形成目标体系，并据此设定、概括评价指标。如山东省潍坊地税的纳税服务评价指标体系包括3个一级指标、15个二级指标、39个三级指标。其中一级指标包括信息服务、经济便捷、法律救济，权重分别为30％、50％、20％。

二是在总体目标考核中包含纳税服务绩效评估。这种方式在全国最为多见。如某地地税局将纳税服务相关要求、规范统一纳入全市地税系统的目标考核内容。从办税系统、纳税人投诉、办税时限等方面切入，实行是上级对下级的目标事项考核，统一由市局纳税服务局牵头负责考核。这种情形下，对纳税服务绩效考评一般仅占一小部分。

三是委托第三方调查开展纳税服务绩效评估。这是当前比较热门的一种方式。如某市国税系统委托统计部门独立开展第三方纳税人满意度问卷调查。涉及办理涉税事项所需办结次数、办理时长、等候时间、遵守廉政纪律、工作人员服务态度及办事效率、管理人员下户次数、约谈频率、沟通方式、退税问题等方面。某市地税局委托调查的内容涉及纳税服务质量、服务态度、服务窗口、服务项目、服务方式、服务手段、服务措施、服务规范、服务需求等方面的命题，共设计问答题16个大项188个小项。

四是利用信息化手段开展的纳税服务绩效考评。一种是采用单次服务评价系统，即纳税人即时对某次办税满意度进行评价。另一种是开发内部信息系统，通过信息化手段对纳税服务进行全面统计考评，记录每项业务办理事项、时限，纳税人满意度评价、服务承诺等信息，开展内部人员服务绩效对比。

从国内税务系统纳税服务绩效评估理论研究和实践探索情况来看，属于起步阶段，存在的不足主要表现在：

一是考评科学性不足。无论是内部目标考核，还是外部第三方调查，缺乏对绩效管理、税收遵从理论、客户管理理论的深入研究，没有形成系统的绩效考核指导思想，没有规范化的考核流程，没有建立科学化的考核指标，纳税服务绩效评价的方法、标准和指标随意性较大，缺乏规范性、严谨性，降低了这类绩效评估的科学性。

二是考评参与性缺失。系统内部考评以上级对下级机关考核为主，第三方调查考核指向依然是层级化的下级机构。纳税人以及相关社会各界未能参与考评。基层税务机关和税务人员也没有表达机会。这种线性、层级化自上而下的考评，以及外部独立考评，绩效评估公众参与不足，考评主体权力集中，考评行为相对封闭，容易造成考评不透明、不真实的情况，同时单一考评主体在全面获取考评真实信息方面存在重大障碍。

三是考评指标不全面。由于对纳税服务的价值取向、关键要素把握不准，考评更多反映在服务的设施、规范性、服务方式等方面，对纳税服务的整体规划、服务效率、服务标准等较少关注。考评指标设计不科学，不完整，考评内容狭窄。指标之间有较大的遗漏和空白，不能全面、真实、完整反映纳税服务绩效。另一方面，缺乏体系化、数量化的指标，造成更多依赖于定性评价。

四是考评方法不科学。纳税服务绩效的计算应该有一套完整的方法，应该能全面、综合多方信息，最终形成一个综合性的评价。缺少科学的考评方法应用，难以对纳税服务质量进行全面、客观、科学的评估。

五是考评沟通不充分。绩效评估最重要的就是不断进行绩效沟通和反馈，这既有利于前期制定考评方案、确定考评指标，又有利于考评过程中收集真实信息，更有利于在事后分析不足，研究改进措施。但是目前国内的实践中，考核主体与被考核者的`沟通、交流与反馈普遍缺失。

二、国外纳税服务绩效评估主要做法

20世纪90年代以来，主要发达国家税务部门适应新公共管理运动变革，视纳税人为顾客，从顾客的角度开展机构重组和职能调整，以顾客满意度作为衡量绩效标准，在纳税服务绩效评估上做出了积极变化。

一是以立法、规划等形式确立纳税服务绩效评估。国际货币基金组织把纳税人满意度作为评价各项工作实绩和效率最基本和最重要的指标。美国联邦税务局多个战略规划都把纳税服务绩效评估作为重要组成部分。发达国家广泛以法律制度的形式确立纳税服务绩效考评。美国在1973年、1993年分别制定了《联邦政府生产率测定方案》、《政府绩效与成果法案》，要求所有的联邦机构使用和发展绩效评估技术并向公民报告绩效状况。英国1983年《国家审计法》从法律角度表述了绩效审计。澳大利亚完全依据《纳税人宪章》考核纳税服务绩效。

二是以纳税人为中心设定绩效目标。发达国家税收战略规划重视设置纳税人为中心的公共目标。美国国内收入服务局改变过去一直将强制征收收入指标作为衡量自身工作绩效的主要指标，以纳税人为核心设计衡量指标，以纳税人满意度为核心衡量“为每一个纳税人服务”工作；以纳税人遵从度为核心衡量“为所有纳税人服务”工作；以雇员满意度为核心衡量“建立良好的工作环境”工作。

三是构建完整的纳税服务绩效评估体系。各国纷纷以经济、效率和效益（economy,efficiency，effectiveness）的“3ｅ”指标或包含经济、效率、效益、公平（economy,efficiency，effectiveness，equity）的“４ｅ”指标为核心，建立起完善成熟的绩效评价体系和工作机制。美国纳税服务绩效指标分为不同服务方式绩效评估指标和综合性绩效评估指标，还结合年度纳税服务绩效评估指标。日本国税厅对纳税服务绩效考评突出在税收宣传与意见听取、做好税务咨询，提供税收信息和重点推进电子申报、减轻税负上，如信息公开分数、电话咨询次数等。部分国家、组织还从政府战略规划、服务绩效考评指标、考评结果或者预期目标等方面加以探索实践。埃森哲咨询公司的“税务机关价值模型”从工作成果和成本效率两个方面对税务部门的绩效工作进行评价。其中，与服务相关的占主要部分。

四是建立全面、量化的评估指标。各国税务部门建立整套的评估机制，确定评估方法，采用规范流程和科学模型实施纳税服务绩效评估。美国对不同服务方式绩效评估指标包括电话咨询方式绩效评估指标23项，如税务代理执业者优先服务电话满意度、自动电话回答处理涉税事项情况。电子服务方式绩效评估指标29个，如网站访问量、纳税人采取网上自助服务方式处理纳税帐户数量。面对面服务方式绩效评估指标29个，如现场服务纳税人满意度、纳税服务中心现场税法援助的准确度。书信服务方式绩效评估指标5个，如会计帐务处理的顾客满意度、服务部门员工的职业素养。对综合性绩效评估指标从税法遵从、纳税人和合作伙伴评价、政府评价三个方面设置，分为基本指标和支持指标。

五是纳税服务绩效评估主体多元化。美国税务部门定期委托第三方（公共调查机构为主）为其调查纳税人的总体满意度。澳大利亚联邦税务局内部设有独立运行的评估办公室，专门负责对各项服务活动进行质量跟踪和问题研究。澳大利亚审计局每年都会制定课题对各种税收服务活动进行调查，还委托民间机构参与税收服务的研究。韩国国家税收服务局也采取从外部评价国家税收服务局的绩效。

三、国外纳税服务绩效评估的经验借鉴

详细的方法和技术技巧并不是学习的重点，核心是把握西方国家通过什么思想，建立何种机制，采取何种手段达到纳税服务绩效评估的最终目的。

借鉴之一：首要是解决纳税服务绩效评估的价值取向问题。

对纳税服务不同的职能定位，决定了不同的价值取向。不同的价值取向，直接影响着纳税服务的具体的指标设计。而具体指标设计则影响着相应的绩效考评机制的有效运作和考评初衷能否达成。价值取向是纳税服务绩效评估的基础。

纳税服务作为我国税务系统核心业务之一，体现了税务系统发展导向和战略目标，体现了税务系统的使命和价值观，体现了税务系统履行职能的效率与效果。纳税服务绩效评估必须体现和遵循以下价值取向：

一是以纳税人满意为核心价值取向，落实顾客理念。确立纳税人导向，视纳税人为顾客，从满足顾客需求的角度提供纳税服务，以纳税人满意度为绩效评估的基本尺度，这是最核心的价值取向。这既体现征纳双方法律地位平等理念，又切实落实为人民服务的根本宗旨。围绕纳税人设计服务绩效评估，以纳税人满意度为核心加以设计和建立指标，绩效考评全过程要听取纳税人意见，吸收纳税人参与。这将引发税务部门的思维模式、组织体系、评价标准和文化系统等领域的嬗变。

二是以效能为基础价值取向，追求服务价值最大化。提高纳税服务效能，是体现纳税服务理念先进性，优化纳税服务管理机制，建设服务型税务机关的过程和结果。以效能为基础价值取向，讲求效率、效益、经济性，注重合理利用资源，既重视纳税服务结果，又重视纳税服务过程；既追求经济效益，更注重民生效益；既包括经济价值，又包括社会价值；既追求服务生产效率，又追求服务配置效率。通过纳税服务绩效评估，引导树立纳税服务成本观念，以最少的投入取得最大的产出，不断提高纳税服务效能。

三是以公平为发展价值取向，力求纳税服务均等化。纳税服务作为社会公共服务的一种，必须体现公平公正，让广大纳税人普遍享有为基本追求。通过对纳税服务公平性的绩效评估，可以推动税务部门不断优化服务内容，建设服务平台，改进服务方式，完善服务机制，尽量满足纳税人需求，实现纳税服务的均等化。让不同类别、不同规模、不同地域的纳税人的服务需求得到公平对待，防止出现服务资源配置的不平衡。

借鉴之二：关键是解决纳税服务绩效评估的指标设计问题

纳税服务考评指标的设计和选取，是绩效评估体系构建的最大难点和关键所在。直接关系到考评体系的质量和有效性，直接影响到考评结果的准确性、公正性和可信度。

一是确定纳税服务绩效指标的维度。就是通过何种方式、从什么视角对指标加以分界。以纳税服务的不同阶段为分界，就自然形成了纳税服务投入、纳税服务过程、纳税服务产出、纳税服务效果这四个维度。通过维度区分，使评估层面更加合理、评估视角更加集中、评估标准更具有可比性。

纳税服务投入是指为提供纳税服务所需投入的资源，包括财力、人力、物力等服务成本。反映了纳税服务的成本核算，反映纳税服务经济度。纳税服务过程是指根据不同业务流程设计专门的评估内容，侧重评估税务人员素质、工作质量、办事效率等。纳税服务产出即税务部门提供的服务内容，如提醒服务、呼叫服务等。表现为纳税服务的种类、数目、品种、规模等。纳税服务结果指各类纳税服务所产生的后果与影响。突出表现为纳税人满意度、纳税遵从度、服务绩效比率、服务质量指数等方式。其中，纳税人满意度直接、客观地反映了纳税服务质量，是纳税人关注的焦点，必须作为纳税服务绩效考评的重点。

二是建立纳税服务绩效指标的体系。通过“基本维度—基本指标—二级指标—修正指标—评分规则”的结构，围绕定量化、可控制的原则逐层分解，建立形成纳税服务绩效评估指标体系。指标区分主次事项，全面、系统覆盖纳税服务的重点事项和主要内容，做到重要指标不遗漏，一般指标有侧重。

基本指标对应于基本维度，包括纳税服务投入指标、纳税服务过程指标、纳税服务产出指标、纳税服务结果指标四类。反映纳税服务绩效评估的关键内容，体现出评估的价值取向。纳税服务投入指标分为投入规模、培训人数、服务空间面积、服务成本、纳税人成本。纳税服务过程指标分为服务流程合理性、快捷程度、服务准确率、服务数量。纳税服务产出指标分为税法培训、宣传解读工作、服务需求收集等。纳税服务结果指标可直接分为纳税人满意度、纳税遵从度、服务绩效比率、服务质量指数。满意度指数不但考察服务的主动性、服务态度和服务水平，更重要的是考察纳税人的感受。

纳税服务绩效评估指标简表

评估

内容

基本维度

权重

基本指标

二级指标

经济

效果

效率

公平

服务投入

20%

预算投入

全年纳税服务预算投入，含专职纳税服务人员的工资

人员培训

对内部服务技巧的培训，脱产培训时间，覆盖人数

服务空间

办税服务厅空间、纳税人自助办税区域、

服务成本

时间成本、人力资源成本、费用支出成本

办税成本

时间成本、来回交通费用、电话费用、资料费用、网络服务费用、其它费用

服务过程

20%

流程合理性

一次性办结业务、一窗式办结业务、流程涉及环节多少，排队情况

办税快捷性

日常业务完成时间、纳税人咨询答复时间、问题解决和反馈时间

服务准确率

为纳税人提供的信息准确率、返工次数、数据录入准确率

服务数量

举办的培训讲座次数、上门服务次数、集中解读宣传次数、资料发放数量

办税舒适度

政令贯彻、整体形象，导税员的设置，值班长

服务产出

25%

服务覆盖面

对纳税人分类服务情况、服务平台情况、服务通道情况、网络使用情况、热线接通

纳税人需求

需求收集机制、收集频率、收集方式、条数、处理结果

政策宣传

日常解读、宣传月、专家接待日等开展次数、参与人数、专题类型

超值服务

预警服务、各类提醒、各类互动服务提供的范围、频率、接收人数

服务特性

实用性、简便性、主动性、及时性、规范性

服务结果

35%

纳税人满意度

服务人员指标包括服务态度、服务能力和服务感受等下级指标。服务工作指标包括可靠性、响应性、安全性、移情形、有形性、公正性等下级指标。

纳税遵从度

多因素、调查式

服务绩效比率

投入和产出比率

服务质量指数

综合指数

社会认可程度

调查式，荣誉评定结果综合

借鉴之三：重点是解决纳税服务绩效评估的机制创设问题。

机制具有自主运行、自我修正、自我提高的作用。所以纳税服务绩效评估要创设科学、严密、高效的运作机制，进行系统化的制度架构和设计，推动其自我落实、自我完善。

一是建立多方参与评估机制。吸纳上级机关、纳税人、相关职能部门和独立第三方共同参与纳税服务绩效评估，改变过去单一主体评估、层级化评估的局限性，构建由国税机关主导的、纳税人广泛参与的、专家学者以及中介评估机构深度介入的多元主体、多层次的评价模式，实行全方位评估。一方面有利于较全面、客观地考评纳税服务，同时通过这种方式形成公开机制，让纳税服务绩效评估全面公开、全程公开，避免绩效考评变成内部游戏。

二是建立评估结果运用机制。纳税服务绩效评估的沟通也好，结果通报也好，其作用都低于对被考评对象的奖惩。应运用纳税服务绩效考评结果，对不同单位、不同部门、不同岗位进行排序，与目标、奖励、荣誉、晋升等进行切实挂钩，奖优罚劣。对各级税务机关和税务人员产生正面引导和反面约束，就会自然推动绩效评估工作按照设想的目标、意图前进，推动纳税服务水平、效能的提高。这是最根本、最有约束力、最有激励性的机制。

三是建立绩效评估保障机制。纳税服务绩效评估涉及人财物，关联多部门、多层级、多岗位，环节多，流程长，跨度大，需要有效的组织领导保障，需要财力、人力支持，需要足够的权威推进，这一切，都为开展纳税服务绩效评估提出保障要求。只有建立保障机制，才能事半功倍，科学决策，分布推进，稳妥落实，不断优化。

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绩效考核方案设计与评估范文【第五篇】

为落实《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔20xx〕4号，以下简称《意见》）要求，推进医院绩效考核工作，医院按照国家、省、市卫健委绩效考核工作部署和安排，制定方案、积极动员、精心组织、明确责任、狠抓落实，对照指标、严格自查，现将相关自查情况报告如下：

一是切实加强组织领导。医院党委班子非常重视三级公立医院绩效考核工作，为保障绩效考核工作的顺利进行，医院成立院长、书记为组长的领导小组，制定《萍矿总医院三级公立医院绩效考核实施方案》；二是明确部门职责分工。组织全院中层以上干部职工，认真学习《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作意见》文件精神，落实医院绩效考核方案，将55个三级指标考核指标进行分工，明确责任人，逐一负责落实，确保绩效考核工作落到实处。20xx年4月25日，医院按照国家卫健委《关于启动20xx年全国三级公立医院绩效考核有关工作的通知》文件要求，召开质控、信息、检验、病案、中医、病理、麻醉，就病案首页填报及上传、国家室间质量评价、电子病历应用功能水平评价、满意度调查等方面做出具体要求，并立即着手准备（在无上传账号的情况下）；20xx年5月，经市卫健委与省卫建委沟通，在截止上传数据的前三天，医院终于获得相关账号，在20xx年5月17日22:00，按照国家卫健委要求，将医院80000余条病案首页信息数据上传至全国三级公立医院绩效考核平台。20xx年6月5日，组织全院科主任护士长收看国家卫健委医政医管局组织的三级公立医院绩效考核解读视频；20xx年6月10日，医院再次召开绩效考核落实推进会议，就考核工作进行全面细致梳理，倒排时间节点，协调进度。20xx年6月24日，医院班子召开会议，听取绩效考核工作情况，并对相关部门存在的.问题，提出指导性意见，要求严格落实分工，逐级负责，在确保数据质量的前提下，尽快完成数据填报工作。

通过努力，系统提取数据：78项，手工统计数据：52项。通过系统数据对照三级公立医院绩效考核指标：

（一）医院医疗质量明显提高。

4、医院服务流程进一步优化（门诊患者平均预约比例增加、等候时间缩短）。

（二）医院运营效率有所提升。

2、费用控制趋于合理（医疗收入增幅在合理区间波动、门诊次均费用得到有效控制；住院患者次均药费实现负增长；医院已经按规定设置总会计师）。

（三）医院持续发展平稳。

1、人员结构趋于优化，但个别专科医师比例失衡；

3、学科建设有所提升。

（四）满意度评价较高。患者满意度和员工满意度均有所提高。

通过自评，绩效考核实施过程遇到以下困难和问题：

1、作为国有企业医院，医院属于非营利性公立医院，但与其他属地公立医院相比，医院在体制、机制上并无特殊优势，反而受到企业经营严重影响。我院因为母公司属于国家去产能（煤炭企业）对象，公司采取收支两条线，药品、器械付款不能及时兑付，更谈不上投入（如医院信息化建设），无法实现准确全面预算管理。医院经营受到严重影响。医院人员收入与本地区同级医院比较，差距加大，严重影响医院人才培养、学科建设和医务人员队伍稳定性，医院可持续发展堪忧。